KHÔNG CHỈ CÓ TẦM NHÌN CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO

LÂU NAY KHI CHÚNG TÔI BÀN VỀ TẦM QUAN TRỌNG của tầm nhìn, những nhà lãnh đạo hiểu rằng họ chính là người phải có tầm nhìn đó. Do thường được khích lệ từ rất nhiều chuyên gia đào tạo về lãnh đạo, gồm cả chúng tôi, những nhà lãnh đạo cho rằng nếu người khác muốn họ có tầm nhìn, họ phải dấn thân vào miền hoang vu, leo lên đỉnh núi, ngồi kiết già để chờ được giác ngộ, và rồi đi loan báo với cả thế giới những gì họ nhìn thấy trước. Những nhà lãnh đạo cho rằng chỉ có tầm nhìn của họ mới quan trọng thôi, và nếu đó là tầm nhìn của họ thì chính họ phải tạo ra, chứ không phải ai khác.

Sai lầm! Đây không phải là điều những người đi theo họ mong muốn. Vâng, nhà lãnh đạo phải có tầm nhìn, nhưng họ không cần phải biết tiên tri và thấu thị. Nhà lãnh đạo không cần phải thốt ra những điều thiêng liêng được mạc khải, cũng không cần phải là nhà tiên tri. Chuyện đơn giản hơn nhiều.

Những gì mọi người thực sự muốn nghe không phải là tầm nhìn của nhà lãnh đạo. Họ muốn nghe chính những khát vọng của họ. Họ muốn nghe ước mơ của họ sẽ trở thành hiện thực và hy vọng của họ sẽ được đáp ứng như thế nào. Họ muốn thấy bản thân họ trong bức tranh tương lai người lãnh đạo đang thêu dệt. Những nhà lãnh đạo tài ba nhất hiểu rằng nhiệm vụ chính của họ là khích lệ mọi người cùng hướng đến một tầm nhìn chung, chứ không phải tạo ra thế giới quan của riêng mình.

Có thể những người đi theo bạn không trực tiếp nói với bạn. Có thể họ không hề nói gì luôn. Nhưng chúng tôi biết chắc rất ít người muốn bị người khác dạy đời dông dài như: “Đây là tương lai của chúng ta, hãy hướng đến đó.” Cho dù câu nói được diễn đạt hoa mỹ đến đâu, hầu hết mọi người không thích bị người khác chỉ thị và ra lệnh. Họ muốn cảm thấy mình được tham gia vào công cuộc chung.

Buddy Blanton, nhà quản lý chương trình đào tạo tại công ty Rockwell Collins Display Systems, đã học được kinh nghiệm này. Ông họp nhân viên lại vào một buổi sáng và yêu cầu họ nhận xét về phong cách lãnh đạo của ông. Đặc biệt là ông muốn biết mình có thể làm gì để tạo ra tầm nhìn chung tốt hơn. Những gì họ phát biểu đã giúp ông hiểu rằng để quy tụ mọi người sát cánh bên nhau thì tầm nhìn không thôi chưa đủ, mà cần cả một quá trình.

Một trong những nhân viên mà tôi nể trọng nhất... phát biểu trước. Bà rất giỏi nhận xét theo hướng tích cực. Bà nhận xét như sau: “Ông có đủ mọi kỹ năng cần thiết. Ông có tầm nhìn toàn cầu và sự hiểu biết. Ông là một người biết lắng nghe một cách chân thành. Ông lạc quan, và ông đề cao sự tôn trọng và tin tưởng của nhân viên và đồng nghiệp. Ông cởi mở và thẳng thắn, và ông không bao giờ e ngại phải nói những điều cần thiết với nhân viên.” Rồi bà ấy khuyên tôi, “Ông sẽ có lợi nếu giúp đội ngũ chúng tôi hiểu được ông có được tầm nhìn như thế nào. Chúng tôi muốn sát cánh với ông trong quá trình ông tạo dựng mục tiêu và tầm nhìn để tất cả chúng ta có thể cùng nhau đến đích cuối cùng.”

Một nhân viên khác nói rằng việc nắm bắt sự hình thành đó sẽ giúp anh dễ dàng chủ động giải quyết vấn đề một cách độc lập. Vài nhân viên khác thì nói việc truyền đạt này sẽ giúp họ hiểu được tính thực tế của mục tiêu đề ra. Những thành viên khác thổ lộ rằng họ muốn tham gia quá trình hình thành tầm nhìn để có thể học hỏi cách xây dựng tầm nhìn tốt hơn cho nhóm.

Tôi nhìn nhân viên của mình. Rõ ràng họ đều thống nhất với nhau rằng họ muốn tham gia vào quá trình chia sẻ và hình thành tầm nhìn chung. Chúng tôi khởi sự bàn về tầm nhìn của chương trình, và mỗi người đều đóng góp ý kiến thảo luận.

Trước đây, tôi cho rằng tốt hơn tôi nên lập sẵn mọi thứ cho họ và họ chỉ việc đưa nhận xét khi tôi làm không đúng điều gì đó - họ đã từng làm như vậy rất nhiều lần. Tôi hỏi họ có đồng ý cùng họp mỗi hai tuần để bàn bạc xây dựng tầm nhìn cho chương trình hay không, giống như lần họp trước đó. Họ đồng ý một cách chắc nịch.

Đại đa số chúng ta đều suy nghĩ giống nhân viên của nhóm Buddy. Chúng ta cũng muốn sát cánh với những người lãnh đạo. Chúng ta cũng muốn được mơ ước cùng với họ. Chúng ta cũng muốn sáng tạo cùng với họ. Chúng ta cũng muốn tham gia vào quá trình tạo dựng tương lai của chính mình. Điều này không có nghĩa chúng ta phải làm hệt như Buddy, mà nghĩa là bạn nên chấm dứt lối nghĩ rằng tầm nhìn được truyền từ cấp trên xuống cấp dưới. Bạn phải chấm dứt lối nghĩ rằng quá trình đó là một cuộc độc thoại, và hãy lôi cuốn mọi người vào cuộc đối thoại chung về tương lai.

BẠN PHẢI THẤY NHỮNG GÌ NGƯỜI KHÁC THẤY

Hãy nhìn một vài số liệu xem chúng nói lên điều gì. Trong bảng phân tích gồm 30 mục của chúng tôi, Thống kê năng lực lãnh đạo, có sáu câu hỏi đo lường hiệu quả của người lãnh đạo trong việc xây dựng tầm nhìn chung. Ba trong số sáu câu này nằm trong 4 câu thấp điểm nhất, chứng tỏ việc xây dựng tầm nhìn chung luôn là việc mà các nhà lãnh đạo làm ít hiệu quả nhất. (Câu hỏi xếp chót trong danh sách là về việc tìm kiếm nhận xét từ người khác, đã được thảo luận trong Chương 3). Đây là 3 câu hỏi:

• Tôi miêu tả một hình ảnh đầy sức thuyết phục về tương lai chúng tôi.

• Tôi kêu gọi người khác cùng chia sẻ một giấc mơ hứng khởi về tương lai.

• Tôi chỉ ra cho người khác thấy những mối quan tâm lâu dài của họ có thể trở thành hiện thực trong một tầm nhìn chung.

Hãy nghiền ngẫm ba câu này trong chốc lát. Bạn nhận thấy điều gì? Bạn có thấy rằng mỗi câu đều nói về việc các nhà lãnh đạo kêu gọi người khác cùng nhau chia sẻ tầm nhìn chung? Bạn có thấy những câu này đều nói về chúng tôi, chúng ta chứ không phải là tôi? Lý do các nhà lãnh đạo kém cỏi trong việc xây dựng tầm nhìn chung không phải là vì họ không nói về tương lai hay không tin vào tương lai. Vấn đề khiến các nhà lãnh đạo vất vả là phải gieo một hình ảnh của tương lai có sức thuyết phục và lôi cuốn người khác - một hình ảnh phù hợp với những gì người khác nhìn thấy và cảm nhận.

Để có thể miêu tả hình ảnh tương lai đầy sức thuyết phục, bạn phải biết nắm bắt những gì người khác muốn và cần. Để lôi cuốn người khác và chỉ cho họ thấy những mong muốn của họ sẽ được đáp ứng như thế nào, bạn phải hiểu rõ những hy vọng, mơ ước, động lực và mối quan tâm của họ.

Điều đó nghĩa là bạn phải hiểu những người đi theo bạn, và phải trò chuyện với họ bằng thứ ngôn ngữ có thể gây hứng thú và lôi kéo họ vào cuộc. Nếu muốn mọi người cùng nhau đi về một hướng, bạn phải nói về những điểm đến trong tương lai theo cách khiến cho khán giả bị cuốn hút. Đó phải là điều mà họ quan tâm như bạn, thậm chí còn nhiều hơn bạn.

Khiến người khác cảm thấy phấn khích về tương lai không có nghĩa là tạo một bài thuyết trình Power Point hay hơn; không có nghĩa phải có kỹ năng nói chuyện trước công chúng giỏi hơn, mặc dù điều đó cũng tốt. Và tất nhiên điều đó không có nghĩa phải trở nên duyên dáng và hấp dẫn hơn.

Điều đó có nghĩa là bạn phải trở nên gần gũi. Phải trở nên thân thuộc. Phải biết đồng cảm. Muốn trò chuyện để lôi kéo người khác có cùng tầm nhìn chung với mình đòi hỏi chúng ta phải cố công hiểu những người đi theo chúng ta một cách sâu sắc hơn. Điều đó đòi hỏi chúng ta phải hiểu những khát vọng mạnh mẽ cũng như những nỗi sợ hãi sâu thẳm của họ. Điều đó đòi hỏi chúng ta phải nắm bắt niềm vui và nỗi buồn của họ. Điều đó đòi hỏi chúng ta phải trải nghiệm cuộc sống theo cách của họ.

Để làm được điều này ta không cần đến phép màu, cũng không cần khoa học cao siêu. Chúng ta chỉ cần lắng nghe rất, rất chu đáo những gì người khác muốn.

Nói đến đây có lẽ bạn sẽ tự nhủ, “Cũng được thôi, nhưng còn chuyện đưa ra những sáng kiến đột phá mới thì sao? Không phải nhà lãnh đạo cần tập trung cho cái mới hay sao? Ngày xưa có ai nói là họ muốn có máy bay, điện thoại hay máy tính đâu?” Đúng vậy, nhưng mọi người đã nói rằng họ muốn đi đến những vùng đất xa xôi nhanh hơn, muốn kết nối với bạn bè và gia đình một cách dễ dàng hơn, và muốn làm việc hiệu quả hơn.

Chúng tôi muốn các bạn biết rằng những phát minh này chưa bao giờ là kết quả tư duy của những nhà tu hành khổ hạnh sống ẩn dật. Thực tế, chúng chính là thành quả của việc biết lắng nghe một cách thấu đáo nhất. Chúng là thành quả của việc hòa hợp với môi trường. Chúng là kết quả của sự trân trọng khát vọng của mọi người.

Thế nếu mọi người không biết họ thực sự cần gì thì sao? Lại thêm một lý do nữa khiến bạn phải trở thành một người biết lắng nghe một cách xuất sắc. Lắng nghe không phải là nghe những từ ngữ. Phải biết lắng nghe những ngụ ý. Phải đọc được những suy nghĩ hàm ẩn trong đó. Phải biết chú ý.

Những nhà phát minh vĩ đại và các nhà lãnh đạo gương mẫu hiểu rằng tất cả chúng ta đều muốn một ngày mai tốt đẹp hơn. Chúng ta không phải lúc nào cũng muốn cùng một thứ, nhưng dù muốn gì đi nữa, chúng ta đều muốn có sự tiến bộ. Kỹ năng quan trọng là khám phá những gì được mọi người xem là “mới và tiến bộ hơn”.

Nếu bạn sắp khuấy động tâm hồn của những người mình dẫn dắt, nếu bạn sắp nâng họ lên một tầm cao mới, thì điều cần biết là: Không phải tầm nhìn của nhà lãnh đạo mà chính tầm nhìn của mọi người khác mới là quan trọng.