PHẦN IV. THÚC ĐẨY

13. DUY TRÌ MỨC NĂNG SUẤT NGANG BẰNG Ở TẤT CẢ MỌI NGƯỜI

Nếu một thông điệp không nhất quán với văn hóa, đó sẽ được xem là thông điệp sai lầm.

– Tiến sĩ James Campbell Quick

Quả là một ngày tốt lành để thỏa mãn giấc mơ của những tay golf. Cũng ngày này vài năm trước, một người bạn của tôi làm trong ngành bất động sản đã nhờ tôi tìm một đồng sự kinh doanh. Ông ấy hỏi tôi có muốn trốn ra giữa giờ hay không? Có đến 18 lỗ golf đang chờ hai chúng tôi kia mà. Tuy tôi đã từ chối vì hôm đó cả hai chiếc xe đều bận, nhưng ông ấy lại vui mừng vì nghĩ tôi sẵn lòng và đồng ý trốn việc.

“Không sao cả”, ông ấy nói, nhẹ lòng vì đã tìm được “đồng phạm”: “Tôi sẽ lái xe đến đón anh”.

30 phút sau, tôi đứng trước lối xe vào nhà với chiếc gậy driver(54) hiệu Big Bertha mới toanh trên tay, đặt túi gậy dựa vào bức tường đá. Tôi tưởng tượng rõ trong đầu: Big Bertha sẽ giúp tôi đưa mọi quả bóng đi xa ít nhất 274 mét dọc theo sân golf. (Ai cũng có quyền mơ mộng phải không nào?) Chợt tiếng động cơ Cadillac kéo tôi trở về thực tại. Tôi vớ lấy túi xách rồi hét lớn với ông để át tiếng động cơ: “Mở cốp xe để tôi cho gậy vào”.

Vừa nhấn nút mở cốp, ông vừa hạ cửa sổ xe xuống và trả lời: “Cứ thử đi nhưng tôi nghĩ chúng không vừa đâu, tôi để nhiều đồ phía sau rồi”.

Trời ạ, ông ấy nói đúng! Mấy cây gậy golf của tôi phải nằm xếp ở băng ghế sau thôi. Cốp xe của ông chất đầy sách, băng âm và video với bìa in hình Zig Ziglar, Tom Hopkins và Wayne Dwyer, với các tựa đề như Go for It, Do It và Slam Dunk the Moment (tạm dịch: Làm ngay đi và Nắm lấy khoảnh khắc).

Tôi đóng cốp, khéo léo đặt túi golf lên ghế sau rồi cất tiếng hỏi khi xe lăn bánh: “Cái quái gì trong cốp sau của anh thế?”.

“Báu vật của tôi đấy”, ông nói: “Chúng giúp tôi phấn đấu”.

Tôi nghĩ: Một gã kiếm vài trăm nghìn đô-la mỗi năm mà lại cần những thứ đó để phấn đấu ư? Thật vô lý. Tôi biết câu hỏi của mình có vẻ động chạm, xúc phạm và khó chịu, nhưng tôi không thể đừng được:

“Anh nói ‘phấn đấu’ là có ý gì?”

“Tôi ghét công việc của mình”, ông giãi bày: “Tôi dùng những cuộn băng và sách vở để cố gắng giữ tinh thần”.

Ông ấy ghét chính công việc sinh nhai của mình ư? Thật đáng buồn.

Những món trong cốp xe ấy đều là hàng bán chạy nhất, nên chắc hẳn phải có rất nhiều người cần đến sự hỗ trợ như cách ông tự bày ra cho mình.

Nhiều tổ chức thương mại khác nhau đã ước tính rằng các công ty Mỹ chi đến 150 tỉ đô-la mỗi năm để động viên nhân viên. Theo báo cáo từ một tổ chức thương mại, các doanh nghiệp Mỹ chi đến khoảng 25 tỉ đô-la cho các chuyến du lịch hoặc những món quà nhỏ như tặng phẩm khuyến khích.

Nếu những ước tính trên sát với thực tế, thì có nghĩa rằng trung bình mỗi năm, các công ty đang chi trả hơn 1.100 đô-la trên mỗi nhân viên (tính theo con số 142 triệu lao động của Cục Thống kê Lao động Hoa Kỳ) để thuê diễn giả, mua sách và băng đĩa, tổ chức các cuộc thi đua và thử hầu như mọi cách để có được một phần thưởng sau những luật lệ, và đổi lại họ sẽ đạt năng suất cao hơn. Thậm chí đối với một công ty chỉ có vài trăm nhân viên, số tiền đó vẫn không thay đổi. Và hãy nhớ rằng, khoản dự tính này không bao gồm các hình thức chi trả bằng tiền mặt hay tiền thưởng theo năng suất vì chúng được phản ánh trên con số chi phí, nên không thể đong đếm được.

Một bất ngờ lớn khác.

Sau đây là một bất ngờ lớn nữa. Bạn đã sẵn sàng chưa?

Các công ty năng suất cao không trông cậy vào những chiến thuật động viên truyền thống nhằm đạt mức năng suất cao đáng kinh ngạc của họ.

Trước khi bắt đầu nghiên cứu này, tôi những tưởng rằng đây là chương dễ viết nhất – vì có đầy nội dung chiến thuật, kiểu như các công ty năng suất cao thường tặng những chuyến du lịch cho các nhân viên sản xuất giỏi ra sao, những món quà rẻ tiền dành cho thành tích vượt dự báo, nơi đỗ xe đặc quyền nhờ đạt sản lượng cao hơn các nhóm khác và những bồn tắm đầy ắp tiền đủ loại mệnh giá, nơi các nhân viên sản xuất giỏi tha hồ thả câu và kéo lên cả mớ tiền. (Thật dễ soạn ra danh sách đó, vì chúng chính là các phương pháp động viên mà tôi từng sử dụng trong doanh nghiệp của mình. Vâng, ngay cả chiêu “thả câu được tiền” cũng thế).

Cuối cùng, khi nhóm nghiên cứu kết nối được các vấn đề với nhau, chúng tôi nhận ra rằng các doanh nghiệp năng suất cao không hề dựa vào những phương pháp thúc đẩy truyền thống. Tôi phải lựa chọn giữa việc chỉ đơn giản trình bày quan sát ấy và để độc giả là bạn tự rút ra kết luận – đồng thời rút chương này lại còn rất ngắn – hoặc đào sâu hơn và cố trả lời một câu hỏi mấu chốt: Nếu các công ty có năng suất cao không áp dụng cùng những chương trình và chiến thuật động viên như bao công ty khác, thì họ đã thúc đẩy nhân viên như thế nào?

Câu trả lời đơn giản là: “Họ không cần làm thế”. Rõ ràng tôi cần một sự giải thích ở đây.

Định nghĩa động lực và lý giải một sự thật bất ngờ.

Cả định nghĩa trong từ điển và cách sử dụng từ “thúc đẩy” (motivate) ngày nay đều khá giống nhau: tác động đến một người sao cho họ hành động theo một cách nhất định.

Theo các chuyên gia, có hai loại động lực: ngoại lực và nội lực. Với một người thường như tôi, chúng có nghĩa là tác động từ bên ngoài và tác động từ bên trong. Có một người từng giúp người khác hiểu được sự khác biệt giữa hai phạm trù trên, đó là nhà học giả kiêm tác giả: Tiến sĩ James Campbell Quick. Ông đã cung cấp cho chúng tôi một định hướng để bắt đầu phân biệt giữa cách sử dụng động lực tại các công ty năng suất cao với cách áp dụng tại đa số công ty khác.

Tiến sĩ Quick là đại tá đã về hưu thuộc lực lượng Không quân Trù bị Hoa Kỳ, người từng được phong tặng Huân chương Chiến công Mỹ. Hiện tại ông là giám đốc chương trình đào tạo tiến sĩ ngành quản trị kinh doanh tại Đại học Texas và từng là cộng tác viên biên tập cho quyển sách The Academy of Management Executive (tạm dịch: Học viện điều hành quản lý). Ông được xem là một chuyên gia vô cùng uyên bác với 14 quyển sách viết về đề tài môi trường làm việc.

“Con người bẩm sinh đã có động lực”, tiến sĩ Quick khẳng định. Ông nói thêm: “Đó là trạng thái tự nhiên. Hãy nhìn những đứa trẻ mà xem, bạn sẽ dễ dàng quan sát được hai dạng động lực bản năng cơ bản ở con người: một là cảm thấy an toàn và yên tâm, và hai là được khám phá cũng như làm chủ thế giới”.

Ông cũng nói: “Động cơ muốn làm chủ thế giới mà mọi người đều có chính là khởi sinh của thứ động lực thúc đẩy chúng ta làm những việc như nhảy xuống các tòa nhà cao tầng hay chạy thật nhanh”. Vấn đề lớn sẽ xảy ra khi “con người nhận ra mình tồn tại trong các tổ chức nơi năng lượng tự nhiên và động lực của họ bị kìm nén và ngăn chặn bởi hàng loạt cơ chế quan liêu khác nhau”.

Để thôi đeo đuổi việc lý giải sự khác biệt to lớn giữa các công ty năng suất cao và những doanh nghiệp tẻ ngắt, bạn có thể sẽ muốn đọc lại nhiều lần những dòng nhận xét sau đây. Chúng tôi nghĩ ý kiến dưới đây của tiến sĩ Quick là một trong những quan điểm quan trọng nhất của quyển sách này:

“Thử thách thật sự ở đây là đừng dành quá nhiều thời gian cố gắng thiết kế những chương trình động viên thúc đẩy, mà hãy dành thêm thời gian nghĩ cách đừng ngáng chân những người đang cố gắng làm điều có ích”.

Chúng tôi tin rằng đánh giá trên của tiến sĩ Quick là chính xác, đồng nghĩa các công ty hãy ngưng đầu tư 150 tỉ đô-la như hiện nay cho sứ mệnh “tạo động lực” và thay vì thế, hãy dùng số tiền đó để tiêu diệt cơ chế quan liêu đang cản trở năng suất (xem lại Chương 4).

Khi chúng tôi thảo luận về các công ty trong sách với tiến sĩ Quick và giải thích những khám phá của mình, ông đã thở dài thấu hiểu như một nhà trị liệu tâm lý đầy kinh nghiệm và nói: “Cách các bạn mô tả những điều xảy ra trong các công ty này dường như cho thấy họ đã xây dựng được một hệ thống vừa mang tính cạnh tranh cao, vừa mang tính hợp tác cao”.

Nếu đối chiếu lại với danh sách các công ty chúng tôi đã nghiên cứu, bạn sẽ thấy chẩn đoán của Tiến sĩ Quick vô cùng chính xác. Tuy Ryanair, Lantech, The Warehouse Group, IKEA, World Savings, Nucor, Yellow và SRC Holdings đều trở thành những công ty cạnh tranh xuất sắc, nhưng thành công của họ đều nhờ vào nỗ lực hợp tác hơn là thành tích cá nhân.

“Khi sự cạnh tranh trong một doanh nghiệp hướng đến mục tiêu hay mục đích bên ngoài, thì một văn hóa hợp tác vì năng suất cao sẽ hình thành. Mối nguy thật sự chính là khi tình trạng đấu đá nội bộ nổ ra trong tổ chức. Từ đó sẽ dẫn đến một kết quả không tránh khỏi: sự cạnh tranh trở thành hành động tự hủy hoại, doanh nghiệp trở nên rối loạn và cuối cùng, bạn sẽ chứng kiến hệ thống sụp đổ do mọi người giữ rịt thông tin cho riêng mình”.

Quick cũng cảnh báo rằng khi kiểu cạnh tranh này xảy ra, mọi người sẽ bắt đầu hành xử theo hướng có lợi cho bản thân và không quan tâm có để lại hậu quả tổn thất cho công ty hay không.

Cú đánh tài tình của người Ireland.

Trong suốt quá trình nghiên cứu, đã có một mối bất đồng không nói nên lời giữa các nghiên cứu viên và tôi. Mặc dù Ryanair đã vượt qua hết các bài kiểm tra, nhưng cả nhóm vẫn hoài nghi liệu tôi có phạm sai lầm không khi cho phép một kẻ phàm phu như CEO Michael O’Leary vào danh sách.

Mặc dù không ai phủ nhận thành tích ấn tượng của Ryanair trên phương diện tài chính và năng suất, nhưng vấn đề đơn giản là O’Leary có vẻ không hợp với hình ảnh toát ra từ các CEO còn lại. Ngược với sự khiêm cung và hay nói bớt của Stephen Tindall từ The Warehouse Group, sự thẳng thắn không hề e ngại của Dan DiMicco từ Nucor hay cách hành xử lịch thiệp của vợ chồng Sandler từ World Savings, phong thái của O’Leary lúc nào cũng vượt quá chừng mực.

Khi O’Leary xuất hiện trước phòng xử trong không khí nặng nề, do bị quy tội không trao quà thắng cuộc cho một cuộc thi do hãng hàng không của ông tổ chức, ông vẫn mặc quần jeans và áo khoác thể thao. Ông thản nhiên nói rằng bộ trưởng giao thông vận tải Ireland “tàn bạo như Stalin(55)”, và bảo rằng nhóm quản lý sân bay Dublin có chính sách du lịch ăn theo cách Castro điều hành đất nước Cuba. Khi hãng hàng không của O’Leary bắt đầu mở tuyến bay đầu tiên đến Đức, ông đã xấc xược hạ thấp hãng bay Lufthansa, vốn là ngọn cờ đầu của ngành hàng không Đức, và khoác lác rằng hãng của ông sẽ phát triển lớn mạnh hơn họ trong vài năm tới. Người đàn ông này thường xuyên nhại lại những lời than phiền của khách hàng với giọng nam cao the thé. Ông ta hoàn toàn khác với hình tượng CEO tiêu biểu bạn thường thấy.

Như tôi đã đề cập, sau các vụ tấn công khủng bố Ngày 11 tháng 9, O’Leary đã kết tội những hãng hàng không khác đang cố “phung phí tiền” của Chính phủ và thúc giục họ ném ngay “cái bát ăn xin” đó, rồi giảm giá vé máy bay thay vì đòi Chính phủ hỗ trợ. Trong nhiều tháng, một bức ảnh được treo ngay trên tường đại sảnh của công ty Ryanair, cho thấy O’Leary đang vung một chiếc gậy bóng chày kèm theo tiêu đề: “Michael đang chuẩn bị cho cuộc họp tiếp theo với các nhà chức trách trong ngành hàng không”.

O’Leary lên án các hãng quốc doanh lớn, các hãng máy bay được trợ cấp, hỗ trợ và các giới cầm quyền phụ trách điều tiết chống cạnh tranh ở châu Âu là kẻ thù không đội trời chung của dân lành. Nhờ thế, ông đã mang đến cho người lao động nguồn động lực bên ngoài cần thiết để họ tập trung vào nhiệm vụ trở thành hãng hàng không vận chuyển lớn nhất châu Âu. Và ông cũng đáp lại câu hỏi về tương lai của hãng Ryanair: “Tất nhiên là thống trị thế giới”, và bạn sẽ hiểu thêm về thứ động cơ tài tình mà O’Leary vận dụng như một tôn giáo. Ông luôn tìm kiếm những ngọn núi cao hơn để chinh phục, và chính điều này đã khiến nhân viên của ông luôn nỗ lực với mức độ ngang nhau. Những người này quá bận rộn đấu tranh với một kẻ thù chung, vì thế họ sẽ không xao nhãng. Họ không có thời gian cho những trò chính trị nội bộ hay những vấn đề nhỏ giữa cá nhân. Ý nghĩ được phiêu lưu cùng O’Leary luôn khiến các nhân viên này bừng tỉnh và bật dậy khỏi giường vào mỗi buổi sáng.

Lời hứa của O’Leary dành cho nhân viên của ông cũng vang vọng trong những bài học từ các công ty vĩ đại và có năng suất cao khác. Ông nói: “Hãy tham gia cùng chúng tôi để chống lại những thế lực đen tối, hãy làm việc chăm chỉ và chúng tôi sẽ không cắt giảm nhân sự hay trừ lương bạn”. Tuyên bố không cắt giảm nhân sự hay trừ lương của ông đã thỏa mãn một nhu cầu bản năng chung – nhu cầu cảm thấy an toàn và yên tâm. Một yếu tố thúc đẩy cơ bản khác được nhiều người chia sẻ – làm chủ thế giới quanh mình và làm những điều không tưởng – cũng được thỏa mãn thông qua việc cùng theo đuổi một mục tiêu lớn và cùng hợp sức chống lại một kẻ thù chung.

“Chúng ta” chống lại thế giới.

Tất cả các công ty chúng tôi nghiên cứu đều áp dụng nguyên tắc của O’Leary – mặc dù ít khoa trương hơn – với mục đích đạt năng suất cao. Đầu tiên, họ tạo ra một môi trường làm việc an toàn và an ninh, rồi giải phóng lực lượng của mình chống lại một kẻ thù chung hoặc đối tượng bên ngoài.

Tại Yellow Corp., Bill Zollars đã nhắm đến mục tiêu là các chuyên gia phân tích chuyên dự đoán công ty ông sẽ phá sản trong vòng vài năm tới. Điều này có nghĩa rằng Yellow đang chống lại giới phân tích.

Jack Stack, CEO của SRC lại sử dụng tỷ số nợ trên vốn chủ sở hữu 89:1 cũng như cách người mua tiềm năng định giá công ty như trọng tâm của mọi nỗ lực nhằm đoàn kết nhân viên và đảm bảo sự an toàn tài chính cùng tương lai tài chính cho họ. Trong trường hợp này, các nhân viên của ông đang chống lại cả thế giới.

Tại The Warehouse, Stephen Tindall cũng mời gọi nhân viên tham gia vào văn hóa quân bình mới mẻ, lên án những kẻ môi giới, nhà nhập khẩu và quan chức điều hành của Chính phủ mà ông tin rằng đã biến khách hàng thành nạn nhân về mặt tài chính trong nhiều năm trời. Những ai gia nhập The Warehouse Group đều mang bổn phận của một chàng Robin Hood thời hiện đại.

Khi Ken Iverson hứa với nhân viên rằng Nucor sẽ không cắt giảm nhân sự và đối đãi công bằng với tất cả mọi người, ông đã biến mọi nhà sản xuất thép khác thành kẻ xấu mà không cần phải nói thẳng ra. Bằng trực giác, các nhân viên của ông đã nhận ra họ phải làm việc thật sự và mang lại ý nghĩa cho văn hóa này để môi trường làm việc an toàn và săn sóc tiếp tục được duy trì. Như vậy, Nucor đã chống lại cách làm việc truyền thống.

Khi các bằng sáng chế được chứng nhận của công ty hết hạn, Pat Lancaster nhận ra ông phải thay đổi triệt để cách sản xuất và giao nhận hàng hóa, nếu không sẽ đi đến diệt vong. Pat chọn “sự lãng phí” làm mục tiêu bên ngoài cần nhắm đến, và các nhân viên của ông đã tấn công nó với khí thế hừng hực. Đó là cuộc chiến chống lại sự diệt vong.

Ingvar Kamprad của IKEA đã dùng cuộc tranh luận lôi cuốn về “thứ ta có và thứ ta không có” nhằm xây dựng nên thương hiệu đồ nội thất toàn cầu duy nhất, bằng cách tuyên bố rằng mục đích tồn tại của công ty là dân chủ hóa thế giới cũng như sản xuất đồ nội thất chất lượng cao dành cho giới bình dân. Đây đã và đang là cuộc đấu tranh cao cả cho một cuộc sống tốt đẹp hơn của những người mà Kamprad gọi là “số đông”.

Khi Herb và Marion Sandler mua lại World Savings, họ đã lấy việc xây dựng công ty thành nơi trọng dụng hiền tài làm động cơ thúc đẩy nhân viên. Họ nói về các ngân hàng và quỹ tiết kiệm – cho vay khác như những môi trường đặc quyền bảo thủ, thường xuyên bác quyền đăng ký, quyền thành viên hay từ chối trao cho phụ nữ những vị trí có trách nhiệm và quyền hành. Sau khi xảy ra việc bãi bỏ quy định và các đối thủ của họ gặp rắc rối do lao vào đủ loại phương pháp cho vay điên cuồng cùng các thương vụ đầu cơ lệ thuộc, vợ chồng Sandler đã nhanh chóng bổ sung tính đơn giản cho mô hình kinh doanh của mình và đưa World Savings trở thành môi trường làm việc tốt nhất. Đó là một công ty luôn chăm sóc, phát triển nguồn nhân lực của họ và không đẩy tương lai của tất cả vào thế hiểm nghèo vì hành động tắc trách. Động lực lớn đối với đội ngũ nhân viên tại World Savings chính là sự khác biệt giữa “họ” với “chúng ta”. Nó đã và đang là cuộc chiến kinh điển giữa cách làm đúng và cách làm sai.

Một nhà quản lý kinh doanh muốn đạt năng suất cao hơn có thể bảo đảm một lực lượng lao động luôn hăng hái nhờ sử dụng động cơ bên ngoài để duy trì mức nỗ lực ngang nhau trong toàn doanh nghiệp.

Nhưng trước khi lao vào chọn lựa động cơ bên ngoài như một món hàng thịnh hành nào đó trong tháng, người quản lý, giám đốc và chủ doanh nghiệp nên lưu ý rằng việc dựng lên một gã bù nhìn để khuấy động hay tán dương tạm thời chỉ là thao túng, chứ không phải động viên.

Điểm khác biệt thật sự ở động cơ bên ngoài được các nhà lãnh đạo tài ba của những công ty xuất sắc nhất sử dụng chính là nó đại diện cho “thế giới quan” và tốt hơn rất nhiều so với các công cụ thao túng giả tạo. Đó là công việc cả đời họ, là sự chân thành và ủng hộ động lực của từng cá nhân để đạt được năng suất chưa từng có.

Cựu vận động viên Bill Zollars là một CEO kiêm huấn luyện viên luôn nhiệt thành dốc sức vì môi trường làm việc đa dạng, vì giá trị dành cho khách hàng và bất chấp những kẻ chống đối bằng thắng lợi vẻ vang. Đôi mắt Jack Stack lấp lánh khi ông tâm sự về việc xây dựng những công ty đem lại sự an tâm tài chính cho nhân viên của mình. Để chứng minh mình chưa bao giờ mưu lợi cho bản thân mà chỉ làm việc thật tốt, Stephen Tindall đã hiến gia sản cho một quỹ hỗ trợ những người nghèo khó, cơ nhỡ và bất hạnh.

Thật dễ hình dung ra Dan DiMicco, một người đàn ông thật sự đáng gờm, sải những bước dài qua một nhà máy Nucor và có khả năng giải quyết bất kỳ nhiệm vụ hay thách thức nào ngáng đường ông. Nhưng Dan bỗng trở nên im lặng và khiêm tốn một cách thành kính khi trao đổi về việc ông được chọn làm người bảo hộ và CEO của một công ty hằng năm luôn quyên tặng 2.500 đô-la cho các con em đang theo học cao đẳng cộng đồng, trường viện dạy nghề hoặc đại học của toàn bộ nhân viên.

Khi bạn quan sát Pat Lancaster dành thời gian ở nhà máy với nhân viên của ông và kể lại những câu chuyện xưa – như họ đã từng kém năng suất như thế nào, nhưng đã đứng dậy đấu tranh và giành thắng lợi ra sao – bạn sẽ cảm tưởng như đang lắng nghe một nhóm cựu chiến binh cộc cằn đang ôn lại một trận thắng vẻ vang trên chiến trường. Hãy dành thời gian với một nhân viên tại World Savings, bạn sẽ nhận ra ngay niềm tin của họ đối với công ty, đối với sự an nguy của bản thân họ và đối với đường lối hoạt động của doanh nghiệp.

Những công ty năng suất cao mà chúng tôi nghiên cứu đều cực kỳ giống với đối tượng được Tiến sĩ James Campbell Quick mô tả như một hình mẫu nghiên cứu: quân đội.

Ông nói: “Hầu hết các hệ thống quân sự là ví dụ điển hình cho các hệ thống mở, lành mạnh, hợp tác cao nơi con người không chỉ hành động vì lợi ích cá nhân mà còn vì lợi ích lớn nhất của mọi người khác”.

Ông quả quyết: “Quân ngũ là môi trường nơi các thành viên đứng lên ủng hộ những lợi ích lớn lao hơn. Họ không phục vụ cho lợi ích cá nhân mà là vì sự tốt đẹp chung của cả tập thể”. Không phải ai cũng đồng tình với cách nhìn nhận của ông về quân đội, nhưng trong mắt Tiến sĩ Quick: “Các tổ chức quân sự vĩ đại có những đặc điểm điển hình sau: môi trường không có rào cản, mọi thứ đều minh bạch và đều được bàn luận thẳng thắn. Đó là môi trường nơi những ai tuân theo nó được phép thách thức cấp lãnh đạo và các nhân vật cấp cao với thái độ tôn trọng và thông tin trung thực”.

Cũng như quân đội không cố đẩy mạnh năng suất bằng cách trao những chuyến du lịch Hawaii miễn phí cho người lính bộ binh hạ được nhiều quân địch nhất hay sử dụng ít đạn nhất, các công ty được nêu tên trong quyển sách này cũng không hề dùng đến những kế đút lót tạm thời để đoạt lấy mức năng suất cao.

Thao túng hay thúc đẩy.

Bất kỳ doanh nghiệp nào nhận thấy họ phải liên tục viện tới hàng loạt cuộc thi đua, chiêu trò phóng đại và những phần thưởng nhằm duy trì một môi trường làm việc năng suất cao, thì công ty này thực chất đang thao túng chứ không phải thúc đẩy nhân viên. Kiểu công ty này rốt cuộc sẽ tự tiên đoán được rằng họ không thể tin tưởng nhân viên của mình.

Trừ khi mức năng suất gia tăng được duy trì sau khi một đợt thi đua, một đợt thăng chức hay một sáng kiến đặc biệt được triển khai, thì nhiều khả năng đó chỉ là hành động thao túng, chứ không phải thúc đẩy. Tuy một vài tuyên bố như thế có thể được tuyệt đại đa số tán thành, nhưng đây mới là tuyên bố mà hầu như tất cả phải đồng tình: “Con người không thích bị thao túng”. Nếu không tìm thấy một nơi tốt hơn để làm việc, nhân viên có thể phải chịu đựng vài chiến thuật thao túng trong thời gian ngắn. Nhưng ngay khoảnh khắc ai đó thoát ra được môi trường bị thao túng, họ sẽ lập tức thôi việc.

Quay lại năm 1912, Frederick Taylor, cha đẻ của bộ môn quản lý khoa học, đã phát biểu trước Quốc hội Hoa Kỳ như sau: “Chúng ta có thể tranh cãi về các tiêu chuẩn năng suất cả ngày, nhưng điều thật sự cần thiết chính là cấp quản lý và lực lượng lao động phải làm việc cùng nhau. Khi đó, cả doanh nghiệp sẽ đi lên và các thành quả tài chính sẽ tự nhiên đến. Mối nguy sẽ xuất hiện nếu các mục tiêu tài chính của doanh nghiệp được đặt trên cả sứ mệnh và mục đích của công ty”. Taylor kết luận rằng thành quả tài chính chỉ là hệ quả của hoạt động kinh doanh mà thôi và không bao giờ được phép trở thành lực thúc đẩy.

Khi các nhà quản lý khuyến khích biến mục tiêu tài chính thành lý do duy nhất để doanh nghiệp tồn tại, thì sớm muộn họ cũng buộc phải thao túng lực lượng lao động của mình để chinh phục mục tiêu này. Cấp quản lý có thể trở nên mù quáng và gọi đây là động lực, nhưng theo thiển ý của tôi, nếu một con vật đi lạch bạch như vịt và kêu cạp cạp như vịt, thì rất có thể đó là một con vịt.

Một động lực đích thực.

Chúng tôi đã luận ra ba bước hành động mà các công ty được nghiên cứu thường dùng để thúc đẩy lực lượng lao động của họ, sau đó biến chúng thành một “phương thuốc” dành cho những công ty khác:

1. Xây dựng một môi trường làm việc an toàn và yên tâm

Hãy xây dựng một môi trường làm việc nơi nhân viên không liên tục bị đe dọa cắt giảm nhân sự. Ngoài ra, bạn còn cần thận trọng với tâm lý bị vây hãm: nhân viên biết rõ khi nào cấp lãnh đạo trao quyền điều khiển doanh nghiệp cho các bên cho vay và những chuyên gia phân tích thị trường và nỗi sợ hãi sẽ bắt đầu xâm chiếm.

Các công ty năng suất cao sẽ tiến hành các bước sau để xây dựng một môi trường làm việc an toàn và yên tâm.

Mang lại ý nghĩa cho công việc. Các công ty đạt năng suất cao nhất thế giới đã đưa động lực vào doanh nghiệp nhờ quan tâm đến cảm nhận của nhân viên về sự sung túc và hạnh phúc, đồng thời mang lại ý nghĩa cho công việc của họ.

Alfie Kohn, tác giả quyển sách Punished by Rewards (tạm dịch: Trừng phạt bằng cách khen thưởng), đã khuyên các nhân viên cần phải thấy được mối liên hệ giữa những gì họ làm với mục tiêu chung của doanh nghiệp. Ông cho rằng: “Nếu bạn đang giao cho nhân viên những công việc khô khan, buồn chán và vô nghĩa để làm, thì đừng ngạc nhiên nếu có vài đồng loại của chúng ta không cảm thấy sự thúc đẩy từ bên trong để thực hiện những điều bạn yêu cầu”.

Một số người có thể xem Kohn như một nhà tư tưởng cấp tiến, nhưng rõ ràng ông đã nêu lên một luận điểm sắc bén. Ai lại muốn hằng ngày đi làm mà không có cảm giác như họ đang đóng góp vào điều gì đó lớn lao hơn? Tất cả tùy thuộc quản đốc, nhà lãnh đạo hay người quản lý có giúp nhân viên tạo ra mối liên kết đó hằng ngày hay không.

Lars-Goran Petersson, người phụ trách điều phối khâu mua hàng tại IKEA, chia sẻ với chúng tôi rằng nhà sáng lập Ingvar Kamprad luôn tuyên bố: “Công việc phải có ý nghĩa và không chỉ đơn thuần là hàng giờ làm việc từ sáng đến chiều để trả tiền thuê nhà và mua thức ăn. Công việc là một phần quan trọng trong cuộc sống của mỗi người, thế nên nó phải khiến họ thích thú”.

Biến nhân viên thành các bên hữu quan và trao trách nhiệm cho họ. Khi nghiên cứu những công ty này, chúng tôi đã khám phá ra một nhân tố lớn tạo nên cảm giác “ý nghĩa” trong công việc đến từ chính đóng góp cá nhân của nhân viên trong công việc. Các công ty này đã chứng minh cho tuyên bố: khi mọi người được trao trách nhiệm, họ sẽ đứng ra gánh vác nó. Điều này trái với thực trạng tại nhiều công ty khác, nơi mà cấp quản lý theo sát nhân viên từng li từng tí, lo toàn chuyện nhỏ nhặt rồi lại đánh vật với hậu quả do nhân viên thực hiện không tốt.

Tại SRC, nhân viên có quyền tự do đổi mới cách làm việc. Jack Stack nói: “Vấn đề của cả nước Mỹ chính là chúng ta đang dạy mọi người trở thành những cái máy. Nhưng chúng ta lại không dạy cách đổi mới”. Ông nói thêm: “Đa số nhân viên không được phép suy nghĩ khi làm việc. Họ chỉ được yêu cầu hoàn thành các nhiệm vụ – vốn thường lặp đi lặp lại – mà không được giao phó trách nhiệm trong suốt quá trình đó”.

Vậy nên Stack đã bắt đầu bằng cách dạy cho nhân viên của mình những nguyên lý cơ bản trong kinh doanh, và khi đã hài lòng nền tảng kiến thức làm việc cơ bản của họ, ông bèn thả lỏng để họ tự do suy nghĩ và hành động. Kết quả ông nhận được thật phi thường. Ông chia sẻ: “Một khi bạn biết mình phải làm điều gì đó để khắc phục nhược điểm, thì mọi thứ phải nhường chỗ cho sự cách tân”. Khi nhân viên trở thành các bên hữu quan, họ sẽ tự xem trách nhiệm của mình là đổi mới và cải thiện quy trình.

Stack tuyên bố rằng hệ thống của ông đã đem lại cho nhân viên “quyền sở hữu tinh thần” và giải thích như sau: “Nhân viên bán hàng sẽ chịu trách nhiệm về khoản mục doanh số, chiết khấu, trợ cấp và nợ phải thu”. Theo ông, nhờ liên hệ hoạt động kinh doanh với những khoản mục cơ bản của bảng cân đối kế toán, bạn sẽ bất chợt nhận ra “báo cáo thu nhập chẳng qua cũng giống con người, và phải có ai đó chịu trách nhiệm cho từng khoản mục như thế”.

Lars-Goran Petersson nói với chúng tôi rằng tại IKEA, mọi thứ cũng diễn ra tương tự: “Chúng tôi nhận ra nếu bạn giao phó trách nhiệm cho các nhân viên, họ sẽ nhận lãnh nó. IKEA là một công ty được xây dựng từ những con người có óc sáng tạo chứ không phải những quản lý chỉ biết chỉ trỏ và sai khiến nhân viên. Văn hóa của chúng tôi dựa trên nguyên lý cho phép nhân viên tự do làm việc của mình và đó hiển nhiên là điều chúng tôi mong đợi”.

Khi mỗi người trở thành một bên hữu quan và có trách nhiệm rõ ràng cho từng bộ phận, thì các nhân viên làm việc tại từng bộ phận sẽ hạnh phúc hơn và hiển nhiên đạt năng suất cao hơn, vì họ chính là người chịu trách nhiệm. Mọi thứ trở thành dây chuyền của họ, phòng ban của họ hay cửa hàng bánh vòng của họ.

Cho phép sai sót. Tại IKEA, các nhân viên được giao phó mức trách nhiệm cao ngay từ giai đoạn đầu trong nhiệm kỳ của họ. Như bạn đã xem trong chương trước, từng có chuyện các nhân viên mới tầm 25 tuổi đã được quản lý cả một cửa hàng với quy mô hàng trăm nhân viên và hàng chục triệu đô-la doanh số. IKEA phải làm thế nào để đảm bảo các nhân viên thiếu kinh nghiệm sẽ không phạm những sai lầm khủng khiếp? Câu trả lời rất đơn giản: họ không làm điều đó.

Kỳ thực, họ còn khuyến khích nhân viên phạm sai lầm. Trong Tuyên ngôn của một nhà buôn nội thất, Ingvar Kamprad đã viết: “Để đạt được các mục tiêu, chúng tôi phải liên tục tiến hành ra quyết định và gánh lấy trách nhiệm, liên tục vượt qua nỗi sợ phạm sai lầm. Chỉ khi đang ngủ ta mới không phạm sai lầm mà thôi. Phạm sai lầm là đặc quyền của những người năng động – những người có thể sửa lỗi và sửa đúng”.

Greg Reid từ Yellow thường kể về việc CEO Bill Zollars luôn chấp nhận để mọi người phạm sai lầm. “Điều đó thể hiện bạn đang cố gắng”, Reid tuyên bố như vậy và thừa nhận bản thân ông cũng từng phạm nhiều sai sót. Reid bổ sung thêm: “Bill mong chúng tôi phạm sai lầm, bởi đó là cách duy nhất để học cách không phạm thêm sai lầm”.

Thúc đẩy tinh thần đồng đội. Bill Zollars kể rằng khi ông vừa đến Yellow vào giữa thập niên 1990: “Khi đó chẳng ai làm việc theo nhóm, chỉ duy có một sự im lặng không thể xuyên thủng giữa các bộ phận. Khối bán hàng không nói chuyện với khối điều hành và khối điều hành không nói chuyện với khối tài chính. Nó như một căn bệnh lây lan khắp công ty”.

Zollars đã dựng lên một kẻ thù – những kẻ dự báo về ngày tàn của Yellow – và tiến hành hợp nhất lực lượng lao động. Việc có chung một kẻ thù đã khiến nhân viên cảm thấy họ là một phần của một đội ngũ đang nỗ lực đánh bại đối thủ.

Khuyến khích sự đa dạng. Còn một điều bất ngờ khác chờ đợi Zollars khi ông gia nhập Yellow, đó là sự đồng điệu trong đội ngũ quản lý. Ông thú nhận: “Việc thiếu sự đa dạng trong công ty là điều rất đáng sợ. Trong buổi họp đầu tiên của tôi với các quan chức trong doanh nghiệp, có 21 anh chàng da trắng ngồi thành một hàng, và tất cả trước nay chỉ công tác trong ngành vận chuyển xe tải suốt sự nghiệp của mình. Không ai trong số họ từng kinh qua một ngành nào khác”. Như thể chưa đủ tồi tệ, sau đó ông còn nhận ra hầu hết những người này trước nay chưa từng công tác tại bất kỳ công ty nào khác. Ông kết luận: “Cả phòng không những thiếu đa dạng về sắc tộc mà còn thiếu đa dạng về văn hóa hay kinh nghiệm làm việc, điều này cũng vô cùng đáng sợ”. Zollars cho rằng thành công và năng suất của công ty phần lớn phụ thuộc vào lực lượng lao động mới mang tính đa dạng cao của công ty. Những công ty có năng suất cao phát đạt chính nhờ các ý kiến và quan điểm khác biệt mà nhân viên mới từ nền văn hóa và ngành nghề khác đem lại. Họ thường có thể lập tức phát hiện ra vấn đề và vạch ra những giải pháp sáng tạo, bởi họ còn xa lạ với hiện trạng và không cần bênh vực cho nó.

Lưu ý: Để phản biện lại lập luận “không thể áp dụng các nguyên tắc tương tự cho những công ty cổ phần hóa” vì còn phải gửi báo cáo đều đặn hàng quý cho Phố Wall, chúng tôi xin khẳng định rằng Yellow, World Savings, Ryanair, Nucor và The Warehouse Group đều là những công ty cổ phần hóa. Chúng tôi có thể hình dung ra những phản ứng với một nụ cười bối rối của Dan DiMicco, Stephen Tindall, Bill Zollars và vợ chồng Sandler nếu một nhà phân tích chỉ bảo họ cách vận hành doanh nghiệp của mình. O’Leary hẳn sẽ cầm cây gậy bóng chày lên và nói điều gì đó mà ta phải lấp đi bằng những tiếng “bíp”. Những giám đốc thành công chỉ quản lý doanh nghiệp của họ, chứ không phải giá cổ phiếu.

2. Tìm một kẻ thù bên ngoài để chống lại.

Địch thủ không nhất thiết phải là sự lãng phí, các chuyên gia phân tích hoặc điều phối viên tại sân bay, nhưng đó phải là điều gì đó tương ứng với hoàn cảnh tại doanh nghiệp của bạn. Hãy định hướng tinh thần cạnh tranh của toàn thể công ty theo mục tiêu bên ngoài đáng kể ấy. Hãy giữ cho mọi người cùng tập trung hoàn thành công việc hơn là lao vào đối đầu với nhau.

3. Sau đó, hãy tránh đường cho họ.

Do tin tưởng rằng đội ngũ nhân viên được lựa chọn cẩn thận của mình sẽ làm điều đúng đắn, nên các giám đốc thành công luôn tránh chỗ để người khác làm việc của mình.

Ồ, xin chờ một chút!

Những độc giả tinh tường có lẽ sẽ đinh ninh rằng họ vừa khám phá ra một trường hợp “Hãy làm như tôi bảo, không phải như tôi làm” kinh điển.

Tóm lại, trong những chương trước, chúng tôi đã trình bày cách thức World Savings thường xuyên xếp hạng các chi nhánh của họ và giao thưởng cho các nhóm thắng cuộc dựa trên số lượng các khoản tiền gửi tăng thêm, kết quả kiểm toán khả quan và mức độ hài lòng của khách hàng. Chúng tôi cũng lý giải cách SRC thường xuyên thay đổi các chương trình trả thưởng dựa trên những nhược điểm họ đang nỗ lực loại bỏ và cách các đội tiếp viên của hãng Ryanair nhận hoa hồng và tiền thưởng cho việc bán thức ăn, thức uống và hàng hóa trên máy bay.

Là một độc giả đã sát cánh với tôi đến lúc này, bạn hoàn toàn có quyền được hỏi: “Nếu những phương thức trên không phải là thưởng cho công đóng góp hoặc là ví dụ kinh điển cho những thủ thuật động viên mà chính ông đã quy kết là chiêu trò thao túng giảo quyệt trong chương này, thì chúng thật ra là gì?”

Điều khác biệt giữa cách vận dụng các chiến thuật động viên của những công ty được nêu trong sách với cách vận dụng thủ thuật động viên của nhiều doanh nghiệp khác chính là: các doanh nghiệp năng suất cao chỉ vận dụng các chiến thuật đó để giúp họ thúc đẩy văn hóa thành công về lâu dài.

Những công ty không thành công bằng họ sẽ vận dụng gần như bất kỳ thủ thuật nào hứa hẹn về lợi ích trước mắt mà hoàn toàn không để tâm đến hiệu quả lâu dài, vì họ tin rằng – nếu quả thực họ còn nghĩ đến điều đó – ảnh hưởng tiêu cực sẽ xảy ra trong nhiệm kỳ của người khác.

Tại những công ty kém năng suất, một bộ sưu tập các thủ thuật hổ lốn thường sẽ trở thành văn hóa. Còn tại các công ty năng suất cao, chiến thuật sẽ giúp thúc đẩy văn hóa.

Một câu chuyện về động lực.

Tôi tin rằng một kinh nghiệm gần đây của bản thân tôi sẽ nhấn mạnh thêm tầm quan trọng của những khác biệt trong vai trò của động lực tại các công ty năng suất và tại các công ty kém năng suất.

Đã bao giờ bạn trải nghiệm cảm giác bị nhấn chìm trong một sự bất lực và tuyệt vọng cùng cực, mà dường như trốn chạy là phương án duy nhất?

Cách đây không lâu, tôi được mời đến trình bày bài diễn văn chính nhằm kết lại chuyến nghỉ dưỡng kéo dài hai ngày của một công ty nọ dành cho vài trăm nhân lực và quản lý bán hàng chủ chốt. Tôi có thói quen luôn hỏi người thuê mình liệu tôi có được phép xuất hiện vào đầu ngày để cảm nhận về cả nhóm khán thính giả, gặp gỡ vài cá nhân và hiểu thêm về tâm trạng của mọi người hay không. Trừ khi phải trình bày về những thông tin tối mật hoặc độc quyền, nếu không, họ hầu như luôn cho phép tôi.

Trong trường hợp của vị CEO này, ông đã hăng hái đáp lại rằng: “Không vấn đề gì, chúng tôi rất muốn có sự góp mặt của anh”.

Vì vậy, tuy được xếp lịch trình bày vào cuối buổi chiều, tôi vẫn xuất hiện ngay sau bữa trưa, chọn một chỗ ngồi kín đáo cuối hội trường và sẵn sàng cảm nhận toàn bộ không khí. Mặc dù biết rằng công ty này hoạt động trong ngành viễn thông luôn trong thế chiến đấu, ngành mà hầu như mỗi công ty đều bắt đầu nếm trải những thất bại chí mạng vào năm 2001, nhưng tôi vẫn không được chuẩn bị cho những điều mình sắp chứng kiến.

Buổi chiều bắt đầu với một bài thuyết trình hằn học của một quản lý bán hàng dành cho hai nhóm khán giả – một thông điệp đầy đe dọa hướng tới số đông đang ngồi trong khán phòng và một thông điệp khác hẳn dành cho vị CEO ngồi ở hàng ghế trên cùng. Sau mỗi lần đe dọa và đốc thúc nhân viên làm việc tốt hơn, ông ta kỳ thực lại đưa mắt nhìn vị CEO như một cậu con trai đang cố gây ấn tượng với cha mình tại giải bóng chày thiếu nhi, chờ đợi một cái gật đầu chấp thuận của người cha để tiếp tục loạt xả súng tiếp theo trong cuộc đột kích hằn học của ông ta. Ông ta thật sự đang dần họ nhừ tử bằng lời nói.

Sau đó đến lượt của phó chủ tịch cấp cao, người tiếp tục phong thái hiếp đáp và đe dọa này khi ông tuyên bố các kế hoạch cắt giảm nhân sự nếu thành tích của cả nhóm không cải thiện, ném đi những lời bình luận cay độc về chế độ thưởng hoa hồng và quật lại họ rằng “sao các người làm chẳng được bao nhiêu mà kiếm tiền dễ đến thế”. Ông tiếp tục đe dọa rằng kế hoạch trả lương sẽ sớm thay đổi nếu doanh số không cải thiện nhanh.

Tôi càng lúc càng co rúm người lại trên ghế, cảm thấy quá xấu hổ vì có mặt ở đó. Tại sao họ lại thuê tôi, và liệu những bình luận của tôi về các công ty phát triển nhanh nhất và đạt năng suất cao nhất thế giới có liên quan gì đến những nhân sự bán hàng và phát triển thị trường bị tổn thương đang ngồi khắp khán phòng hay không?

Cuối cùng, vị phó chủ tịch cấp cao cũng kết thúc tràng đả kích của ông ta, thông báo rằng mọi người có thể nghỉ giải lao ăn uống trong giây lát và hé lộ về bài diễn thuyết sắp đến của tôi. Tôi chỉ muốn biến đi một nơi nào đó thật xa ngoại trừ nơi này và thầm nguyện cầu: Scotty, hãy đưa tôi ra khỏi đây(56)!

Trong lúc giải lao, các giám đốc xúm lại chào đón tôi và đập tay với tôi chia sẻ rằng họ mới hạnh phúc làm sao khi có tôi góp mặt. Vị CEO khoe khoang: “Ừm, như anh thấy đó, công ty chúng tôi có sao nói vậy. Chúng tôi chẳng có bí mật nào và chẳng trù dập ai”. Sau đó ông nói thêm: “Và bây giờ đến lượt anh ‘bơm’ họ lên và làm họ thấy phấn khích. Chúc may mắn!”.

Tôi đã diễn thuyết, đã nhận một tràng pháo tay nhiệt tình, đã ký tặng sách và trò chuyện với người tham dự. Rất nhiều người đã nói những lời đại khái như: “Đây là bài diễn văn truyền cảm nhất mà tôi từng nghe”.

Sau đó, khi tôi đang cố chất hành lý vào chiếc ta-xi đậu ngoài khách sạn, thì một người tham dự liền đến gặp tôi, cảm ơn tôi, bắt tay tôi và chia sẻ một lời sâu sắc: “Tôi rất tiếc vì anh đã phải chứng kiến phần đầu của phiên phát biểu chiều hôm đó. Thông điệp của anh thật tuyệt vời và đáng trân trọng. Nhưng thật tồi tệ vì công ty này sẽ không bao giờ thực hiện theo những điều như anh nói. Điều đáng buồn hơn là họ cứ tin rằng mình sẽ làm được điều đó”. Lời nhận xét kết lại của ông ấy đã tóm gọn cảnh ngộ của nhiều người: “Vấn đề là ai cũng có một công việc, đúng không nào? Chỉ là tôi chẳng may phải làm việc ở đây thôi”.

Nghiên cứu cho quyển sách này của chúng tôi đã đưa ra những bằng chứng thuyết phục, rằng các nhà quản lý của những công ty năng suất cao không bao giờ thao túng nhân viên của mình hay huyễn hoặc họ. Họ hiểu rằng mỗi thông điệp, từ kế hoạch lương thưởng, thăng chức, thi đua, đánh giá và các chương trình phải nhất quán với các giá trị, hệ thống và văn hóa của công ty. Những chiến thuật thao túng ngắn hạn không tồn tại ở những công ty này. Họ đã khám phá ra rằng Ít chỉ hóa nhiều nếu có sự động viên thúc đẩy.

Nhiệm vụ cuối cùng của tôi trong chuyến hành trình này chính là xem xét tính cách các vị lãnh đạo của những công ty chúng tôi đã nghiên cứu, nhằm xác định những phẩm chất và nguyên tắc mà họ xem là nhân tố sống còn trong cách lãnh đạo của họ tại những doanh nghiệp năng suất cao. Đó cũng là chủ đề chúng ta hướng đến trong chương cuối cùng.