21 LÀM SAO ĐỂ GÂY ẢNH HƯỞNG

TRƯỚC HẾT, LÀM SAO ĐỂ KHÔNG GÂY ẢNH HƯỞNG LÊN NGƯỜI KHÁC

Hãy bắt đầu bằng một giai thoại về việc một nhà quản lý cố gắng gây ảnh hưởng lên nhóm của mình để họ đồng ý và làm việc theo một tầm nhìn mới.

Giai thoại quản lý

Shirley là một trong những ngôi sao sáng nhất trong công ty. Ở độ tuổi 31, cô ấy đã được bổ nhiệm làm Tổng giám đốc của khối kinh doanh lớn nhất, thay thế vị trí của người lúc đó là sếp cô ấy. Khối này làm việc rất kém cỏi trong suốt nhiệm kỳ 18 tháng mà ông ta quản lý.

Đúng như danh tiếng của mình là một người “dám nghĩ, dám làm”, Shirley rất háo hức bước vào vị trí mới. Cuối tuần làm việc đầu tiên, cô tập trung cả nhóm lại và thông báo tầm nhìn mới của khối.

Đó là một kế hoạch hết sức tham vọng, đòi hỏi tất cả mọi người phải nỗ lực 150%. Cả khối sẽ phát triển nhanh hơn nhiều và đạt kết quả hoạt động vượt xa những khối tương tự trong tập đoàn ở khu vực Đông Nam Á trong vòng hai năm. Cô đã lên kế hoạch tái cấu trúc và tuyển thêm nhân viên.

Shirley đã vẽ ra một tầm nhìn táo bạo cho cả khối. Cô thực sự muốn đem lại sức sống mới cho nhân viên của mình và truyền cho họ một cảm nhận về mục tiêu và hi vọng. Các thành viên trong nhóm tập trung lắng nghe, tuy nhiên lại hầu như không nói gì. Shirley tự nhủ rằng có lẽ họ cần thêm thời gian để “tiêu hóa”.

Tối hôm đó, cô gọi Jin Lin đến nói chuyện. Jin Lin vốn từng là đồng nghiệp ngang cấp với Shirley trước khi cô được thăng chức. Trong khi Shirley hết sức hồ hởi và muốn biết phản ứng của mọi người, Jin Lin lại im lặng một cách lạ kỳ. Sau khi Shirley hết sức khích lệ, Jin Lin mới nói: “Tôi không nghĩ rằng các thành viên trong nhóm sẽ đồng ý với cậu đâu. Cậu đang đi quá nhanh.”

Khi làm việc với các nhà quản lý, tôi đã có một trải nghiệm không may là phải chứng kiến mọi người lúng túng, phạm sai lầm khi cần phải gây ảnh hưởng lên người khác. Giai thoại trên đây minh họa cho một ví dụ điển hình về một nỗ lực gây ảnh hưởng hết sức vụng về.

CÁC SAI LẦM PHỔ BIẾN MÀ CÁC NHÀ LÃNH ĐẠO THƯỜNG PHẠM PHẢI

1. Lệ thuộc vào vị trí và quyền hạn của mình

Các nhà quản lý cho rằng vì là sếp, họ biết hết tất cả các câu trả lời và nhân viên phải làm mọi việc theo đúng chỉ dẫn và yêu cầu của sếp. Đây là phong cách của các nhà quản lý theo kiểu “ra lệnh và kiểm soát” (command-and-control), thường thực hiện công việc thông qua “quyền lực cứng”. Mọi người tuân theo chỉ dẫn của những người sếp này cũng chỉ bởi họ buộc phải làm vậy, chứ không phải họ muốn vậy.

Hãy nhớ rằng:

Khi người ta không được quyền nói “Phản đối”, thì việc họ nói “Đồng ý” không có ý nghĩa gì cả.

Đây là một cuộc tranh luận dựa trên dữ kiện, con số và logic.

Một số nhà quản lý thảo luận khi đã tìm hiểu kỹ tất cả mọi việc, hoặc có vẻ thế. Khi họ nói, họ đưa ra các dữ kiện và con số để bổ sung cho những điều họ nói. Tuy nhiên, khi nghe họ nói, bạn không thực sự bị thuyết phục bởi lập luận của họ. Hình như đang thiếu điều gì đó. Và bằng bản năng của mình, bạn cảm nhận được điều đó.

2. Đây là nỗ lực một lần

Gây ảnh hưởng lên người khác là một quá trình, không phải là một sự kiện. Hiếm khi người ta có thể đạt đến sự hiểu biết chung ngay từ lần đầu tiên. Quá trình này bao gồm rất nhiều lần lắng nghe và hỏi ý kiến của những người khác, sau đó lại điều chỉnh ý tưởng ban đầu của mình, rồi lại thăm dò những quan điểm mới cùng với những thông tin bổ sung. Việc thỏa hiệp và xây dựng lại ý định của mình là một phần của quá trình gây ảnh hưởng.

3. Họ tỏ ra lạnh lùng

Trong tình huống này, bạn có thể cảm nhận được rằng các nhà quản lý không chuẩn bị kỹ lưỡng trước khi thảo luận. Mặc dù có một ý tưởng để trình bày, nhưng họ không hiểu gì về người nghe cả. Vì không biết mối quan tâm cũng như những lo lắng của người nghe là gì, họ mất đi cơ hội tạo ra một điểm chung với nhân viên trong nhóm của mình. Thậm chí, họ có thể bị lạc vào một bãi mìn.

TÁM ĐÒN BẨY ĐỂ TẠO ẢNH HƯỞNG [1]

Trong sáu thập kỷ qua, các nhà khoa học hành vi đã thực hiện các nghiên cứu nhằm làm sáng tỏ tại sao những cách tương tác nhất định lại khiến mọi người đồng ý, nhượng bộ, tuân thủ hay thay đổi. Họ đã có thể chứng minh rằng việc gây ảnh hưởng sẽ thành công bằng cách hướng đến một tập hợp các nhu cầu và động lực sâu xa của con người theo một cách có thể dự đoán trước. Bằng cách hiểu rõ những nguyên tắc cơ bản này và áp dụng chúng một cách phù hợp, các nhà quản lý có thể gây ảnh hưởng hiệu quả hơn lên những người khác. Sau đây là 8 đòn bẩy để tạo ảnh hưởng mà bạn có thể sử dụng:

Đòn bẩy 1: Vị trí

Đây chính là “quyền lực cứng”. Đòn bẩy này xuất phát từ vị trí của bạn trong tổ chức. Càng ở vị trí cao trong hệ thống cấp bậc của tổ chức, bạn càng nắm giữ những quyền lực cao hơn. Bằng trực giác, chúng ta cho rằng sếp biết nhiều hơn vì ông ta có quyền lực cao hơn, ông ta có thể và sẽ biết được những thông tin mật mà chúng ta không biết.

Đòn bẩy 2: Sự tin cậy

Nếu người ta biết rằng bạn nắm giữ những kiến thức chuyên môn và những thành tích trong quá khứ về một lĩnh vực cụ thể nào đó, quan điểm của bạn sẽ có sức mạnh hơn và được truyền đạt xa hơn. Ví dụ, nếu bạn từng có nhiều năm làm việc thành công trong lĩnh vực phát triển dịch vụ thức ăn nhanh ở Trung Quốc, người ta sẽ rất tin tưởng khi bạn nói về lĩnh vực này. Ở nhiều nơi khác trên thế giới, tuổi tác cũng có ảnh hưởng tương tự. Ở châu Á, chúng ta có xu hướng chiều theo ý kiến của những người tóc muối tiêu bởi vì chúng ta cho rằng họ có nhiều “kinh nghiệm chiến trận” hơn, cũng như có kinh nghiệm dày dạn và sự từng trải hơn để đưa ra sử dụng.

Đòn bẩy 3: Mạng lưới

Điều này xuất phát từ sự giao thiệp của bạn với những người đáng kính. Thật đúng khi nói rằng: “Điều quan trọng không chỉ là bạn biết những gì, mà còn là bạn biết những ai.” Nếu người bạn cố gắng gây ảnh hưởng biết rằng bạn là một người trung thực, khách quan và đáng tin cậy, coi như bạn đã chiến thắng một nửa rồi. Quan hệ cũng được thể hiện dưới hình thức mạng lưới bạn bè và quan hệ của bạn với những người có quyền lực cả trong và ngoài công ty. Hai ví dụ là: (a) Một nhà quản lý trẻ có được một nhà lãnh đạo cấp cao hướng dẫn và làm người ủng hộ sẽ thấy rằng con đường sự nghiệp của họ trơn tru hơn nhiều. (b) Nếu bạn, với tư cách là một nhà quản lý, có một mạng lưới quan hệ mạnh mẽ với những nhà quản lý trong các bộ phận khác trong công ty, bạn có thể giúp đỡ nhân viên cấp dưới của mình khi họ cần. Và như vậy, nhân viên cấp dưới của bạn sẽ hết sức trân trọng bạn.

Ở Trung Quốc, quan hệ được gọi là guanxi . Đây là một yếu tố quan trọng khi làm ăn với người Trung Quốc.

“Ở nhà, bạn có thể phụ thuộc

vào các thành viên trong gia đình.

Ra khỏi nhà, bạn cần phải phụ thuộc vào bè bạn.”

— Ngạn ngữ Trung Quốc —

Đòn bẩy 4: Danh tiếng

Đây là một “quyền lực mềm” xuất phát từ những đặc điểm cá nhân như cá tính, sự đáng tin cậy, sự dễ gần, sự tốt bụng, hài hước… Nếu bạn muốn có ảnh hưởng cao hơn, hãy kết thêm bạn bè.

Là con người, chúng ta ưu ái những người chúng ta biết và mến mộ. Đó là lý do tại sao các nhà quản lý nên đầu tư thời gian tìm hiểu trực tiếp nhân viên của mình, đồng nghiệp ngang cấp và các sếp. Ngược lại, nếu bạn có một mối quan hệ căng thẳng và không tốt với một nhà quản lý khác, bạn đừng ngạc nhiên khi anh ta không ủng hộ bạn khi bạn cần anh ta.

“Có thêm một người bạn vẫn tốt hơn có thêm kẻ thù.”

— Ngạn ngữ Trung Quốc

Đòn bẩy 5: Sự giúp đỡ qua lại

Đây là nguyên tắc cơ bản trong tương tác giữa người với người. Hầu như ở khắp mọi xã hội trên thế giới này, người ta tin rằng khi mình làm điều gì đó cho một người nào đó, người đó sẽ đền đáp lại xứng đáng ở một thời điểm nào đó sau này. Đó chính là quid pro quo (sự đền đáp) .

Hãy lấy một ví dụ là trong một cuộc họp gần đây, bạn gặp khó khăn khi biện minh cho đề xuất bổ sung thêm nhân viên tạm thời để hoàn thành một công việc cấp bách. Một đồng nghiệp xen vào và ủng hộ yêu cầu của bạn. Thế là vấn đề của bạn được giải quyết. Tự nhiên, bạn cảm thấy rất trân trọng hành động của anh ta. Và khi có điều kiện, bạn sẽ đền đáp lại sự tử tế của anh ta, đúng không?

Ở Trung Quốc, sự giúp đỡ qua lại được gọi là hui bao . Ân huệ luôn luôn được ghi nhớ và đền đáp, có thể không phải là ngay lập tức. Nguyên tắc này rất quan trọng và được áp dụng trong rất nhiều mối quan hệ trong bối cảnh tổ chức ngày nay. Chúng ta sẽ nói thêm về điều này trong hai chương sau, khi viết về quản lý các bên có quyền lợi liên quan chủ chốt.

Đòn bẩy 6: Giữ thể diện

Trong tất cả các nền văn hóa châu Á, có một khái niệm gọi là “thể diện”. Ở Trung Quốc, nó được gọi là mianzi , ở Nhật, nó được gọi là omoiyari , ở Philippines, nó là pakikisama, ở Hàn Quốc, nó là kibun và ở Thái Lan, nó được gọi là krengchai . Thể diện liên hệ chặt chẽ đến khái niệm lòng tự trọng và uy tín. Nó cũng xác định vị trí hoặc thân thế một người trong mạng lưới xã hội. Ví dụ, bạn là một giám đốc bán hàng và đã thảo ra các chi tiết của thỏa thuận dịch vụ với một khách hàng. Người mà bạn liên hệ phía khách hàng chính là giám đốc mua hàng. Mọi thứ đã được thỏa thuận xong và giờ đây chỉ còn lại mỗi một việc là ký kết hợp đồng chính thức.

Ngày ký kết đã đến. Sếp của giám đốc mua hàng, Tổng giám đốc của khách hàng, sẽ đến. Nếu bạn đến để đại diện cho công ty ký kết hợp đồng, đó sẽ là một thiếu sót. Thay vào đó, bạn nên mời một nhà lãnh đạo cấp cao, có lẽ là Giám đốc điều hành của bạn, đến để ký kết. Làm như vậy là một cách để giữ thể diện cho vị Tổng giám đốc kia.

Đòn bẩy 7: Áp lực đồng nghiệp ngang cấp

Con người là những sinh vật có tính xã hội. Chúng ta bị ảnh hưởng nặng nề bởi những nhận xét của những người xung quanh mình về việc chúng ta nên làm gì và làm như thế nào. Đặc biệt là khi những người đó là đồng nghiệp ngang cấp. Hãy tưởng tượng rằng bạn đang cố gắng điều chỉnh lại các quy trình cho phòng bạn. Một vài người phản đối việc đó. Bạn sắp phải thực hiện một chương trình kêu gọi sự hỗ trợ mạnh mẽ từ phía họ. May mắn thay cho bạn, một người kỳ cựu được những người khác hết sức kính trọng luôn ủng hộ sự thay đổi đã quyết định lên tiếng trước khi bạn làm việc đó. Việc này có thể sẽ có hiệu quả cao hơn nhiều so với việc bạn tự làm. Đôi khi, một chiến lược gián tiếp sẽ có hiệu quả cao hơn.

Đòn bẩy 8: Kết nối cảm xúc

Vì chúng ta về cơ bản bị chi phối bởi cảm xúc nhiều hơn mức chúng ta sẵn sàng thừa nhận, nếu bạn muốn gây ảnh hưởng lên ai đó, việc chỉ đơn thuần sử dụng những lập luận lạnh lùng sẽ không mang lại kết quả gì. Mọi người không chỉ muốn phải “thấy” được thông điệp, họ còn muốn “cảm nhận” nó. Do vậy, chúng ta cần phải cảm nhận được tâm trạng của họ và điều chỉnh phương pháp của mình để kết nối với họ về mặt cảm xúc, như đã thảo luận trong chương viết về EQ. Sự đồng cảm là một yếu tố hết sức quan trọng để gây ảnh hưởng. Bước đầu tiên là bạn phải đọc được các dấu hiệu về cảm xúc và xây dựng được một mối quan hệ thân thiết. Để làm được điều đó, bạn phải tìm hiểu thêm về tình hình và về các bên liên quan, thậm chí trước khi cố gắng gây ảnh hưởng. Bạn hãy tìm hiểu những “phím nóng” của họ. Việc đồng cảm đòi hỏi thời gian và thậm chí đôi khi có thể phải đi đường vòng, nhưng đó thực sự là một bước hết sức cần thiết.

Một khi bạn đã thiết lập được những điểm chung, bạn có thể quyết định sử dụng chiến lược gây ảnh hưởng nào. Khi bạn thành công, thì thành công đó là bởi vì bạn đã lôi kéo được không chỉ đầu óc mà còn cả trái tim của họ.

LỜI KẾT

Những người có ảnh hưởng hiệu quả lên những người khác không chỉ phụ thuộc vào một đòn bẩy gây ảnh hưởng nào. Họ kết hợp sử dụng một vài đòn bẩy cùng một lúc để đạt kết quả tốt hơn.

Cũng cần phải lưu ý rằng có sự khác biệt khá lớn giữa việc gây ảnh hưởng và việc thao túng. Khi bạn gây ảnh hưởng, thường là bạn làm điều đó vì lợi ích của cả bạn và đối phương. Tuy nhiên, khi bạn thao túng, bạn giả vờ quan tâm đến đối phương chỉ để họ làm theo ý kiến của bạn. Sự thật sẽ lộ diện nhanh hơn mức bạn tưởng tượng, và danh tiếng của bạn sẽ tiêu tan.

Nhưng làm sao để gây ảnh hưởng lên đồng nghiệp ngang cấp, các sếp hay nhân viên mà bạn không có quyền hạn gì với họ? Trong hai chương tới, chúng ta sẽ thảo luận về một vấn đề nan giải rất phổ biến trong cấu trúc ma trận của môi trường làm việc ngày nay.

- Nhiều nhà lãnh đạo chủ yếu lệ thuộc vào vị trí của mình để mọi việc được hoàn thành. Trong nền kinh tế mạng lưới, làm như vậy sẽ hạn chế hiệu quả làm việc của mọi người.

- Bạn hãy nhận biết và phát triển năng lực trong cả 8 đòn bẩy gây ảnh hưởng. Bạn nên kết hợp càng nhiều đòn bẩy mà bạn thấy phù hợp càng tốt để đạt được thành quả tốt hơn.

Câu hỏi 1: Tại sao Shirly không thể thuyết phục mọi người đi theo tầm nhìn của cô?

Câu hỏi 2: Khi gặp phải một tình huống cần phải gây ảnh hưởng, bạn hãy thử sử dụng 8 đòn bẩy đã được thảo luận trên đây. Sau đó, hãy đánh hiệu quả khi áp dụng chúng.

* * *

[1] . Tôi tổng hợp và phỏng theo tác phẩm viết về việc gây ảnh hưởng của Conger, Cohen, Cialdini et al