PHẦN II: CHUYỆN GÌ SẼ XẢY RA

Chương 4

Tận dụng “kết nối mọi nơi”: Từ gã thiên tài đơn độc đến trí tuệ đám đông

Kể từ khi phát minh ra động cơ hơi nước, nền văn minh phương Tây đã tiếp tục phát triển dựa trên giả định rằng xã hội phải cập nhật các công nghệ mới. Đây chính là ý nghĩa trọng tâm của cách mạng công nghiệp; chúng ta tin rằng xã hội đang thay đổi chứ không chỉ đơn thuần là một thứ công nghệ mới ra đời.

- AMITAI ETZIONI VÀ RICHARD REMP

trích từ Technological Shortcuts To Social Change (tạm dịch: Thay đổi xã hội với công nghệ hiện đại), 1973

CUỐN SÁCH ĐƯỢC VIẾT BỞI HÀNG TRĂM TÁC GIẢ

Từ Galileo Galilei đến Albert Einstein, từ Isaac Newton đến Stenphen Hawking, từ Alex Matter của Novartis đến David Byerly của Procter & Gamble, chúng ta có xu hướng tin rằng chỉ một vài cá nhân mới có óc sáng tạo. Họ là những người tiên phong đã định hình thế giới của chúng ta. Friedrich Nietzsche cũng từng nói rằng, “Xuyên qua hoang hoải thời gian, một kẻ khổng lồ triệu tập thêm kẻ khổng lồ khác, và không hề bận tâm đến những tên quỷ lùn đang xì xầm khiếp đảm bên dưới.” Nhưng khi thế giới của chúng ta ngày càng trở nên kết nối hơn, câu nói trên đã không còn đúng nữa. Trên thực tế, những tiếng xầm xì của đám quỷ lùn hoàn toàn có thể đánh bại một kẻ khổng lồ thông minh.

Alexander Osterwalder đã mắc phải tình cảnh như vậy. Tuy đã thành lập một công ty khởi nghiệp cũng như đã làm việc trong nhiều tổ chức phi lợi nhuận khác nhau, anh vẫn luôn trăn trở bởi một câu hỏi khá đơn giản: Các chủ doanh nghiệp có thể thay đổi cách thức phân phối dịch vụ và sản phẩm hiện có của họ đến khách hàng như thế nào? Alexander trở nên quá nhập tâm với câu hỏi đó đến mức anh quyết định đăng ký chương trình học tiến sĩ tại Khoa Kinh doanh và Kinh tế – (HEC) tại Lausanne, Thụy Sĩ để tìm đáp án. Cuối cùng, anh hoàn thành luận án có tiêu đề khó hiểu mang tên “The Business Model Ontology: A Proposition in a Design Science Approach”1 (tạm dịch: Bản thể luận về mô hình kinh doanh: Một đề xuất về phương pháp tiếp cận đồ án khoa học). Trong những năm tiếp theo, Alex đã duy trì một blog cá nhân và tương tác với một nhóm nhỏ những nhà quản lý doanh nghiệp cũng như chia sẻ mối quan tâm của anh với nhiều học giả và nhà chuyên môn. Anh cũng đã đăng luận án lên mạng để những người có cùng chí hướng tải về. Đồng thời, anh đăng tải những video thảo luận của mình lên Youtube. Nếu có bất kỳ công ty nào muốn lắng nghe, Alex cũng không hề quản ngại dạy miễn phí cho họ. Những người theo dõi anh tăng lên nhanh chóng.

Vài năm sau, Alex gặp lại người hướng dẫn luận án của mình, Yves Pigneur và trao đổi về việc xuất bản luận án của anh với nhiều ví dụ và thông tin mới được cập nhật thêm. Anh ấy muốn cuốn sách được xuất bản đến mức quên mất cơ hội thành công của cuốn sách mỏng manh ra sao. “Mỗi năm có một triệu cuốn sách được xuất bản bằng tiếng Anh, 11.000 trong số đó là sách kinh doanh, trong tổng số 250.000 cuốn hiện có trên thị trường,” Alex nhớ lại. “Để nổi bật trong một đại dương rộng lớn như vậy rất khó... Không ai trông đợi một cuốn sách khác; không ai trông đợi cuốn sách của chúng tôi. Nhưng tại thời điểm đó, tôi cứ tiến lên với ý chí quyết tâm sắt đá thôi.”2 Tất cả những gì Alex biết chính là phải tiếp thị cuốn sách như một cẩm nang với hình ảnh đồ họa trực quan và bổ sung bằng nội dung trực tuyến, tất cả được gói gọn theo một cách khác lạ để tạo nên dấu ấn cho cuốn sách trong cuộc cạnh tranh. Vấn đề nằm ở chỗ anh thiếu vốn và không nhà xuất bản lớn nào chịu đầu tư vào một tác giả lần đầu xuất bản sách như vậy. Thế là Alex tiếp cận trường tôi – IMD – và trò chuyện với một đồng nghiệp của tôi, người không những từ chối giúp đỡ mà còn thẳng thừng nói, “Đừng lãng phí thời gian với thứ này nữa!”

May thay, lời khuyên “nghiêm túc” đó không hề được chú ý. Alex không hề nản chí và chuyển sang tìm đóng góp từ cộng đồng trực tuyến. Hay chính xác hơn, anh ấy mời họ trả tiền để trở thành đồng tác giả cuốn sách mà anh mô tả là “một cuốn sách bán chạy nhất ‘chưa được viết xong’”. Với mức đóng góp 25 đô la, những người theo dõi sẽ nhận được các phần bản thảo của cuốn sách, sau đó cung cấp phản hồi cho Alex.

Rất nhiều người háo hức trả tiền và thậm chí trả nhiều hơn 25 đô la. Cứ mỗi hai tuần, Alex tăng giá lên 50%. Tại thời điểm cuốn sách được hoàn thiện, Alex đã lôi kéo được 470 đồng tác giả đến từ hơn 45 quốc gia và gây quỹ được số tiền 250.000 đô bao gồm cả tiền bán sách. Anh đã dùng số tiền này để trả cho nhà thiết kế đồ họa, biên tập viên và nhà in. Và điều bất ngờ ở đây là: mọi thứ đều diễn ra vào năm 2008. “Trước khi nền tảng gọi vốn Kickstarter bắt đầu, cuốn sách đã là một dự án Kickstarter,” Alex trầm ngâm.

Mức độ phổ biến của cuốn sách tăng lên khi từng đồng tác giả xem xét và bình luận về nội dung sách.3 Vào thời điểm cuốn Business Model Generation (tạm dịch: Tạo lập mô hình kinh doanh) được xuất bản, Fast Company đã khen ngợi nó là cuốn sách hay nhất dành cho các chủ doanh nghiệp trong năm 2010, đồng thời mô tả rằng “cuốn sách sáng tạo bậc nhất về đề tài xây dựng doanh nghiệp”. Thành công nối tiếp thành công. Trong thời gian ngắn, Wiley – một nhà xuất bản quy mô tầm trung chuyên viết về các vấn đề học thuật – đã giành được quyền phân phối toàn cầu cũng như tiếp thị sách của Alex qua các nhà bán lẻ sách lớn, trong đó có cả Barnes & Nobel và Amazon. Sau đó, 470 đồng tác giả đã cùng nhau đảm nhận việc quảng bá sách dài hơi nhất trong lịch sử ngành xuất bản sách. Họ không ngừng giới thiệu sản phẩm cuối cùng qua các mạng lưới cá nhân như Facebook, LinkedIn và Twitter.

Doanh số bán hàng cuối cùng cũng chạm nóc một triệu bản và cuốn sách được dịch sang hơn 40 thứ tiếng khác nhau.4 Vào năm 2015, Thinkers 50, một bảng xếp hạng thường niên mà Financial Times coi là “Giải Oscars về tư duy quản lý”, đã xếp hạng Alex và Yves ở vị trí thứ 15.5

Ngày nay, Alex thường xuyên tham gia giảng dạy tại Stanford và Đại học California, Berkeley cũng như thường xuyên phát biểu tại nhiều công ty lớn vòng quanh thế giới. Nhờ vào trí tuệ của một đám đông, một tác giả không ai biết đến đã biến thành một ngôi sao sáng trên thế giới. Hoặc, như Tom Kelley – cổ đông tại công ty thiết kế IDEO đồng thời là giáo sư tại Đại học Stanford, đã nói: “Việc sẵn sàng thử nghiệm và phạm lỗi đã giúp kế hoạch của gã thiên tài đơn độc thành công vang dội.” Trớ trêu thay, khi Alex quay lại Wiley và hỏi rằng liệu họ có cho phép anh làm những điều đó ngay từ đầu không, nhà xuất bản đã kiên quyết rằng, “‘Không có cơ hội đâu: cậu đã phá vỡ toàn bộ các quy tắc hiện có trong ngành xuất bản này rồi.’ Mặc dù chúng tôi không biết sau này thế nào nhưng đó thực sự là cách duy nhất để xuất bản cuốn sách mà chúng tôi muốn,” vị tác giả nổi tiếng nay hồi tưởng lại.6

QUY TẮC QUAN TRỌNG

Mặc dù khả năng tồn tại của crowdsource* đã được chứng minh từ khi Wikipedia ra đời, mức độ kết nối cao như ngày nay vẫn là điều không tưởng ở một thập kỷ trước. Cách mọi người kết nối với nhau đã được cải thiện đáng kể, tạo nên những thay đổi sâu sắc về cách hợp tác giữa các nhà sáng tạo khôn ngoan trong các dự án phức tạp và từ đó tác động lên khả năng phát triển của mỗi doanh nghiệp. Những gì từng là đột phá cá nhân có thể được chuyển giao và phân phát đi muôn nơi, cho phép cả cộng đồng cùng tham gia. Tiến bộ không thể lay chuyển này đã được củng cố bởi một sự kết hợp bắt nguồn từ công ty sau đây.

* Theo truyền thống, một công việc sẽ được giao cho một người hay một tổ chức để thực hiện. Tuy nhiên, crowdsourcing là hình thức giao công việc đó cho một cộng đồng hoặc một nhóm người, thông qua một “lời kêu gọi” để tất cả có thể cùng đóng góp thực hiện công việc đó. (ND)

Năm 1965, nhà đồng sáng lập Intel, Gordon Moore đã đưa ra một dự đoán táo bạo về khả năng tăng trưởng theo cấp số nhân của điện toán đám mây.7Từ đèn vô tuyến, bóng bán dẫn rời đến mạch tích hợp, xu hướng tiểu hình hóa (thu nhỏ) phần cứng máy tính đang tăng lên nhanh chóng. Sau khi ngoại suy xu hướng này, Moore đã khẳng định rằng số lượng bộ bóng bán dẫn vi mạch được lắp vào một khu vực cố định trong bộ vi xử lý máy tính sẽ tăng gấp đôi sau mỗi hai năm. Và vì mật độ bóng bán dẫn tương quan với sức mạnh của điện toán đám mây nên người kế nhiệm phải tăng gấp đối số lượng sản xuất sau mỗi hai năm. Kể từ đó, Intel đã giữ lời hứa và “định luật Moore” được lưu danh muôn thuở.

Thế nên, trong khi IBM 650 – máy tính đầu tiên được đưa vào sản xuất hàng loạt – không thể xử lý nhiều thông tin bằng một con vi khuẩn, thì sức mạnh điện toán đám mây của Intel Core i7 đời mới nhất cùng tín hiệu analog có thể xử lý thông tin ngang ngửa một con chuột thí nghiệm.8 Tăng trưởng theo cấp số nhân cũng lý giải tại sao một chiếc iPhone ngày nay có sử dụng nhiều điện toán đám mây hơn so với toàn bộ phi thuyền cho sứ mệnh mặt trăng Apollo năm 1969.9 Và nếu định luật Moore được áp dụng vào ngành công nghiệp chế tạo ô tô thì mỗi chiếc xe ngày nay có thể đi được nửa triệu dặm trên mỗi gallon, 300.000 m/ phút và có giá vô cùng rẻ.10

Tuy nhiên, nếu chỉ duy nhất điện toán đám mây tăng lên theo cấp số nhân thì mức độ kết nối chúng ta đang tận hưởng hôm nay sẽ không tồn tại. Tốc độ kết nối mạng cũng rất quan trọng. Lắp đặt cáp quang và điều chỉnh các tháp vô tuyến rất dễ dàng.

Nhưng phần khó khăn nhất chính là đàm phán xem ai sẽ sở hữu “quyền thông hành” với chính quyền địa phương trước khi cơ sở hạ tầng băng thông rộng có thể được lắp đặt phía trên hay dưới tài sản công và tư.11 Hay nói cách khác, tốc độ của các mạng truyền thông, chẳng hạn như Wi-Fi hay Ethernet, sẽ phụ thuộc vào cả công nghệ cũng như quy định của chính phủ.

Đáng chú ý, mặc dù các kỹ sư công nghệ không thể kiểm soát được sự bất ổn định của thị trường nhưng tốc độ mạng vẫn tăng nhanh không kém điện toán đám mây.12 Mười lăm năm về trước, mạng không dây chỉ chạy tầm 5 đến 10 kilobit mỗi giây (kbit/s). Đến giữa những năm 2000, công nghệ mạng không dây đã phân phối trung bình 100 kbit/s qua mạng di động, và ngày nay, nó có thể đạt tốc độ từ 5 đến 10 megabit mỗi giây (Mbit/s).

Sự tăng trưởng theo cấp số nhân của hệ thống kết nối được các chuyên gia trong ngành gọi là “định luật băng thông Edholm” và nó đã góp phần thay đổi cách chúng ta tiêu thụ nội dung cũng như cách truyền thông tin. Hãy lấy ví dụ là hoạt động phát phim trực tuyến (real-time movie streaming) – vốn không phổ biến trên máy tính để bàn vào đầu những năm 2000. Phần lớn mọi người sẽ tải phim xuống vào đêm hôm trước để hôm sau xem vì băng thông Internet không đủ mạnh để xem phim ở thời gian thực. Đến cuối những năm 2000, rất nhiều người đã có thể xem phim trực tuyến với độ phân giải tiêu chuẩn trên laptop trong tiệm cà phê. Ngày nay, chúng ta đã tiến một bước xa hơn khi có thể xem phim có độ sắc nét cao hàng giờ liền bằng cách dùng 4G trên điện thoại thông minh.

Các cách thức sử dụng Internet mới được thúc đẩy bởi hệ thống “kết nối mọi nơi” đã trở nên phổ biến, rộng rãi và thông minh hơn; những cách thức sử dụng này sau đó lại thúc đẩy các loại công nghệ khác như GPS, cảm biến gia tốc và cảm biến con quay hồi chuyển… ngày nay đã được tích hợp vào các điện thoại thông minh và thiết bị đeo tay. Một cảm biến con quay hồi chuyển đo vận tốc góc trong những năm 1990 thường là một khối kim loại hình trụ có đường kính khoảng 1 inch, dài 3 inch, tiêu tốn khoảng 10.000 đô la và nó chỉ có thể giám sát được một trục chuyển động duy nhất. Những cảm biến này giờ đây được thu lại thành những chip cỡ nhỏ với giá trung bình 3 đô la một chiếc. Một chiếc máy bay không người lái thường được trang bị với hai tá máy cảm biến này.13 Sự kết hợp công nghệ như thế này đã cho phép các nhà khoa học tạo ra những chiếc xe tự lái và robot tương tác.

Xét về khía cạnh con người, cách chúng ta làm việc cũng đã thay đổi. Các cá nhân và tổ chức có thể cải tiến theo nhiều cách khác nhau. Giống như Alex, các doanh nghiệp không cần phải tự phát minh ra mọi thứ nữa. Khi được kết nối đúng cách, một kẻ tập sự từ bên ngoài cũng có thể thạo việc ngang một chuyên gia bên trong nội bộ công ty, thậm chí còn khôn ngoan hơn nhiều. Do đó, một công ty có thể tận dụng kiến thức từ bên ngoài, để giúp tạo lập thị trường và thiết kế nên sản phẩm mới. Và yếu tố đòn bẩy này đã được khai thác tối đa bởi công ty mạng, không phải đến từ Thung lũng Silicon mà từ bên kia Thái Bình Dương.

“WE TWEET, WE GOOGLE, WECHAT”

Tại Quảng Châu ở miền Nam Trung Quốc, tòa tháp truyền hình Quảng Châu đang đứng sừng sững bên dòng sông Châu Giang, tách biệt khỏi khu vực kinh doanh của thành phố. Được xây dựng vào năm 2005, tòa tháp chọc trời này bao gồm hai hình elip xoắn vào nhau ở góc 45 độ, giống như chuỗi ADN xoắn kép. Cấu trúc mang tính biểu tượng tô điểm cho đường chân trời của thành phố Quảng Châu chính là tòa nhà cao nhất Trung Quốc trong một thời gian ngắn cho đến khi một công trình mới mọc lên ở Thượng Hải vào năm 2013.

Dưới bóng của tòa tháp truyền hình Quảng Châu hiện tọa lạc Khu Công nghiệp Sáng tạo TIT, một chuỗi các công trình công nghiệp phân bố rải rác vừa được tân trang lại. Một tấm bảng treo trên bức tường gạch đỏ bên ngoài tòa nhà #84 cho biết nó từng là một nhà máy dệt trong những năm 1950, sau này được cải tổ thành một tòa nhà quân sự giữa những năm 1960 và 1970 và cuối cùng được sửa chữa cho mục đích sử dụng dân sự vào giữa những năm 1970. Chủ thuê áp chót của tòa nhà là một cửa hàng kim loại cung cấp vật liệu cho ngành sản xuất ô tô ở địa phương.

Cấu trúc nguyên thủy ban đầu của tòa nhà đã bị phá hủy gần hết. Thay vào đó là một văn phòng với bố trí mở và nội thất màu trắng. Nhờ khoảng sảnh mở mà ánh sáng tự nhiên đã phủ khắp bên trong. Ở căng-tin của công ty, mọi người thanh toán tiền bằng cách gõ trên điện thoại. Thẻ tín dụng và tiền mặt đương nhiên có sẵn nhưng cũng đã lùi vào dĩ vãng. Các giao dịch không dùng tiền mặt hay thẻ tín dụng là kết quả trực tiếp từ đột phá của WeChat trong lĩnh vực thương mại điện tử. Tòa nhà #84 và ba tòa nhà kế cận đã gộp thành trụ sở của WeChat - ứng dụng nhắn tin lớn nhất Trung Quốc.

Khi Facebook mua WhatsApp với giá 19 tỷ đô la trong năm 2014, tập đoàn Credit Lyonnais Securities Asia (CLSA) từng viết: “Nếu WhatsApp trị giá 19 tỷ đô thì WeChat phải có giá ít nhất 60 tỷ đô.”14 Bởi vì WeChat là doanh nghiệp tư nhân nên bất kỳ ước tính giá trị thực nào, về bản chất, đều là suy luận. Nhưng không hề gì vì công ty mẹ của WeChat, Tencent, đã vượt qua Alibaba để trở thành công ty giá trị nhất Trung Quốc cũng như châu Á vào năm 2017. Có giá trị hơn 300 tỷ đô la,15 Tencent được xếp hạng trong nhóm những doanh nghiệp tốt nhất bên cạnh những tập đoàn Mỹ, bao gồm General Electric (260 tỷ đô), IBM (165 tỷ đô) và Intel (170 tỷ đô). Nhờ sớm đầu tư vào Snapchat, Tencent đã mua được 5% cổ phần tại công ty sản xuất xe điện Tesla ở Thung lũng Silicon vào tháng 4/2017.16

Là một công ty thuần Trung Quốc, khía cạnh đáng kinh ngạc nhất của WeChat nằm ở tốc độ đi lên chóng mặt của nó. Những người hoài nghi đã cho rằng WeChat chỉ đơn thuần là một WhatsApp hay iMessage phiên bản Trung Quốc mà thôi. Những người sống bên ngoài Trung Quốc có lẽ chưa bao giờ nghe về dịch vụ này. Tuy nhiên, WeChat có đến 938 triệu người dùng hoạt động hằng tháng, một con số lớn hơn toàn bộ dân số châu Âu, không tính nước Mỹ.17Thế nên, tôi đã rất bất ngờ khi Juliet Zhu, giám đốc bộ phận marketing của WeChat đã nhắc nhở rằng quy mô người dùng “không nói lên toàn cảnh câu chuyện. Anh cần phải tính đến lượng tương tác nữa”. Chẳng hạn, WhatsApp có hơn 1,2 tỷ người dùng trên thế giới.18

Facebook – công ty mẹ của WhatsApp kể từ năm 2014 – có hơn 2 tỷ người dùng.19 Nhưng với Juliet, Wechat đã chứng minh rằng nó hấp dẫn hơn nhiều khi hơn 1/3 lượng người dùng WeChat dành ra ít nhất bốn tiếng đồng hồ sử dụng ứng dụng này.20

Ngược lại, với Facebook người dùng chỉ dành ra 35 phút, với Snapchat chỉ 25 phút, với Instagram 15 phút và 1 phút trên Twitter.21

Vậy bằng cách nào mà WeChat có thể thu hút người dùng bỏ ra nhiều thời gian sử dụng đến vậy? Giống như Alex, WeChat đã cho phép người dùng được thỏa sức sáng tạo; nhưng cũng không giống Alex, họ làm điều đó với một phong cách thuần Trung Hoa, với các kỹ sư tập trung vào trải nghiệm người dùng cũng như phát triển thêm các công cụ để các bên thứ ba tự phát minh ra nhiều tính năng mới.

NẾU CHARLES DARWIN CÓ THỂ NGHIÊN CỨU INTERNET

Trong cuốn The World Is Flat (Thế giới phẳng) xuất bản năm 2007, Thomas Friedman đã mô tả cách mạng Internet vượt qua ranh giới các quốc gia và thu hẹp nhiều ý thức hệ khác biệt bằng cách kết nối trực tuyến. Trên thực tế, mạng Internet đã biến thế giới trở nên sôi động hơn rất nhiều. Với những cộng đồng khép kín tự kìm hãm thông tin của chính mình, thế giới trực tuyến vẫn còn là một cảnh quan khá thô sơ. Chẳng hạn, chính phủ Bắc Kinh từ lâu đã cấm các trang web nước ngoài có vẻ khả nghi. Vì các hoạt động kiểm duyệt mạng – được gọi chung là Bức tường lửa khổng lồ (Great Firewall), người dân sẽ không thể sử dụng Google, Twitter, Youtube hay Facebook ở Trung Quốc.22

Ở đất nước đó, một loạt các ứng dụng vốn ban đầu mang một số nét tương đồng với những đối thủ cạnh tranh bên phương Tây bây giờ đã phát triển thành những “chủng loại” hoàn toàn khác biệt. Các công ty phương Tây từ lâu đã quen việc quảng cáo trên thiết bị di động. Facebook, Google, Twitter và Snapchat đã tích lũy được lượng dữ liệu người dùng đông đảo nhằm mục đích thay đổi thuật toán cho phù hợp cũng như hỗ trợ các công ty quảng cáo tiếp cận khách hàng dễ dàng hơn. Nhưng ở Trung Quốc, việc lưu trữ thông tin người dùng có thể gây ra vấn đề chính trị, do vậy, các doanh nghiệp địa phương đã chọn cách khác để buộc người dùng phải trả tiền bằng cách tính phí giao dịch hoặc mua hàng trên ứng dụng. Vậy thì, cần gì phải đào dữ liệu trong khi người dùng có thể thanh toán trực tiếp cho dịch vụ họ dùng? Bởi vì người tiêu dùng trên thế giới có nhiều thói quen khác nhau ngay cả khi sử dụng cùng một công nghệ, những ông lớn công nghệ cũng phải phát triển những tính năng khác nhau để thích nghi với môi trường địa phương từng nơi. Các công ty phải biết thích nghi khi tranh giành và bảo vệ thị phần của mình.

Hãy lấy việc thanh toán di động làm ví dụ. Vào năm 2013, WeChat cho ra mắt hệ thống thanh toán đầu tiên của mình – WeChat Pay. Một tính năng phổ biến chính là “phong bao màu đỏ”, cho phép người tiêu dùng gửi các gói dữ liệu ảo đính kèm tiền ảo đến người thân và bạn bè vào Tết Nguyên đán bằng cách sử dụng điện thoại của mình. Để tăng thêm phần bất ngờ cho truyền thống ngày Tết, bất kỳ ai cũng có thể đặt trước một số tiền và phân phát ngẫu nhiên đến một số người đã được chọn. Chẳng hạn, bạn gửi 3.000 tệ đến 30 người bạn; một số nhận được nhiều hơn người khác, nhờ đó ai nấy cũng đều vui vẻ. Chiếc “phong bao màu đỏ” này vừa là sản phẩm của mạng xã hội, thiết kế game vừa mang nét may rủi thông thường. Từ ngày 7/2 đến 12/2/2016, đã có khoảng 32 tỷ phong bao đỏ được chuyền tay, tăng từ con số 3,2 tỷ cùng kỳ năm ngoái.23

Bên cạnh việc gửi tiền cho nhau, người dùng WeChat cũng có thể thanh toán hóa đơn tiện ích và đầu tư vào các quỹ tài sản. Công ty mẹ của WeChat, Tencent, đã đầu tư hàng tỷ đô la vào Đii Chuxing (Uber Trung Quốc) và Meituan-Dianping (Groupon Trung Quốc) nhờ đó mọi người có thể đặt xe hoặc mua sắm cho các giao dịch nhóm mà không cần thoát khỏi ứng dụng.24 Trong những năm gần đây, WeChat đã tiếp tục bành trướng, với một danh sách ấn tượng bao gồm các nhà bán lẻ truyền thống như McDonald’s, KFC, - 7Eleven, Starbucks, Uniqlo và rất nhiều thương hiệu tên tuổi khác. Để mô tả hiện tượng kinh tế - xã hội này ở Trung Quốc, tờ New York Times từng viết, “tiền mặt đã nhanh chóng trở nên lỗi thời”.25

Ngày nay, lắc điện thoại để tìm bạn mới thông qua WeChat đã trở nên rất phổ biến. Lắc điện thoại trước ti vi cho phép bạn nhận diện chương trình hiện tại và cho phép người xem cơ hội tương tác. WeChat đã tích hợp thành công Facebook, Instagram, Twitter, WhatsApp và Zynga vào trong chỉ một ứng dụng. Thay vì chỉ đơn thuần là một ứng dụng nhắn tin, WeChat đã trở thành một công cụ di động không thể thiếu để đặt lịch hẹn bác sĩ, thanh toán hóa đơn bệnh viện, báo cảnh sát, đặt bàn nhà hàng, truy cập dịch vụ ngân hàng, tổ chức hội nghị video, chơi game và nhiều thứ hơn nữa. Để tiếp nhiên liệu cho ứng dụng khủng này, một mình WeChat làm sẽ không bao giờ đủ. Thay vào đó, nó cho phép người dùng tự sáng tạo để phát triển các dịch vụ mới chạy trên nền tảng mạng xã hội của mình, mạnh mẽ hơn rất nhiều so với Google hay Facebook.

QUYẾT ĐỊNH SẢN XUẤT HÀNG LOẠT

Cuối năm 2012, 17 nhân viên của WeChat đã thử nghiệm một ý tưởng mới dựa trên khái niệm “tài khoản chính thức” với mục tiêu tiếp cận các công ty và tập đoàn. Vào thời điểm đó, WeChat đã có một lượng người dùng khá vững chắc, thế nhưng nhóm đã hình dung rằng, bằng cách sử dụng các giao diện lập trình ứng dụng mở (API) họ có thể biến WeChat thành một kênh truyền thông cho các sản phẩm và dịch vụ được các bên thứ ba tạo ra.

Nói một cách đơn giản, API là một bộ quy tắc và hướng dẫn tạo điều kiện cho việc trao đổi thông tin giữa hai phần của phần mềm. Các chương trình, giao thức và công cụ phần mềm cho phép các bên thứ ba khai thác cơ sở người dùng khổng lồ của WeChat. Lake Zeng, phó tổng giám sát của bộ phận nền tảng mở của WeChat, đã giải thích thế này, “Trong quá khứ, WeChat đã thành công trong việc kết nối mọi người, nhưng chúng tôi chưa biết rõ bằng cách nào các công ty khác có thể tận dụng WeChat để kết nối và tương tác với chính khách hàng của họ. Chúng tôi cần một phương tiện để đạt được mục tiêu này, và khi đó chúng tôi nghĩ ra ‘tài khoản chính thức.’”

Có thể hiểu được rằng, không ai trong số các thành viên nhóm biết họ nên bắt đầu với những dịch vụ gì. Khi các kỹ sư tản ra tìm kiếm ý tưởng, China Merchants Bank (CMB) đã đến gõ cửa. Đối với Lake Zeng, mục tiêu dự án với CMB khá đơn giản – có mặt ở bất cứ nơi nào khách hàng muốn:

Vào thời điểm đó, ý tưởng của chúng tôi về tài khoản chính thức rất thô sơ. Chúng tôi chỉ có vài bản demo. Chúng tôi cho rằng các công ty truyền thống có thể gửi tin nhắn hoặc phiếu giảm giá đến khách hàng và quảng cáo bán hàng. Tất cả những ý tưởng ban đầu chỉ xoay quanh các chức năng “quảng bá”. Nhưng buổi thảo luận với CMB đã khiến chúng tôi thay đổi cách tư duy.

Các ngân hàng có tiêu chuẩn bảo mật dữ liệu cao và họ phải giữ những dữ liệu này trên máy chủ của riêng họ. Nếu chúng tôi muốn nó hoàn thành mục tiêu, chúng tôi buộc phải cung cấp [một] kết nối mở. Kể từ đó, chúng tôi chuyển hướng WeChat tới vai trò của một “người kết nối” hay một “đường ống dẫn”. Chúng tôi cho phép các công ty bơm dữ liệu từ máy chủ của họ cho người dùng trên WeChat.

Sự cởi mở trên đã thu hút những công ty khác. Từ trước đó rất lâu, China Southern Airlines, hãng hàng không lớn nhất quốc gia theo quy mô đội bay, đã khởi chạy tài khoản WeChat chính thức của họ. Khi một người dùng nói, “Bắc Kinh đến Thượng Hải, ngày mai,” WeChat sẽ hiển thị tất cả các thông tin chuyến bay phù hợp với tiêu chí. Nhấp vào chuyến bay sẽ đưa người dùng đến trang chủ của China Southern Airlines, sau đó đặt vé và thanh toán. Mặc dù tất cả dữ liệu giao dịch diễn ra trên máy chủ của hãng hàng không, người dùng vẫn có ấn tượng rằng họ đang thực hiện hoàn toàn thông qua WeChat. Điều này đã đơn giản hóa trải nghiệm người dùng di động rất nhiều. Người dùng không còn phải tải một ứng dụng mới và bật nhiều cửa sổ trên màn hình nhỏ. Một đề xuất mới lại xuất hiện sau đó: các công ty có thể tự tạo ra vô số chức năng và giữ dữ liệu nếu họ muốn, với một giao diện đã quen thuộc với hàng trăm triệu người Trung Quốc.

Khi lần đầu được nghe một nhân viên kể lại rằng WeChat chỉ lưu trữ dữ liệu của năm ngày gần nhất, tôi tự hỏi tại sao công ty lại xóa thông tin khách hàng của mình. Thế là người hợp tác nghiên cứu với tôi đã tiến hành khảo sát quy mô phòng máy chủ của WeChat. Tuy nhiên, không gian vật lý có phần hạn chế hoàn toàn phù hợp với xác nhận trước đó rằng ngoài giám sát thời gian thực và phân tích sử dụng tính năng ra thì việc khai thác dữ liệu truyền thống là hoàn toàn bất khả thi bởi dung lượng lưu trữ tương đối thấp. Nhưng việc WeChat không có khả năng lưu trữ dữ liệu khách hàng lại có sức hút rất lớn với các nhãn hàng phương Tây vốn luôn né tránh việc phải tích hợp cùng một ông lớn ngành công nghệ nào đó, bởi họ không muốn bị kiểm soát thông tin.

Do đó, đột phá lớn của WeChat chính là bằng chứng chứng minh rằng tính năng tuyệt vời nhất của một sản phẩm thường được phát minh bởi bên thứ ba. Nhưng điều đó cũng chẳng có gì đáng ngạc nhiên. Một người thông minh như Steve Jobs cũng không thể tiên đoán được rằng một vài chức năng nổi bật của iPhone chính là đặt xe (Uber ) và chụp hình tự động xóa (Snapchat). Không công ty nào có thể một mình đưa ra hai trong số những ứng dụng hàng đầu này. Và nếu chúng ta tiếp tục vẽ phễu kiến thức giống như ở Phần 1 cuốn sách, bạn có thể thấy rằng cả Alex và WeChat đều phân tán quyền ra quyết định. Một cách hiệu quả, họ biến các quyết định theo kiểu “sản xuất hàng loạt” thành kết quả đầu ra, tương tự như khi Yamaha sản xuất hàng loạt đàn piano để cạnh tranh lại Steinway & Sons ở thế giới sản xuất vậy.

Hình 4.1 Phễu kiến thức

Tuy nhiên từ đây xuất hiện một thách thức mới: mức độ phức tạp về kỹ thuật liên quan đến việc viết sách và phát triển ứng dụng điện thoại không thể nào sánh với các kỳ tích kỹ thuật liên quan đến việc xây dựng tên lửa hay động cơ phản lực. Liệu những quyết định quan trọng có thể được sản xuất hàng loạt khi mục tiêu nhắm đến là phát triển một thứ gì đó có kết cấu kỹ thuật phức tạp trong một tổ chức cụ thể? Liệu chúng ta có thể sản xuất hàng loạt tất cả các loại quyết định không?

Đó chính là thứ thách thức mà DARPA đã gặp phải.

KHI KỸ THUẬT TRỞ NÊN VÔ CÙNG PHỨC TẠP

Bộ não của Lầu Năm Góc (như nhiều người vẫn hay gọi), DARPA (Defense Advanced Research Projects Agency – Cơ quan phụ trách các dự án nghiên cứu cao cấp về quốc phòng) chính là bộ phận nghiên cứu trực thuộc Bộ Quốc phòng. Tổng thống Eisenhower đã thành lập cơ quan này vào năm 1958 để đảm nhận các nghiên cứu mang tính rủi ro cao trong một nỗ lực nhằm tìm ra giải pháp cho các vấn đề thực tế. Bốn mươi năm về trước, DARPA đã cho ra đời Arpanet, tiền thân của mạng Internet ngày nay. Và vào năm 2012, cơ quan này quyết định “crowdsource” thế hệ tiếp theo của phương tiện chiến đấu: một cỗ xe tăng chở thủy quân lục chiến vào bờ và di chuyển trực tiếp vào đất liền.

Ý tưởng về một phương tiện chiến đấu bọc thép lội nước, không hề mới. Trong chiến tranh quân sự vốn đòi hỏi phải cập bến tại bãi biển, nhiều cuộc hành quân xuyên suốt chiều dài lịch sử đã được tiến hành bằng cách sử dụng tàu thuyền để đưa quân ra bờ biển. Để bảo vệ binh lính, các tàu hải quân sẽ bảo vệ mặt đất cũng như trên không, nhắm vào các mục tiêu thù địch. Thế nhưng nguy hiểm trong một cuộc hành quân lộ thiên tại bãi biển là rất lớn, vì vậy từ Chiến tranh Triều Tiên, thủy quân lục chiến không còn xông thẳng vào bãi biển đang có địch bày binh bố trận nữa.26

Kể từ khi ý tưởng được thai nghén vào những năm 1980, việc phát triển được một phương tiện chiến đấu lội nước – một chiếc xe tăng có thể bơi dưới nước và có khả năng đưa lính bộ lên bờ mà không cần tháo dỡ và xuống xe – đã trở thành giấc mơ của mọi chuyên gia quân sự.27 Tương tự như ngành công nghiệp ô tô, các phương tiện dùng trong quân sự cũng chính là sản phẩm được phát triển bởi các nhóm chuyên gia xoay quanh các bộ phận và hệ thống con. Việc phân chia lao động như vậy được xem là bình thường, thậm chí là có lợi đối với những phương tiện hiện đại và phức tạp. Chẳng hạn như ở Toyota, các bộ phận mô- đun (hay còn được gọi là hộp đen) sẽ được thiết kế riêng và sau đó lắp ráp thành sản phẩm cuối cùng. Nguyên tắc mô-đun sẽ giúp khắc phục sự cố nhanh và chính xác hơn. Hình ảnh nổi tiếng về một viên lính Mỹ đang cố sửa một chiếc xe jeep bằng cách tháo rời các bộ phận trong một khu rừng nhiệt đới hiu quạnh vào thời Thế chiến II chính là một lời nhắc nhở sinh động về các vấn đề phát sinh từ mẫu thiết kế không theo mô-đun. Trên trận địa, khi thời gian bị hạn chế và sai lầm là điều xa xỉ thì một thiết kế hiệu quả sẽ cho phép người sử dụng loại bỏ hoàn toàn những bộ phận bị lỗi và thay thế với một mô-đun hộp đen.28

Khi một giao diện đã được tiêu chuẩn hóa trên nhiều bộ phận thì những bộ phận này có thể hoán đổi cho nhau. Miễn là giao diện không thay đổi thì các nhà thiết kế bộ phận vẫn còn có thể sáng tạo trong khuôn khổ hộp đen của chính họ. Và khi các bộ phận được cải tiến cùng lúc thì hiệu suất tổng thể sẽ tăng lên đáng kể.

Nhưng nguyên lý mô-đun vẫn tồn tại nhiều hạn chế. Do phải tuân theo một giao diện chuẩn, các vấn đề nghiêm trọng có thể phát sinh khi chúng ta buộc phải cải tiến công nghệ. Và trong trường hợp của DARPA, cải tiến đó nằm ở chỗ: biến một cỗ xe tăng di chuyển trên cạn có thể bơi được dưới nước. Điều này buộc họ phải bổ sung nhiều bộ phận mới, vẽ lại các giao diện hiện có và tái đánh giá kiến trúc hệ thống. Nhưng vì mọi thứ tương tác và phụ thuộc qua lại lẫn nhau, những vấn đề nhỏ lại nhanh chóng cộng gộp lại và gây trở ngại lớn.

Khó khăn này ẩn sâu bên trong thứ thách thức mà DARPA phải đối mặt. Mặc dù nhờ nguyên tắc mô-đun người ta mới có hiểu biết sâu rộng về một vài lĩnh vực mới, nhưng chính bản thân nó cũng ngăn cản sự tương tác giữa các bộ phận và hệ thống con trong các mô hình hiện có. Nguy hại hơn cả, các chuyên gia từ lâu đã bị phân ra nhằm kiểm soát từng hệ thống mô-đun chuyên biệt.29

Khi hiệu suất của mỗi bộ phận tiếp tục tăng lên, mối nghi ngại gắn liền với nó cũng tăng lên tương xứng và ngay cả những kỹ sư giỏi nhất cũng phải bó tay trước mức độ phức tạp của cỗ máy. “Các chuyên gia về động cơ đẩy làm việc với hệ thống đẩy, các chuyên gia dữ liệu lại chỉ nghiên cứu về quản lý dữ liệu và tương tự,”30 theo lời thuật của Nathan Wiedenman - trung tá quân đội kiêm quản lý chương DARPA và người phụ trách hệ thống bọc thép - trên tờ Wired. “Nó không chỉ liên quan đơn thuần đến hệ thống quản lý dữ liệu hay hệ thống năng lượng hoặc hệ thống nhiệt nữa. Tất cả các bộ phận của một hệ thống phức tạp như thế này sẽ tác động về mặt cơ khí, điện, dữ liệu, nhiệt và điện từ lên những bộ phận con khác xoay quanh chúng.” Khi họ phải thiết kế, xây dựng và thử nghiệm một hệ thống mới thì quy trình này sẽ lặp lại liên tục và chi phí lại tăng lên.31

Vào lúc đỉnh điểm của cuộc khủng hoảng nợ trần năm 2011, dưới áp lực từ Quốc hội, cựu Bộ trưởng Bộ Quốc phòng Robert Gates đã hứa sẽ bảo vệ ngân sách bằng cách tiết kiệm 100 tỷ đô la trong năm năm tới. Khi đó, ông buộc phải cho đóng cửa dự án phương tiện chiến đấu lội nước vốn đã tiêu tốn 13 tỷ đô sau khi nghiên cứu hơn 20 năm.32 “Những tổ chức duy nhất có thể hỗ trợ thiết kế ra những hệ thống quan trọng này chỉ có thể là các tập đoàn với [nguồn tài nguyên dồi dào] để xây dựng các mẫu thử nghiệm tiêu tốn hàng triệu đô la. Do vậy, chỉ một số ít các công ty cũng như nhân lực mới làm được điều này,” Wiedenman nói. Trên thực tế, trong suốt lịch sử DARPA, chỉ những nhà thầu quốc phòng mới chú trọng công cuộc cải tiến, chẳng hạn như Lockheed Martin và Boeing. “Trong một đất nước 300 triệu dân, chúng tôi có thể làm tốt hơn.”33

CROWDSOURCE XUẤT HIỆN

Vào tháng 10/2012, DARPA đã mở cửa chào đón tất cả mọi người tham gia thiết kế một phương tiện chiến đấu bọc thép lội nước mới – FANG (Fast, Adaptable, Next-Generation Ground Vehicle – Xe tăng thế hệ mới, nhanh, dễ điều chỉnh). Họ mở ra ba vòng thi: Vòng đầu tiên tập trung vào thiết kế của hệ thống truyền lực trên xe, vòng thứ hai tập trung vào thân xe và vòng cuối là hệ thống di chuyển hoàn chỉnh. Vòng một và hai sẽ đi kèm giải thưởng trị giá một triệu đô tiền mặt; vòng cuối sẽ tăng gấp đôi số tiền thưởng của hai vòng đầu.34

Với sự giúp đỡ từ Đại học Vanderbilt, DARPA đã thiết lập một cổng thông tin trực tuyến phục vụ như một hệ thống làm việc cộng tác, gồm tất cả các công cụ kỹ thuật như lý luận định tính, phân tích ràng buộc tĩnh, tính toán động lực học chất lưu, phân tích khả năng sản xuất và nhiều thứ khác.35 Ngay cả Lockheed Martin cũng bị ấn tượng bởi những gì DARPA đã xây dựng. Mark Gersh, giám đốc chương trình tại Lockheed Martin Advanced Technology tại Palo Alto, California, cho biết: “Đó không chỉ đơn thuần là kết nối mọi người lại với nhau nữa, mà là tích hợp các khả năng phân tích cùng với các công cụ, mẫu và mô hình mà các nhóm dự án tích hợp sử dụng lại với nhau.”36 Người dùng có thể tải các công cụ và khám phá thư viện mẫu từng bộ phận để bắt đầu phác thảo thiết kế, mô phỏng hiệu suất tổng thể của hàng ngàn hệ thống chuyển động con cũng như hệ thống di chuyển tiềm năng.37 Mục tiêu chính là thiết kế được một phương tiện có thể tự triển khai từ tàu mẹ và chuyên chở lính thủy đánh bộ từ ít nhất 12 dặm từ bờ biển.38 Bốn thập kỷ sau khi phát minh ra mạng Internet, DARPA lại phát minh ra nhiều cách mới hơn để tận dụng hết mức phát kiến của mình.

Nhóm ba người nhận giải thưởng vào tháng 4/2013 đến từ các bang Ohio, Texas và California.39

Nhóm Ground Systems, gồm Eric Nees; bố của anh, James Nees; và người bạn lâu năm của họ, Brian Eckerly. Cả ba đều có nền tảng kỹ thuật: Eric làm việc cho một nhà thầu quân sự ở California và đã thực hiện nhiều dự án về các phương tiện mặt đất thông thường. Bố của anh, James, đã dành hơn 20 năm trong lực lượng không quân với tư cách là kỹ sư nghiên cứu và sau này chuyển sang làm giám đốc dự án tại Air Force Research Laboratory tại Ohio. Và Brian sống tại Texas, học chung cấp ba với Eric và tốt nghiệp Đại học bang Ohio với bằng cử nhân kỹ sư điện và máy tính.

“Chúng tôi đã lựa chọn rất nhiều bộ phận từ kho lưu trữ, nhưng rất nhiều lần, chúng tôi buộc phải nghiên cứu những bộ phận riêng rẽ trên trang của DARPA để chắc chắn rằng ít nhất chúng cũng gần khớp với nhau,” James nhớ lại. Trong khi thiết kế của nhóm phụ thuộc phần lớn vào các bộ phận hiện có trong thư viện, họ nhận thấy rằng tìm ra các bộ phận chính xác mới thực sự quan trọng. “Bạn nghĩ rằng thật dễ khi ghép các khối LEGO lại với nhau, nhưng một số bộ phận tuy có vẻ tương đồng lại không hề phù hợp. Chúng không tương thích với phần còn lại của hệ thống.”40 Trưởng nhóm Eric nhấn mạnh rằng kiến thức về hệ thống máy móc tự động của anh đóng vai trò rất mật thiết ở đây. “Có những biệt ngữ về các hệ thống máy móc tự động mà không phải ai trong dự án này cũng biết.”41 Còn Brian, người đã làm việc cho hai ngân hàng lớn, lại đóng góp cho nhóm bằng cách xử lý số liệu. Anh mô tả ngành ngân hàng là “một cuộc phân tích dữ liệu”: “Tôi đã thử nhiều hệ thống khác nhau, thu thập dữ liệu và sau đó cung cấp kết quả cho các đồng đội về những gì mang lại hiệu quả và những gì không.”42

Tổ hợp chuyên môn này chính xác là những gì mà DARPA đang tìm kiếm. Trong khi Lockheed Martin có thể sở hữu những kỹ sư giỏi nhất, đầu vào và quy trình hiện tại của họ lại bị giới hạn trong phạm vi những chuyên gia nội bộ đã am hiểu lĩnh vực này. Những phán đoán cá nhân phản ánh lại hiểu biết và kỹ năng hạn hẹp của một tổ chức sẽ luôn luôn nhạt nhòa so với trí tuệ của một đám đông. Đó chính là lý do tại sao vào năm 2009 NASA cũng đã sử dụng crowdsource để phát triển một thuật toán dự báo mới cho vết sáng Mặt Trời (solar flares). Mẫu trước đó của NASA không thể dự đoán chính xác quá 55%, và do đó, họ cần phải cải thiện việc dự đoán để bảo vệ các phi hành gia và trang thiết bị khi lơ lửng giữa không trung.

Sau khi đăng thử thách và nhận được hàng trăm hồ sơ gửi về, NASA đã có được đáp án chỉ trong ba tháng từ một kỹ sư truyền thông không dây đã nghỉ hưu sống ở New Hampshire. Thuật toán của người đàn ông này chính xác đến 85% mà chỉ sử dụng duy nhất một thiết bị mặt đất thay vì các phi huyền không gian có quỹ đạo NASA sử dụng trước kia.43 Tư duy độc đáo và quan điểm mới mẻ của ông đã bỏ xa những nhà vật lý thiên văn đẳng cấp thế giới mà NASA từng tuyên bố.

Trước khi kết thúc thử thách FANG, DARPA đã thu hút hơn 200 nhóm với tổng cộng hơn 1.000 người tham gia. Mười lăm nhóm lọt vào vòng chung kết đã bỏ ra trung bình 1.200 tiếng cho dự án. Giả sử tiền công cho một giờ giả định là 200 đô la và bao gồm luôn chi phí quản lý thì nỗ lực của các nhóm này đáng giá khoảng 3,6 triệu đô. Do vậy, món tiền thưởng 1 triệu đô trước thuế lại trở thành món hời lớn cho DARPA.44 “Chúng tôi thực sự muốn chào mừng cả những nhóm thiết kế phi truyền thống nữa, bởi họ có kỹ năng nhưng lại không sở hữu những cơ chế thiết kế truyền thống để có thể tham gia phát triển phương tiện quân sự,” Wiedenman nói. “Tôi có thể trở thành kỹ sư truyền dẫn cho một nhóm thiết kế phi truyền thống nhưng thực sự hiểu được tôi, [và] tôi có thể tham gia với họ theo cách có ý nghĩa.”

Cuối cùng, nhóm Ground Systems đã cho ra một thiết kế đánh đổi hiệu suất máy tự động lấy thời gian sản xuất, bởi mục đích chung chính là tăng tốc hoạt động sản xuất. Nhóm được khen thưởng vì đã đẩy nhanh quá trình sản xuất lên gấp hai lần so với nhóm về nhì, bằng cách chọn chính xác các bộ phận, trong đó phải kể đến động cơ chính có thể mua từ chuỗi cung ứng nhanh chóng hơn.46 Khi được hỏi họ sẽ chia số tiền thưởng như thế nào, Eric đã cười và nói rằng chỉ có duy nhất một cách công bằng thôi: chia đều cho ba.

GIẢI QUYẾT ĐÚNG VẤN ĐỀ

Để khai thác hiệu quả trí tuệ của đám đông, nếu chỉ mô tả vấn đề kỹ thuật và sau đó gửi người đi giải quyết thì thật sai lầm. Chẳng hạn, Quỹ Gates nổi tiếng đã lặp đi lặp lại nỗ lực nâng cao sức khỏe y tế bằng cách chạy “Grand Challenges” (Thách thức lớn). Những nỗ lực có mục đích tốt này được tạo ra nhằm nhắm đến những vấn đề khó khăn trước đây, chẳng hạn như phòng chống sốt rét ở nông thôn, cũng như khuyến khích các nhà khoa học hợp tác để giúp toàn bộ cộng đồng khoa học có thể tiếp cận với những giải pháp và tiến bộ vốn chưa hoàn thiện.47

Mười năm đã trôi qua nhưng đền đáp xứng đáng lại không được bao nhiêu. Theo báo cáo của tờ Seatle Times, không có dự án nào trong số được tài trợ tạo được tiếng vang. Chính Bill Gates cũng phải tự thừa nhận rằng ông đã xem nhẹ những yếu tố cần thiết để có thể phổ biến công nghệ mới đến những quốc gia mà hàng triệu người vẫn chưa có điều kiện tiếp xúc với các nhu cầu cơ bản như nước sạch và chăm sóc sức khỏe. Hay nói cách khác, không phải bản thân giải pháp không đủ khôn ngoan, mà do bối cảnh của vấn đề gây cản trở đến cách thực hiện giải pháp. Gates từng chia sẻ rằng, “Tôi đã khá ngây thơ khi không ước tính được thời gian cần để làm điều đó.”48

Do vậy, nếu không thiết kế được cơ chế thực thi thì việc các công ty yêu cầu nhân viên hay khách hàng đưa ra ý tưởng sẽ trở nên vô ích. Tương tự, nếu thúc ép tìm ra câu trả lời mà không xác định vấn đề cần giải quyết cũng sẽ như “gió lùa qua căn nhà trống”. Và khi không sở hữu những nguồn tài nguyên phù hợp thì chẳng ai có thể tìm ra giải pháp hết, trong trường hợp này, DARPA đã chỉ cho chúng ta bài học đáng giá.

Đóng vai trò quan trọng trong nỗ lực crowdsource của DARPA chính là nền tảng trực tuyến đã tạo bàn đạp cho toàn bộ quy trình thiết kế. Các thí sinh dự thi có toàn quyền truy cập vào thư viện chứa đủ các bộ phận cũng như các công cụ trực tuyến nhằm mô phỏng và đánh giá thiết kế của họ.49 Thông qua hệ thống, các nhóm dự thi có thể nhận được phản hồi theo thời gian thực, thống nhất thiết kế và nộp bài.50 Về mặt khái niệm, nền tảng online của DARPA đã phân tích bối cảnh một câu hỏi liên quan đến quân sự và biến nó thành một vấn đề kỹ thuật chung.51 Mọi người không cần phải biết rõ về triển khai quân sự - chẳng hạn cỗ xe tăng được sử dụng để trinh sát, đối đầu với bộ binh và xe bọc thép nhẹ hay để tấn công các hầm trú và pháo đài. Những yêu cầu vận hành này đã được lồng ghép vào bản mô phỏng trực tuyến, xây dựng thành các hệ thống đóng vai trò như tiêu chí khách quan, bao gồm cả ứng suất, sức căng, nhiệt độ, tăng tốc và phanh. Những gì mà thí sinh cần tập trung vào chính là cân bằng các bộ phận, chú ý những điều đã bị bỏ sót cũng như kết hợp sao cho thiết kế được tối ưu hóa. Người thắng cuộc sau đó sẽ được dựa theo điểm số tính bằng hiệu suất hoạt động/hiệu suất sản xuất.

Hình 4.2 Các vấn đề cần giải quyết

***

Hãy tưởng tượng một ma trận hai chiều như trong Hình 4.2, trong đó trục X mô tả vấn đề được chia nhỏ đến đâu và trục Y mô tả vấn đề đã được phân tích bối cảnh đến mức nào. Giả sử ma trận đại diện cho toàn bộ các vấn đề có thể giải quyết trên thế giới, góc phía dưới bên trái sẽ chứa những vấn đề đơn giản không cần phải chia thành những khối nhỏ hơn hay cần quan sát dưới một quan điểm mới.

Các vấn đề kỹ thuật đòi hỏi phải phân chia vấn đề thành nhiều phần nhỏ hơn thường rơi vào góc dưới cùng bên phải. Lắp ráp một chiếc xe hơi, xây dựng một tòa nhà chọc trời hay phát triển một loại thuốc mới chính là những công việc phức tạp và những công việc này buộc phải được chia nhỏ thành các công việc con, hay mô-đun, đòi hỏi người giải quyết phải nắm vững kiến thức đa ngành. Nhân viên thuộc những lĩnh vực khác nhau phải được thông tin đầy đủ về bối cảnh tổ chức và bí quyết trong ngành. Nếu không có vốn hiểu biết tập thể, mọi thứ có thể trở nên hỗn loạn.52

Thú vị hơn chính là góc phía trên bên trái, mô tả những vấn đề đã được phân tích bối cảnh. Khi giải quyết vấn đề đã được phân tích, dù khó đến đâu, sẽ không cần vốn hiểu biết của cả tổ chức nữa. Miễn bạn vẫn còn nắm vững chuyên môn của bản thân, chẳng hạn như viết một đoạn mã phần mềm, bạn hoàn toàn có thể giải quyết xong vấn đề. Về bản chất, những vấn đề như vậy thường khá chung chung và trừu tượng. Và bởi tất cả mọi người đều có thể tham gia giải quyết, vấn đề dạng này sẽ là đối tượng thích hợp cho một giải đấu mở - nơi những người thông minh và sáng giá nhất giành chiến thắng.

Là một cuộc thi lập trình quốc tế, Google Code Jam thường yêu cầu người tham dự giải quyết một tập hợp các vấn đề thuật toán trong khoảng thời gian cố định. Cuộc thi lần đầu tiên tổ chức vào năm 2003, đóng vai trò như một công cụ giúp Google xác định những tài năng kỹ thuật mà những đợt tuyển dụng truyền thống có thể bỏ lỡ. Chẳng hạn, người thắng cuộc năm 2014 là một cậu bé 18 tuổi đến từ Belarus. Cậu đã đánh bại 26 lập trình viên đến từ khắp nơi trên thế giới để giành chiến thắng trong cuộc thi năm đó và sau đó tiếp tục giành chiến thắng bốn năm liên tiếp.53 Những giải đấu mở như vậy đã tăng số lượng người có thể giải quyết vấn đề lên mức tối đa và họ cũng không cần phải nắm rõ bối cảnh của ngành hay công ty.

Nhưng đối với các tổ chức đang tìm cách khai thác kiến thức chuyên môn từ bên ngoài, thách thức lớn nhất lại nằm ở việc chuyển đổi các vấn đề nội bộ và thuộc một lĩnh vực cụ thể thành thứ dễ hiểu để một lượng lớn tài năng bên ngoài giải quyết vấn đề. Charles Kettering, nhà đầu tư nổi tiếng đồng thời cũng là người đứng đầu bộ phận nghiên cứu tại General Motors, từng nói rằng: “Một khi vấn đề được trình bày rõ ràng thì nó đã được giải quyết xong một nửa.” Khi một công ty muốn tiến hành crowdsource, tầm quan trọng của việc trình bày vấn đề sao cho tách biệt khỏi bối cảnh tổ chức lại càng được nhấn mạnh hơn. Syngenta, một công ty quốc tế chuyên sản xuất sản phẩm nông hóa học và hạt giống có trụ sở tại Thụy Sĩ, hiểu rất rõ điều này. Syngenta – công ty thu được 13 tỷ đô mỗi năm, vốn tách ra từ Novartis từ năm 2000 – đã nhận ra tính ưu việt của các phân tích dữ liệu trong khâu cải thiện nhân giống và năng suất cây trồng. Nhưng doanh nghiệp này lại thiếu một loại nguồn lực quan trọng. “Chúng tôi sở hữu một đội ngũ các nhà sinh vật học và hóa học có thể ngồi hàng giờ trong phòng thí nghiệm, nhưng các nhà khoa học dữ liệu và lập trình phần mềm lại khan hiếm trên phạm vi toàn cầu,” một giám đốc từng kể với tôi. “Chúng tôi không thể đọ lại Google hay Facebook trong việc tuyển dụng nhân tài.” Và do vậy, Syngenta đã thử nghiệm với một dự án crowdsource.

Joseph Byrum, giám đốc cao cấp của bộ phận nghiên cứu và phát triển (R&D) cũng như của bộ phận marketing chiến lược tại Syngenta, đã viết rằng: “Chúng tôi muốn loại bỏ xu hướng [thử và sai trong phòng thí nghiệm] ấy bằng những dữ liệu và thống kê kỹ càng, nhưng để làm được điều đó bắt buộc phải đào sâu vào các vấn đề toán học chưa từng được đặt ra trong nông nghiệp trước đây.”54 Giống như DARPA, Byrum nhận ra rằng tận dụng trí tuệ của đám đông cần nhiều hơn một chiến lược trực tuyến: “Một tay giám đốc nếu chỉ đơn thuần đăng lên một thử thách trực tuyến, sau đó bỏ đi và mong đợi giải pháp sẽ được gửi đến trong hộp email vài ngày hay vài tuần sau đó thì sẽ sớm vỡ mộng thôi.”55 Bởi vì các nhà lập trình phần

mềm thường thiếu kiến thức về sinh học thực vật và nông nghiệp. Những thứ quen thuộc với một nhà nông học lại trở nên lạ lẫm với một nhà thống kê. Diễn đạt sai cách sẽ đánh mất lợi thế. “Chúng tôi phải trao đổi 1-1 rất nhiều lần để đưa các thí sinh tham dự về cùng một đích đến nhưng đó là việc nên làm.”

Trong năm 2014, Syngenta đã tổ chức một giải đấu trực tuyến và mời chào các nhà khoa học máy tính đến tham dự nhằm đưa ra các thuật toán để tiến hành phân tích dữ liệu tự động – một quy trình thâm dụng lao động mà các nhà sinh hóa học phải thực hiện theo phương pháp truyền thống để đo đạt sự hiện diện, số lượng hoặc hoạt động chức năng của một phân tử đích. Đánh bại hơn 154 thí sinh và hàng trăm bài dự thi, thuật toán đoạt giải đã chứng minh mức độ chính xác lên đến 98%, nhờ đó tiết kiệm lao động hằng năm ở mức ít nhất là sáu nhân viên phòng thí nghiệm. Tuy nhiên, điều khiến Syngenta ngạc nhiên nhất chính là chất lượng bài dự thi không đồng đều.56

Các nhà lập trình đại tài thường rất khan hiếm. Trí tuệ hiếm có như vậy trong thế giới công nghệ chứng minh một điều rằng, năng suất của một nhà lập trình đại tài ít nhất phải hơn một kẻ trung bình ba lần và hơn một kẻ kém cỏi mười lần.57 Bất luận điều này có chính xác hay không, Syngenta cũng đã ghi nhận rằng hiệu suất chính xác của từng thuật toán là hoàn toàn khác nhau. Khi kết quả được sắp xếp theo chiều giảm dần, đường cong hiệu suất hiện lên tương tự một vách đá dốc đứng và những bài thi tốt nhất chỉ gói gọn trong một vài người.

Một số trong những lập trình viên hàng đầu này hóa ra lại là những người từng giành chiến thắng trong cuộc thi Google Code Jam và sau đó kiên quyết từ chối cơ hội gia nhập ông trùm Internet vì yêu thích lối sống tự do hơn. Và điều đó không hề khiến Syngenta buồn lòng. Công ty sau đó trao giải thưởng tiền mặt cho ba thí sinh dẫn đầu nhưng lại có cơ hội tiếp cận những tư duy đại tài mà ngay cả Google cũng không thu phục được.

Qua ma trận hai chiều trong Hình 4.2, thử thách FANG lại trở nên đặc biệt thú vị. Trước đây, DARPA đã phân chia nhiệm vụ chế tạo xe tăng thành từng mô-đun bộ phận với giao diện chuẩn. Nhưng mô phỏng thiết kế được đăng lên mạng đã được phân tích bối cảnh. Hệ thống liên kết mà các kỹ sư nội bộ nắm rõ đã được mã hóa thành bộ công cụ trực tuyến. Do đó, người từ bên ngoài có thể tập trung vào giải quyết vấn đề tối ưu hóa trừu tượng. Nếu DARPA không mô-đun hóa và phân tích bối cảnh vấn đề kỹ thuật thì tổ chức này hẳn sẽ mãi sa lầy trong chính sự phức tạp của vấn đề. “[Giống như] tất cả các không gian thiết kế đòi hỏi vốn hiểu biết đa ngành khác, trải nghiệm này thật tuyệt và cũng nhờ đó, nhóm tôi phải cân nhắc lại bộ công cụ cho công việc chính của chúng tôi,” một người dự thi nhận xét khi anh dự tính sẽ mô phỏng cách tiếp cận của DARPA trong công việc kinh doanh của riêng mình. “Tôi nghĩ đó là một trải nghiệm tuyệt vời.”

LÀM NHỮNG ĐIỀU TUYỆT VỜI NHƯNG KHÔNG ĐƯỢC ĐỀN ĐÁP?

Ở một mức độ nào đó, tất cả chúng ta đều biết rằng tiền không phải là động lực quan trọng nhất của con người. Phần lớn các thí sinh của DARPA và Syngenta biết rõ cơ hội chiến thắng của họ rất mỏng manh. Rất nhiều đồng tác giả của Alex có lẽ không thể tưởng tượng rằng nỗ lực của họ sẽ trở thành một ấn bản bán chạy trên toàn cầu. Cảnh sát, lính cứu hỏa và binh lính cũng không mạo hiểm mạng sống của mình chỉ để kiếm một tuần tiền ăn. Thế nhưng, họ vẫn tiếp tục làm công việc của họ.58

Trong một nghiên cứu hấp dẫn, Mark Muraven – vào thời điểm đó hiện đang là một sinh viên vừa tốt nghiệp chuyên ngành tâm lý tại Case Western – đã thiết kế một thử nghiệm để tìm hiểu ý chí con người, sau này được tác giả Charles Duhigg giải thích một cách thú vị như sau: Tại sao nhiều người lại cố sức chịu đựng khi đối mặt với một bài tập tẻ nhạt và kiên trì, trong khi số khác lại nhanh chóng bị phân tâm và bỏ cuộc? Liệu “sức chịu đựng bền bỉ” là một năng lực nội tại bên trong mỗi người hay là thứ gì đó bị ảnh hưởng nặng nề bởi môi trường bên ngoài?

Muraven và các đồng tác giả của ông đã tuyển 77 sinh viên đại học đến phòng thí nghiệm và cám dỗ họ bằng bánh quy. Họ được yêu cầu bỏ bữa trưa. Khi đến phòng thí nghiệm với một cái bụng rỗng, hai bát thức ăn được đặt trước mặt họ. Một bên bát đầy bánh quy thơm ngon, nóng giòn và tỏa mùi thơm ngạt ngào. Bát còn lại chất đống củ cải lạnh lẽo, cũ mèm. Không hề nêu rõ mục đích thực sự của thí nghiệm, một nhà nghiên cứu mặc áo khoác trắng bước vào và yêu cầu một nửa người tham gia hãy ăn bánh quy và bỏ qua củ cải. Đối với những người ăn bánh quy, việc tập trung vào bánh quy không hề khó khăn chút nào. Họ thưởng thức nó ngon lành. Sau đó, nhóm còn lại được yêu cầu bỏ qua bánh quy và tập trung ăn củ cải.

Sau năm phút, nhà nghiên cứu trở lại và yêu cầu hai nhóm tham gia giải một câu đố tưởng như khá dễ dàng nhưng thực ra lại không có đáp án. Câu đố đặt ra là vẽ một mô hình hình học trong một lần duy nhất mà không nhấc bút khỏi trang giấy hay lặp lại một dòng hai lần. Muraven muốn tìm ra liệu ý chí giống với tính cách cá nhân hay giống một dạng tài nguyên và ý chí bị ảnh hưởng đến mức độ nào. Liệu những người ăn củ cải, những người đã sử dụng rất nhiều ý chí để chống lại cám dỗ từ bánh quy thơm ngon, có cạn kiệt hết ý chí đến mức không còn đủ sức để tập trung giải câu đố không có đáp án kia?

Những người ăn bánh quy, với khuôn mặt thư giãn và một vài người còn ngân nga hát, đã thử câu đố nhiều lần. Họ bỏ ra trung bình 19 phút trước khi từ bỏ. Những người ăn củ cải, ngược lại, trông rất kích động và cho thấy sự thất vọng cũng như chuyển động không ngừng trên ghế ngồi và than phiền về thử nghiệm. Họ từ bỏ chỉ sau 8 phút đồng hồ, ít hơn 60% so với những người ăn bánh quy đã bỏ ra. Một người còn buông lời lăng mạ nhà nghiên cứu. Hóa ra ý chí cũng có thể cạn kiệt như bất kỳ dạng tài nguyên nào. Một khi nó đã cạn kiệt, chúng ta sẽ không thể tập trung vào những nhiệm vụ khó khăn nữa. Chúng ta đánh mất sự kiên nhẫn và quy hàng với mọi loại cám dỗ. Sau một ngày dài hoàn thành sổ sách kế toán và nộp vô số bản báo cáo thu chi phức tạp, phần lớn chúng ta đều sẽ mệt rũ trước tivi và ngồi ăn một que kem. Tập thể dục là việc của ngày mai, tối nay hãy thư giãn đã.59

Khi Muraven trở thành giáo sư tại Đại học bang New York, Albany, ông cũng đã thực hiện một thử nghiệm tương tự với một bước ngoặt mới. Sau khi một nhóm sinh viên chưa tốt nghiệp được yêu cầu bỏ bữa trưa, Muraven đã giao cho nhóm đầu tiên ăn củ cải lạnh và cũ mèm, đồng thời bỏ qua bánh quy ấm áp và ngọt ngào. Tuy nhiên, lần này một nhà nghiên cứu với ngoại hình hiền lành bước vào và trình bày mục đích của thử nghiệm với mọi người cũng như mô tả cách nhóm nghiên cứu đang cố để hiểu được khả năng chống lại cám dỗ của con người. Cô ấy yêu cầu các sinh viên một cách tử tế và bày tỏ lòng biết ơn vì họ đã dành thời gian cũng như nỗ lực để thúc đẩy kiến thức tâm lý học hiện đại. Cô ấy cũng nói với họ rằng họ có cơ hội cung cấp phản hồi về cách tiến hành thí nghiệm với nhóm nghiên cứu.

Sau khi người tham gia ăn gần hết củ cải, nhà nghiên cứu quay lại và yêu cầu sinh viên ngồi trước màn hình máy tính. Những con số ngẫu nhiên lóe lên trong khoảng 500 miligiây/số. Mỗi lần một số bốn theo sau một số sáu, những người tham gia được hướng dẫn nhấn phím cách trên bàn phím.

Đó là bài kiểm tra cổ điển nhằm đo lường khả năng tập trung của mọi người. Chương trình máy tính kéo dài trong 12 phút.

Trước sự ngạc nhiên của mọi người, nhóm sinh viên này đã có thể tập trung trong suốt buổi thử nghiệm mặc dù họ được cho là đã cạn kiệt sức mạnh ý chí.

Nhóm sinh viên thứ hai cũng tham gia thử nghiệm tương tự tuy nhiên: nhóm này không được thông báo về mục đích của thử nghiệm. Nhà nghiên cứu trông vội vã và không quan tâm, tay búng vào xấp giấy và hướng dẫn họ bằng giọng chỉ huy cùng khuôn mặt nghiêm khắc: “Các bạn không được động vào bánh quy.” Khi những sinh viên ngồi trước màn hình máy tính, họ không thể làm bài kiểm tra tốt được. Họ quên gõ phím cách mặc dù đã được hướng dẫn rõ ràng; họ phàn nàn rằng họ cảm thấy mệt mỏi và những con số chạy qua quá nhanh. Họ đã kiệt sức.

Sau này, Muraven giải thích như sau: “Nếu mọi người cảm thấy đó là một sự lựa chọn hoặc thứ gì đó họ yêu thích vì nó giúp ích cho người khác – việc ấy sẽ bớt mệt mỏi hơn. Nếu họ cảm thấy mình không có quyền tự chủ, và chỉ tuân theo mệnh lệnh, sức mạnh ý chí của họ sẽ giảm đi nhanh hơn nhiều.”60

Sự lựa chọn và yêu thích cũng giải thích cho hiện tượng Wikipedia. Vào năm 2008, nhà khoa học máy tính Martin Wattenberg ước tính rằng mọi người trên khắp thế giới đã bỏ ra 100 triệu giờ cho dự án. Vào thời điểm viết cuốn sách này, họ đã dành ra trung bình một giờ mỗi ngày, bảy ngày một tuần để biên tập trên Wikipedia. Nhóm 20% dẫn đầu lại dành ra hơn ba tiếng mỗi ngày bên cạnh công việc chính của mình.

Người đóng góp nhiều nhất cho Wikipedia cho đến gần đây là một công dân Ấn Độ có tên Justin Knapp, một người đã có bằng triết học và khoa học chính trị. Sau nhiều tháng chỉnh sửa nặc danh, Knap cuối cùng cũng gia nhập Wikipedia vào năm 2005 và tiếp tục trở thành người đầu tiên thực hiện một triệu chỉnh sửa. Đến giờ, anh đã tích lũy được một kỷ lục đáng kinh ngạc với hơn 1,3 triệu đầu mục. Mặc dù Knapp rõ ràng là một ngoại lệ, động lực của anh cũng như nhiều người đóng góp cho Wikipedia khác lại không hề xa lạ. Chúng ta rất dễ nhận ra mục đích đáng quý của Wikipedia: “cung cấp kiến thức miễn phí cho mọi người”.

Rõ ràng, không phải ai cũng cảm thấy được thúc đẩy với một mục đích duy nhất. Đối với một số người, chủ nghĩa vị tha và việc ý thức rằng họ đang đóng góp cũng như xây dựng kiến thức cho loài người đã đủ để khích lệ họ dành hàng giờ làm việc trên Wikipedia. Nhưng đối với những người khác, Wikipedia đã cho họ quyền được khoe khoang với xã hội rằng họ đã đóng góp cho Wikipedia. Tất cả chúng ta đều muốn bản thân trông thật tốt đẹp trước mặt người khác cũng như cảm thấy tự hào về chính mình. Không có gì kích thích hơn việc phô bày một thứ kiến thức chưa ai biết đến. Đó là lý do tại sao mọi người hay trao đổi bí mật và lan truyền tin đồn về nhau. Bằng cách nào đó, chúng ta ham muốn tiết lộ thông tin nội bộ để đổi lấy thứ cảm giác ngưỡng mộ mơ hồ từ người ngoài.

Wikipedia khôn ngoan ở chỗ, họ đã biến việc viết lách và chỉnh sửa các sự kiện có thật thành cơ hội vàng cho những ai ham muốn cất tiếng nói với cả thế giới. Những người đóng góp hàng đầu được công nhận vì nỗ lực tuyệt đối của mình. Họ quan sát số lần bài viết của mình được xem và số đầu mục họ đã tạo ra, tất cả mọi thứ được phô diễn trọn vẹn trong một giải đấu công khai. Đối với những ai yêu thích Wikipedia, đó là một món hời lớn.61

Đó là lý do tại sao trước khi đẩy những vấn đề sang tay một nhóm rộng lớn hơn, tôi nhận ra việc đưa ra ba câu hỏi sau đây có thể sẽ hữu ích:

Tại sao vấn đề đó lại quan trọng?

Đám đông cần phải hiểu lý do tại sao họ nên quan tâm và nên thử sức với vấn đề đó. Wikipedia đánh bại Encyclopaedia Britannica không phải vì nó đền đáp xứng đáp cho những người viết và biên tập nội dung – trang web này hoàn toàn miễn phí. Thay vào đó, Wikipedia hứa hẹn với những người đóng góp rằng [họ] sẽ cung cấp kiến thức miễn phí đến mọi người. Tương tự, đối với phần lớn thí sinh của DARPA, ý thức về việc xây dựng quốc gia cũng như chủ nghĩa anh hùng đã thể hiện rất rõ. Mọi người cần phải được khích lệ để hành động.

Thế nào là một ý tưởng hay?

Hãy xác định trước các tiêu chí đánh giá khách quan, chẳng hạn như thời gian thực hiện hoặc tính khả thi. Điều này sẽ giúp đám đông xác định và gửi đi những ý tưởng thực sự có thể áp dụng. Minh họa các loại giải pháp bạn đang tìm kiếm cũng như chỉ số thành công bạn sẽ dùng. Hãy trình bày thử thách theo cách có thể định lượng được. DARPA, NASA và Syngenta đã thành công trên diện rộng chính nhờ vào cách họ mô tả vấn đề tổ chức gặp phải – những gì họ đã có và đang cần.

Liệu có cần chia nhỏ vấn đề không?

Nếu bạn có một vấn đề lớn, hãy chia nhỏ vấn đề. Hãy chắc chắn rằng đám đông nhận thức được những vấn đề ràng buộc, hoặc hay hơn là, hãy đính kèm những vấn đề ràng buộc đó vào các công cụ cộng tác. Tất cả những điều này giúp hạ thấp rào cản khi tham gia. Với tư cách là người tổ chức, bạn không cần phải dành thời gian tái tạo cả một quy trình. Thường thì bạn có thể sử dụng một trong những nền tảng hiện có hoặc mượn tài nguyên từ những bên sẵn sàng hỗ trợ.

CÁCH WECHAT THAY ĐỔI MỌI THỨ CHÚNG TA ĐÃ BIẾT VỀ INTERNET

Vào tháng 1/2017, WeChat lại khuấy động thế giới thêm một lần nữa sau khi tung ra WeChat “Mini Program” (chương trình con) cho phép người dùng sử dụng nhiều ứng dụng điện thoại mà không phải tải về hay cài đặt. Trong chưa đầy 24 giờ đồng hồ, những tiêu đề như “Super App WeChat Plans to Lock Out Foreign App Stores” (tạm dịch: Siêu ứng dụng WeChat lên kế hoạch chặn đứng các kho ứng dụng nước ngoài), “WeChat Beats Google to the Punch” (tạm dịch: WeChat tung chiêu trước Google), “Tencent Takes On the App Store” (tạm dịch: Tencent tuyên chiến App Store) bắt đầu được lưu hành trên mạng.62

Bất kỳ người dùng điện thoại thông minh nào cũng có thể chứng thực, hầu hết chúng ta chỉ sử dụng một số ít ứng dụng mỗi ngày, mặc dù có hàng tá ứng dụng được lưu trữ trên thiết bị. Localytics nhận thấy rằng, thông thường, cứ bốn người sẽ có một người bỏ rơi ứng dụng mới chỉ sau một phiên sử dụng.63Ý tưởng thiên tài của WeChat chính là nhằm giảm đi gánh nặng mà người tiêu dùng trải qua khi họ tải một ứng dụng về điện thoại cũng như giảm chi chí bảo trì đối với nhà phát triển ứng dụng. Juliet Zhu, người đứng đầu bộ phận marketing tại WeChat, giải thích như sau: “Nếu tự phát triển một ứng dụng ngay từ đầu, bạn phải dành ra ít nhất 70% nỗ lực để sắp xếp chương trình backend, một thao tác mà người dùng thường không thấy hay để ý. Chúng tôi cho rằng các nhà lập trình nên dành phần lớn nỗ lực của họ để suy nghĩ về nội dung cũng như dịch vụ mà họ đang cố cung cấp đến khách hàng. Ngay lúc này, một nhà phát triển ứng dụng có thể tiêu tốn đến 100.000 đô la để xây dựng một ứng dụng nguyên mẫu chung trên nền tảng iOS hay Android. Vậy nên chúng ta phải nghĩ ra hướng đi hay hơn.”

Phản hồi từ thị trường cũng góp phần thúc đẩy sự phát triển của các chương trình con và các phát minh khác. Trong số những doanh nghiệp sử dụng WeChat, cách thức sử dụng phổ biến nhất vẫn là tài khoản đăng ký giúp chủ doanh nghiệp gửi nội dung truyền thông đến khách hàng mục tiêu, trong đó bao gồm ưu đãi khuyến mãi và phiếu giảm giá. Các tài khoản dịch vụ cho phép người tiêu dùng giao dịch trực tiếp lại trở nên suy yếu. Chale Chen, giám đốc sản phẩm của Mini Program Team Open Platform đã giải thích cho tôi như sau, “Trong cài đặt tài khoản chính thức trước đây, chúng tôi đã xây dựng hệ thống dựa trên giao thức HTML5 thông thường. Về cơ bản, API trực tiếp của chúng tôi sẽ bơm dữ liệu ra vào. Tuy nhiên, ở Trung Quốc, kết nối có thể không ổn định. Thời gian chờ và chậm trễ là chuyện bình thường. [Các] giao dịch trực tuyến tại thời điểm đó có thể bị mất do thời gian chờ. Điều này sẽ gây khó chịu cho trải nghiệm của người dùng.”

Do đó, một nhóm gồm hàng chục lập trình viên đã bắt đầu suy nghĩ cách tái cấu trúc tài khoản chính thức. Không lâu sau đó, ý tưởng về một chương trình con đã xuất hiện. Sử dụng ngôn ngữ độc quyền, tương tự như phương pháp tiếp cận hệ sinh thái iOS,64 Mini Program gói gọn các giao diện người dùng thành các mô-đun chuẩn – vuốt, nhảy qua trang kế tiếp và trình đơn thả xuống. Thiết lập mô-đun này giảm đáng kể lượng dữ liệu sử dụng và giúp chương trình dễ dùng hơn nhiều so với hệ thống iOS hay Android. Tóm lại, các nhà lập trình có thể tập trung vào xây dựng nội dung.

Tuy nhiên, một số nhà phát triển cao cấp lại chế nhạo giới hạn phát sinh. Họ than thở rằng thứ tiêu chuẩn “dễ-sử-dụng” đã hạn chế khả năng sáng tạo của họ và chê trách rằng những ứng dụng điện thoại mới đã trở nên quá nhàm chán. Nhưng đó chính là mục tiêu của WeChat: hạ thấp rào cản để những doanh nghiệp nhỏ có thể triển khai chiến lược số hóa của họ. Chale nhớ lại, “Một kỹ sư đến từ một đài phát thanh FM đã quyết định thử xây dựng một chương trình con. Về cơ bản, anh ấy đã dành ra một ngày cuối tuần để học cách viết mã và khởi chạy ứng dụng mới vào thứ Hai sau đó. Đó chính là điều chúng tôi hướng đến. Chúng tôi phá bỏ mọi trở ngại ngăn cản các doanh nghiệp tự phát triển ứng dụng của riêng họ.”

Không phải tất cả các chương trình con đều được phê duyệt. Tuy vậy, WeChat vẫn khuyến khích các nhà phát triển ứng dụng gửi thành phẩm cho họ. Nói một cách chính xác thì tiêu chí của WeChat dường như còn nghiêm ngặt hơn tiêu chuẩn vàng của Apple. Trò chơi và quảng cáo đều bị cấm. Mặc dù các nhà lập trình có thể cung cấp những dịch vụ như đặt phòng khách sạn rồi sau đó thu phí từ khách hàng, nhưng họ vẫn không được phép bán hàng hóa ảo như trình bảo vệ màn hình, emoji hay trò chơi. Và tất cả các chương trình con đều bắt buộc phải miễn phí. Như Juliet Zhu mô tả như sau:

Mini Program không được thiết kế cho mục đích kiếm tiền. Ý tưởng chính là nhằm giúp các nhà cung cấp dịch vụ nâng cao hiệu quả phục vụ khách hàng bằng cách cung cấp các dịch vụ dễ tiếp cận hơn.

Đó là lý do tại sao chức năng của một chương trình con không xuất hiện trên giao diện của WeChat cho đến khi nó được sử dụng lần đầu. Tương tự, người ta cũng không thể khám phá các chương trình con thông qua bạn bè hay ở thế giới thực bằng cách quét mã QR. Nếu người dùng không sử dụng chương trình con thì nút bấm sẽ không hiển thị trên màn hình. Giao diện người dùng phải được giữ sạch sẽ. Chúng tôi không hề muốn khách hàng nhầm lẫn khi giới thiệu sản phẩm mới.

Mặc dù có những giới hạn nghiêm ngặt, vào đêm trước khi ra mắt Mini Program, WeChat đã thu thập được 1.000 ứng dụng, và con số này vẫn tiếp tục tăng lên. Thành tích lớn nhất của WeChat nằm ở khả năng mở rộng mô hình kinh doanh đến những doanh nghiệp khác. Trong khi DARPA và Syngenta khai thác trí tuệ của đám đông để giải quyết những vấn đề kỹ thuật phức tạp xuất hiện từ trước, WeChat lại trao quyền cho các doanh nghiệp để phát minh ra những chức năng mới chưa ai từng nghĩ ra.

Đến tháng 5/2017, đã có hơn 200.000 nhà phát triển làm việc không ngừng nghỉ cho nền tảng của WeChat.65 “Kết nối mọi nơi” hóa ra lại là yếu tố đòn bẩy giúp WeChat phát triển. Kẻ đi sao chép ICQ và vốn được cho là không ổn định lúc đầu giờ đã phát triển thành một nền tảng truyền thông xã hội giúp phổ biến thương mại điện tử đến các bên thứ ba. Chính điều này đã biến WeChat thành siêu ứng dụng lớn nhất thế giới.

Nhưng nếu crowdsource là một phương tiện để sản xuất hàng loạt các giải pháp và giải quyết các vấn đề phức tạp thì yếu tố đòn bẩy tiếp theo phải là tự động hóa quy trình này. Vậy bằng cách nào các công ty không những có thể crowdsource những quyết định quan trọng mà còn tự động hóa quy trình ấy? Tất cả sẽ có trong chương kế tiếp.