CHƯƠNG 3

HỌC THUYẾT ĐÓNG ĐAI THÙNG

1. Luận "rò
nước" của Lưu Bị

Ông
chủ công ty Từ Châu Đào Khiêm rất quý Lưu Bị, cho rằng chàng kỉm dỉm mà thông
minh, đối nhân xử thế khoan hòa mà có tình, đúng là chàng thanh niên có tương
lai. Tuổi cao, con cái không có, Đào Khiêm đã vài lần trò chuyện thân tình với
Lưu Bị, hy vọng sau này chàng tiếp quản công ty Từ Châu. Điều đó có nghĩa là
mấy năm sau Lưu Bị sẽ được một gia sản hơn một triệu quan.

Phải
người khác thì đã sướng phát rồ. Lưu Bị không vậy, chàng từ tốn trả lời ông
chủ:

-
Cháu nghĩ việc này cần cân nhắc kỹ lưỡng. Về tư mà nói, công ty Từ Châu là tâm
huyết một đời của bác, cháu không biết có đủ năng lực tiếp nhận gánh nặng nghìn
cân đó không. Về công mà nói, chọn người thừa kế liên quan chặt chẽ tới lợi ích
từng người trong công ty; nếu không danh chính ngôn thuận, công ty sẽ mất ổn
định.

Đào
Khiêm ngạc nhiên:

-
Bác là chủ công ty, bác chọn ai thừa kế thì ảnh hưởng gì tới sự ổn định của
công ty?

Lưu
Bị nói:

-
Là một loại tổ chức xã hội, công ty mang hai ý nghĩa về quyền sở hữu. Nhìn bề
ngòai, trên danh nghĩa công ty thuộc sở hữu tư nhân, bác có thể tùy ý sắp xếp
nhân sự. Nhìn từ góc độ nhân viên, ai cũng muốn hòa hợp tiền đồ của công ty với
lợi ích bản thân, vì thế nó cũng là một tổ chức xã hội. Công ty càng tôn trọng
lợi ích nhân viên, nhân viên càng tự giác làm việc tích cực; nếu không, họ sẽ
lần lượt bỏ đi. Chỉ có buộc chặt lợi ích của nhân viên với tiền đồ công ty mới
có và duy trì được đội ngũ nhân viên hiệu quả vượt bậc.

Đào
Khiêm trầm ngâm:

-
Bác hiểu. Ý cháu là trước bất kỳ quyết định nào của công ty, bác cũng không thể
thiên lệch hay có biểu hiện thiên lệch, nếu không sẽ vì tư mà hỏng công. Xem
lại lịch sử Trung Quốc, dù cả thiên hạ đều của vua, song vua nào vì thiên hạ sẽ
hưng, vua nào chỉ vì mình sẽ diệt. Tất nhiên bác không so với vua, nhưng lẽ
chung là giống nhau. Song, bác đã già, chẳng lẽ sau này chỉ đạo công ty từ âm
phủ?

Lưu
Bị vội thanh minh:

-
Cháu rất muốn kế thừa sự nghiệp và thực hiện ý nguyện của bác. Như thế cháu đỡ
phải trải nỗi vất vả sáng nghiệp, có luôn được tài sản của công ty để thử sức
mình. Nhưng cháu không muốn vì tự dưng được không sản nghiệp mà ảnh hưởng tới
cách quản lý công ty.

Đào
Khiêm hỏi:

-
Theo cháu, bác nên làm thế nào?

Lưu
Bị thành thực từ chối:

-
Cháu không dám nói bác nên làm thế nào. Cháu chỉ nghĩ, công ty như một chiếc
thùng gỗ. Chắc bác biết lý thuyết thùng gỗ nổi tiếng: thùng gỗ dựng được nhiều
hay ít nước, quyết định bởi thanh gỗ ghép ngắn nhất chứ không phải thanh gỗ dài
nhất, đồng thời quyết định bởi độ khít giữa những thanh gỗ. Nếu các thanh gỗ
ghép không khít, không thể đổ nước đầy thùng. Bác có thể xem cháu là người có
năng lực, song, sức mạnh của một tập thể không chỉ quyết định ở năng lực từng
thành viên, mà còn quyết định ở sự hợp tác giữa các thành viên. Cháu không muốn
vì cháu mà công ty biến thành một thùng gỗ rò.

Đào
Khiêm nhìn Lưu Bị hồi lâu, sau đó cười:

-
Lý thuyết "tân thùng gỗ" – cũng có thể nói là lý thuyết "thùng
gỗ rò" của cháu rất có lý. Để cháu làm, cháu có đóng được một thùng gỗ tốt
không? Ý bác là cháu làm thế nào để xây dựng văn hóa công ty?

Lưu
Bị đáp:

-
Chỉ có khoa học quản lý mới tạo được tập thể hiệu quả vượt bậc.

Đào
Khiêm phấn khởi:

-
Chà chà, sao cháu nói vậy?

Lưu
Bị giải thích:

-
Ngày nay, các nhà quản lý đều giương lê xung trận. không thể phủ nhận, họ đều
có tư chất kinh doanh như: nhạy bén thị trường, hiểu biết và liễu lĩnh. Họ hay
cậy tố chất và thành công đã có để tự tin vào kinh nghiệm của mình mà không
tin, hoặc bỏ qua khoa học quản lý.

Đào
Khiêm nói:

-
Kinh nghiệm cũng tốt, "ngựa già thuộc đường" mà.

Lưu
Bị nói:

-
Từ góc độ khoa học quản lý mà nói, kinh nghiệm thật tốt. Song, quản lý hiệu quả
không chỉ dừng ở kinh nghiệm, mà nên phân tích, nghiên cứu kinh nghiệm, từ đó
phát hiện nguyên nhân thành công và thất bại, biến nó thành khoa học.

Đào
Khiêm nói:

-
Nghiên cứu kinh nghiệm, cũng là một cách làm thông minh.

Lưu
Bị nói:

-
Vì sao phải nghiên cứu tổng kết kinh nghiệm? Ngày nay, thị trường thay đổi từng
giờ. Bao cậu bé hôm trước mặt còn búng ra sữa, hôm sau đã khiến "ngựa
già" chóng mặt, không còn biết đường nào để "thuộc". Cái gọi là
kinh nghiệm chỉ có thể dùng để phán đóan thị trường biến ảo. Việc nhiều doanh
nghiệp lớn vừa qua thua lỗ liểng xiểng chẳng là hồi chuông cảnh tỉnh chúng ta
sao?

Đào
Khiêm hiền lành:

-
Bác biết là chủ nghĩa kinh nghiệm đã lỗi thời. Còn cháu, làm sao cháu dùng khoa
học quản lý xây dựng đội ngũ hiệu quả vượt bậc đây?

Lưu
Bị nghĩ một lát:

-
Làm sao xây dựng đội ngũ hiệu quả vượt bậc – đó là một công trình có hệ thống.
Cháu cần phải chuẩn bị một bản báo cáo, năm giờ chiều mai cháu sẽ nộp cho bác,
có được không ạ?

-
Tốt!

Đào
Khiêm thấy mình càng quý chàng trai này.

2. Năm việc xây dựng đội
ngũ hiệu quả vượt bậc

Từ
phòng giám đốc về, Lưu Bị nhờ Quan Vũ, Trương Phi giúp làm báo cáo. Quan Vũ
nói:

-
Tài quản lý của anh hơn hẳn em và Trương Phi. Bọn em giúp anh thế nào được?

Lưu
Bị nói:

-
Tư duy hệ thống của anh không tốt, viết lách cũng kém. Em đọc thuộc "Tả
thị Xuân Thu", chữ nghĩa chắc chắn hơn anh. Còn Trương Phi, vừa rồi thấy
thư pháp của em chẳng thường. Tục ngữ có câu "ba ông thợ vụng cũng hơn Gia
Cát Lượng". Chúng ta phải làm báo cáo thật tốt.

Trương
Phi nói:

-
Anh cứ tìm Gia Cát Lượng là được rồi.

Lưu
Bị nói:

-
Anh nào biết Gia Cát Lượng ở đâu? Nói thật, nếu có tăm hơi Gia Cát Lượng, dù
anh ta có trốn trong lều tranh, anh cũng mời ra bằng được. Nhưng báo cáo thì
phải làm ngay đêm nay. Anh mong nó sẽ là cơ sở cho quản lý và sự phát triển của
công ty.

Hệt
như hồi làm luận văn tốt nghiệp năm xưa, ba anh em thức trắng đêm để hoàn thành

Năm
việc xây dựng đội ngũ hiệu quả vượt bậc

1-
Tạo môi trường thuận lợi cho nhân viên

Để
xây dựng đội ngũ hiệu quả vượt bậc, nhà quản lý phải gắng tạo môi trường thuận
lợi cho nhân viên, bao gồm: cấp quản lý phải giải quyết vấn đề của tập thể,
dành đủ thời gian tiếp xúc và thông hiểu cấp dưới, phải có thành tích và chiếm
được lòng tin của cấp dưới. Nhà quản lý phải tạo sự hợp tác, hài hòa, tin tưởng
lẫn nhau giữa các nhân viên.

Nói
tóm lại, dù có hiềm khích giữa các thành viên công ti, vẫn phải nêu cao tinh
thần "Tuy không sinh cùng năm cùng tháng nhưng nguyện chết cùng
ngày".

2-
Tạo niềm tự hào cho các thành viên

Mỗi
nhân viên đều mong tập thể của mình có tiếng tăm, mà một tập thể có tiếng phải
có tiêu chí độc đáo. Nếu không có tiêu chí đó, hoặc giả tiêu chí đó bị tổn hại,
lòng tự hào tập thể của từng nhân viên sẽ tiêu tan. Rất nhiều nhà quản lý không
biết rằng lòng tự hào của nhân viên chính là động lực cống hiến của họ.

Vì
thế, từ lập ra hệ thống hình tượng của công ty đến khích lệ các bộ phận, đều có
ảnh hưởng sâu sắc tới từng thành viên và kích thích họ sáng tạo.

3-
Tạo vị trí phù hợp với năng lực

Các
thành viên cần có trách nhiệm đối với vị trí của mình, đồng thời phải hợp tác
tốt với các thành viên khác. Chỉ như vậy, mỗi thành viên mới hiểu rõ vai trò
của mình trong toàn bộ dây chuyền; chỉ như vậy, nhân viên mới là thành viên
chân chính trong tập thể. Khi là một thành viên chân chính, nhân viên sẽ căn cứ
vào nhu cầu của tập thể mà lập tức hành động, không cần chờ lệnh cấp trên. Nói
cách khác, từng thành viên sẽ tự lựa chọn phương án thích hợp để thực hiện nhu
cầu và mục tiêu chung của tập thể.

Vì
thế, tập thể hiệu quả vượt bậc phải có các thành viên mà năng lực phù hợp với
vị trí, từ đó mới phát huy được toàn bộ sức mạnh mà tiến lên.

4- Tạo mục tiêu cụ thể cho tập thể

Trách
nhiệm của người quản lý là hướng tập thể vì mục tiêu chung, không phải là vắt
sức nhân viên. Một người lao động theo khuôn mẫu có thể là "đầu tầu gương
mẫu", song trong một hoàn cảnh khác, điều đó lại phá hoại sự hợp tác giữa
các thành viên.

Đặt
ra mục tiêu cụ thể cho tập thể sẽ kích thích tăng cường hợp tác giữa các thành
viên. Khi mỗi cá nhân ý thức được mục tiêu chung, mâu thuẫn giữa các thành viên
sẽ biến mất. Lúc đó, nếu ai còn tự tư, tự lợi, anh ta sẽ bị người chung quanh
trách không vì đại cục. Tập thể nhờ thế mà thêm gắn kết.

5- Đánh giá thành tích một cách khoa học

Một
hệ thống đánh giá thành tích có hiệu quả bao gồm hai hình thức đánh giá: đánh
giá chính thức và đánh giá kịp thời. Đánh giá chính thức để xác định năng lực
của nhân viên có phù hợp với vị trí của họ không, từ đó sắp xếp vị trí, có chế
độ đãi ngộ, đào tạo nhân viên một cách khoa học. Đánh giá kịp thời để giúp để
nhân viên tìm nguyên nhân làm tốt hay làm sai của mình, đồng thời kích thích
tiềm năng nhân viên.

Quan
hệ chặt chẽ tới hệ thống đánh giá chính là chế độ đãi ngộ một cách khoa học. Để
tất cả các thành viên đều thừa nhận hệ thống đánh giá, trước tiên hệ thống phải
có đặc điểm "Đối nội công bằng, đối ngoại cạnh tranh". Bất kể đãi ngộ
bằng vật chất hay phi vật chất, mục đích của đãi ngộ phải là kích thích sự sáng
tạo của từng thanh viên và tăng cường sự hợp tác trong tập thể.

Khi
một cá nhân hay một nhóm làm việc xuất sắc, chúng ta thường khen thưởng bằng
tiền hoặc giấy khen. Thực ra chỉ khen bằng tiền hay giấy khen chưa đủ mà cần cả
hai. Ví như khi thưởng tiền, cũng cần trao "Cúp cho nhóm xuất sắc trong
tháng" hay "Bằng khen cho cá nhân xuất sắc nhất tháng". Như vật
tiền thưởng sẽ mang sắc thái tình cảm, có tác dụng kích thích rất lớn.

Đánh
giá kịp thời một cách không chính thức càng cần sáng tạo, như mời cơm hay tặng
đồ kỉ niệm, v.v… Trong "Tam quốc diễn nghĩa" của La Quán Trung, ta thường
thấy nhiều nhân vật xiêu lòng vì những ân huệ nho nhỏ. Chiêu đó được dùng đi
dùng lại không biết bao lần.

Đúng
như Lưu Bị hứa. Chiều hôm sau, Đào Khiêm nhận được bản "Năm việc dựng đội
ngũ hiệu quả vượt bậc". Đào Khiêm nói có phần suồng sã với Lưu Bị:

-
Quản lý tập thể có rất nhiều lớp lang, mỗi lớp lang lại có sự tinh diệu riêng.
Có nhiều công đoạn cháu không làm được. Mà nói một cách đại thể, cháu chẳng qua
cũng chỉ biết đại khái.

Đào
Khiêm nói:

-
Làm lãnh đạo không nhất thiết phải là chuyên gia ở mọi lĩnh vực. Trong rất
nhiều trường hợp, biết đại khái là được rồi.

Đào
Khiêm vừa nói vừa thầm đánh giá Lưu Bị là nhân vật đáng khen số một. Còn ai sẽ
đứng ra đánh giá bản báo cáo của Lưu Bị, Đào Khiêm quyết định tìm Khổng Dung.

3. Anh ta là thợ đóng đai
thùng

Khổng
Dung xuất thân từ giảng viên đại học, nổi tiếng là học rộng tài cao và đức
trọng. Sau khi rời trường, Khổng Dung làm cố vấn cho tổng công ty Đông Hán do
Tào Tháo lãnh đạo. Câu chuyện Khổng Dung nhường lê được truyền không biết bao
đời.

Năm
Khổng Dung bốn tuổi, cha mua mấy quả lê, kêu Khổng Dung chọn. Khổng Dung chỉ
lấy những quả nhỏ, cha bèn hỏi: "Sao con không chọn quả to?" Khổng
Dung trả lời: "Anh lớn hơn con, phải để quả to cho anh."

Hồi
học cùng Khổng Dung, Đào Khiêm hỏi:

-
Từ góc độ kinh tế mà xét, anh chọn quả nhỏ thì được gì?

Khổng
Dung đáp:

-
Tôi chỉ nhường lê một lần mà được anh trai yêu quý một đời, lại được xã hội tán
dương. Nếu xem quả lê là cái vốn đạo đức, thì tôi một vốn bốn vạn lời!

Khổng
Dung đọc xong "Năm việc xây dựng đội ngũ hiệu quả vượt bậc" do Đào
Khiêm đưa thì kinh ngạc, khen ngợi: Người này có tài sóai vậy!

Đào
Khiêm hỏi:

-
Sao anh bảo vậy?

Khổng
Dung nói:

-
Người này có một khả năng đặc biệt, tôi gọi khả năng đó là "quản lý thấu
suốt". Có khả năng đó mới đáng gọi là bậc tài sóai.

Đào
Khiêm hỏi:

-
Thế nào là "quản lý thấu suốt"?

Khổng
Dung nói:

-
Quản lý thấu suốt chỉ người quản lý khiến cấp dưới chủ động hoàn thành công
việc, nó cũng kích thích tính chủ động của cấp dưới.

Đào
Khiêm hỏi:

-
Vì sao ông cho rằng Lưu Bị có khả năng quản lý thấu suốt đó?

Khổng
Dung đáp:

-
Người này có ý thức tập thể rất cao, lại rất đam mê công việc quản lý. Ngay từ
lời lẽ bản báo cáo cũng có thể nhận ra khả năng quản lý thấu suốt đó. Kẻ đọc
sách hay nói "tu thân, tề gia, trị quốc, bình thiên hạ", người này
rất hiểu lẽ "tu thân". Trong thời đại tiêu dùng phồn hoa này mà vẫn
nghĩ vậy, quả là kiệt xuất. Do đó, có thể nhận định: người này có năng lực
khống chế bản thân, năng lực thông cảm, năng lực hợp tác…hơn người. Một khi vào
vị trí lãnh đạo, người này tất sẽ dùng lòng khoan hòa, uy tín để gắn kết tập
thể, khiến tập thể có sức mạnh ghê gớm.

-
Uy tín thì là một mặt để đánh giá người có tài sóai hay không, mặt khác không
kém quan trọng là quản lý thông tin. Nhiều quản lý có tư chất tầm thường thích
độc quyền hưởng thông tin, họ muốn lấy đó làm oai với cấp dưới, đồng thời thả
sức độc đóan. Ngược lại, một nhà quản lý "trí quyền" có khả năng chia
sẻ thông tin, nhân viên nhờ vậy mà hiểu hoàn cảnh của tập thể, nhận thức rõ mục
tiêu chung; nhà quản lý cũng nhờ vậy mà đưa ra các quyết sách đúng đắn, kích
thích sự tích cực của nhân viên.

Đào
Khiêm nói:

-
Nếu biết chia sẻ thông tin là người có tài sóai, vậy nhà báo ai cũng có tài sóai,
làm được tổng giám đốc hết cả sao?

Khổng
Dung nói:

-
Người ta đánh giá vua có hiền hay không, chủ yếu là nhìn vào quần thần, vua và
quần thần có thông hiểu nhau hay không. Lãnh đạo công ty cũng như vậy. Nếu lãnh
đạo công ty và cấp dưới thông hiểu nhau, nhà quản lý có thể đứng từ góc độ cấp
dưới mà nhìn nhận, hiểu được nỗi vất vả của cấp dưới, tăng cường nhận thức của
cấp dưới đối với công việc và ủng hộ nhà quản lý. Có thể coi sự thông hiểu là
một loại tài sản của công ty. Từ tầm nhìn suy ra tầm tư duy, tôi đánh giá người
này có đủ ba mặt để thành một bậc tài sóai.

Đào
Khiêm nói:

-
Chủ tịch công đoàn rất giỏi thông cảm với nhân viên, song chẳng ai xem họ là
nhà quản lý giỏi cả.

Giờ
mới nghĩ đến điều đó, Khổng Dung bật cười, vừa cười vừa nói:

-
Một nhà quản lý giỏi còn phải xác lập quan hệ tin cậy lẫn nhau với nhân viên.
Có được quan hệ tin cậy với nhân viên, nhà quản lý càng giỏi giang, nhân viên
càng tích cực, càng nỗ lực, "tiêu hao ma sát" trong điều hành giảm mà
năng suất lại ngày một tăng. Người này biết phải đánh giá trách nhiệm hiệu suất
công việc một cách khoa học để tăng cường hợp tác trong nhân viên, đó là mặt
thứ tư.

Đào
Khiêm nói:

-
Không sai. Người này đã nói với tôi về lý thuyết "thùng gỗ rò", đồng
thời cũng nói về việc "đóng đai thùng" – tăng cường sự hợp tác, tin
cậy trong công ty. Anh ta dùng hình ảnh "thùng gỗ" xác đáng lắm.

-
Vậy… - Khổng Dung hỏi có ý trêu: - Ông bạn già, có phải anh định để lại ghế cho
người này không? Tuyển người kế nghiệp như tuyển con rể, phải xem giống má thật
kỹ lưỡng, đúng không?

Đào
Khiêm cảm thán:

-
Mới ngày nào chúng ta còn là sinh viên… Chớp mắt, tôi đã 63, tóc mai đã bạc.
Công ty Từ Châu là tâm huyết bao năm của tôi, nào có khác con gái rượu, giờ
phải tìm rể hiền thôi.

Nắm
tay Khổng Dung, Đào Khiêm hỏi khẽ khàng:

-
Ông bạn ơi, liệu chúng ta có lầm không?

Khổng
Dung an ủi:

-
Tin tôi đi, không lầm đâu. "Con rể" của anh là "thợ đóng
thùng" giỏi đấy!

LỜI BÀN CỦA TÁC GIẢ

"Tôn
Tử binh pháp" ngay từ đầu đã nói rõ: "Đạo" là một trong những
yếu tố quyết định chiến thắng. Ở đây, "đạo" là tướng sĩ một lòng,
trên dưới đồng cam cộng khổ, quân sĩ vì thế xả thân, không sợ nguy hiểm.

Trong
thời đại cạnh tranh khốc liệt, công ty càng cần tinh thần cống hiến của nhân
viên. Thế nhưng, tinh thần cống hiến của nhân viên dường như chỉ tồn tại trong
cổ tích. Dẫn đến tình trạng đó, lỗi là ở nhà quản lý, vì nhà quản lý chỉ lo cho
bản thân nên làm tổn thương nghiêm trọng lòng tự tôn của nhân viên, tinh thần
cống hiến của họ còn bị đem ra làm trò cười. Tình trạng xí nghiệp rệu rã cũng
như "chiếc thùng rò", không có cách gì thực hiện mục tiêu đề ra.

Triết
lý "đóng thùng gỗ" là triết lý "lấy người làm gốc", nó ảnh
hưởng tới từng quyết định của nhà quản lý và là cơ sở của quan hệ giữa nhân
viên và chủ, nó bồi đắp lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp.
Làm một nhà quản lý, bạn nên như người thợ đóng thùng.