Phần
III Tuy nhiên...

Làm
gì khi đối phương mạnh hơn?

CHƯƠNG
6: LÀM GÌ KHI ĐỐI PHƯƠNG MẠNH HƠN?

Áp
dụng Giải Pháp Thay Thế Tốt Nhất Cho Thỏa Thuận - BATNA (Best Alternative to a
Negotiated Agreement) Sẽ có ích gì không khi đề cập tới lợi ích, chọn lựa và
tiêu chuẩn nếu bên đối phương có vị thế thương lượng mạnh hơn? Bạn sẽ làm gì
nếu bên đối phương giàu có hơn, hoặc có quan hệ tốt hơn, hoặc nếu họ có đông
nhân viên hơn, hay vũ khí mạnh hơn?

Không
có phương pháp nào sẽ bảo đảm thành công cho bạn nếu toàn bộ sức mạnh thuộc về
phía đối phương. Không có cuốn sách nào nói về trồng trọt có thể dạy bạn trồng
hoa loa kèn ở sa mạc, hay trồng xương rồng nơi đầm lầy. Nếu bạn bước vào tiệm
bán đồ cổ để mua bộ đồ pha trà bằng bạc trị giá một bảng thời vua George Đệ Tứ,
nay trị giá hàng ngàn đô la Mỹ, mà bạn chỉ mang có tờ một trăm đô la, bạn đừng mong
trổ tài thương lượng để vượt qua sự khác biệt về giá cả. Bất cứ cuộc thương
lượng nào cũng đều có những thực tế khó có thể thay đổi được. Để phản ứng lại
sức mạnh của đối phương, điều lớn nhất mà bất cứ phương pháp thương lượng nào
có thể mang lại là đáp ứng hai mục tiêu: một là bảo vệ bạn tránh khỏi một thoả
thuận mà đúng ra bạn phải bác bỏ, và ha i là giúp bạn sử dụng tối đa những gì
mà bạn có để cho dù đạt bất cứ thoả thuận nào chăng nữa thì nó cũng sẽ thoả mãn
tối đa lợi ích của bạn. Ta hãy lần lượt xem xét từng mục tiêu.

Bảo
vệ bạn Khi bạn đang cố gắng để bắt kịp một chuyến bay thì mục đích của bạn lúc
đó có thể cực kỳ quan trọng; nhưng khi nhìn lại, bạn sẽ thấy là bạn có thể đáp
chuyến bay kế tiếp. Thương lượng cũng sẽ thường đặt bạn vào tình huống tương
tự. Chẳng hạn, bạn lo lắng không đạt được thỏa thuận về một thương vụ quan
trọng mà bạn đã đầu tư nhiều công sức. Trong những điều kiện đó, có một nguy cơ
lớn là bạn sẽ chiều theo quan điểm của bên đối phương một cách quá đáng - bạn
sẽ đi theo họ quá nhanh. Bài ca “Tất cả chúng ta hãy thỏa thuận và chấm dứt
chuyện này” trở nên thuyết phục. Bạn có thể kết thúc với kết quả đàm phán mà lẽ
ra bạn đã phải bác bỏ.

Cái
giá của việc sử dụng điểm tới hạn. Các nhà đàm phán thường cố gắng tự bảo vệ
mình trước một hậu quả xấu bằng cách đặt ra hậu quả tồi tệ nhất mà họ có thể
chấp nhận được - đó là điểm tới hạn của họ. Nếu bạn đang mua gì đó, thì điểm
tới hạn là giá cao nhất bạn sẽ trả. Nếu bạn đang bán, điểm tới hạn là giá tiền
thấp nhất bạn có thể chấp nhận được. Chẳng hạn, bạn và vợ hay chồng mình có thể
đòi 200.000 đô la cho căn nhà của mình và hai người đồng ý với nhau rằng sẽ
không chấp nhận dưới giá 160.000 đô la.

Sự
hiện diện của một điểm tới hạn sẽ làm bạn dễ dàng cưỡng lại sức ép và sức cám
dỗ nhất thời. Trong ví dụ về căn nhà ở trên, có thể không có người mua nào trả
giá cao hơn 144.000 đô la; mọi người có thể biết rằng bạn mua căn nhà này năm
ngoái chỉ với giá 135.000 đô la.

Trong
tình huống này, bạn có sức mạnh đưa ra thoả thuận còn người mua thì không.
Người trung gian có thể tìm đến bạn. Điểm tới hạn được quyết định trước của bạn
có thể tránh cho bạn khỏi một quyết định mà sau này sẽ hối tiếc.

Nếu
phía bạn có hai người trở lên, sự liên kết chấp nhận điểm tới hạn sẽ giúp bảo
đảm rằng không ai để lộ cho phía bên kia biết là hai bạn có thể chịu giá thấp
hơn. Nó hạn chế thẩm quyền của luật sư, người môi giới và những người khác. Bạn
có thể nói: “Phải bán với giá cao nhất có thể được, nhưng không được phép bán
dưới giá 160.000 đô la”. Nếu phía bạn là một liên minh lỏng lẻo gồm các nghiệp
đoàn báo chí đang thương lượng với liên minh các nhà xuất bản, thì thoả thuận
về điểm tới hạn sẽ giảm bớt nguy cơ một nghiệp đoàn nào đó sẽ tách ra do những
lời đề nghị của đối phương.

Thế
nhưng sự bảo vệ có được bằng cách chấp nhận một điểm tới hạn sẽ gắn liền với
một cái giá khá cao. Nó hạn chế khả năng lợi dụng những gì bạn học được trong
khi thương lượng. Theo định nghĩa, điểm tới hạn là một vị trí không thay đổi.
Theo đó, bạn sẽ bịt tai lại và quyết định trước là dù phía đối phương có nói gì
đi nữa cũng sẽ không nâng lên hay hạ thấp điểm tới hạn đó.

Điểm
tới hạn cũng kiềm chế trí tưởng tượng. Nó làm giảm đi động cơ sáng tạo ra các
giải pháp phù hợp với từng trường hợp nhằm dung hòa những lợi ích khác biệt để
cả hai bên cùng có lợi. Hầu như mọi cuộc thương lượng đều liên quan tới nhiều
hơn một biến số. Thay vì chỉ đơn giản là bán căn nhà của bạn với giá 160.000 đô
la, bạn có thể tìm lợi ích tốt hơn bằng cách dàn xếp bán với giá 135.000 đô la
với điều kiện không được bán lại cho người khác nữa, không được trì hoãn chuyện
kết thúc mua bán, được quyền sử dụng nhà kho trong hai năm, và một lựa chọn
được mua lại hai mẫu đồng cỏ. Nếu bạn nhấn mạnh một điểm tới hạn, có thể bạn sẽ
không phát hiện được một giải pháp sáng tạo như thế. Điểm tới hạn − do bản chất
cố định của nó – gần như quá cứng nhắc.

Ngoài
ra, điểm tới hạn còn có khả năng ở mức quá cao. Giả dụ bạn đang ngồi ăn sáng
với gia đình và cố gắng quyết định giá bán thấp nhất cho căn nhà. Một thành
viên của gia đình đề nghị 100.000 đô la.

Một
thành viên khác đáp: “Ít nhất chúng ta phải lấy 140.000 đô la”.

Thành
viên thứ ba hỏi vặn: “Căn nhà của chúng ta giá chỉ có 140.000 đô la thôi ư?
Không thể thế được. Nó trị giá ít nhất là 200.000 đô la”. Ai là người tại bàn
ăn sẽ phản đối khi biết là họ sẽ có lợi ở một mức giá cao hơn? Một khi được
quyết định, điểm tới hạn như thế có thể khó thay đổi và có thể cản trở việc bán
căn nhà khi bạn phải bán. Vào những hoàn cảnh khác, điểm tới hạn có thể quá
thấp: thay vì bán với số tiền như thế, bạn cho mướn thì tốt hơn.

Tóm
lại, đồng ý về một điểm tới hạn có thể bảo vệ cho bạn khỏi phải chấp nhận một
thoả thuận quá tồi, nhưng nó cũng khiến hai bên không sáng tạo và bỏ lỡ một
giải pháp khôn ngoan. Một con số được quyết định một cách độc đoán cũng không
phải là giới hạn cho những gì bạn nên chấp nhận.

Có
giải pháp nào thay thế cho điểm tới hạn không? Có biện pháp nào cho những thoả
thuận sẽ bảo vệ bạn khỏi chấp nhận một thoả hiệp mà bạn nên bác bỏ, đồng thời
bảo vệ bạn khỏi bác bỏ một thoả thuận mà bạn nên chấp nhận không? Có.

Hiểu
rõ BATNA của bạn. Khi một gia đình quyết định về giá bán tối thiểu cho căn nhà
của họ, câu hỏi chính xác để hỏi không phải là họ sẽ có được gì, mà là họ sẽ
phải làm gì nếu như đến thời điểm nào đó mà vẫn không bán được nhà. Liệu họ có
tiếp tục rao bán căn nhà đó đến vô thời hạn không? Hay họ sẽ cho mướn, phá đổ,
biến mặt bằng thành bãi đậu xe, hay để ai khác sống miễn phí trong căn nhà đó
với điều kiện phải sơn lại nhà, hoặc gì, gì nữa? Giải pháp thay thế nào trong
số đó là hấp dẫn nhất? Và giải pháp thay thế đó so sánh ra sao với đề nghị tốt nhất
có được? Có thể có một giải pháp thay thế hấp dẫn hơn việc bán căn nhà với giá
160.000 đô la. Mặt khác, việc bán căn nhà với giá 124.000 đô la có thể tốt hơn
là cứ để rao bán mãi. Không thể có một điểm tới hạn nào được lựa chọn một cách
độc đoán lại thực sự phản ảnh được những lợi ích của gia đình.

Lý
do bạn thương lượng là để tìm ra một cái gì đó tốt hơn những kết quả mà bạn có
thể có khi không thương lượng. Những kết quả đó là gì? Giải pháp thay thế là
gì? BATNA của bạn - Giải Pháp Thay Thế Tốt Nhất Cho Một Thoả Thuận - là gì? Đó
là tiêu chuẩn làm căn cứ để đo lường mọi thỏa thuận được đề nghị. Đó là tiêu
chuẩn duy nhất có thể bảo vệ bạn khỏi chấp nhận những điều kiện quá ư bất lợi,
đồng thời giúp bạn không bác bỏ những điều kiện có lợi.

BATNA
của bạn không những là biện pháp hay hơn mà còn rất linh hoạt khi cho phép bạn
thăm dò những giải pháp sáng tạo. Thay vì loại bỏ mọi giải pháp không đáp ứng
điểm tới hạn của bạn, bạn có thể so sánh một đề nghị với BATNA của bạn để xem
liệu nó có thoả mãn lợi ích của bạn tốt hơn không.

Tính
bấp bênh của một BATNA chưa được xác định. Nếu bạn không suy nghĩ cẩn thận về
điều bạn sẽ làm khi không đạt tới được thoả thuận thì bạn sẽ thương lượng một
cách mù quáng.

Chẳng
hạn, bạn có thể quá lạc quan và cho rằng bạn có nhiều lựa chọn khác: những căn
nhà khác để bán, những người mua khác cho chiếc xe qua sử dụng, thợ ống nước
khác, việc làm khác có sẵn, những người bán sỉ khác, v…v... Ngay cả khi giải
pháp thay thế của bạn đã được xác định, bạn vẫn có thể có cái nhìn quá lạc quan
về những hậu quả của việc không đạt được thoả thuận. Bạn có thể đã không đánh
giá đúng sự đau đớn cực độ của việc thua kiện, ly hôn, đình công, chạy đua vũ
trang, hoặc chiến tranh.

Lỗi
thường gặp là mọi người thường bị tâm lý chi phối khi xem xét toàn bộ những
giải pháp thay thế. Bạn có thể tự nhủ rằng nếu bạn không đạt tới thoả thuận về
tiền lương cho việc làm này, bạn có thể đi California, hay về miền Nam, trở lại
trường học, hay viết văn, làm việc ở nông trại, đến sống ở Paris, hay làm một
chuyện gì khác. Trong tâm tư, bạn có thể thấy toàn bộ những lựa chọn này hấp
dẫn hơn việc làm một công việc cụ thể với một đồng lương cụ thể. Khó khăn là ở
chỗ bạn không thể có được toàn bộ các lựa chọn; nếu bạn không đạt tới thoả thuận,
bạn được lựa chọn chỉ một mà thôi.

Tuy
nhiên, trong đa số các tình huống, một nguy cơ lớn hơn là bạn quá tận tụy với
việc đạt tới thoả thuận. Vì không chuẩn bị một phương án thay thế nào cho giải
pháp được thương lượng, bạn sẽ bi quan quá mức về những gì sẽ xảy ra nếu các
cuộc thương lượng tan vỡ.

Dù
biết là BATNA sẽ rất có giá trị, bạn vẫn có thể do dự trong việc tìm kiếm những
giải pháp thay thế. Bạn hy vọng người mua này, hay người kế tiếp, sẽ đưa ra đề
nghị hấp dẫn cho căn nhà. Bạn có thể né tránh việc đối mặt với câu hỏi sẽ phải
làm gì nếu không đạt được thỏa thuận. Bạn có thể thầm nghĩ: “Ta hãy thương
lượng trước xem có chuyện gì xảy ra. Nếu mọi chuyện không suôn sẻ, mình sẽ nghĩ
ra cách giải quyết”. Thế nhưng, có ít nhất một giải pháp thay thế khả dĩ cho
vấn đề là điều vô cùng cần thiết nếu bạn muốn tiến hành các cuộc thương lượng
một cách khôn ngoan. Việc bạn nên hay không nên đồng ý về một điều gì đó trong
thương lượng hoàn toàn tùy thuộc vào tính hấp dẫn của giải pháp thay thế tốt
nhất đối với bạn.

Đặt
một ngưỡng “mềm” . Cho dù BATNA của bạn là biện pháp đúng đắn mà nhờ nó bạn sẽ
đánh giá được bất cứ thỏa thuận nào được đề nghị, bạn có thể cũng muốn có một
cuộc thử nghiệm khác nữa. Để sớm được cảnh tỉnh rằng nội dung của thỏa thuận có
thể sa vào kết cục không hay, sẽ có ích hơn khi bạn nhận ra được một thoả thuận
không hoàn hảo nhưng tốt hơn BATNA của bạn. Trước khi chấp nhận một thỏa thuận
dở hơn ngưỡng “mềm” này, bạn phải tạm nghỉ và xem xét lại tình hình. Cũng như
điểm tới hạn, ngưỡng “mềm” có thể hạn chế thẩm quyền của nhân viên. “Đừng bán
dưới giá 158.000 đô la, giá tôi đã trả cộng thêm tiền lời, cho tới thời điểm
anh vừa nói với tôi”.

Ngưỡng
“mềm” phải cho bạn một khoảng dự trữ nào đó. Sau khi đạt tới tiêu chuẩn phản
ảnh trong ngưỡng của bạn, nếu bạn quyết định nhờ tới người trung gian, bạn sẽ
có thể ảnh hưởng tới người đó một chút. Và bạn vẫn còn chỗ để du di.

Sử
dụng tối đa những gì bạn có Tự bảo vệ chống lại một thỏa thuận có hại mới chỉ
là một chuyện.

Sử
dụng tối đa vốn quí của bạn để đưa ra một thỏa thuận tốt đẹp lại là một chuyện
khác. Bạn thực hiện chuyện này ra sao? Một lần nữa, câu trả lời nằm trong BATNA
của bạn.

BATNA
của bạn càng tốt bao nhiêu thì sức mạnh của bạn càng lớn bấy nhiêu. Người ta
nghĩ rằng sức mạnh thương lượng được định đoạt bởi các nguồn lực như sự giàu
sang, quan hệ chính trị, sức mạnh thể lực, bạn hữu, và sức mạnh quân sự. Thực
tế, sức mạnh đàm phán tương đối của hai bên trước hết tuỳ thuộc vào việc mỗi
bên bị hấp dẫn ra sao đối với lựa chọn không đạt được thỏa thuận.

Hãy
xem một du khách giàu có muốn mua một cái ấm nhỏ bằng đồng với một mức giá phải
chăng do người bán đưa ra tại nhà ga xe lửa Bombay. Người bán có thể nghèo khổ, nhưng anh
ta thực sự biết rõ thị trường. Nếu anh không bán chiếc ấm cho vị du khách này,
anh có thể bán cho một du khách khác. Theo kinh nghiệm của mình, anh có thể
biết được khi nào và với giá bao nhiêu là có thể bán được hàng cho người khác.
Vị du khách kia có thể giàu có và có “sức mạnh”, thế nhưng trong cuộc thương
lượng này, ông ta sẽ thực sự yếu thế trừ khi ông biết rõ cái ấm đó giá bao nhiêu
và sẽ khó khăn đến mức nào mới kiếm được một cái ấm như thế ở nơi khác. Ông ta
hầu như chắc chắn sẽ bỏ lỡ dịp may mua được chiếc ấm như thế, hoặc sẽ trả một
cái giá quá cao. Sự giàu sang của vị du khách kia không hề củng cố sức mạnh cho
ông trong cuộc thương lượng này. Xét theo vẻ bề ngoài, thì sự giàu sang đó sẽ làm
yếu đi khả năng mua chiếc ấm với giá rẻ. Để chuyển sự giàu sang thành sức mạnh
thương lượng, vị du khách kia sẽ phải sử dụng nó cho một bài học về giá cả giúp
ông có thể mua một chiếc ấm đồng tương đương hoặc hấp dẫn hơn ở một nơi khác.

Trong
giây lát, hãy suy nghĩ về cảm giác của bạn khi bước chân vào nơi để phỏng vấn
tuyển dụng mà không có một lời mời phỏng vấn nào khác - chỉ có vài khả năng
không chắc chắn. Hãy nghĩ xem cuộc nói chuyện về tiền lương sẽ diễn tiến ra
sao. Và bây giờ hãy đối chiếu cảm giác đó với cảm giác bước vào phòng phỏng vấn
với hai đề nghị mời làm việc khác nữa. Cuộc thương lượng tiền lương này sẽ diễn
biến thế nào? Sự khác biệt là ở sức mạnh.

Điều
gì đúng cho những cuộc thương lượng giữa các cá nhân thì cũng đúng cho những
cuộc đàm phán giữa các tổ chức. Sức mạnh đàm phán tương đối của một ngành công
nghiệp lớn và một thành phố nhỏ đang cố gắng tăng mức thuế đánh vào một nhà máy
được quyết định không phải do quy mô tương đối về ngân quỹ của hai bên, hoặc
bởi ảnh hưởng chính trị, mà bởi giải pháp thay thế tốt nhất của mỗi bên.

Trường
hợp cụ thể, một thành phố nhỏ đã thương lượng thành công với một công ty có một
nhà máy nằm ngoài phạm vi thành phố và tăng số tiền công ty này chi “do thiện
ý” từ 300.000 đô la một năm lên đến 2.300.000 đô la một năm. Họ đã làm bằng
cách nào?

Thành
phố này biết rõ mình sẽ làm gì nếu không đạt được thỏa thuận. Thành phố sẽ nới
rộng giới hạn để bao gồm cả nhà máy kia và rồi đánh thuế nhà máy theo giá cư
trú, khoảng 2.500.000 đô la một năm.

Công
ty đã cam kết giữ lại nhà máy, và đã không chuẩn bị giải pháp thay thế cho cuộc
thoả thuận. Thoạt nhìn, công ty có vẻ có nhiều sức mạnh. Nó cung cấp đa số công
ăn việc làm trong thành phố mà thành phố này đang suy thoái kinh tế; việc đóng
cửa hoặc di dời nhà máy sẽ làm thành phố hoang vắng. Và tiền thuế mà công ty
đang đóng đã giúp trả tiền lương cho các vị lãnh đạo thành phố đang đòi tăng
lương. Tuy nhiên, tất cả những lợi thế này, vì không thể chuyển đổi thành một
BATNA tốt, đã không mang lại nhiều công dụng. Có một BATNA hấp dẫn, thành phố
nhỏ này đã có thêm nhiều khả năng ảnh hưởng tới kết quả của cuộc thương lượng
hơn cả một trong những công ty lớn nhất thế giới kia.

Hãy
phát triển BATNA của bạn. Cuộc tìm kiếm mạnh mẽ về nhưnững gì bạn sẽ làm nếu
không đạt được thỏa thuận có thể củng cố sức mạnh của bạn. Các giải pháp thay
thế thu hút không ngồi đó chờ bạn; thường là bạn phải chuẩn bị chúng. Những
BATNA khả dĩ chấp nhận được đòi hỏi ba thao tác rõ ràng: (1) Liệt kê các hành
động bạn có thể làm nếu thỏa thuận không đạt được; (2) Cải thiện một số ý tưởng
hứa hẹn hơn và chuyển chúng thành những giải pháp thay thế thực tiễn; và (3)
Lựa chọn thăm dò một giải pháp có vẻ tốt nhất.

Hoạt
động thứ nhất là sáng tạo. Nếu đến cuối tháng, công ty X không đề nghị với bạn
một công việc thỏa đáng, những việc bạn có thể làm là gì? Nhận việc làm ở công
ty Y? Kiếm việc ở thành phố khác? Tự mình kinh doanh? Còn gì nữa không? Đối với
một công đoàn lao động, các giải pháp thay thế cho thỏa thuận thương lượng có
thể bao gồm kêu gọi đình công, làm việc không hợp đồng, thông báo đình công
trong sáu mươi ngày tới, nhờ trung gian, và kêu gọi các đoàn viên “làm việc
theo quy tắc”.

Giai
đoạn hai là cải thiện ý tưởng tốt nhất của bạn và chuyển ý tưởng hứa hẹn nhất
thành những lựa chọn thực sự. Nếu bạn đang nghĩ về việc làm việc ở Chicago, hãy cố gắng
chuyển ý tưởng đó ít nhất thành một lời mời đề nghị bạn làm việc ở đó. Với lời
mời làm việc ở Chicago trong tay (hoặc ngay cả
khi nhận ra rằng bạn không thể có được một lời mời như thế), bạn sẽ chuẩn bị
tốt hơn để đánh giá giá trị của đề nghị việc làm ở New York. Trong khi công đoàn vẫn còn đang thương
lượng, họ nên chuyển đổi các ý tưởng nhờ trung gian và đình công thành các dự
thảo với những quyết định hoạt động cụ thể sẵn sàng mang ra thi hành. Chẳng
hạn, công đoàn có thể lấy phiếu bầu của mỗi hội viên làm căn cứ cho việc đình
công nếu không thể dàn xếp thành công cho tới khi hợp đồng hết hạn.

Bước
cuối cùng trong việc lập nên một BATNA là lựa chọn giải pháp tốt nhất. Nếu bạn
không đạt tới thỏa thuận trong thương lượng, bạn dự tính theo đuổi lựa chọn nào?

Làm
xong các việc này, bạn đã có một BATNA. Hãy cân nhắc mỗi đề nghị trong tương
quan so sánh với BATNA của bạn. BATNA của bạn càng tốt bao nhiêu thì khả năng
cải thiện nội dung thỏa thuận của bạn càng lớn bấy nhiêu. Việc biết rõ bạn sẽ
làm gì nếu thương lượng không đi tới thỏa thuận sẽ cho bạn thêm tự tin trong
tiến trình thương lượng.

Việc
cắt đứt thương lượng cũng dễ dàng hơn nếu bạn biết bạn đang đi tới đâu. Ý muốn
cắt đứt thương lượng càng lớn bao nhiêu thì bạn càng có thể mạnh mẽ trình bày
lợi ích của bạn và cơ sở mà bạn tin là một thỏa thuận cần đạt được.

Mong
muốn phơi bày BATNA của bạn cho phía đối phương tùy thuộc vào sự đánh giá của
bạn về suy nghĩ của họ. Nếu BATNA của bạn cực kỳ hấp dẫn - nếu bạn có một khách
hàng khác đang đợi chờ trong phòng bên cạnh - thì bạn sẽ có lợi thế khi cho họ
biết. Nếu họ nghĩ bạn thiếu một giải pháp thay thế tốt trong khi bạn thực sự
có, thì chắc chắn bạn phải cho họ biết. Tuy nhiên, nếu giải pháp thay thế tốt
nhất của bạn theo bạn còn tệ hơn họ nghĩ thì việc tiết lộ nó sẽ làm bạn yếu đi
chứ không hề tăng cường sức mạnh cho bạn.

Hãy
xem xét BATNA của phe đối phương. Bạn cũng phải nghĩ đến những giải pháp thay
thế thỏa thuận của bên đối phương. Họ có thể đang lạc quan quá mức về điều họ
có thể làm nếu không đạt được thỏa thuận. Có lẽ họ có ý niệm mơ hồ rằng họ có
nhiều lựa chọn và đang có nhiều ảnh hưởng.

Hiểu
biết lựa chọn của họ nhiều bao nhiêu thì bạn chuẩn bị thương lượng tốt bấy
nhiêu. Biết rõ các giải pháp thay thế của họ, bạn có thể đánh giá một cách xác
thực những gì bạn mong đợi ở cuộc thương lượng. Nếu họ tỏ ra đánh giá quá cao
BATNA của họ thì bạn sẽ tìm cách hạ thấp mong đợi của họ.

BATNA
của họ theo họ có thể tốt hơn bất cứ giải pháp công bằng nào bạn có thể tưởng
tượng ra được. Chẳng hạn, bạn ở trong một nhóm cộng đồng đang quan tâm tới các
loại khí độc tiềm ẩn sẽ được thải ra bởi một nhà máy năng lượng đang được xây
cất. BATNA của công ty năng lượng này là hoặc phớt lờ tất cả những phản kháng
của bạn, hoặc cứ mặc cho bạn tiếp tục nói trong khi họ tiếp tục xây xong nhà
máy. Muốn cho họ quan tâm tới mối lo nghĩ của bạn một cách nghiêm túc, bạn có
thể phải thưa kiện để người ta thu hồi giấy phép xây dựng của họ. Nói cách
khác, nếu BATNA của họ tốt đến độ họ thấy không cần phải thương lượng, thì bạn
hãy xem xét những gì bạn có thể làm để thay đổi nó.

Nếu
cả hai bên đều có BATNA hấp dẫn, thì kết quả tốt nhất của cuộc đàm phán - đối
với cả hai bên - là không tiến tới thỏa thuận. Trong những trường hợp như thế,
một cuộc đàm phán thành công là trong đó bạn và họ cùng khám phá ra một cách
hữu nghị và hiệu quả rằng phương pháp tốt nhất để đạt được lợi ích của mỗi bên
là tìm hướng đi khác và không cố gắng để tiến tới thỏa thuận thêm nữa.

Khi
đối phương có thế mạnh Nếu bên kia có súng dài, bạn sẽ không muốn biến cuộc
thương lượng thành cuộc đọ súng. Họ càng tỏ ra mạnh bao nhiêu về phương diện
thể lực hay kinh tế, bạn càng có lợi bấy nhiêu khi thương lượng dựa theo chủ
đề. Khi họ có sức mạnh cơ bắp và bạn có nguyên tắc, nếu bạn càng có thể xác lập
vai trò của nguyên tắc lớn bao nhiều thì bạn càng có cơ hội thành công bấy
nhiêu.

Có
được một BATNA tốt có thể giúp bạn rất nhiều trong đàm phán theo chủ đề. Bạn có
thể chuyển những nguồn lực bạn có thành sức mạnh thương lượng hiệu quả bằng
cách triển khai và cải thiện BATNA của bạn. Hãy áp dụng kiến thức, thời gian,
tiền bạc, nhân lực, quan hệ và trí tuệ để tìm ra giải pháp tốt nhất cho mình,
không phụ thuộc vào sức mạnh của đối phương.

Bạn
có thể rời khỏi cuộc thương lượng một cách dễ dàng và vui vẻ bao nhiêu thì khả
năng ảnh hưởng tới kết quả thương lượng của bạn sẽ lớn lao bấy nhiêu.

Triển
khai BATNA của bạn như vậy không những khiến bạn có thể xác định thỏa thuận nào
là tối thiểu có thể chấp nhận được mà còn làm tăng cái phần tối thiểu kia nữa.
Xây dựng BATNA của bạn có lẽ là tiến trình hoạt động hiệu quả nhất mà bạn có
thể tiến hành trong thương lượng với một nhà đàm phán có vẻ mạnh hơn.