HÃY ĐỂ MỌI NGƯỜI ĐƯỢC TỰ DO

“ANH CÓ THỂ PHÁT TRIỂN KHẢ NĂNG LÃNH ĐẠO của nhân viên trong tổ chức này không?” Một vị quản lý đã hỏi chúng tôi. Rồi sau đó ông ấy phân vân ngay lập tức, “Nhưng tôi lo lắng rằng nếu tất cả đều là lãnh đạo thì làm sao tôi khiến họ làm việc với nhau được?” Phát triển khả năng lãnh đạo cho tất cả nhân viên trong một tổ chức là một ý nghĩ đáng sợ, nhất là đối với một môi trường phân cấp rõ ràng. Nếu mọi người đều hành động như nhà lãnh đạo, được tự do thay đổi môi trường làm việc, thì tình hình rồi sẽ hỗn loạn. Tự do, đối với một số người, gợi lên tình trạng vô chính phủ. Nhưng thực tế lại xảy ra ngược lại. Bạn càng kiểm soát người khác thì họ càng có khuynh hướng phản kháng. Những nhà lãnh đạo tiêu biểu đã nhắc đi nhắc lại rằng họ có được thành quả tốt nhất khi để cho những người mà họ lãnh đạo được tự do.

Hãy thử xem trường hợp cô Samta Bansal xoay chuyển nhóm làm việc của mình tại một tập đoàn đa quốc gia: “Điều mang lại hiệu quả tốt nhất cho tôi chính là sự tự do và quyền lực tôi mang lại cho nhóm của mình; chính là sự tin tưởng tôi đặt vào họ. Điều đó khiến họ tận tụy hơn với dự án.” Cô cho biết phải nỗ lực ra sao để làm điều đó: “Khái niệm chia sẻ quyền lực cho người khác không dễ nuốt đối với tôi. Nhưng nó đã giúp tôi có được một trải nghiệm tuyệt vời về sự khiêm nhường. Khi tôi tạo ra môi trường làm việc tin tưởng lẫn nhau và cho họ sự độc lập thì tinh thần trách nhiệm cũng gia tăng. Mọi người bắt đầu gánh vác nhiệm vụ được giao, chứ không xem đó là nhiệm vụ chung của nhóm nữa.” Samta, như bất cứ người lãnh đạo nào mà chúng tôi đã cùng làm việc, nhận thức được rằng việc mang lại tự do cho người khác sẽ làm tăng ý thức trách nhiệm, tinh thần tận tụy và hiệu quả công việc từ họ.

KHÔNG AI MUỐN BỊ GIÁM SÁT MỘT CÁCH CHI LI

Khi chúng tôi hỏi Bruce Hillsberg, Giám đốc giải pháp lưu trữ cho chính phủ tại IBM, làm thế nào để đội ngũ luôn làm việc hiệu quả, ông đáp ngay, “Tuyển những nhân viên thông minh và có năng lực rồi để họ phát huy sở trường.” Bruce nói cho nhân viên biết những việc phải làm rồi tin tưởng phó thác cho họ. Hơn nữa, như đa số chúng ta, ông ấy quá bận rộn để theo dõi mọi việc họ làm.

Tuy nhiên, ban đầu Bruce không có quan niệm này. Năm 1998, ông được giao trách nhiệm bảo đảm hoạt động đối với sự cố năm 2000 cho mọi phần mềm ứng dụng nội bộ trong IBM. Bruce đã từng lãnh đạo các nhóm, nhưng đây là lần đầu tiên ông nhận một nhiệm vụ quan trọng cấp tập đoàn - và thời hạn chót công việc không thể xê dịch. Lúc đầu ông rất lo không biết mình sẽ xoay sở ra sao. Thế là ông kiểm soát khá gắt gao nhân viên và tiến độ công việc. Ông muốn mọi người báo cáo liên tục để chắc chắn họ đang theo đuổi công việc. Chuyện này kéo dài khoảng vài tháng, và thực sự ông nghĩ mình đang làm rất tốt. Ông phải làm việc rất nhiều nhưng hiểu rằng với vị trí đó thì điều đó là đương nhiên. Cuối cùng một nhân viên cấp dưới, người đã từng làm việc với Bruce trong những công tác khác, không chịu đựng được nữa và đã gặp để phàn nàn về tác phong cách lãnh đạo của ông.

Người nhân viên 30 tuổi này của IBM được nể vì thành tích công việc. Anh ngồi nói chuyện với Bruce để giúp ông hiểu rằng nhân viên của ông có thể làm những việc đòi hỏi cao hơn cả những việc ông đã giao. Anh chỉ ra cho Bruce thấy ông đang trở thành một người sếp hay xét nét chi li như một người sếp cũ mà trước đây cả hai đều xem thường. Kiểu quản lý như vậy khiến cả hai cảm thấy như ai cũng có thể đảm nhận công việc của họ và khiến họ không còn giá trị.

Đây là bước ngoặt của Bruce. Ông ngả người ra sau và suy nghĩ về nhân viên của mình rồi nhận ra họ đang làm việc rất tốt. Nhận thức này đã khiến ông thay đổi cách quản lý từ kiểm tra từng chút sang để cho nhân viên tự do phát huy sở trường. Trong vài tháng sau khi thay đổi, hiệu quả làm việc của cả nhóm tăng lên đáng kể, và cuối cùng việc chuyển tiếp Y2K diễn ra trôi chảy, chẳng có vấn đề gì. Bruce được thăng chức giám đốc sau thành công đó.

Một số người luôn từ chối hưởng thêm tự do và độc lập trong công việc vì họ cảm thấy chưa sẵn sàng gánh trách nhiệm. Chắc chắn chúng ta không nên quá tay trong việc để cho người khác làm việc độc lập đề phòng trường hợp sự thiếu kinh nghiệm có thể gây tác hại cho họ và người khác. Nhưng chúng ta sẽ không thể nào biết được năng lực của người khác nếu không cho họ cơ hội để thử thách và phát triển. Một trong những cách đúng đắn là cho họ cơ hội để lựa chọn. Tự do nghĩa là có quyền lựa chọn.

CHO NGƯỜI KHÁC ĐƯỢC TỰ DO LỰA CHỌN

Động lực thúc đẩy con người làm việc xuất phát từ bản thân họ. Ngay cả khi họ buộc phải làm việc vì có người đang giám sát, nếu thiếu động lực - tức là sự hứng thú và nhiệt tình - thì công việc của họ sẽ đình trệ ngay khi chúng ta ngừng giám sát họ. Cách duy nhất duy trì hiệu quả công việc của mọi người là phải đánh trúng vào ý thức tự quản của họ, và lôi cuốn họ vào cuộc phiêu lưu đó.

Bạn có biết rằng nếu cùng ngồi với chúng tôi để chơi trò bốc số thì bạn sẽ cho rằng cơ hội chiến thắng của bạn cao hơn nếu chính tay bạn bốc thay vì chúng tôi bốc hay không? Con số thì cũng vậy, nhưng khi tự tay bốc số, bạn sẽ cảm thấy được quyền kiểm soát kết quả nhiều hơn. Đây chính là điều chúng ta phải hiểu rõ. Nếu người lãnh đạo đứng ra bốc số, những người dưới quyền họ sẽ cảm thấy không tự tin vào kết quả. Nếu bản thân họ được bốc, họ sẽ cảm thấy tin tưởng vào kết quả hơn. Và người lãnh đạo cũng cần phải hiểu rằng cơ hội bốc trúng “số đúng” - tức là quyết định đúng - cũng không nhiều hơn, và cũng không ít hơn, khi để cho đội của họ ra quyết định. Hãy nhớ rằng tạp chí Fortune đã xem xét những thất bại đáng chú ý gần đây của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, nguyên nhân chính không phải là tầm nhìn của người lãnh đạo mà là sự thiếu tận tâm của những người khác trong lúc thực hiện.

Điều quan trọng là phải cảm thấy bản thân mình chịu trách nhiệm cho một quyết định hay hành động nào đó. Cuộc đối thoại nội tâm lúc đó sẽ như thế này: “Có những phương cách khác. Tôi không hề bị ép buộc. Đây là lựa chọn của tôi. Tôi nhận thức rõ rằng một sự lựa chọn sẽ dẫn đến một hướng đi khác tôi đã chọn cách này. Không thể trách ai khác ngoài tôi, người chịu trách nhiệm cho sự thành công hay thất bại của quyết định này. Cho nên tôi phải làm tất cả để sự lựa chọn này đạt kết quả!”

Quyền lựa chọn là chất xúc tác kết nối mỗi người với hành động, khuyến khích họ chịu trách nhiệm. Mối liên quan giữa quyền lựa chọn và sự tận tình đã được chứng minh rất nhiều trong các buổi thảo luận của chúng tôi với hàng trăm chuyên gia khi nói về những dự án thành công, những dự án thất bại và những dự án không thành công như mong đợi của họ. Qua rất nhiều cuộc thảo luận, chúng tôi đã rút ra rằng yếu tố quan trọng nhất để biết một dự án sẽ thành công hay thất bại chính là việc những người tham gia dự án tự nguyện hay bị phân công làm việc. Nếu tự nguyện, họ tin rằng họ có khả năng làm hết năng lực. Những người tin ở năng lực bản thân sẽ có xác suất thành công cao hơn những kẻ không tin tưởng chính mình. Quyền lựa chọn thúc đẩy động lực bên trong - và cả khả năng lãnh đạo - khiến họ có thể làm những gì cần thiết để hoàn thành tốt công việc.

Ông Neale Clapp, cố vấn về tổ chức doanh nghiệp, đã có lần nói với chúng tôi rằng ông tin áp lực chính yếu nhất đối với nhân viên trong tổ chức là áp lực giữa tự do và ràng buộc. Khi nào chúng ta nên giao phó công việc cho người khác còn khi nào nên tự quyết định? Khi nào chúng ta cần chống lại quyền lực của người khác và khi nào nên chấp nhận? Khi nào chúng ta giao quyền cho người khác và khi nào phải sử dụng quyền hành của mình? Khi nào chúng ta phá vỡ quy tắc và khi nào phải đặt ra giới hạn? Khi nào chúng ta nên lắng nghe và khi nào nên nói? Khi nào chúng ta cần buông bỏ và khi nào phải nắm chặt trong tay?

Nếu nói các nhà lãnh đạo luôn luôn nên nới rộng tự do và thả lỏng mọi nguyên tắc thì hoàn toàn sai và viễn vông. Còn nếu nói nhân viên cấp dưới phải luôn tuân thủ những ràng buộc và đừng bao giờ thách thức hiện trạng thì cũng sai và viễn vông không kém. Chúng tôi tin rằng con người lúc nào cũng hướng đến tự do. Chúng tôi cũng tin rằng các công ty luôn cố gắng áp dụng những ràng buộc. Một nhiệm vụ của các nhà lãnh đạo là giúp mọi người dung hòa áp lực giữa tự do và ràng buộc.

Xu hướng hiện nay là nhân viên ngày càng được tự do. Nhưng thật ngốc nghếch và vô trách nhiệm nếu các công ty bãi bỏ mọi ràng buộc. Mọi tổ chức đều có những giới hạn riêng; vấn đề đặt ra không phải là có ràng buộc hay không mà là có bao nhiêu sự ràng buộc, ở mức độ nào và thuộc kiểu gì.

TRÁCH NHIỆM CÁ NHÂN

Quyết định tuân thủ, từ bỏ hoặc chống đối là vấn đề thuộc về trách nhiệm cá nhân. Trách nhiệm cá nhân là một cụm từ phổ biến hiện nay; các chuyên gia quản lý, chuyên gia nhân sự, chính trị gia và các bậc thầy như bác sĩ Phil đều nói chúng ta phải gánh nhiều trách nhiệm cá nhân hơn nữa. Nhưng trách nhiệm thực ra nghĩa là gì?

Khi chúng tôi tra từ trách nhiệm trong cuốn Những ý tưởng vĩ đại: một tập hợp cũ những cuốn sách vĩ đại của thế giới Phương Tây, phần mục lục đã dẫn đến “sự trừng phạt, tội lỗi và ý chí”. Sự trừng phạt. Tội lỗi. Ý chí. Theo những nhà viết bi kịch vĩ đại như Aeschylus và Sophocles đến Kinh Cựu ước và Kinh Tân ước, đến những nhà triết học như Hegel và Kant, trách nhiệm cá nhân là liệu con người có được tự do lựa chọn hành động hay không, hay số phận họ đã được an bày để buộc họ phải hành động theo những cách nào đó. Do đó người ta nhắc đến “ý chí tự do.” Tự do lựa chọn làm một điều gì đó là điều kiện tiên quyết để thực hiện thành công việc đó. Nếu không tin rằng quyền tự do lựa chọn sẽ khiến người ta hành động có trách nhiệm hơn, mọi tổ chức ngày nay đều sẽ phải theo chế độ tập quyền và bố trí cảnh sát ở mọi ngóc ngách để kiểm soát.

Trách nhiệm cá nhân chỉ tồn tại nếu con người được tự do và chịu vận dụng nó. Trách nhiệm cá nhân không thể tồn tại độc lập nếu thiếu quyền tự do lựa chọn. Khi đích thân lựa chọn một hướng hành động, bản thân người đó đã phát biểu một cách công khai hay ngấm ngầm, “Tôi chấp nhận hậu quả của việc mình làm.” Uy tín cá nhân được dựa trên niềm tin rằng con người chịu trách nhiệm cá nhân cho những hành động của chính mình. Trách nhiệm được xét theo chuẩn mực của những giá trị chung mà các thành viên của tập thể, tổ chức, xã hội hoặc nền văn hóa đã qui ước. Bỏ qua nguyên tắc này, như khi nhiều nhà lãnh đạo không chấp nhận hậu quả từ hành động của họ, sẽ khiến nhân viên chỉ trích nặng nề.

Để tạo ra sự khác biệt có ý nghĩa, mỗi chúng ta phải có những lựa chọn có ý nghĩa. Nếu người lãnh đạo cướp của người khác cơ hội lựa chọn như thế, họ cũng cướp đi một ít di sản mà những người đó có thể tạo ra. Chúng ta không thể tạo ra dấu ấn riêng nếu ai đó cứ nắm chặt tay ta. Có những lúc bạn cần bỏ tay ra để họ tự viết nên trang sử cuộc đời họ.