Vượt khó

152.

Đầu
tiên, hãy tiếp cận với các sự kiện. Thường thì chỉ một điều mà ngay cả người giám
sát cấp cao hay đồng nghiệp của bạn không thể chống lại là một sự việc rõ rành rành
không thể chối cãi được. Bạn cố gắng khuyên ông chủ bạn cân nhắc việc buôn bán với
một “bạn hàng mới”. Ông ta trả lời: “Tôi chỉ không thích những widget loại Acme.
Tôi có ý định chuyển sang nhãn hiệu Smith. Và đúng là nó rồi”. Bạn trả lời: “Ông
đã xem bài trên báo “Widget Weekly” (Widget hàng tuần) chưa. Nó đã so sánh hai nhãn
hiệu Acme và Smith chưa? Nó cho biết là nếu dùng mô men xoắn của Acme sẽ tăng mười
lăm phần trăm
hiệu suất và tiết kiệm mười phần trăm giá trị!”

153.

Tìm
ra tính ưu việt trong những cá nhân. Một người đối đầu với người khác có thể đó
là tính cách không tốt lắm. Hãy liên kết lại với nhau và tuyên truyền một dự án
hay một ý kiến giữa những đồng nghiệp với nhau. Thiết lập một “thị trường” cho nó.
Sau đó giới thiệu nó: “Caroline này, công việc này đã được hoàn thành tốt đẹp nhờ
sự hỗ trợ của mọi người. Họ đều là những người chiến thắng. Tôi đã lưu ý một vài
lời nhận xét của họ. Cô có muốn xem không?”.

154.

“Ngư
lôi chết tiệt! Tất cả mọi người, thuyền trưởng Drayton, hãy tiến lên!” Khi Đô đốc
hải quân David Farragut đưa ra lệnh này tại cuộc chiến vịnh Mobile, ông ta đã trở
thành vị anh hùng trong cuộc nội chiến. Tất nhiên, con tàu này đã va phải một con
“ngư lôi (đó là cái mà sau này người ta gọi là thủy lôi) nó đã bị đắm cùng nhiều
thủy thủ Mỹ. Farragut gặp may mắn và đã giành được chiến thắng, nhưng bạn làm gì
khi chủ bạn bảo bạn lao vào một lĩnh vực đầy nguy hiểm? Việc tranh cãi và việc buộc
tội sẽ không làm cho mọi việc tốt hơn chút nào. Nó còn có thể làm cho chủ bạn kiên
quyết hơn khi giải quyết vấn đề. Điều đầu tiên cần làm là cố gắng nhắc lại cho ông
ta biết về kế hoạch điên rồ của ông ta: “Để chứng minh là tôi hiểu rõ vấn đề, ông
muốn...”. Có lẽ việc làm này sẽ giúp ông ta thức tỉnh.

155.

Khi
bạn được giao mệnh lệnh không mà không thể nào thực hiện được, thì đừng tranh cãi.
Hãy đồng ý với điều kiện bạn có thể, nhưng hãy đề nghị một vài thay thế như: “Tôi
rất vui là chúng ta sẽ làm việc về mảng thị trường này. Đó là một ý kiến hay. Tôi
đề nghị là chúng ta nên bắt đầu bằng cách kiểm tra...”

156.

Nếu
bạn đụng phải “một bức tường gạch” (bạn được giao một công việc không dễ dàng gì)
mà chủ bạn không giải thích gì hết và cũng sẽ không lắng nghe những thay thế mà
bạn đề nghị, thì hãy làm sao để ít nhất là lệnh đó cũng được viết ra giấy. Nếu cần
thì bạn nên chuẩn bị một bản ghi nhớ chi tiết nhiệm vụ phải làm và xin ông chủ ký
vào đó. Như thế thì ít nhất bạn cũng sẽ được bảo vệ khi có điều gì
không hay xảy ra.

157.

Đồng
nghiệp của bạn có thể ương ngạnh như là một ông chủ vậy. Khi một đồng nghiệp tìm
được cách giải quyết công việt thì khó có thể làm anh ta thay đổi, dù là sự thay
đổi đó rõ ràng là hữu ích hay cần thiết. Bạn có thể cố gắng bám chặt các dữ liệu
và các vấn đề, đưa ra bằng chứng chỉ ra rằng: tại sao lời đề nghị B lại tốt hơn
lời đề nghị A, hay là bạn cố gắng tìm ra sự dung hoà đề đồng nghiệp bạn phải thay
đổi ở một mức độ nào đó; “Mary, tôi không nghĩ là chúng ta đi quá xa vấn đề này
rồi. Nhìn đây, chúng ta đồng ý A, B và C và chỉ không đồng ý D.
Ít nhất chúng ta có thể thực hiện ba trong bốn giai đoạn đề xuất chứ?”

158.

Một
số người quá tự cao nên khi cần giúp đỡ họ không chịu
nói ra. Họ ngoan cố hoàn thành nhiệm vụ được giao, làm hư hỏng mọi chuyện, và không
nói gì cả. Đừng để điều đó xảy ra. Khi bạn giao cho nhân viên một nhiệm vụ mới,
hỏi cô ta xem có thắc mắc gì không, có thích công việc được giao không. Hãy làm
sao cho câu hỏi thật rõ ràng. Cuối cùng, hãy chắc chắn là tất cả những hướng dẫn
của bạn thật dứt khoát và thật dễ hiểu.

159.

Một
khách hàng đặt hàng. Bạn biết rằng cô ta đã đặt một thứ mà không thích hợp với thứ
cô ta cần. Bạn nói với cô ta điều này. Cô ta cứ ngoan cố tin là mình đúng. Thế thì
bạn có bán không khi biết rằng sớm muộn gì khách hàng sẽ quay lại để than phiền?
Hay bạn tiếp tục tranh cãi với cô ta và hạ thấp doanh số bán, cũng có nghĩa là làm
mất khách hàng? Cách tốt nhất là kiên nhẫn giải thích là bạn sẽ bán cho cô ta bất
cứ thứ gì mà cô ta muốn, nhưng bạn hãy tỏ rõ là bạn ít quan tâm đến doanh số bán
hàng hơn là việc làm cho khách hàng hài lòng: “Cô Smith, tất nhiên, tôi sẽ bán cho
cô loại hàng A, việc của tôi là bán nó. Nhưng tôi ít quan tâm đến việc tăng doanh
số hơn là đảm bảo là cô hoàn toàn hài lòng. Và tôi phải nói với cô là tôi không
nghĩ là cô sẽ vui với hiệu suất của loại A, hay là cô dùng loại B đi. Cô có nghĩ
tới nó chưa? Cô có muốn tôi giới thiệu về nó không?”

160.

Người
bảo thủ luôn quyết định một cách sai lầm và biến người khác thành những nạn nhân
đáng thương. Có ý kiến cho rằng khi tiếp xúc với những người như vậy bạn đã chẳng
có lợi gì mà còn mất vui. Nếu bạn gặp phải một kẻ phá đám ương bướng, hãy thử thân
thiện với họ. Đừng cô lập họ mà hãy khuyến khích họ với những mẩu chuyện vặt. Mời
họ đi ăn trưa. Hãy kiên nhẫn, và đừng quá vội vã. Hãy khuyến khích họ hoà nhập với
mọi người.

161.

Không
ai bướng bỉnh như những kẻ cố chấp. Bạn cố gắng giúp đỡ đồng nghiệp hay kẻ giám
sát đó thấy được những điều phi lí mà họ đang làm, nhưng những người đó lại cho
rằng bạn đang thực hiện các thủ tục xã giao thông thường một cách khôn khéo. Để
đối phó với một người sùng bái chủ nghĩa độc tài, đầu tiên hãy chắc chắn là bạn
không khuất phục họ, nhưng quả thật tình huống này đòi hỏi những điều vượt quá mức
bình thường. Hãy thu hút ý thức của người đó: “Bill này, chúng ta cần sắp xếp lại
dự án này. Ông có những ý kiến rất hay về hoạt động của hệ thống này, ý kiến của
ông là vô giá với dự án này. Ông giúp chúng tôi chứ?”

Vô hiệu hóa những kẻ gây rối

162.

Nơi
làm việc thường là nơi lịch sự. Nó không phải là cái chùa, chắc là vậy rồi, nhưng
nó cũng là nơi mà người ta mong muốn mình không bị cô lập và xúc phạm, cũng như
bị lạm dụng đe dọa hay thấy bất an. Tuy nhiên, vì áp lực đè nặng, người này lại
cãi nhau với người kia bằng những lời quát thét không hay ho gì cho lắm. Điều này
có thể thông cảm được, nhưng họ không được phép làm rối nơi làm việc. Nếu tranh
cãi lớn tiếng thô lỗ, không thoải mái trở thành quy luật, thì bạn sẽ cảm thấy rất
mệt mỏi trong môi trường làm việc như thế. Đừng tình nguyện đóng vai trò trọng tài
để giải quyết những tranh cãi của cấp dưới. Thay vào đó, tách họ ra và trao đổi
riêng với mỗi người. Thuyết phục họ giải quyết mối bất hòa giữa hai bên.

163.

Có
ba bước cần làm để có thể giao thiệp với những người nóng nảy. Đầu tiên, phải thừa
nhận cơn giận của họ: “Anh thật sự nóng nảy.” Kế tiếp là hỏi vài câu hỏi như: “Điều
gì làm anh giận thế?” tiếp nhận những lời giải thích của họ. Hãy chú ý đến điều
đó. Có thể họ nói: “Không ai kính trọng tôi cả.” Bạn sẽ trả lời rằng: “Anh tin rằng
chúng tôi không tôn trọng anh à?” Và họ trả lời: “Đúng vậy, không ai chịu lắng nghe
tôi cả.” Bạn trả lời: “Không đúng đâu.” Cuối cùng, sau khi họ đã hả giận, hãy để
họ phát biểu ý kiến. Và khi họ đã bình tĩnh, hãy chứng tỏ cho họ biết rằng bạn không
thể tha thứ cho sự nóng nảy đó: “Bob này, chúng ta làm chung với nhau để thay đổi
vài thứ quanh đây. Nhưng trong lúc đó, anh phải hiểu rằng tôi sẽ không tha thứ cho
mọi sự lăng mạ, gào thét, và chửi bới ở đây. Điều đó không công bằng với mọi người.
Đơn giản là không thể chấp nhận được.”

164.

Trong
bất kì tổ chức nào, thường có những nhóm nhỏ được thành lập, người ta tụ tập lại
để kết bạn và hợp tác cùng nhau. Không có gì sai trái cả cho đến khi có một nhóm
trở nên bí ẩn, chuyên nói chuyện nhảm và hay càu nhàu, làm suy yếu quyền hạn của
bạn và làm mất năng suất lao động. Bạn cần phải hành động. Biện pháp hiệu quả nhất
bạn làm là nhận ra kẻ đầu sỏ và lôi kéo anh ta về phía bạn. Trao quyền cho anh ta.
Giao cho anh ta những nhiệm vụ đặc biệt. Giữ mối quan hệ mật thiết với anh ta. Giúp
anh ta lập kế hoạch cùng với bạn hơn là kết bè kết phái.

165.

Bạn
có thể muốn giải tán những bè phái bằng cách trao quyền cho từng thành viên và lôi
kéo họ về phía bạn với tư cách một người cố vấn bằng cách khuyến khích họ, cải tiến
việc giao tiếp của họ, Nếu có thể, khuyến khích họ về mặt vật chất như: tiền thưởng,
kỳ nghỉ, những cơ hội đề bạt v.v.

166.

Băng
nhóm có thể bị giải tán do việc phân công lại nhiệm vụ của từng cá nhân, giao cho
những công việc và thời khóa biểu khác nhau (không liên hệ với người khác).

167.

Cố
gắng khai thác những nhóm này hơn là xóa bỏ họ. Nếu bạn xem nhóm này có tiến bộ
và hợp tính với nhau, có lẽ họ sẽ làm việc chung với nhau có hiệu quả hơn. Hãy giao
cho họ những dự án đặc biệt. Để đạt được mục đích cần thể chế hóa những nhóm này
để tạo
thành một đội.

168.

Mách
lẻo và nói chuyện tầm phào đúng là trò trẻ con. Đối với những nhân viên có thói
quen nói chuyện nhảm với bạn về những người khác hãy giữ tỉnh táo và nhạy cảm với
những vấn đề mà người đó đưa ra. Nếu bạn vẫn muốn việc quản lí có hiệu quả, nhưng
bạn đâu muốn người khác nói rằng bạn tin vào những kẻ mách lẻo hay là bạn có một
mạng lưới do thám để theo dõi mọi người. Những cảm giác này làm phá hoại đơn vị
của bạn và làm mất nhuệ khí của mọi việc một cách nhanh chóng. Những chuyện ngồi
lê đôi mách đến tai bạn, hãy giải thích lập trường của bạn một cách lịch sự và cứng
rắn rằng: “Max, tôi cảm kích về sự quan tâm của cô tới Brenda. Nhưng tôi nghĩ cách
tốt nhất là chúng ta hãy để Brenda tự mình làm mọi việc. Cô ta biết rằng cô ta có
thể đến và nói với tôi nếu cô ta muốn. Chúng ta hãy giữ ý tứ một chút. Tôi không
muốn nơi đây trở thành chỗ tung tin nhảm. Chúng ta hãy để cô ta yên. Chúng ta có
hiểu người khác không?”

169.

Internet,
mạng lưới truyền thông, bưu kiện nội bộ văn phòng, điện thoại là những phương tiện
thuận lợi trong việc giao tiếp thông tin. Nhưng không có gì nhanh hơn và hiệu quả
hơn hệ thống tin mật và tin đồn. Thật không may là những tin đồn sẽ phá hoại tinh
thần của cả công ty. Nhuệ khí của mọi người dựa vào sự sáng suốt của họ, và khi
có những tin đồn thì bạn không kiểm soát được sự nhận thức của cấp dưới bạn, cũng
như công việc, tổ chức của bạn và người khác. Cấm những tin đồn thì chẳng có hiệu
quả gì, mặc dù bạn phải thực hiện nó, sự thận trọng luôn rất quan trọng trong công
việc và những tin đồn sẽ phá hoại công việc của bạn. Hãy mời kẻ mách lẻo nói chuyện
trực tiếp với bạn, và bảo cô ta thuật lại sự thật. Nếu bạn phải đối đầu với những
tin đồn đáng lo ngại, hãy hỏi kẻ bịa chuyện. Tìm ra nguyên nhân. Xác định tin đồn
ấy đáng tin như thế nào.

170.

Có
một cách đơn giản để đối phó với những người hay đồn nhảm. Ngắt lời họ. Nếu điều
bạn nghe chỉ là những lời hằn học và nói nhảm không có cơ sở, hãy bỏ qua: “Bob,
tôi không muốn nghe điều đó”. Bạn hãy nêu rõ quan điểm của bạn.

171.

Mỗi
văn phòng đều có người thô lỗ, kẻ xấu số và người luôn u sầu. Điều đầu tiên cần
làm để đối phó với những lời than thở là ngăn chặn nó. Hãy đối đầu với kẻ luôn nói
trước những điều không hay: “Dolores, tôi băn khoăn là sự đánh giá của cô về dự
án của Barker ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của anh ta. Cô biết không, những
ý kiến của cô làm cho nhiều người cảm thấy rất tệ khi làm việc. Tôi không muốn điều
đó xảy ra. Xin hãy giữ sự nghi ngờ của mình khi nói chuyện với tôi. Hãy đưa chúng
vào cuộc họp quản lý cấp cao bằng nhiều cách. Cảm ơn cô.”

Xử trí kẻ hay lầm lì

172.

Làm
việc cho một chủ luôn hờ hững và không cởi mở có thể gây nhiều khó khăn và tệ hại,
có thể dẫn tới hiểu lầm và phạm lỗi. Bạn thấy rằng mình không quan trọng với ông
ta. Bởi vì ông ta khó bắt chuyện nên bạn tránh nói chuyện với ông ta, ngay cả khi
công việc đòi hỏi. Bước đầu tiên để thay đổi thói quen khó sửa này là hãy mạnh dạn
nói chuyện với ông ta. Bắt buộc bản thân phải giao tiếp với ông ta. Tìm điều gì
hay ho nói với ông ta, làm cho ông ta cảm thấy dễ chịu khi được trò chuyện với bạn.
Cho ông ta những tin tức mà ông ta muốn nghe như: “Chào ông Withers-poon. Ông có
xem tạp chí về việc mở rộng thị trường chưa? Đã đến lúc chúng ta phải tung nó ra
thị trường!”

173.

Làm
cho việc giao tiếp giữa bạn và sếp dễ dàng đến mức có thể. Đừng tạo gánh nặng cho
ông ta với những bản báo cáo quá chi tiết và thông tin vô ích. Tạo những bản tóm
tắt rõ ràng, súc tích trong đó nêu bật thông tin chính: “Gloria, tôi đã chuẩn bị
một bản tóm tắt về việc thực thi bản báo cáo Peabody. Tất nhiên, tôi đã có số liệu
chính xác nếu ông cần xem.”

174.

Một
vài ông chủ không cởi mở chút nào. Không cách biệt, tuy nhiên họ trầm tĩnh và không
phản hồi kịp khi bạn đưa ra đề nghị quan trọng. Ví dụ sau có thể trở thành một chiến
thuật nhỏ cho ý chí. Nếu việc trình bày của bạn gặp sự im lặng lạnh lùng thì hãy
hỏi những câu có tính chất mở, nó đòi hỏi câu trả lời nhiều hơn là hai từ có-không:
“Tôi có thể nói với ông thêm điều gì về X?”

175.

Sự
im lặng có thể làm người khác buồn phiền, và trong trường hợp này nó là một công
cụ hữu dụng. Vậy tại sao bạn không im lặng? Nếu bạn không nhận được câu trả lời
từ ông chủ thì đừng làm gì cả. Hãy đợi. Sự im lặng của bạn sẽ làm cho ông chủ thấy
không yên.

176.

Ở
một góc độ nào đó, sự im lặng có thể gây ra những điều khó chịu. Hãy thoát ra khỏi
nó: “Cô harris, tôi nghĩ sự im lặng của cô làm tôi không biết được là cô cần gì
nữa. Cô cần biết gì? Một vài thông tin nữa nhé!”

177.

Sự
im lặng không phải là cách duy nhất để tránh giao tiếp. Bạn hỏi một câu hỏi thẳng
thắn và chỉ nhận được một lời thoái thác mà thôi. Đừng để như vậy: “Ông Victor,
tại sao ông không trả lời tôi? Tôi đã làm sai điều gì sao? Có phải ông cần một vài
thông tin nữa không?”. Hãy làm cho ông ta quan tâm: “Ông Victor, ông biết rằng chúng
ta đều muốn giảm chi phí. Nhưng tôi không thể làm gì nếu không có những câu trả
lời của ông cho những vấn đề này”.

178.

Đôi
khi, những đồng nghiệp của bạn che giấu thông tin vì những lý do bất thường, hay
có lẽ chỉ để giữ vững quyền lực của họ (“Tôi biết một vài điều mà anh không biết!”).
Bạn muốn có những thông tin đó. Cách hiệu quả nhất là lại gần, thu hết cam đảm,
lấy hơi thật sâu và nói một cách ngọt ngào là: “Mary Lou, tôi không biết là chúng
tôi sẽ làm gì nếu không có số liệu mẫu của cô. Tôi biết là cô thường không công
bố bản báo cáo cho đến ngày thứ mười, nhưng bây giờ tôi thật sự cần thông tin. Cô
đã làm việc rất tốt khi kết hợp những tài liệu này với nhau.”

179.

Có
thể đồng nghiệp của bạn không cởi mở bởi vì anh ta không cảm thấy sẵn sàng chia
sẻ công việc của anh ta. Điều này giống như khi bạn đối phó với người cầu toàn vậy.
Trong trường hợp này, hãy biểu lộ sự hiểu biết và tôn trọng đối với chủ nghĩa hoàn
hảo của anh ta: “Peter, tôi hiểu rằng anh không hứng thú về việc đưa ra một bản
thảo chưa được duyệt. Tôi tôn trọng về điều đó. Nhưng tôi cần anh cho tôi biết về
những số liệu đó, tôi sẽ không thể nào chấm dứt vai trò thiết yếu của anh cũng như
sao chép những gì anh đã làm. Tôi sẽ giữ bí mật chuyện này. Chúng tôi đang mong
chờ bản báo cáo hoàn hảo của anh”.

180.

Sự
im lặng của một đồng nghiệp có thể là sự biểu lộ cơn giận dữ. Nếu bạn nghi ngờ điều
này, chiến thuật tốt nhất đối với bạn là đưa vấn đề ra ánh sáng để thảo luận và
giải quyết. Cố kiềm chế không phải là sự lựa chọn tốt. “Melinda, cô nói với tôi
là không có gì, nhưng đó là chuyện trước đây. Bây giờ chúng ta có mối quan hệ chân
thành và tốt đẹp. Trước đây tôi nghĩ chúng ta không có vấn đề gì. Hãy cho tôi biết
chuyện gì đang xảy ra.” Lưu ý: Trước khi bạn làm điều này, hãy chắc chắn rằng bạn
bình tĩnh và có cách xử sự đúng đắn để sẵn sàng đương đầu với bất cứ lời phàn nàn
nào mà đồng nghiệp bạn thổ lộ. Không gì vô ích hơn là yêu cầu sự chân thật và đáp
lại bằng sự xúc phạm.

181.

Bạn
có tin vào những người nói với bạn là họ gặp khó khăn khi biểu lộ bản thân hay không.
Họ có thể mắc cỡ, lúng túng, bị dọa dẫm, sợ rằng họ nói những điều không đúng lúc
và không thu hút sự chú ý của bạn. Hãy giúp họ mạnh mẽ hơn bằng sự cam đoan lịch
thiệp và những câu hỏi trực tiếp được mở đầu bằng sự khuyến khích: “Jane, tôi luôn
luôn muốn lắng nghe cô nói về doanh số bán. Hãy nói cho tôi biết là cô đã gia tăng
dây chuyền đó như thế nào?”