TẤT CẢ CHÚNG TA ĐỀU CẦN NHỮNG LỜI PHÊ BÌNH MANG TÍNH XÂY DỰNG

ÔNG JOHN GARDNER QUÁ CỐ, học giả về thuật lãnh đạo và cựu cố vấn tổng thống, đã từng lưu ý, “Tội nghiệp cho những nhà lãnh đạo bị vây giữa những người phê bình không có lòng và những người có lòng nhưng không biết phê bình.” Chúng tôi khá ngạc nhiên và thích thú với nhận xét này. Nhận xét này nên được trưng bày trên bàn làm việc của mỗi nhà lãnh đạo - hay là chạy trên màn hình máy tính - và chúng ta cũng nên đọc và chiêm nghiệm câu này mỗi ngày.

Chẳng ai muốn nghe lời càm ràm liên tục của những kẻ chỉ thích bới móc chuyện không hay của người khác. Chúng ta không thèm nghe những người thích than phiền những chuyện đã quá nhàm chán. Chúng ta cũng không bao giờ được lợi gì, hay tin tưởng những kẻ bỡ đợ với một mục đích trục lợi rõ ràng. Chẳng ai thích những kẻ như vậy. Chúng ta chỉ cần là những người phê bình mang tính xây dựng - đó là những người thật sự quan tâm đến chúng ta nên mới đưa ra những lời phê bình, nhận xét thật lòng về năng lực của chúng ta.

Vấn đề là hầu hết những nhà lãnh đạo đều không muốn nghe những lời phê bình thẳng thắn, không đòi người khác nhận xét thật lòng, và thường không nhận được nhiều những góp ý thật lòng như vậy trừ phi họ buộc phải nghe. Ít nhất đó là điều chúng tôi tổng kết được trong quá trình nghiên cứu của mình.

Trong một phân tích gần đây nhất từ dữ liệu điều tra 70 ngàn người để đánh giá hành vi qua 30 câu hỏi Thống kê năng lực lãnh đạo, chúng tôi đã tổng kết rằng điều được đánh giá thấp nhất từ góc độ người quan sát, và thấp kế chót từ góc độ nhà lãnh đạo chính là:

(Anh ấy hay chị ấy) yêu cầu phản hồi xem hành vi của mình đã ảnh hưởng ra sao đến hiệu quả công việc của người khác.

Khi chúng tôi đem điều này ra bàn với Giám đốc Phát triển tố chất lãnh đạo của một trong những công ty công nghệ hàng đầu thế giới, ông ấy cũng thừa nhận rằng tổ chức của mình cũng gặp phải vấn đề tương tự. Câu hỏi được đánh giá thấp nhất trong cuộc điều tra về lãnh đạo trong nội bộ công ty chính là câu hỏi về sự tìm kiếm lời phê bình từ người khác.

Điều đó được khẳng định chắc chắn hơn nữa khi chúng tôi chất vấn những người đào tạo nhân sự, “Có bao nhiêu khách hàng của quý vị bắt đầu buổi tập huấn bằng cách hỏi, ‘Năng lực của tôi như thế nào?’” Câu trả lời thường gặp nhất là: “Chẳng có khách hàng nào cả.” Càng lên vị trí lãnh đạo cao, người ta càng ít hỏi người khác nhận xét như thế nào về hành vi, năng lực của mình. Những nhà lãnh đạo thường muốn biết về năng lực của những người khác nhưng họ ít khi tự chất vấn về năng lực của bản thân. Nhân viên cấp cao thật sung sướng khi bắt mọi người phải nhận xét nhau toàn diện; ngày nay điều đó đang là mốt. Nhưng khi bản thân họ phải nghe nhận xét từ người khác, họ khó chấp nhận. Và chỉ họ nghe người khác phê bình vì tuân thủ lời khuyên của cố vấn hay chuyên gia đào tạo chứ không tự chủ động.

Hãy suy ngẫm điều này một chút. Tín nhiệm, một trong những tố chất căn bản nhất của một nhà lãnh đạo, từ góc độ hành vi, chính là thực hiện điều bạn tuyên bố sẽ làm. Nhưng làm sao có thể thực hiện những gì bạn nói nếu bạn không biết rõ năng lực của mình? Nếu bạn không bao giờ hỏi xem người khác nhận xét thế nào về hành vi, năng lực của bạn và về những ảnh hưởng của bạn đối với những người xung quanh, làm sao bạn tin chắc lúc nào mình có thể thống nhất giữa hành động và lời nói?

Có những chứng cứ xác thực cho thấy những nhà lãnh đạo vĩ đại nhất thường cực kỳ chú trọng đến diễn biến nội tại trong bản thân họ trong quá trình lãnh đạo và những gì đang xảy ra với người khác. Họ tự nhận thức rất cao về bản thân và xã hội. Họ có thể ngay lập tức nói rằng hành động của họ đang khích lệ người khác hay chỉ khiến người ta khó chịu và nhụt chí.

Hãy suy nghĩ thế này. Một buổi sáng bạn đang trên đường lái xe đến công ty. Bạn liếc nhìn bảng đồng hồ và thấy bộ phận báo nhiệt nước đang báo hiệu đông cơ xe hơi nóng. Bạn nhủ thầm “Ừm” và tiếp tục lái xe. Đi được nửa đường bạn lại nghe thấy mùi gì đó rất khó chịu bốc ra từ bô xe, và tự hỏi, “Cái mùi gì thế kia?” Thế nhưng bạn vẫn phớt lờ và tiếp tục đi tiếp. Vài phút sau thì khói bốc ra từ dưới thùng xe sau, và, tất nhiên, bạn thấy động cơ xe đã quá nóng. Bạn phải gọi dịch vụ sửa xe lưu động đến kéo xe bạn về tiệm, và bỏ mất nửa buổi làm việc. Nhìn lại sự việc, bạn thấy có những dấu hiệu cảnh báo về sự cố nhưng đã phớt lờ và cứ tiếp tục lái xe.

Những điều như vậy cũng thường gặp trong quá trình lãnh đạo. Để ý đến những lời cảnh báo sớm sẽ giúp bạn ngăn chặn những sự việc nghiêm trọng hơn xảy ra. Thiết lập một hệ thống để thường xuyên nhận được góp ý, phê bình từ người khác (cũng giống như hệ thống điều khiển của xe hơi) và nếu lưu ý đến những lời phê bình đó, bạn sẽ đưa công ty tiến về phía trước một cách hiệu quả hơn. Tất cả những nhà lãnh đạo đều muốn tác động tốt đến hành vi, năng lực của người khác. Đó là một phần trong di sản họ muốn để lại. Cách duy nhất để biết họ có đang tạo ra ảnh hưởng tốt với người khác hay không là thường xuyên tiếp nhận phê bình từ người khác về năng lực, hành vi của bản thân họ. Những nhà lãnh đạo cần nghe nhiều lời phê bình mang tính xây dựng hơn nữa.

Thế nhưng, cứ liệu và kinh nghiệm của chúng tôi lại cho thấy những nhà lãnh đạo dường như không muốn nghe những phê bình thẳng thắn, thành thật. Những lời phê bình đó đối với họ như là một người khách chướng tai gai mắt không mời mà cứ đến dự tiệc. Tại sao? Tại sao họ không muốn tiếp nhận điều đã đem lại rất nhiều lợi ích cho các cá nhân, chuyên gia và các tổ chức?

Ông Ralph Keyes, tác giả cuốn Lòng can đảm cầm bút, đã nói về điều này: “Một khám phá của các nhà biên tập kiêm tác giả đã cho thấy tất cả những háo hức, nôn nóng - động lực chính tạo nguồn cảm hứng cho bạn viết - chỉ là bước đệm cho một cảm xúc lớn lao hơn: cảm giác bị trải bày (theo đúng nghĩa đen và nghĩa bóng của nó).” Một tác giả, bạn của ông ấy đã từng “so sánh việc viết tiểu thuyết như nhảy múa khỏa thân trên bàn.”

Chúng tôi thấy điều đó cũng đúng khi áp dụng với những người lãnh đạo. Lý do các nhà lãnh đạo không hề háo hức trong việc tìm kiếm nhận xét, phê bình từ người khác là do họ sợ bị người khác nhìn thấu. Bị nhìn ra họ không hề hoàn hảo, không phải là người hiểu biết tất cả mọi thứ, tố chất lãnh đạo chưa được tốt lắm, hoặc chưa đủ điều kiện giữ trọng trách.

Một người bạn và đồng nghiệp của chúng tôi, Dan Mulhern, cũng đưa ra một cái nhìn giống vậy. Dan là Thống đốc bang Michigan, vợ ông cũng làm việc trong chính quyền. Trong một buổi thảo luận ông đã yêu cầu được nghe phê bình về năng lực của mình từ 15 người thường xuyên sát cánh cùng ông. Ông nhận được cả những phê bình có chiều sâu và những nhận xét qua loa về điểm mạnh và những điểm cần phải khắc phục. Việc góp ý được thực hiện theo cách giấu tên người phê bình.

Dù những góp ý đó rất có ích, ông rất phân vân. “Tại sao trước đây không ai chịu nói với tôi những điều như vậy? Tại sao khikhông bị buộc tiết lộ danh tính thì họ mới dám đưa ra những nhận xét như thế này?”

Dan chia sẻ:

Bài học tôi đúc kết được là: rất khó để nhận được những phê bình mang tính tích cực. Lý do chính là văn hóa của chúng ta: sự sợ hãi. Sợ phải nghe những lời phê bình thẳng thắn (tôi cũng sợ), và sợ phải phê bình người khác thẳng thắn. Sợ bị ghen ghét và bị trả thù. Sợ phải làm tổn thương người khác. Hãy nhìn thẳng vào sự thật xem: những người có quyền lực trong tay không có thói quen tìm kiếm phê bình từ người khác. Cha mẹ không hề muốn nghe. Anh em với nhau thì rõ ràng là không muốn nghe rồi. Giáo viên thì lại càng không muốn nghe. Không có mấy người muốn nghe và đưa ra những phê bình tích cực mang tính xây dựng. Vì thế, trong công việc hằng ngày, những người có thể giúp chúng ta điều hành và lãnh đạo họ một cách hiệu quả là những người sẽ không lên tiếng.

Bạn đã hiểu được vấn đề rồi. Đó là hai mặt của một đồng xu. Một là người lãnh đạo sợ bị người khác nhìn thấu. Mặt khác là một nhóm đồng nghiệp sợ bị trả thù hay làm tổn thương người khác. Chà, bạn thấy sao? Nếu bạn là người lãnh đạo thì rõ ràng bạn đang nhảy múa khỏa thân trên bàn, làm sao còn có thể giả vờ bạn đang ăn mặc diêm dúa được.

Với tất cả chúng ta, tốt hơn ta nên biết tầm quan trọng của việc tìm kiếm sự phê bình từ người khác về năng lực của bản thân mình. Việc học hỏi để trở thành một người lãnh đạo giỏi hơn đòi hỏi chúng ta phải hiểu rất rõ chính mình và phải biết chấp nhận sự công kích, phê bình từ người khác. Bạn nhất định phải thiết lập hệ thống để thường xuyên tiếp nhận phê bình từ người khác. Như Dan nói: “Nếu muốn tiếp nhận phê bình từ người khác, bạn phải vất vả mới có được.”

Ngoài bảng điều tra toàn diện hàng năm, bạn hãy thử điều này trong buổi họp công ty lần tới xem sao. Hãy khởi đầu buổi họp bằng cách nêu câu hỏi, “Các bạn thấy năng lực của tôi như thế nào?”. Chắc chắn đáp lại câu hỏi của bạn sau đó là một sự im lặng đáng sợ - một dấu hiệu chứng tỏ đồng nghiệp của bạn không quen nghe những câu hỏi như vậy nhất là từ phía bạn (hay từ bất cứ ai khác) và cảm thấy ngại ngùng nếu phải trả lời. Nhưng nếu bạn đủ kiên nhẫn chờ đợi thì thế nào cũng sẽ có một người dũng cảm đứng lên và trả lời thẳng thắn. Vào những lúc như vậy, bạn cần phải ngay lập tức khích lệ sự dũng cảm của người đã đứng lên phát biểu, và khuyến khích những người còn lại trong buổi họp, “Đó chính là điều chúng ta cần nhiều hơn nữa, trong những buổi họp như vậy. Những lời phê bình tích cực.”