PHẦN III. SỐ HÓA

12. TRUYỀN THUYẾT VỀ TRÌNH CẮM

Nếu một hệ thống phức tạp nhưng không hoạt động hiệu quả, thì nó chắc chắn đã tiến hóa từ một hệ thống đơn giản mà hiệu quả hơn.

– Định luật Máy tính của Murphy

Mặc dù tôi thường lấy làm hãnh diện vì luôn đón đầu làn sóng công nghệ, nhưng vài năm trước, một sự kiện đã xảy ra và nhấn mạnh những điều hứa hẹn mà công nghệ có thể đem lại.

Thời điểm ấy, tôi đang thực hiện một nghiên cứu và muốn phỏng vấn một thượng nghị sĩ đến từ vùng Trung tây nước Mỹ. Chúng tôi là bạn bè và tôi từng tham gia quản lý chiến dịch quảng bá trong các cuộc vận động của ông vào quốc hội trước đây, nhưng chúng tôi đã không liên lạc với nhau suốt một thập kỷ. Tôi gọi đến văn phòng ông ấy, giới thiệu bản thân và để lại một lời nhắn. Chắc bạn cũng đoán được rằng tôi không nhận được cuộc hồi đáp nào. Sau vài ngày cùng nhiều cuộc gọi tiếp nối khác, cô thực tập sinh trực điện thoại tự cao và nói không kịp thở đã giải thích với tôi rằng ngài thượng nghị sĩ có vô số “bạn cũ” và cô ấy không thể chuyển đến ngài một tin nhắn nào tương tự như của tôi nữa.

Cô ta bắt đầu thuyết giảng: “Ngài thượng nghị sĩ là người rất bận rộn. Tất cả những gì tôi có thể làm là để lại tin nhắn của ông cho trợ lý của trợ lý của trợ lý hành chính của ngài”.

Tôi đã muốn hỏi liệu cô ấy có thích cùng tôi tham dự một buổi tiệc trà với nhân vật Mad Hatter(50) không, nhưng đã kịp kìm lại, sợ rằng cô sẽ đưa tên tôi vào danh sách những kẻ dở hơi.

Quá thất vọng, tôi thử gõ họ tên của ngài thượng nghị sĩ vào ô tìm kiếm trên trang chủ của tôi. Thật vô ích. Chẳng có kết quả phù hợp nào.

Nhưng có một cái nút nhấp nháy rất cám dỗ và hứa hẹn sẽ tìm ra thông tin của bất kỳ ai… nếu bạn chịu chi ra vài đồng.

Tôi nghĩ, Cái quái gì đây nhỉ – hay là cứ thử xem.

Thế là tôi nhập tên họ của ông ấy, gõ thông tin thẻ tín dụng và địa chỉ e-mail của mình vào, nhấn nút gửi đi và quay lại làm việc mà không suy nghĩ thêm gì về nó.

Không đầy mười phút sau, tôi nghe thấy tiếng bíp bíp khó chịu báo hiệu tôi có e-mail mới. Công ty tìm kiếm ấy đã hồi âm nhanh hơn tôi tưởng rất nhiều. Thôi xong, tôi nghĩ. Nhưng khi mở thư ra xem, tôi không thể tin vào mắt mình.

Đập vào mắt tôi là một kho báu ảo tràn ngập thông tin: địa chỉ và số điện thoại của văn phòng thượng nghị sĩ, địa chỉ nhà và số điện thoại nhà riêng của ông tại vùng ngoại ô D.C., địa chỉ và số điện thoại nhà ông tại tiểu bang quê nhà, và nếu tôi nhớ không nhầm thì có cả địa chỉ và số điện thoại của căn nhà nghỉ hè nằm ở phía bắc tiểu bang này. Ngoài ra còn có hàng tá các siêu liên kết (hyperlink(51)) dẫn đến văn phòng đăng ký hộ tịch của địa hạt. Chỉ với vài cú nhấp chuột và không đầy 15 phút, tôi đã bỏ túi số thẻ an sinh xã hội của ông (một cách vô tình) và cả tên của những công ty cho ông vay thế chấp, cũng như hãng môi giới bảo hiểm và tên các con ông.

Hầu hết mọi người đều thất kinh khi tôi thuật lại cho họ câu chuyện này. Đa số không hiểu làm thế nào nhiều thông tin cá nhân như vậy lại có sẵn trên mạng Internet, về tất cả mọi người và để mọi người dễ dàng xem được.

Nhưng mặt khác, tôi lại rất thích điều này. Công nghệ thật tuyệt vời. Hãy xét thử những điều sau đây:

Những thông tin tương tự như tôi vừa thu thập luôn chỉ có sẵn cho một số ít người được chọn mà thôi. Trong quá khứ, nếu ai đó muốn biết một thông tin nào đó và có sẵn nguồn lực (tức tiền bạc), thì họ có thể dễ dàng thu thập các thông tin này. Tất cả những gì họ bỏ ra chỉ là công sức và thời gian. Khi ấy, những người thu thập được thông tin dạng này sẽ sở hữu một ưu thế rõ ràng. Tri thức là quyền lực, đúng vậy, nhưng nền tảng của quyền lực ấy là tiền bạc.

Giờ đây, thay vì phải bỏ tiền và bỏ công đi tới lui, bạn chỉ cần vài cú gõ phím và mẹo nhỏ, thế là mọi thứ trở nên nhanh chóng, không mất tiền hay chỉ tốn vài xu lẻ. Bất kỳ thiếu niên nào thành thạo máy tính và sở hữu một chiếc modem cũng có thể truy cập thông tin chẳng khác nào một gã khổng lồ công nghiệp. Những thông tin tương tự cũng có sẵn cho mọi người. Công nghệ đại diện cho sự dân chủ hóa mọi thứ.

Tri thức lẫn công nghệ đều không thể tạo ra lợi thế cạnh tranh.

Trong hoàn cảnh hiện tại, lợi thế cạnh tranh đứng ở đâu? Không phải tri thức. Không còn như thế nữa. Kỳ thực, ngày nay lợi thế cạnh tranh nằm ở khả năng thực thi. (Nếu bạn muốn nhìn thoáng qua cuộc sống của chúng ta trong một tương lai không xa, hãy đọc quyển sách của Ray Kurzweil bạn tôi, The Age of Spiritual Machines (tạm dịch: Kỷ nguyên của các cỗ máy tâm linh). Đó là một cuốn sách chuẩn xác, gay cấn và lôi cuốn. Và nó sẽ thuyết phục bạn rằng tương lai mà bạn ngỡ là xa kỳ thực lại rất gần).

Tin tốt là công nghệ sẽ tiếp tục ảnh hưởng sâu sắc và thay đổi cuộc sống của tất cả mọi người trên hành tinh này. Với những ai mong chờ công nghệ như một vị tiên huơ chiếc đũa phép và biến doanh nghiệp của họ đạt năng suất cao hơn một cách thần kỳ, thì tin xấu sẽ gói gọn trong một cụm từ ở câu trước: cho tất cả mọi người.

Nếu bạn là một nhân viên bán hệ thống, phần mềm hay một kỹ sư và đang đọc cuốn sách này trên máy bay, thì tôi gợi ý bạn hãy ngừng nhai đậu lạc trước khi đọc vài đoạn tiếp theo, nếu không bạn sẽ bị sặc đấy.

Không gì có thể đếm, rà soát, dự đoán và theo dõi mọi việc tốt hơn công nghệ, và rốt cuộc thì việc cải tiến bất kỳ phương diện nào trong các phương diện kể trên cũng sẽ giảm chi phí về mặt lý thuyết và kết quả là nâng cao năng suất. Nhưng trừ khi phần mềm đó được đăng ký độc quyền – và chỉ một công ty sở hữu nó – thì tất cả các đối thủ đều có thể đạt được những lợi ích đó. Và hệ quả là không một công ty nào có thể sử dụng công nghệ để chiếm lấy lợi thế cạnh tranh quyết định.

Tiến trình số hóa cũng không tạo ra lợi thế cạnh tranh.

Song song với nghiên cứu của chúng tôi là một nghiên cứu khác về năng suất do một tá nhân viên của viện tư vấn McKinsey & Company Global Institute tiến hành trong suốt một năm. Những điều họ khám phá được về công nghệ thông tin cũng tương đồng với phát hiện của chúng tôi. Trong bảng tóm tắt nghiên cứu, họ chỉ ra rằng một trong những lời ngụy biện ghê gớm của lối suy nghĩ rối rắm thời kỳ dotcom đã khiến quá nhiều người tin rằng luật hấp dẫn không còn tác dụng(52) – ít nhất là đối với bản thân họ.

Báo cáo của McKinsey đã chứng minh rằng trong giai đoạn từ năm 1995 đến 2000, năng suất tại Mỹ đã tăng trưởng với một tỷ lệ đáng kinh ngạc – đạt mức 2,5% mỗi năm so với 1,4% mỗi năm trong giai đoạn 1972-1995. Từ năm 1995 đến 2000, các công ty Mỹ cũng tăng gấp đôi vốn đầu tư vào hệ thống công nghệ thông tin. Có thể dự đoán rằng những gương mặt học giả mới mẻ trên thế giới đã lên sóng truyền thông, lên các mặt báo và kết nối một cách nhầm lẫn hai sự việc này.

Các học giả này dự đoán về một tân thế giới vì cho rằng do các doanh nghiệp đổ gần 400 tỉ đô-la vào công nghệ, thế nên năng suất mới gia tăng. Họ còn hứa hẹn: “Mọi chuyện sẽ không kết thúc đến khi nào các công ty còn tiếp tục đầu tư vào công nghệ”. Đáng tiếc thay, lời hứa viển vông của họ đã sụp đổ tan tành cùng với phần còn lại của những chiếc tàu tên lửa mang tên dotcom.

Báo cáo của McKinsey đã bóc trần mối liên hệ giữa năng suất và công nghệ thông tin, kết luận rằng chính những đổi mới trong cách quản lý lẫn các sản phẩm và dịch vụ mới mẻ xuất hiện trong một số ít ngành công nghiệp siêu cạnh tranh mới tạo nên hầu như toàn bộ năng suất gia tăng tổng thể. Thực ra, bản báo cáo còn chỉ ra rằng trong vài ngành công nghiệp khác, năng suất thậm chí đã sụt giảm.

Cũng như McKinsey & Company, nhóm nghiên cứu của chúng tôi đã thất vọng tràn trề khi phát hiện ra rằng công nghệ không hề đóng vai trò then chốt trong việc giúp các công ty thuộc nghiên cứu này trở thành những cỗ máy năng suất. Mà thực ra, đây còn là bước thụt lùi kép: một số lãnh đạo của công ty năng suất cao tin rằng công nghệ có thể khiến các công ty trì trệ và từ đó giảm năng suất.

Pat Lancaster hồi tưởng lại thời điểm năm 1992: “Trước khi vận dụng triết lý kaizen để tăng năng suất, chúng tôi thực ra đang là khách hàng con cưng của IBM – tức một khách hàng hạng bạch kim luôn sử dụng bất kỳ máy móc và chương trình nào mà họ có thể bán cho chúng tôi”.

“Anh nên chứng kiến nhà máy của chúng tôi thời đó”, ông nhớ lại cơn ác mộng về hàng dãy các linh kiện hỏng xếp chồng lên nhau đến tận xà nhà. Một số cũ đến nỗi đóng một lớp bụi dày xám bẩn.

Lancaster nói thêm: “Công nghệ hứa hẹn với chúng tôi rằng chiếc máy tính trung tâm khổng lồ này sẽ vận hành một chương trình lên kế hoạch yêu cầu nguyên vật liệu (MRP) và đặt hàng vật liệu để chúng tôi sản xuất bất kỳ thứ gì. Trên lý thuyết, công nghệ sẽ cho phép đồng bộ hóa nhiệm vụ của nhân viên, hiện trạng của các bộ phận và những vật liệu lắp ráp cần thiết chỉ xuất hiện khi cần, rồi chúng tôi sẽ đạt năng suất cao hơn rất nhiều. Bên cạnh sự bất ổn định ở phần mềm, còn có vài thực tế khác mà bạn cần cân nhắc khi kỳ vọng công nghệ có thể giúp công ty đạt năng suất cao hơn”.

Hầu hết mỗi công nghệ đều giả định rằng mọi thứ đều hoàn hảo – rằng các nhà cung cấp sẽ giao đủ mọi bộ phận cần thiết để ta lắp ráp, rồi mọi thứ đều xuất hiện đúng lúc. Lancaster cảnh báo: “Đôi khi điều đó không xảy ra, nên hoặc anh phải đóng cửa cả một dây chuyền sản xuất và chờ các bộ phận được giao, hoặc sản xuất ra hàng đống máy móc dở dang trong khi chờ đợi những bộ phận còn lại”.

Và bạn sẽ xử trí thế nào khi một khách hàng muốn hoặc cần một sản phẩm nhanh hơn công nghệ cho phép? Chẳng sớm thì muộn, điều này sẽ xảy ra và khi đó – theo lời Lancaster – mọi người sẽ bắt đầu giở trò bịp với hệ thống. Ông nói: “Và hậu quả cuối cùng chính là bạn sẽ đánh mất toàn bộ giá trị của phần mềm MRP”, bởi theo ông lý giải: “ngoại trừ những kẻ ngớ ngẩn vận hành nó, thì không ai hiểu họ đã phá hỏng nó đến mức nào”.

Lancaster nói tiếp: “Lúc ấy, chúng tôi đang cố cải thiện năng suất bằng cách sản xuất mười chiếc máy cùng lúc và những gì chúng tôi nhận được quả là một cơn ác mộng. Chúng tôi dự định sản xuất mười chiếc máy và do thiếu các bộ phận, nên chúng tôi lại bắt đầu sản xuất mười chiếc máy khác rồi phải dừng tiếp khi có nhiều bộ phận bị thiếu hơn”. Mọi thứ trở nên tồi tệ đến mức họ phải huy động nhiều nhân viên giải quyết sự cố hơn cả nhân viên lắp ráp tại phân xưởng.

Ed Constantine và Bruce Thompson đến từ hãng tư vấn Simpler Consulting thì lại lập luận sắc lẹm: “Một trong những điều tồi tệ ở công nghệ chính là nó dung dưỡng sự lãng phí. Mỗi khi nào chúng tôi bắt gặp những người triển khai công nghệ mà không thực hiện nhiệm vụ tiên quyết là loại bỏ sự lãng phí khỏi quy trình, thì họ chắc chắn sẽ gặp vấn đề lớn”.

Một doanh nghiệp có nghĩa vụ lựa chọn đúng công cụ để hoàn thành mục tiêu. Constantine đã nhấn mạnh như thế và nói thêm: “Đôi khi công cụ phù hợp có thể gắn với công nghệ – nhưng chỉ sau khi bạn loại bỏ sự lãng phí”.

Để minh họa cho luận điểm này, ông thuật lại câu chuyện về một nhiệm vụ cải thiện năng suất gần đây. Constantine kể: “Khách hàng của chúng tôi là một nhà sản xuất đồ nội thất với một cỗ máy điều khiển số trị giá nửa triệu đô-la mà mục đích của nó chỉ là để đục lỗ trên vải bọc. Công ty này chả làm được gì ngoài liên tục gặp rắc rối do cố duy trì hoạt động của thứ kỳ quan công nghệ cao này”.

Sau khi đánh giá hoạt động, Ed và đồng sự của ông nhận ra tất cả những tiêu chí mà công ty cần đến đều có thể đạt được thông qua một giải pháp đơn giản hơn nhiều. Công ty có thể thay thế chiếc máy phức tạp trị giá nửa triệu đô-la bằng chiếc bàn nhỏ có trục quay mà mỗi chiếc có giá chưa đến 5 nghìn đô-la. Ed thuật lại: “Theo quy trình đó, họ đã tăng năng suất tận 56%”.

Ông nói thêm: “Khi chúng tôi hoàn thành, kết quả thật đơn giản đến không thể tin nổi; mọi hỏng hóc đều biến mất và tiến trình đào tạo chỉ tốn vài phút thay vì vài tuần. Và mọi thứ trôi chảy đến tuyệt vời”.

Công nghệ vì lợi ích của công nghệ là một sự lãng phí.

Không thể phủ nhận rằng công nghệ đã giúp tất cả các công ty chúng tôi đề cập hoạt động nhanh hơn, linh hoạt hơn và đạt năng suất cao hơn. Chẳng hạn, Yellow Corp. đã giảm được 10% chi phí nhờ thu mua vật liệu qua Internet và giảm thêm 15% chi phí quản lý khách hàng thông qua trang web của họ. Tất cả các công ty còn lại cũng tiết kiệm được những khoản tương tự. Nhưng một lần nữa, đó chính là chướng ngại. Đó là những khoản tiết kiệm tương tự nhau – vậy nên năng suất gia tăng ở những công ty này cũng tương đương nhau. Điều chúng tôi không nhận thấy ở các công ty năng suất cao chính là khuynh hướng đề cao công nghệ vì lợi ích của công nghệ.

Theo ý kiến của Herb Sandler: “Các công ty ‘thích đua đòi theo kẻ khác’ đã lãng phí rất nhiều tiền cho công nghệ, nhiều hơn cả những gì anh có thể hình dung”. Vị quân sư tại World Savings này không chỉ nói đến các công ty dotcom, mà cả những công ty có cơ sở hẳn hoi cũng dự phần vào mớ hỗn tạp công nghệ chỉ vì kẻ khác đang làm điều đó.

Mặc dù giờ đây World Savings rất hãnh diện về lực lượng lao động hiện đại và tinh hoa bao gồm 1.700 người tại khuôn viên công nghệ rộng gần 4,7 héc-ta ở Texas nhằm thực hiện các chức năng hậu cần, nhưng Marion Sandler vẫn cho rằng: “Tôi còn nhớ khi chúng tôi thuê người phụ trách mảng xử lý dữ liệu của mình. Vừa đến nơi, họ đã tuyên bố: ‘Nơi này được gắn kết với nhau chỉ bằng dây thun và kẹo cao su’. Anh ta không hiểu nổi tại sao chúng tôi có thể cung cấp dịch vụ khách hàng ở cấp độ tiếp xúc tốt như vậy mà không có một cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin hoành tráng vào thời điểm đó”.

Herb mỉm cười khi điểm lại trong đầu các chiến thuật bán hàng mà nhiều công ty đã sử dụng khi cố thuyết phục bạn rằng công ty của bạn đang tụt lại phía sau về công nghệ. Ông nói: “Chẳng hạn, IBM và mọi công ty phần cứng hoặc phần mềm tiếng tăm khác luôn gọi điện và mời chúng tôi đến chỗ họ để chứng kiến công nghệ mới nhất của họ. Một trong những chiến thuật họ thường sử dụng là không bao giờ để bạn ngồi cạnh một khách hàng khác. Họ sẽ sắp xếp một nhân viên ngồi giữa chúng tôi và nài ép chúng tôi mua những thứ phụ kiện mới nhất”.

Tuy nhiên, ông nói thêm: “Khi phân tích thứ họ đang chào bán, chúng tôi có thể thấy rõ rằng nó sẽ tiêu tốn của chúng tôi bao nhiêu tiền, nhưng lại không nhận ra được lợi ích đến từ đâu”.

Bạn hẳn vẫn còn nhớ World Savings là một trong những tổ chức tài chính lớn cuối cùng chịu mua và lắp đặt hệ thống máy ATM vì họ nhận ra đối tượng khách hàng chuyên gửi tiết kiệm và gửi tiền có kỳ hạn – tức thị trường chính của công ty – không quá cần những chiếc máy này. Herb nói thêm: “Đó là thứ công nghệ thú vị nhưng chúng tôi không biết mình sẽ làm ra tiền với chúng như thế nào và chúng tôi không tin vào lập luận rằng mình phải làm chỉ vì mọi người khác đều làm”. Chỉ đến cuối thập niên 1990, khi World Savings có một bước chuyển đổi xông xáo sang nhóm khách hàng duy trì số dư cao trong tài khoản séc, họ mới quyết định lắp đặt các máy ATM.

Về vấn đề công nghệ, Herb Sandler cũng bày tỏ quan điểm: “Kiểm soát chi phí và năng suất phải bắt nguồn từ văn hóa doanh nghiệp, sự tập trung, kỷ luật và công việc lao động phổ thông bụi bặm hằng ngày chứ không phải từ những chiếc máy tính”.

Vách ngăn kỹ thuật số vĩ đại.

Cách đây hai thập niên, ngay khi vừa thành lập công ty tư vấn của riêng mình, tôi đã quyết định rằng chúng tôi cần phải tạo ra một lượng lớn thư từ và phong bì cá nhân hóa – giờ đây nó chỉ là một công việc thường nhật, nhưng ở thời điểm đó lại đòi hỏi công nghệ IBM tiên tiến nhất. Chẳng mấy chốc, tôi tự hào là người sở hữu Hệ thống IBM /6. Hệ thống này lớn gần bằng một ngôi nhà nhỏ, đòi hỏi một phòng làm mát, người vận hành chuyên biệt và có thể phun ra thư quảng cáo với tốc độ phi thường (đương nhiên chỉ khi nó không hỏng hóc hay người vận hành không tham gia tập huấn và có mặt).

Từ khắp nơi, mọi người đổ về mục kích món công nghệ mới tài tình của tôi. Tôi thích thú đến nỗi lập tức rước về thêm bốn của nợ y hệt sau khi tự thuyết phục mình rằng nó sẽ trở thành tâm điểm lợi nhuận tiềm năng nếu tôi sản xuất thư quảng cáo cá nhân hóa cho những công ty khác. (Tôi đã không đặt ra câu hỏi LDKDCĐĐLĐNLG và không tự ngẫm xem có mối liên hệ nào giữa hoạt động in thư quảng cáo với một công ty tư vấn hay không. Còn bây giờ, tôi tin mình đã bị dắt mũi bởi khao khát được nhận lời khen ngợi từ đội ngũ IBM hay bất kỳ cá nhân nào đến xem các cỗ máy hoành tráng của tôi).

Một ngày nọ, trợ lý của tôi gọi điện và thông báo rằng tôi có một vị khách ghé thăm không hẹn trước.

“Ai vậy?”, tôi hỏi.

Trợ lý của tôi khăng khăng: “Ông hãy ra đây một chút. Có người đến đây để xem các cỗ máy”. Và cô ấy nói thêm: “Ông sẽ thích ngay thôi. Ra đây nào. Ông ấy không có cả ngày đâu!”.

Lòng hiếu kỳ của tôi bị kích thích, thế nên tôi làm theo và bắt gặp một người đàn ông phốp pháp có hàm râu quai nón, mặc bộ quần áo ka-ki dã chiến đứng trước quầy tiếp tân.

Người trợ lý cười rạng rỡ: “Thưa ông Jennings, đây là ngài Francis Ford Coppola và ông ấy đến đây để xem các cỗ máy”.

Nhìn diện mạo của ông ta, tôi sẽ không cho lấy một hào nếu giả sử bắt gặp ông ăn xin trên đường; nhưng chắc chắn tôi biết tên ông ta. Tôi nhớ mình đã nghĩ: Tuyệt làm sao, đạo diễn phim Bố Già(53) đã đến tận đây gặp mình và xem tận mắt các cỗ máy.

Hai tiếng sau, tôi và “người bạn” mới Francis cùng dạo chơi trong chiếc bể cá vách kính, vốn là trung tâm chính thức của Hệ thống /6. Chúng tôi đã cùng nhau bàn về những điều tinh túy hơn của công nghệ, trong khi đó, cả trăm nhân viên của hãng đột nhiên có lý do cấp bách để dạo ngang qua, dừng lại ngó nghiêng và thiếu điều dán mũi của họ lên vách kính mà vẫn cố tỏ vẻ thờ ơ.

Thật tốt khi các nhân viên bán hàng không tìm cách bán cho tôi thêm nhiều máy móc hơn vào ngày hôm đó. Nếu không, có lẽ tôi đã mua hết cả kho hàng của họ rồi. Francis Ford Coppola giờ đã là bạn hữu mới của tôi và tất cả là nhờ công IBM.

Nhưng câu chuyện này hóa ra lại có một cái kết không tốt đẹp.

Chỉ vài tháng sau, Hệ thống /6 đã trở nên vô dụng. Các công ty đối thủ đã cho ra mắt những sản phẩm rẻ hơn, nhanh hơn, còn tôi đành phải sa thải người lập trình viên tính khí thất thường do những cơn thịnh nộ của anh ta đã làm cả bộ phận chia rẽ, đồng thời IBM cũng từ chối nhận lại máy của họ. Tôi vẫn chưa kịp xin chữ ký của Coppola để có gì đó làm bằng cớ cho sự điên rồ của mình, và phải mất nhiều năm mới thanh toán hết cho thứ của nợ này. Đáng buồn thay, sau khi mua một Hệ thống /6 cho riêng mình, người bạn mới Francis của tôi không bao giờ liên lạc lại nữa.

Tôi chính là nạn nhân của hành động thỏa mãn cái tôi vì muốn được mọi người ngưỡng mộ như một kẻ hòa nhập sớm. Tôi đã mua những món đồ công nghệ vượt quá nhu cầu hiện tại hoặc tương lai của mình, những tưởng nó sẽ tự hoạt động mà không xét đến khả năng nó có thể đi chệch hướng và khiến nhân viên bán hàng quay tôi như quay dế. Trớ trêu là toàn bộ cuộc phiêu lưu công nghệ mở đầu chỉ bởi chúng tôi muốn có vài lá thư cá nhân hóa. Và chẳng hiểu sao chúng tôi lại đánh mất mục tiêu đơn giản đó.

Công việc của chúng ta sẽ nhàn hạ biết bao nếu lời giải cho toàn bộ những vấn đề kinh doanh và tình huống nan giải đều xuất hiện trong một hộp quà nhỏ được gói kỹ và chứa trong đó giải pháp kỹ thuật số mới nhất.

Khi nhắc đến công nghệ, sẽ có vài nhóm chủ doanh nghiệp khác hẳn nhau. Có những người ngây thơ tin rằng giải pháp công nghệ kỳ diệu sẽ dẫn đường cho doanh nghiệp của mình nâng cao năng suất. Những người như vậy sẽ nhanh chóng được liệt vào danh sách những “gã khờ” của các công ty công nghệ thông tin và được gắn mác: “Họ sẽ mua bất cứ thứ gì”.

Và cũng có những người thực lòng muốn làm điều đúng đắn. Nhưng họ lại vô tình bị vây quanh bởi những chuyên gia công nghệ thông tin, những kẻ chỉ muốn có cơ hội táy máy những món công nghệ mới nhất và khoác lác với bạn bè rằng chúng tuyệt ra sao. Những tên mọt sách tài giỏi này sẽ nguyện lòng khiến công ty phá sản để đổi lại các công nghệ mới nhất, xuất sắc nhất, tuyệt vời nhất và tiên tiến nhất.

Và cuối cùng là nhóm các chủ doanh nghiệp giống như những nhân vật được mô tả trong cuốn sách này. Họ sẵn sàng áp dụng và đầu tư vào công nghệ như một công cụ vì họ biết mình sẽ đạt thành quả như thế nào với chi phí thấp hơn và/hoặc năng suất cao hơn.

Stephen Tindall của The Warehouse đã không ngần ngại đầu tư vào một hệ thống quét tần số radio cho trung tâm phân phối đồ sộ của công ty, với diện tích tương đương 15 sân bóng bầu dục ghép lại. Khi nhận ra rằng họ có thể nhận một tấm nâng hàng từ nhà sản xuất, quét và chuyển nó đến xe tải chở hàng chỉ trong vòng tám phút, Tindall liền sẵn sàng áp dụng hệ thống này. Cuối cùng, hệ thống quét đã giúp ông tăng năng suất hơn 15% và hòa vốn trong vòng hai năm. Nhưng trước tiên, ông phải tự đặt ra câu hỏi “LDKDCĐĐLĐNLG?”.

Vào cuối thập niên 1990, hầu hết các công ty sản xuất thép đều bận rộn đổ hàng chục triệu đô-la vào thứ công nghệ cho phép họ đưa mảng hoạt động bán hàng lên mạng và gọi là đó “giao dịch” trong ngành thép. Họ bảo rằng: “Giao dịch điện tử chính là tương lai”, rồi lao vào các khoản đầu tư khổng lồ đến nỗi phải tuyệt vọng tìm cách biến những gì họ dự báo thành sự thật. Trong khi đó, Nucor từ chối tham gia cuộc đua trực tuyến điên rồ này. Dan DiMicco lý giải: “Chúng tôi không tin vào chuyện đặt ai đó ở giữa chúng tôi và khách hàng của mình”.

Trong khi các nhà sản xuất thép khác tiêu pha tài nguyên của họ vào giao thức kinh doanh qua mạng và trang web, thì Nucor lại quyết định đầu tư 100 triệu đô-la vào một nhà máy ở Ấn Độ, nơi trang bị một công nghệ được thiết kế dành cho việc sản xuất thép thông qua việc trực tiếp đúc kim loại nóng chảy thành những dải rất mỏng. Alan Cramb, đồng giám đốc Trung tâm Nghiên cứu Luyện sắt thép tại Đại học Carnegie Mellon, đã gọi công trình của Nucor là “bước phát triển kỹ thuật vĩ đại nhất trong ngành công nghiệp thép suốt 30 năm qua”.

Vậy Nucor đã nhận ra kiểu lợi nhuận tài chính nào dựa trên các khoản đầu tư công nghệ này? Chúng ta hãy cùng tính toán. Số thép hỏng phải loại bỏ tương đương với 2.5% doanh số trên giấy tờ và tiêu tốn của Nucor 50 triệu đô-la mỗi năm. Nếu công nghệ mới giảm được số hàng loại thải chỉ còn một nửa, họ sẽ hoàn vốn xây dựng nhà máy mới chỉ trong vòng bốn năm. Đó là những gia tăng đáng kể về mặt năng suất – chỉ số ROI (lợi nhuận trên vốn đầu tư) cũng ủng hộ quyết định công nghệ này một cách thuyết phục.

Hãy lên thử trang web của bất kỳ hãng máy bay danh tiếng nào và so sánh nó với Ryanair.com. Bạn sẽ nhận thấy một sự khác biệt khủng khiếp giữa cách Ryanair áp dụng công nghệ so với các đối thủ đang thua lỗ của họ. Gần 90% tổng số vé máy bay bán ra đều được đặt mua trên trang web của hãng, vốn được thiết kế đơn giản và thiết thực như chính hãng hàng không này. Trang chủ liệt kê tất cả các sân bay được phục vụ và giá bay rẻ nhất cho từng phân khúc. Chỉ với một cú nhấp chuột, hành khách có thể mua vé một chiều đến bất kỳ điểm đến nào của Ryanair và lặp lại quy trình trên để mua vé khứ hồi. Các phím nhấp duy nhất còn lại là để thuê xe, mua bảo hiểm hay đặt phòng khách sạn. Táo bạo hơn cả là trang web còn liệt kê số chuyến bay khởi hành và đáp đúng giờ vào tuần trước (với tỷ lệ trung bình chung 98% đáng ghen tị). Trang web được thiết kế đơn giản, gọn gàng và chưa bao giờ sập.

Trang web của Ryanair mang đến sự trái ngược hoàn toàn so với trang web của các hãng hàng không tiếng tăm giành được lời tán dương và khen ngợi từ giới thiết kế web, nhưng lại thường khá phức tạp và không thân thiện với người dùng. Nhiều trang web tạo cho ta cảm giác như thể ngành hàng không quan tâm nhiều đến việc khai thác dữ liệu hơn là thật lòng bán vé máy bay.

Quy trình trước - số hóa sau.

Chúng tôi phát hiện ra rằng những công ty liên tục minh chứng cho nguyên tắc Ít hóa nhiều đều có những tiêu chí không khoan nhượng và nghiêm ngặt nhằm đánh giá các phát kiến công nghệ.

Xác định rõ và vạch ra quy trình hiện hành.

Dù là bán vé máy bay, cho vay thế chấp hay làm ra những chiếc bánh mì vòng, ta sẽ vô phương loại bỏ sự lãng phí, cắt giảm chi phí hoặc cải thiện năng suất nếu không biết chính xác quy trình hiện hành hoạt động như thế nào ngay từ đầu.

Xác định mục tiêu thực sự.

Kết quả bạn mong muốn là gì? Là giảm chi phí, tăng năng suất hay cải thiện dịch vụ khách hàng? Các công ty năng suất cao luôn cho phép những nhân viên làm chính các công việc đó tham gia vào quá trình xác định mục tiêu, rồi đảm bảo các mục tiêu đó có thể định lượng được.

Đánh giá phí tổn chủ yếu từ việc phát triển theo hướng độc quyền so với giải pháp xuất hiện đại trà.

Bất kỳ công nghệ nào bạn phát triển và sở hữu sẽ đem lại cho bạn một lợi thế cạnh tranh ngắn, cho đến khi nó bị một công ty khác sao chép lại. Nếu đó là công nghệ độc quyền, thì hãy dốc sức bảo vệ nó và đừng khoe khoang.

Xem xét kỹ lưỡng và cân nhắc mọi chi phí phụ trội khả dĩ.

Chi phí đào tạo nhân sự ban đầu và đào tạo tiếp tục là bao nhiêu? Nếu công nghệ này không hiệu quả nữa, liệu toàn bộ doanh nghiệp có đi xuống theo? Công nghệ mới sẽ ảnh hưởng đến chi phí nhân sự hiện hữu như thế nào? Công nghệ mới đòi hỏi nhiều hay ít diện tích hơn? Một lần nữa, các doanh nghiệp năng suất cao phải cho phép nhân viên các cấp trong cả tổ chức tham gia xác định những chi phí này.

Tính tổng phí tổn chủ yếu và phụ trội.

Nếu tổng chi phí đề xuất vượt quá những lợi thế thu được, thì ta không thể chấp nhận và phải vạch ra một đề xuất khác từ đầu.

Quyết định khoảng thời gian hoàn vốn tài chính cần thiết.

Các công ty năng suất cao muốn thu tiền càng nhanh càng tốt. Thông thường, trừ khi một công nghệ có thể hoàn vốn trong từ hai đến ba năm, nếu không nhiều khả năng nó cần được xem xét kỹ lưỡng hơn.

Yêu cầu và thương lượng nhằm đảm bảo hiệu suất từ các nhà cung cấp.

Trừ khi họ sẵn sàng cam đoan rằng giải pháp công nghệ đang được cân nhắc sẽ hoạt động và thỏa mãn chính xác những gì đã hứa hẹn, nếu không, hãy mở cuộc thương lượng với công ty khác.

Thương lượng bằng cách cho các nhà cung cấp đấu thầu dựa trên giá cả, cách thanh toán và đảm bảo hiệu suất.

Năm 2002, Ryanair đã đặt một đơn hàng 100 chiếc máy bay Boeing 737 với quyền chọn mua thêm 50 chiếc nữa. Công ty đã phát động quá trình mua sắm này bằng cách cho đăng quảng cáo trên các tạp chí hàng không, công bố họ đang tìm mua các phi cơ Boeing 737 đã qua sử dụng. Đúng như dự đoán, nhân viên bán hàng của mọi hãng sản xuất máy bay đã ùa về văn phòng của Michael O’Leary đặt tại Dublin. Bằng cách cho từng hãng sản xuất đấu thầu với nhau, với viễn cảnh mua được những chiếc máy mẫu mới đã qua sử dụng thay vì mới toanh, Ryanair cuối cùng đã nắm trong tay một thương vụ thế kỷ.

Cuối cùng, O’Leary đã mua được công nghệ mới – những chiếc máy bay – với mức báo giá thấp hơn đến 50% so với giá niêm yết 60 triệu đô-la, chỉ phải trả trước 15% và – theo như báo cáo – Boeing phải đảm bảo được giá trị bán lại của những chiếc máy bay này.

Trước khi cam kết, phải đánh giá lại mọi thứ một lần nữa và đặt câu hỏi LDKDCĐĐLĐNLG.

Để hoàn toàn chắc chắn không có cái tôi cá nhân nào xen vào hay không để những trường hợp kiểu “văn phòng của tôi to hơn của anh” hoặc “công nghệ của tôi nhanh hơn của anh” biểu hiện ra ngoài mặt, đồng thời chứng tỏ rằng lý do thực sự đứng sau việc mua công nghệ mới là để cải thiện năng suất, bạn hãy lặp lại câu hỏi của Marion Sandler: “Lý do kinh doanh chính đáng để làm điều này là gì?”.

Theo ước tính chính xác nhất của chúng tôi, những công ty năng suất cao hàng đầu được đề cập trong quyển sách này nhìn chung đã đầu tư hơn 20 tỉ đô-la vào công nghệ. Nhưng mỗi công ty đều trải qua một quá trình ra quyết định tỉ mỉ giống với các bước được liệt kê ở trên, và mỗi công ty đều nhắm đến điều đó bởi họ có những lý do chính đáng.

Bài học cốt lõi chính là: chính con người và văn hóa – chứ không phải công nghệ – mới đem lại cho những công ty năng suất cao các lợi thế cạnh tranh kiệt xuất của họ.

Arie de Geus đã trải qua 38 năm tại Royal Dutch Shell để chỉ đạo các nỗ lực lên kế hoạch của tập đoàn, và ông cũng là tác giả của một quyển sách rất được hoan nghênh: The Living Company (tạm dịch: Một doanh nghiệp sống) kiêm hội viên khách mời tại Trường Kinh doanh London. Từ một nghiên cứu sâu rộng về lịch sử các công ty, ông đã kết luận: “Nếu bạn xem các công ty như một giống loài, thì tuổi thọ trung bình của một doanh nghiệp tại các quốc gia phát triển phương Tây chỉ kéo dài chưa đầy 12 năm”. Vậy làm thế nào các công ty có năng suất cao có thể khiến toàn bộ nhân viên đồng lòng góp sức, từ ngày này qua ngày khác trong suốt hàng thập kỷ mà vẫn duy trì phong độ? Nucor có 31 năm thành công không hề gián đoạn. Vợ chồng Sandler làm việc cùng nhau đã 40 năm và vẫn phát triển mạnh mà không có bất kỳ kế hoạch chậm lại nào. Còn đối với IKEA, họ đã dành hơn 50 năm để chứng minh khả năng luôn thúc đẩy được nhân viên và không ngừng đạt năng suất cao hơn. Kết luận của chúng tôi chính là: những công ty này đã xoay xở để tồn tại, lớn mạnh và trở nên xuất sắc vì họ có khả năng khiến mọi nhân viên đồng lòng góp sức. Chúng ta sẽ biết được họ làm điều đó như thế nào trong phần kế tiếp.