6

Tận dụng tư duy quản lý sáng tạo: Từ big data đến tầm quan trọng của con người

Mọi phát kiến vĩ đại đều xuất phát từ những dự đoán táo bạo.

- ISAAC NEWTON

Nhà toán học (1643 – 1727)

KHÁC BIỆT GIỮA ẨN SỐ VÀ CÂU ĐỐ

Mỗi ngày, có hai loại câu hỏi khiến các nhà điều hành phải đau đầu. Loại thứ nhất là những câu đố và loại còn lại, những ẩn số. Đối thủ sắp tung ra thị trường những gì thuộc về phạm trù câu đố - một vấn đề có thể giải quyết khi doanh nghiệp thu thập đủ dữ liệu. Nếu không có thông tin, bạn sẽ mù mịt hoàn toàn.

Vậy nên, chìa khóa để giải câu đố chính là trí tuệ khôn ngoan và khả năng tính toán nhạy bén hơn. Nhưng khi Albert Einstein nói rằng, “Chúng ta không thể giải quyết vấn đề bằng cách dùng chính thứ tư duy chúng ta từng dùng để tạo ra chúng,” ông không hề than phiền về việc chúng ta không có khả năng tìm kiếm những thông tin quan trọng, vì rõ ràng IBM Watson đã làm được điều này một cách hết sức kỳ diệu. Thay vào đó, Einstein đang đề cập đến một loại vấn đề đòi hỏi phải thay đổi tư duy và quan điểm về thế giới trước khi có thể nghĩ ra giải pháp tiềm năng. Lúc ấy, Einstein đang nhắc đến loại vấn đề thứ hai: những ẩn số.

Trong thế giới kinh doanh, ẩn số là nhiều vô kể. Chẳng hạn, khách hàng của bạn đang thực sự cần gì cũng là một loại ẩn số. Trong phần lớn các trường hợp, giám đốc điều hành sẽ sử dụng một loạt các công cụ từ các nhóm tập trung chuyên sâu, khảo sát trên mẫu lớn đến phân tích tập dữ liệu khổng lồ trên mạng xã hội để khám phá nhu cầu, mong muốn và nguyện vọng của người tiêu dùng. Thách thức phát sinh khi người tiêu dùng không rõ họ muốn gì hoặc thậm chí không thể nêu rõ một giải pháp tương đối để giải quyết những nhu cầu chưa được đáp ứng đó. Thế nên, các công ty đường sắt đã thực sự gặp nguy khi để những phương tiện khác như xe ô tô, xe tải, máy bay và thậm chí là điện thoại cướp mất khách hàng của họ bởi vì họ nghĩ bản thân “đang tham gia kinh doanh đường sắt chứ không phải ngành giao thông vận tải”.1

Không giống giải pháp cho một câu đố, đáp án cho một ẩn số không hề tồn tại, nó phải được phát minh ra. Mặc dù máy tính nổi trội về độ chính xác, chặt chẽ và nhất quán, chúng không hề được thiết kế để phán đoán, tích hợp tương tác xã hội trên nhiều lĩnh vực hay truyền dữ liệu trực tuyến và ngoại tuyến hoặc đưa ra một giả thuyết giải thích hành vi con người và trả lời câu hỏi “Tại sao?”

Vào năm 1995, Steve Jobs trẻ tuổi đã mô tả cách Apple phát triển Macintosh như sau:2 “Vấn đề là, dù nghiên cứu thị trường có thể chỉ ra khách hàng đang nghĩ gì về những thứ bạn cho họ xem, hoặc chỉ ra những gì khách hàng muốn bạn cải thiện thứ bạn đã có, nhưng khách hàng hiếm khi có thể dự đoán những thứ họ không biết mình sẽ cần... Do đó, chúng ta nên lùi lại vài bước khi nghiên cứu thị trường không mang lại hiệu quả trong những giai đoạn tư duy đầu tiên.” Hai thập kỷ sau, khi một biên tập viên hỏi ông Apple đã bỏ bao nhiêu công sức nghiên cứu thị trường cho iPad, “Không gì cả” vẫn là lời đáp lại từ Steve.3

Dĩ nhiên, có thêm vài người như Steve Jobs sẽ khiến cuộc sống dễ thở hơn với thế hệ ứng dụng hàng đầu tiếp theo. Nhưng phần lớn chúng ta vẫn là người thường và thiên tài thì khá hiếm hoi, vậy chúng ta sẽ phải đương đầu với những khó khăn nào trước khi có thể mỉm cười mãn nguyện vì thành quả của bản thân? Đó cũng chính là câu hỏi Rosanne Haggerty phải trả lời khi cố giải quyết một vấn đề nan giải tại Quảng trường Thời đại ở New York: người vô gia cư. Và chính khả năng đáng quý nhằm chứng minh sức mạnh của con người ấy, nghịch lý thay, chính là lợi thế lớn nhất của chúng ta trong thời đại máy móc thông minh.

THÀNH PHỐ GOTHAM*

* Thành phố Gotham (Gotham City) là một thành phố giả tưởng trong loạt truyện về nhân vật Batman được xuất bản bởi DC Comics. Thành phố Gotham bị bao trùm bởi không khí đen tối của đủ loại tội phạm và kẻ thù của Batman. Ý của tác giả ở đây muốn liên tưởng thực trạng người vô gia cư tại New York cũng đáng buồn không kém bọn tội phạm tại thành phố Gotham. (ND)

Một điều trớ trêu ở thành phố New York chính là sự cận kề của những cái có và không. Thế nên, Quảng trường thời đại, một địa điểm du lịch mang tính biểu tượng, cũng là một trong những nơi có mật độ người vô gia cư đông nhất ở Hoa Kỳ. Tại nơi nhộn nhịp nhất, tọa lạc Khách sạn Quảng trường Thời đại đổ nát, khổng lồ. Bên trong tòa nhà 15 tầng lát gạch nâu rải rác các buồng ngủ tạm thời. Những căn phòng diện tích 4x6 foot được thắp sáng bởi một bóng đèn trần này chỉ đủ lớn để chứa một giường ngủ và tủ nhỏ, bốn bức tường cao khoảng 8 feet cũng đã ngả vàng do khói thuốc. Rác rưởi, nấm mốc và vết nứt ở khắp mọi nơi.

Khách sạn Quảng trường Thời đại đã tuyên bố phá sản từ nhiều năm trước. Một loạt những tay quản lý nửa vời được tòa án chỉ định đã không hề chăm chút cho tòa nhà. Bản thân khách sạn đã vi phạm hơn 1.700 điều luật xây dựng và nó cũng đang trên bờ vực bị phá bỏ, đóng cửa. Sống bên trong tòa nhà là khoảng 200 người vô gia cư, chủ yếu là người già, mắc bệnh tâm thần... Đóng cửa tòa nhà đổ nát này, nghịch lý thay, sẽ khiến số người vô gia cư trong khu vực tăng lên. “Đó là khách sạn phòng đơn lớn nhất thành phố New York,” Rosanne nhớ lại. “Nó quá lớn và hiện diện quá rõ ràng. Tâm trí tôi bị thu hút ngay, liệu tôi có thể làm được gì với nó đây.”4

Với khuôn mặt sắc nét và mái tóc vàng dài ngang vai, Rosanne Haggerty nói chuyện như một nhà điều hành cao cấp, với phong thái lịch sự, cẩn trọng nhưng quyết đoán, lựa chọn từ ngữ cẩn thận – cô không phải tuýp nhà hoạt động xã hội người khác mong đợi. Cô lớn lên ở ngoại ô Hartford, Conneticut. Rosanne theo học chuyên ngành Hoa Kỳ học tại Amherst và làm luận án tốt nghiệp về Thomas Merton - tu sĩ dòng Luyện tâm đồng thời là nhà phê bình xã hội. Sau khi tốt nghiệp, cô làm tình nguyện tại tổ chức từ thiện cho thiếu niên vô gia cư mang tên Covenant House trên đường 43 tại Quảng trường Thời đại. Không bao lâu sau, cô nhanh chóng gia nhập một nhóm được gọi là Nhóm các tổ chức từ thiện Công giáo và học cách áp dụng Tín dụng Thuế Nhà ở Thu nhập Thấp (Low Income Housing Tax Credit - LIHTC).

LIHTC, phát âm tương tự “lie-tech”, là một loại tín dụng thuế đô la-đổi-đô la được tạo ra dưới Đạo luật Cải cách Thuế năm 1986 nhằm cung cấp ưu đãi cho các doanh nghiệp tư nhân phát triển nhà ở giá rẻ cho người Mỹ có thu nhập thấp. “Vấn đề chính là thời điểm,” Rosanne nói. “Đây là một chương trình còn tương đối mới và không nhiều người biết cách sử dụng nó.”5 Do vậy, cô quyết tâm tiếp cận các tổ chức phi lợi nhuận, các tập đoàn lớn và trình bày cho họ ý tưởng tái xây dựng Khách sạn Quảng trường Thời đại. Lòng nhiệt huyết của cô đã lay động nhiều người nhưng không ai đồng hành cùng cô. Do đó, vào năm 1990, cô đã phát động tổ chức của riêng mình – Common Ground, bây giờ được biết đến với cái tên Breaking Ground – và sử dụng LIHTC làm nguồn kinh phí để nhận trợ cấp từ chính quyền liên bang, tiểu bang và thành phố.

Và sau đó, Rosanne tập hợp một loạt các nhà đầu tư mạo hiểm từ JPMorgan đến Ben & Jerry’s để mua lại và cải tạo khách sạn. Vào thời điểm tòa nhà mở cửa lại vào năm 1993, 652 căn phòng hiện đại và tiện nghi đã được ra mắt để hỗ trợ cho những người đơn thân có thu nhập thấp. “Tình trạng mất vệ sinh của những căn phòng này mới đúng là vấn đề quản lý thực sự,”6

Rosanne khẳng định. Theo cô, những thành tố giúp một dự án nhà ở thành công nên bao gồm “thiết kế đẹp và sự quản lý tận tâm”, như vậy mới có thể kết nối cư dân sử dụng dịch vụ được. Trong trường hợp của Khách sạn Quảng trường Thời đại, nó đã được trang bị sân vườn trên tầng mái, phòng máy tính, khu vực sảnh đợi được khôi phục cho phù hợp với mạng lưới đèn chùm ban đầu, hệ thống an ninh chặt chẽ, cơ sở y tế, phòng ăn, thư viện và studio nghệ thuật. Chưa hết, tại đó còn bố trí dịch vụ tư vấn sức khỏe và đào tạo nghề do các nhà tâm lý học và nhà trị liệu đảm nhận nhằm giúp cư dân thay đổi cuộc sống.7 “Trong nhiều năm liền, cơ sở đoạt giải thưởng này đã trở thành biểu tượng cho những ai muốn thay đổi cuộc đời. Chúng tôi đã giúp họ thành công dễ dàng hơn,” Rosanne nhấn mạnh. Vào ngày 15/4/1994, Ben Cohen và Jerry Greenfield, hai đồng sáng lập của Ben & Jerry’s, đã mở một cửa hàng kem trên tầng trệt và tặng miễn phí khoảng 3.000 que kem. Cửa hàng kem được điều hành bởi những người sống ở tầng trên và đã mở cửa trong hơn 15 năm sau đó. Cửa hàng kem thành công đến mức mở rộng đến tận cơ sở vệ tinh của Rockerfeller Center.8

Tuy nhiên, đối với Rosanne Haggerty, vấn đề vô gia cư ở khu vực Quảng trường Thời đại vẫn còn là một ẩn số. Mặc dù Common Ground đã nhận được nhiều giải thưởng và sự công nhận từ giới chuyên môn, với phương pháp tiếp cận sáng tạo nhằm cải tạo Khách sạn Quảng trường Thời đại, cô vẫn nhận thấy số lượng người qua đêm trước tòa nhà không hề giảm đi. Vào một buổi sáng tháng 5/1998, cô nhận được điện thoại từ phòng cấp cứu của một bệnh viện địa phương. “Đó có phải cô Haggerty, chủ tịch tổ chức Common Ground không ạ? Chúng tôi hiện đang có một bệnh nhân nhận cô là người thân,” nhân viên xã hội bên kia đầu dây nói. “Chúng tôi nghĩ bà ấy là người vô gia cư, ừm, từ Quảng trường Thời đại ấy.” Không cần hỏi gì thêm, Rosanne mặc quần áo công sở và đến bệnh viện.

Rosanne nhớ lại, “Ở đó, một cụ già trông vô cùng mong manh mà tôi vẫn hay thấy nhặt bìa các tông từ đường 43 đến Quảng trường mỗi ngày. Chúng tôi biết bà đã nhiều năm dù không biết tên bà. Từ bệnh viện trở về, chúng tôi nhanh chóng đưa bà đến tòa nhà. Khi tôi hỏi tại sao bà không đăng ký dịch vụ của chúng tôi trước đây, bà mỉm cười ngọt ngào nói rằng, ‘Các cô đâu có hỏi tôi.’” Họ đã bỏ sót điều gì đó. Tổ chức của Rosanne không thể giúp những người cô muốn giúp từ đầu. Kỳ lạ thay, hệ thống ấy đã thất bại khi không thể đáp lại những người khốn khổ nhất. Và nếu vận hành tốt thì chắc chắn lượng người vô gia cư trong khu vực đã giảm xuống rồi, thế thì tại sao chuyện này lại xảy ra?

NHỮNG ĐIỀU THỰC SỰ CÓ Ý NGHĨA

Hầu hết các nhân viên xã hội đều tin tưởng vào mô hình băng tải. Theo mô hình này, một người vô gia cư sẽ di chuyển liên tục từ đường phố đến nơi trú ẩn và sau cùng là nhà cộng đồng: nếu chúng ta khiến người vô gia cư biết được thông tin về nhà trú ẩn, họ sẽ tự nhiên bị thu hút đến đó; và những người đã sống trong nhà trú ẩn sẽ chuyển sang nhà cộng đồng, miễn là luật định được thực hiện rõ ràng và có sẵn chỗ cho họ. Một vài nhà cung cấp dịch vụ đã từng nghi ngờ giả định này. Tuy nhiên, bất kỳ nhân viên xã hội kỳ cựu nào cũng phải thừa nhận một thực trạng gọi là từ chối sử dụng dịch vụ - hay nói cách khác, người vô gia cư từ chối nơi trú ẩn, thậm chí khi thành phố New York trải qua mùa đông vùng đông bắc lạnh thấu da thịt. Vào năm 2001, Common Ground đã thử nghiệm một chương trình tiếp cận cộng đồng: vào nửa đêm trời mùa đông, họ đã đi đếm số lượng người vô gia cư để đánh giá quy mô của cộng đồng này.

Việc nhận diện nhóm người vô gia cư từ chối sử dụng dịch vụ cũng khá nghịch lý. Trong thành phố, hàng chục tổ chức đã thiết kế không ít chương trình để giúp đỡ người vô gia cư theo nhiều cách khác nhau. Các bệnh viện cung cấp phòng cấp cứu và dịch vụ cai nghiện, một bếp ăn lớn chỉ cách Quảng trường Thời đại 15 dãy nhà và các tổ chức tôn giáo với những tình nguyên viện thiện chí cũng thường xuyên đi từ ngoại ô đến Manhattan để phân phát bữa ăn cho họ vào giữa đêm. Tuy nhiên, vào đêm tháng 1 lạnh lẽo ấy, nhóm của Rosanne đã xác định được hơn 400 người ngủ bên ngoài Quảng trường Thời đại.

Từ góc độ nhân đạo lẫn tài chính, việc giải quyết nạn vô gia cư đóng vai trò rất quan trọng. Bởi vì họ tiêu thụ một lượng lớn nguồn lực cộng đồng, trong đó Murray Barr là một ví dụ điển hình. Sống lang thang trên đường phố Reno từ lâu, Murry đã tiêu tốn một triệu đô la của người đóng thuế Nevada trong hơn 10 năm qua cho việc điều trị lạm dụng chất gây nghiện, chi phí phòng cấp cứu và các dịch vụ khác. Thế nhưng, chính quyền tiểu bang lại không đầu tư nhiều vào nhà ở đến thế. “Chúng ta mất một triệu đô chẳng để làm gì,” sĩ quan O’Bryan thuộc Sở cảnh sát Reno nhận định.9

Nghiên cứu tại San Francisco cũng chỉ ra rằng cung cấp nhà ở ổn định cho người vô gia cư có thể giảm tình trạng nhập viện cấp cứu đến 56%. Các nhà nghiên cứu Đại học California đã phát hiện rằng 15 người vô gia cư có thể tiêu tốn hơn 1,5 triệu đô tiền thuế trong vòng 18 tháng cho hóa đơn bệnh viện và thực thi pháp luật. Khắp nước Mỹ, gần 2/3 người đăng ký Medicaid (bảo hiểm chăm sóc sức khỏe cho người có thu nhập thấp) là người vô gia cư hoặc không có nơi ở ổn định.

Khi Common Ground tiến hành phỏng vấn chuyên sâu sau đêm khảo sát, nhóm đã vô cùng ngạc nhiên khi biết được rằng rất nhiều người vô gia cư, trên thực tế, không hề thích những nơi trú ẩn. Họ ghét chúng. So với những hành lang tối tăm, sặc mùi nước tiểu, rượu, ma túy, các nhà trú ẩn không thể bảo vệ họ khỏi những mối nguy trên đường phố. Trong khi trên phố, cộng đồng những người vô gia cư sẽ biết nơi tìm thức ăn, tắm rửa hằng tuần và xoay xở cuộc sống. Đường phố có thể có nhiều vấn đề, nhưng những người vô gia cư sẽ ý thức về sự tự do của bản thân cũng như bảo vệ nó. Họ cảm thấy những quy tắc mà nhà cung cấp dịch vụ xã hội áp đặt cho mình là khá độc đoán và thiếu tôn trọng. Nhiều người cảm thấy họ bị mắc kẹt trong tình trạng vô gia cư chỉ vì các quan chức nhà nước cho là vậy. Để đủ điều kiện vào ở nhà được trợ cấp, chẳng hạn, họ phải cung cấp bản sao giấy khai sinh, bằng chứng về thu nhập, tình hình tín dụng hoặc chứng nhận hoàn toàn tỉnh táo trong suốt sáu tháng – một điều gần như không thể đối với bất kỳ ai từng sống trên đường phố nhiều năm. “Trong đầu họ, nhà trú ẩn chỉ là những lời hứa vụn vỡ và có quá nhiều rào cản để đến được đó, các tiêu chí thu nạp đang loại bỏ những người cần chúng nhất,” Rosanne nói.10

Do đó, với những phát hiện của mình, Common Ground đã thực hiện bước đi khôn ngoan kế tiếp. Họ lên sáng kiến “Street-to-Home” (Đường-phố- đến-nhà) nhắm đến vấn đề từ chối sử dụng dịch vụ của người vô gia cư. Mục tiêu là nhằm xác định những người này và cân nhắc xem nên làm gì để khiến họ đồng ý vào nhà ở xã hội: “Tôi bỏ qua mọi nghi ngờ và thuê người có khả năng giải quyết vấn đề này.”11 Đó chính là khi Rosanne thuê Becky Kanis, một sinh viên vừa tốt nghiệp tại West Point, người từng là một chỉ huy hoạt động đặc biệt, một sĩ quan quân đội thông minh. “Tôi nghĩ rằng, chúng tôi nên thuê ai đó chưa từng có kinh nghiệm với vấn đề này trước đây.”12 Rosanne đã giao cho Becky nhiệm vụ giảm số lượng người vô gia cư ở Quảng trường Thời đại xuống còn 2/3 trong ba năm.13 Becky sau đó nhanh chóng thành lập một nhóm tình nguyện viên đáng gờm cùng các nhân viên tiếp cận cộng đồng và bắt đầu khảo sát những người vô gia cư cần thức ăn, trợ giúp y tế, hỗ trợ tài chính, công việc, nơi trú ẩn, tư vấn hoặc nhà ở. Nhóm tập trung tìm ra cách thức mới để giải quyết thứ mê cung quan liêu gồm: sàng lọc y tế, đánh giá tình trạng tâm thần, nộp đơn xin phúc lợi hoặc lợi ích do khuyết tật và chứng minh nguồn thu nhập.

Trong khi đó, Common Ground cho khánh thành tòa nhà thứ ba của tổ chức. Họ đã tân trang lại hoàn toàn Khách sạn Andrews, vốn gắn liền với con đường Bowery khét tiếng ở hạ Manhattan. Khách sạn Andrews được thiết kế để cung cấp chỗ ở tạm thời, ngắn hạn cho những người muốn “dần hòa nhập” sau khi rời khỏi đường phố, không hề giống với Khách sạn Quảng trường Thời đại vốn cho thuê dài hạn. Khách sạn Andrews, do đó, có thể chấp nhận một quy trình thu nạp đơn giản hơn: không yêu cầu chứng minh tình trạng tâm lý, không có lệnh giới nghiêm, không bắt buộc phải thực hiện phục hồi chức năng hoặc các dịch vụ hỗ trợ khác. Các dịch vụ tại chỗ đã có sẵn, nhưng nếu người dân không muốn nữa, họ có thể từ chối chúng. Tất cả mọi người đều công nhận, trong suốt năm đầu tiên thực hiện sáng kiến Street-to- Home, nhóm của Becky đã tiếp nhận thành công 43 cá nhân từng từ chối nhà trú ẩn. Dường như sáng kiến cuối cùng cũng đem lại hiệu quả. Nhưng đối với Rosanne và Becky, họ đã sớm nhận ra vẫn còn nhiều thứ phải học hỏi.

TIẾN MỘT BƯỚC, LÙI HAI BƯỚC

Trái ngược với chương trước, khi chúng ta thấy cách tự động hóa AI có thể sẽ thay thế các ngành nghề chính thống như kế toán, X-quang… chương này sẽ tiết lộ những ngành nghề vẫn còn cần khả năng phán đoán, sáng tạo và đồng cảm – những hoạt động mà tư duy con người vượt trội hơn so với máy tính. Trong một nghiên cứu, Carl Benedikt Frey và Michael Osborne của Đại học Oxford đã chứng minh rằng công việc của các nhà trị liệu tiêu khiển (recreational therapist)*, huấn luyện viên thể thao và tăng lữ tương đối miễn nhiễm với tự động hóa, bởi vì những công việc này đòi hỏi rất nhiều tương tác với con người và bản chất của chúng có xu hướng liên quan đến nhau.14 Nhưng những công việc mang tính giao dịch và thường xuyên, như đại lý bất động sản, kiểm toán viên, sẽ có nguy cơ bị robot thay thế.15 Thất bại mà Rosanne sắp phải đối mặt chứng minh rằng, vì cuộc sống luôn tồn tại những điều phức tạp và khó đoán nên chỉ tư duy con người mới có thể vượt trội hơn so với máy tính.

* Nhà trị liệu tiêu khiển (recreational therapist) là những nhà trị liệu sử dụng các hình thức tiêu khiển như nghe nhạc hay thể thao để tăng cường chức năng và trạng thái tâm lý của những cá nhân mắc bệnh hoặc trong trạng thái khiếm khuyết. (ND)

Một năm sau khi vận hành Street-to-Home, qua đêm khảo sát thứ hai tại Quảng trường Thời đại, Common Ground đã phát hiện ra rằng nạn vô gia cư, thay vì giảm xuống, lại tăng lên 17%. Số liệu kinh khủng này khiến Rosanne rất phiền lòng và tạm dừng toàn bộ dự án: hoặc ý tưởng Street-to- Home vốn có thiếu sót hoặc thành quả đạt được chỉ là cú ăn may. Linh cảm rằng sáng kiến này đã nhắm đến sai đối tượng, James McCloskey, giám đốc Street-to-Home vào thời điểm đó, đã đưa ra một động thái táo bạo. Vào 5 giờ sáng mỗi ngày, trong bốn tuần liên tiếp, ông cùng các thành viên trong nhóm đi khắp đường phố và thành lập một danh sách theo tên có đính kèm hình ảnh của những người ngủ trong phạm vi 20 tòa nhà xung quanh Quảng trường Thời đại. Trong số 55 người nhóm đếm được vào mùa đông đó, McCloskey nhận ra rằng chỉ có 18 người trong số họ thường xuyên ngủ ở Quảng trường Thời đại. Những người khác không hay vãng lai đến đây cũng như không phải thực sự vô gia cư. Hay nói cách khác, chỉ có 18 người kia mới thực sự là người vô gia cư “kinh niên” trong khu vực và họ mới là người cần giúp đỡ nhất, tuy nhiên họ lại những người đã rời khỏi Street-to-Home.

Phát hiện đột phá của McCloskey thật không đơn giản chút nào. Thuật ngữ vô gia cư kinh niên lúc ấy vẫn chưa xuất hiện trong từ điển chung. Và hầu hết các nhà cung cấp dịch vụ đều đối xử với những người vô gia cư giống y hệt nhau. “Chúng tôi giống như một vị bác sĩ đứng trong phòng cấp cứu và nói rằng ‘Ai cũng ốm như nhau cả’, nhưng đương nhiên chuyện không đơn giản như vậy,” Rosanne nói. Hóa ra chính hành động sai lầm khi trộn chung hai nhóm vô gia cư kinh niên và không thường xuyên trong số liệu thống kê đã dẫn đến kết luận rằng nạn vô gia cư không hề giảm qua nhiều năm. Nhóm của McCloskey đã đưa ra ánh sáng một thực tế phũ phàng rằng: vẫn tồn tại một nhóm những người nghèo khổ bị bỏ qua cho đến lúc đó. Cung cấp nhà ở có sẵn là chưa đủ.

Để tập trung nỗ lực vào nhóm người này, Street- to-Home đã dừng việc nhận giới thiệu mới từ các bên thứ ba. Những tổ chức trước đây tỏ ra rất thân thiện và hợp tác hóa ra lại là kẻ thù. “Họ giới thiệu người đến với chúng tôi. Rồi bỗng nhiên, chúng tôi ngừng cộng tác với họ và chỉ tập trung vào những trường hợp khó khăn nhất. Điều đó khiến họ tức giận. Họ phản đối. Họ phàn nàn tại sao chúng tôi lại trở nên khắt khe và thiếu lòng trắc ẩn đến vậy,” Rosanne bày tỏ. “Nhưng chúng tôi nói, ‘Chúng tôi chỉ có thể giúp đỡ những trường hợp khó khăn nhất. Những ca dễ hơn, các anh hãy tự làm đi.” Nhóm Street-to-Home sau đó tập trung toàn tâm toàn lực để đem 18 người vô gia cư ấy vào ở trong nhà xã hội. Trung bình, tất cả bọn họ đã sống trên đường phố đến 40 năm. Mọi doanh nghiệp, sĩ quan cảnh sát và cơ quan dịch vụ trên Quảng trường đều biết họ. Tất cả đều có vấn đề về ma túy, rượu và y tế cũng như các nhóm tiếp cận từng liên hệ họ ít nhất một lần trước đây. Tuy nhiên, không nhóm nào muốn xử lý cũng như xử lý thành công những ca này.

Rosanne suy đoán rằng, việc thuyết phục thành công những người vô gia cư này sẽ chứng minh rằng một vấn đề khó, trên thực tế, hoàn toàn có thể giải quyết, thành công này từ đó sẽ tạo ra hiệu ứng gợn sóng giúp tác động lên người vô gia cư trong toàn bộ khu vực. “Bạn có thể thoải mái đi ngang qua một người đàn ông vô danh ở Harlem, nhưng một khi biết anh ta tên Ed, một cựu chiến binh bị mắc ung thư, bạn không thể thoải mái được nữa đâu.”16 Một năm sau đó, những kết quả triển vọng đã bắt đầu xuất hiện. Theo giả thuyết, việc nhắm đến những người vô gia cư mang tính biểu tượng và cho họ chính xác những gì họ cần – nhà ở chứ không phải nơi trú ẩn – có thể thuyết phục những người vô gia cư gần đó đến tìm kiếm sự trợ giúp. Chiến dịch “cung cấp nhà ở trước tiên” đã mang lại hiệu quả. Vào năm 2006, Street-to-Home ghi nhận nạn vô gia cư tại Quảng trường Thời đại đã giảm 75% sau hơn một năm, sau đó thêm 50% vào năm kế tiếp, dẫn đến tổng số người vô gia cư liên tục giảm là 87% và đồng thời đối với 20 tòa nhà xung quanh là 43%. Thành tích trên cũng dẫn đến việc xem xét lại toàn bộ các hợp đồng tiếp cận cộng đồng của thành phố New York sau khi thị trưởng Michael Bloomberg quyết định áp dụng phương pháp của Common Ground trên tất cả năm quận trong năm 2007. Từ đó, Common Ground đã mở ra một kỷ nguyên mới, các nhà cung cấp dịch vụ dần chú tâm vào các kết quả có thể đo lường thay vì chỉ chăm chăm cung cấp dịch vụ. Đáng chú ý thay, như một phi công bé nhỏ, Street-to-Home vẫn còn duy trì đến thời điểm này, với tám nhân viên và nguồn ngân sách 350.000 đô la Mỹ.

Trên thực tế, nạn vô gia cư xuất phát từ rất nhiều nguyên nhân khác nhau. Vấn đề sức khỏe, lạm dụng ma túy và bạo lực gia đình có thể khiến nhiều người làm việc nhưng vẫn nghèo, lương không tăng và không đủ khả năng chi trả tiền thuê nhà tăng cao. Giá thuê nhà trung bình ở thành phố New York đã tăng 19% trong khoảng thời gian từ năm 2000 đến 2014, trong khi thu nhập hộ gia đình lại giảm 6,2%.17 Cùng lúc ấy, hàng trăm ngàn căn hộ giá rẻ hoặc có giá thuê ổn định trong thành phố cũng không còn.18 Những xu hướng vĩ mô này khiến những người đã nghèo nay còn thê thảm hơn. Chỉ cần mất việc hoặc nhập viện cấp cứu thôi là họ sẽ bị tịch thu tài sản để trả nợ. Thế nhưng xu thế này cũng không thể che giấu một sự thật rằng, những người vô gia cư kinh niên thường là những người dẫn dắt trong nhóm người vô gia cư theo nhiều cách khác nhau. Để giảm đáng kể lượng người vô gia cư trong khu vực, họ phải ưu tiên các nguồn lực khan hiếm để giúp đỡ những người bị bao vây trong thế khó khăn nhất và chấm dứt việc từ chối họ, bởi vì họ chính là những người khó tiếp cận nhất. Điều này, theo nhiều cách, hóa ra lại trái ngược với những gì các nhà cung cấp dịch vụ đang làm.

Những gì khiến Common Ground khác biệt so với các phương pháp tiếp cận thông thường chính là vì họ kiên trì thăm hỏi hoàn cảnh sống của những người từng bị gọi là “từ chối dịch vụ”. Thay vì suy đoán nên thay đổi chính sách nào hay người vô gia cư cần những gì một cách xa rời thực tế, Common Ground đã đi khảo sát thực địa, đắm mình vào thế giới xa lạ của những người vô gia cư kinh niên.

Nhóm ngừng phán đoán cũng như phân tích, thay vào đó, đưa ra kết luận dựa trên quan sát cận cảnh và lắng nghe cẩn thận. “Sự kết hợp giữa nhà ở ổn định và các dịch vụ hỗ trợ chính là liều thuốc ma thuật giúp những người từng nằm ngoài mạng lưới an sinh xã hội xây dựng cuộc sống và tiến lên phía trước,” Steven Banks, ủy viên hội đồng Quản lý Nhân sự thành phố New York, trực thuộc Sở Dịch vụ Xã hội nhận định.19

HIỂU ĐƯỢC ẨN SỐ BẰNG SỰ THẤU CẢM

Bill Moggridge, giám đốc của Bảo tàng thiết kế quốc gia Cooper-Herwitt tại thành phố New York, từng nói rằng: “Các kỹ sư bắt đầu với công nghệ và tìm cách sử dụng chúng; các doanh nhân bắt đầu một đề xuất kinh doanh và tìm kiếm công nghệ cũng như con người để làm việc. Các nhà thiết kế bắt đầu từ con người và đưa ra giải pháp dựa trên quan điểm của con người.”20 Tim Brown, CEO của công ty thiết kế lớn nhất thế giới, IDEO, thậm chí còn tiến xa hơn nữa. Ông ấy cho rằng nhà thiết kế không chỉ đơn thuần là tạo ra phong cách mà còn phải “hiểu cặn kẽ” người tiêu dùng và chuyển hóa những nỗ lực đổi mới qua ống kính thấu cảm của một nhà nhân chủng học tận tâm. Tại Học viện Thiết kế Hasso Plattner ở Stanford - hoặc như mọi người thường biết đến với cái tên “trường d.” – hai yếu tố cơ bản trong tư duy thiết kế được dạy tại trường chính là: sự thấu cảm – hiểu được cảm xúc, mục tiêu và nhu cầu của con người và phác thảo mẫu nhanh – phát triển các giải pháp giá rẻ và nhanh chóng cũng như cập nhật chúng kịp thời để phù hợp với mục đích và đề xuất của khách hàng.

Khi Doug Dietz lên đường đến thăm một bệnh viện địa phương mới lắp đặt máy chụp cộng hưởng từ (MRI) mới, ông biết rất ít về cách thức hoạt động của khu bệnh nhi.21 Là một người đàn ông nói âm giọng vùng Trung Tây dễ chịu cùng nụ cười nhăn nhở, đáng mến, Doug đã có 24 năm làm việc tại General Electric (GE). Tại GE Healthcare, ông là một nhà thiết kế công nghiệp chịu trách nhiệm về các thùng máy, điều khiển, màn hình và thiết bị truyền bệnh nhân.

“Tôi trông thấy một gia đình trẻ đi xuống hành lang, và khi họ đến gần hơn, tôi thấy con gái họ đang khóc. Khi họ tiến đến gần hơn nữa, tôi để ý thấy người cha cúi xuống và nói, ‘Chúng ta đã nói về chuyện này rồi, nhớ không? Con rất dũng cảm mà,’” Doug nhớ lại.22 Khi MRI bắt đầu tạo ra âm thanh chói tai, cô bé bắt đầu khóc. Sau này Doug mới biết được rằng, các bệnh viện thường phải viện đến cách cuối cùng là gây mê bệnh nhân nhỏ tuổi bởi vì chúng cảm thấy rất sợ hãi khi phải nằm im lâu như vậy. Đến 80% bệnh viên phải bị gây mê toàn thân.23

Sau khi chứng kiến nỗi lo sợ mà cỗ máy do mình chế tạo gây ra, Doug đã quyết định thiết kế lại trải nghiệm hình ảnh. Sếp của ông, người từng đến thăm trường d. trong quá trình làm việc tại Procter & Gamble, đã đề nghị Doug nên bay đến California để tham dự một hội thảo kéo dài một tuần tại đó. Doug cũng hiểu rằng ông không thể tiến hành một cuộc nghiên cứu và thiết kế (R&D) lớn để thiết kế lại máy MRI từ đầu được. Nhưng ở trường d., ông đã học được một phương pháp tiếp cận lấy con người làm trọng tâm để tái thiết kế trải nghiệm. Trong suốt năm năm sau đó, cùng với một nhóm mới, Doug đã tham khảo quan điểm của nhiều nhân viên các viện bảo tàng trẻ em ở địa phương, nhân viên bệnh viện, phụ huynh và cả trẻ em để từ đó tạo ra các nguyên mẫu để mọi người cùng xem, chạm vào và trải nghiệm ý tưởng của ông.24 Kiểm tra và đánh giá với bệnh nhân nhi cùng các cuộc phỏng vấn với cha mẹ chúng sẽ tiết lộ những gì đã có hiệu quả và những gì chưa. Việc này giúp đỡ Doug rất nhiều bởi nó cho phép ông nghĩ ra ý tưởng mới liên tục.

Cuối cùng, Doug đã tạo ra Adventure Series (Hành trình phiêu lưu). Nhờ nó mà các bệnh nhân nhi sẽ được đưa vào trong một thế giới tưởng tượng và quá trình chụp quét là một phần của cuộc phiêu lưu. Khuôn viên bệnh viện lúc ấy sẽ được chia thành nhiều khu như “Pirate Island” (Đảo cướp biển), “Jungle Adventure” (Phiêu lưu rừng rậm), “Cozy Camp” (Chuyến cắm trại vui vẻ) và “Coral City” (Thành phố san hô).25 Trong mỗi chặng phiêu lưu như vậy, bọn trẻ sẽ trèo lên thiết bị truyền của máy quét đã được sơn giống một chiếc xuồng rồi nằm xuống. Âm thanh “BOOM- BOOM-BOOM” đáng sợ của máy quét sẽ trở thành một phần cuộc hành trình - tương tự như tiếng khởi động xuồng. “Họ bảo những đứa trẻ nằm im để không làm lật xuồng, và nếu chúng nằm im thực sự thì cá sẽ nhảy qua đầu chúng,” Dietz nói.26

Bọn trẻ yêu thích trải nghiệm đến mức cầu xin bố mẹ được quét lần nữa. Tỉ lệ gây mê đã giảm 80% trong khi mức độ hài lòng của các bậc phụ huynh tăng lên con số đáng ngạc nhiên, 90%.27 Một bà mẹ từng kể lại rằng, đứa con gái sáu tuổi của cô ấy vừa chụp MRI “thuyền cướp biển” xong và đến kéo mạnh váy mẹ thì thầm, “Mẹ ơi, mai chúng ta đến nữa được không ạ?”28

Chính nhờ lượng thông tin ít ỏi29 này, một dấu hiệu nhỏ bé trong quan sát hành vi con người từ một đứa trẻ đã dẫn đến thiết kế đột phá như vậy.

Tình trạng mà Doug nắm bắt được đã thúc đẩy ông biến đổi thành công một trải nghiệm “đau khổ” thành một chuỗi sự kiện vui vẻ cho trẻ em, và từ đó, thúc đẩy thành tích kinh doanh của General Electric. Khi những tính toán như vậy được áp dụng đúng cách, tương tự trường hợp của Rosanne, nó sẽ giúp thay đổi cách nhìn nhận khách hàng, người dùng mục tiêu, sản phẩm cũng như dịch vụ của cả một ngành. Nhưng quan trọng nhất có lẽ vẫn là vai trò sáng tạo của tư duy con người trong cả hai trường hợp. “Trong khoa học, khi hành vi con người biến thành phương trình toán học, mọi thứ đều trở nên khó khăn. Cho nên, vật lý thì dễ nhưng xã hội học thì lại khó vô cùng,” nhà vật lý thiên văn Neil deGrasse Tyson từng nói.30 Và vì thế, với sự gia tăng của các máy thông minh, nhà quản lý cần phải tận dụng lợi thế quan trọng của con người, đó chính là óc sáng tạo. Để duy trì chỗ đứng trong cạnh tranh, bạn không thể dựa vào một nhóm nhỏ những cá nhân sáng tạo được - mỗi người đều phải khai phá óc sáng tạo của chính mình. Đó chính là những gì P&G đã quyết tâm thực hiện khi chúng ta đang dần tiến tới nửa đầu thế kỷ 21: khai phá tư duy quản lý sáng tạo trên quy mô lớn.

GIA TĂNG TƯ DUY SÁNG TẠO TẠI P&G

Khi Alan G. Lafley, hay A. G., sẵn sàng lên thay vị trí CEO của Durk I. Jager vào tháng 6/2000, Procter & Gamble (P&G) lúc ấy đang trên đà rơi tự do.31Sau một loạt nỗ lực để sáp nhập với hãng dược Warner- Lambert có trụ sở tại New Jersy, các nhà đầu tư đã chơi P&G một vố đau bằng cách giảm giá cổ phiếu của P&G xuống 20%.32

Vào tháng 3 năm đó, công ty sau đó đã ban hành một cảnh báo lợi nhuận dự đoán rằng doanh thu năm đó sẽ ít hơn mong đợi.33

Sau đó, vào tháng 6, P&G đã thất bại vì không đạt được doanh thu như dự báo sửa đổi trước đó và thậm chí còn sụt giảm so với mục tiêu đã định ra thêm 15%.34 Do vậy, giá cổ phiếu của công ty đã giảm hơn một nửa trong vòng bốn tháng và thổi bay 75 tỷ đô vốn hóa thị trường.35 Không ai chịu nổi cú sốc này. CEO Jager với nhiệm kỳ chỉ vỏn vẹn 18 tháng đã tuyên bố từ chức ngay lập tức.

Với giá cổ phiếu rớt thê thảm cùng lòng tin ở các nhà đầu tư, Lafley không còn lựa chọn nào khác ngoài việc bắt đầu một chiến lược thay đổi táo bạo: sa thải bớt nhân viên, loại bỏ các nhãn hàng kém hiệu quả và sàng lọc sản phẩm mới. Bởi những hành động gấp gáp này chỉ mang lại hiệu quả nhất thời nên chúng gần như không giải quyết được vấn đề quan trọng nào. Chính quy trình phê duyệt nhiều tầng bậc tại P&G, vốn thường thấy tại nhiều doanh nghiệp bảo thủ nơi “mọi thứ phải được thử nghiệm đến chết”36, đã dẫn đến một dây chuyền sản phẩm chậm chạp, sụt giảm danh mục sản phẩm và thiếu hụt khách hàng mới. Ngay cả Pampers, Tide và Crest – những nhãn hàng nổi tiếng – cũng đã trì trệ suốt nhiều năm. Hơn cả một đế chế đang đi xuống, P&G cần một nền tảng kiến thức mới để tìm kiếm những thông tin cần thiết và tái tạo lại sự phát triển. Tư duy thiết kế chính là “bàn tay nhân ái” mà “Proctoids” cần lúc này.

MỘT ỨNG VIÊN KHÁC THƯỜNG

Trong những năm đầu sự nghiệp, Lafley đã dành thời gian làm việc tại Nhật Bản, một đất nước vốn được mô tả là một nền văn hóa có định hướng thiết kế. Ông tin vào sức mạnh của việc quan sát cận cảnh. Ông không bao giờ cảm thấy thoải mái với phương pháp “nghiên cứu từ xa”. “Khi bạn mạn phép ghé thăm nhà của khách hàng, bạn mới để ý đến những chi tiết buồn cười không hề xuất hiện trong các khảo sát – chẳng hạn như phụ nữ thường phải viện đến tua vít để mở gói Tide để tránh làm hỏng móng tay,” Lafley chia sẻ.37 Rõ ràng rằng P&G không thể cạnh tranh chỉ với công nghệ và marketing; tư duy thiết kế chính là thứ công cụ giúp mang lại trải nghiệm tuyệt vời hơn.38

Vào năm 2001, trong quá trình chuẩn bị “để thiết kế nên hệ thống xương sống cho công ty”, vị CEO đã chỉ định Claudia Kotchka làm giám đốc bộ phận thiết kế. Là nữ nhân viên kỳ cựu đã bỏ ra 22 năm làm việc tại P&G, Claudia bắt đầu làm việc với vai trò kế toán tại công ty đã giải thể tên Arthur Andersen.39 Đã quá chán ngán công việc kế toán, cô quyết tâm thử sức ở lĩnh vực quản lý thương hiệu rồi sau đó đến marketing và cuối cùng đứng đầu bộ phận thiết kế bao bì của P&G. Lafley chọn cô bởi vì cô có khả năng thiết kế cũng như kinh doanh.40 Để cải thiện hiểu biết của P&G về thiết kế, Claudia đã so sánh công ty với những doanh nghiệp nhạy về khâu thiết kế hơn. Do đó, Mattel và Nike trở thành hai điểm tham chiếu. Sau đó, cô xây dựng một mạng lưới các chuyên gia thiết kế và thiết lập một hội đồng đánh giá chính thức bao gồm những nhà thiết kế đẳng cấp thế giới như Tim Brown, CEO của IDEO và Ivy Ross, phó chủ tịch điều hành bộ phận marketing ở Gap. Claudia cũng tìm kiếm sự giúp đỡ từ bộ ba hiệu trưởng: David Kelly của trường d. tại Stanford, Patrick Whitney của Học viện Thiết kế tại Học viện Công nghệ Illinois và Roger Martin của Trường Quản lý Rotman tại Toronto. “Hội đồng các chuyên gia từ bên ngoài sẽ mang lại hiệu quả bởi vì họ không theo đuổi một chương trình cá nhân nào cũng như không có di sản nào để bảo vệ,”41 Claudia kết luận.

TẠO RA SỰ TÍN NHIỆM Ở KHÁCH HÀNG

Nhằm phá vỡ tình cảnh khó khăn, tư duy thiết kế được định vị như một phương pháp đã qua chứng minh nhằm cứu nhiều doanh nghiệp đang lao đao. Không ai có thể ép doanh nghiệp lựa chọn tư duy thiết kế nếu họ không muốn. Đó là lý do tại sao Claudia bắt đầu tại lĩnh vực công ty quan tâm nhất. Thấy và trải nghiệm cũng là một phần của quá trình. Cho nên, vào năm 2003, Lafley đã gửi toàn bộ nhóm lãnh đạo toàn cầu gồm 35 người đến IDEO tại San Francisco trong một ngày rưỡi. “Khi các kỹ sư [của chúng tôi] đang thực hiện một thứ gì đó,” Lafley nói, “họ không muốn ai chĩa mũi vào khi họ chưa sẵn sàng công bố nó.”42 Claudia cũng lặp lại, “Tất cả những gì chúng tôi đã làm là chứng minh, chứng minh, và chứng minh.”43 Nỗ lực ban đầu của nhóm liên quan đến việc khai thác sự thất vọng của khách hàng khi thực hiện những công việc dọn dẹp khó chịu. Họ được hướng dẫn phải tập trung vào “những người tiêu dùng cực đoan”, từ một người dọn dẹp nhà cửa chuyên nghiệp phải cọ rửa vữa bằng móng tay đến nhóm bốn anh chàng độc thân có ý tưởng vệ sinh phòng tắm bằng cách đẩy chiếc khăn tắm khắp sàn nhà với một cây gậy lớn. Nếu P&G có thể khiến những người này hài lòng, họ đã hoàn thành một bước tiến lớn rồi. Thế rồi một ý tưởng nhanh chóng được chú ý: một dụng cụ vệ sinh trên một thanh di động có thể chạm đến tường vòi sen và len vào mọi ngóc ngách.

Trong 18 tháng tiếp theo, nhóm đã thử nghiệm rất nhiều lần trong khoảng thời gian ngắn kỷ lục và cho công bố dụng cụ vệ sinh phòng tắm có tên Mr. Clean Magic Reach. Chỉ vào cần gạt màu xanh kết nối cái cọc với đầu làm sạch, Rich Harper - quản lý thiết kế của bộ phận chăm sóc gia đình, đã nhấn mạnh rằng màu xanh dương vốn gắn liền với sự sạch sẽ chính là dấu hiệu tinh tế giúp người tiêu dùng nhận diện được sản phẩm. Quan trọng không kém đó chính là tiếng click có thể nghe thấy rõ khi đầu làm sạch được gắn vào đúng chỗ: “Chính những chi tiết nhỏ ấy đã thực sự tạo nên điểm khác biệt.”44 Trong khi chỉ ra các lỗ tròn trên đầu bọt màu xanh, Harper thừa nhận rằng chúng không có chức năng thực sự, nhưng lại giúp thuyết phục người tiêu dùng rằng đầu làm sạch vẫn đủ mềm để vừa vặn phía sau bồn cầu. Và màu bạc của cái cọc ư? Nó biểu thị cho “cái chạm nhẹ của ma thuật” vốn gắn liền với thương hiệu Mr. Clean.

Người tiêu dùng rất yêu thích các mẫu thử, thậm chí một số người còn từ chối trả lại nó. Do đó, vào năm 2005, P&G đã tung ra thị trưởng sản phẩm Mr. Clean Magic Reach. Mặc dù không phải là một sản phẩm thành công vượt trội, nó vẫn bán chạy đủ để khuyến khích các nhà quản lý suy nghĩ đột phá hơn, và từ đó nó dẫn dắt họ khám phá ra nhiều ý tưởng sản phẩm vượt ngoài khuôn khổ các chất tẩy rửa dạng lỏng. Cũng từ đây, sản phẩm Mr. Clean Magic Eraser mới có cơ hội tung hoành trên thị trường.45 Một ví dụ khác chính là Kandoo, hộp khăn ướt với nắp mở thân thiện với trẻ em. “Hãy nhìn những đứa trẻ đang tập đi vệ sinh kìa,” Claudia nói. “Chúng muốn nói ‘Con muốn tự làm’. Thế nên, chúng tôi bảo, ‘Được rồi, chúng ta biết cách sản xuất một hộp khăn ướt tuyệt vời – chúng ta có thể làm gì để khuyến khích bọn trẻ tự sử dụng chúng?’ Thế rồi chúng tôi cho ra đời chiếc hộp thông minh tự bật lên này để giúp bọn trẻ lấy giấy chỉ với một tay. Và cứ thế bọn trẻ thích Kandoo điên cuồng.”46

Các bà mẹ cũng yêu thích Kandoo bởi con của họ sẽ không lãng phí cả cuộn giấy vệ sinh khi chúng dùng. Không lâu sau đó, công ty cũng cho ra mắt một khay đựng xà phòng mà trẻ em có thể sử dụng bằng một tay. Khi chúng nhấn vào đầu khay và bọt sẽ xì ra. Nhờ không lãng phí xà phòng, sản phẩm này đã dạy bọn trẻ một thói quen tốt.

Bởi vì tư duy thiết kế giúp khai phá óc sáng tạo nên Claudia đã cố lôi kéo càng nhiều người trải nghiệm càng tốt. “Tôi luôn nói, ‘Chứng minh đi, đừng nói làm gì.’”47

THAY ĐỔI TIẾP THEO

Trong cùng khoảng thời gian ấy, Lafley cũng đã làm việc để thay đổi các tiêu chuẩn trong công ty. Ông phát huy tư duy thiết kế trong chính hành vi của mình và dành ra nhiều thời gian hơn để tìm hiểu cặn kẽ mọi nơi mà ông đặt chân đến. Ở một trong nhiều chuyến du lịch đến Trung Quốc, dù phải nói chuyện thông qua phiên dịch viên, ông vẫn cố gắng bắt chuyện với những người phụ nữ nông thôn đang giặt quần áo trên sông để biết họ dùng chất tẩy rửa như thế nào. Ông cũng đã sửa đổi nhiều quy trình quan trọng, trong đó có cả cách xem xét một chiến lược kinh doanh. “10, 20, 30 năm trước, chúng tôi bắt buộc phải đọc qua một cuốn sách tóm tắt dày đến khoảng hai inch,”48 ông nhớ lại. Mọi người hy vọng các vị chủ tịch có thể thể hiện lòng tin tuyệt đối cũng như sẵn sàng giải đáp hết mọi câu hỏi của các quản lý cấp cao. Lúc ấy, Lafley trầm ngâm, “Tôi không rõ liệu phương pháp tiếp cận như vậy có khác với các ngành nghề và công ty khác đang làm hay không.”

Vị CEO đã nhận thấy nhu cầu cần thiết phải đưa ra một quy trình mới để phản ánh rằng bản chất của chiến lược đang thay đổi. Bởi ông cho rằng, một cuộc trò chuyện kiểu mới cần phải tăng thêm tính khám phá và sáng tạo cũng như ít tranh đấu hơn. Lúc này, các lãnh đạo doanh nghiệp sẽ bị yêu cầu phải nộp slide thuyết trình hai tuần trước bất kỳ cuộc xem xét chiến lược nào. Lafley sẽ đọc tài liệu và nghĩ ra một danh sách ngắn các câu hỏi ông muốn đem ra thảo luận tại buổi họp nhằm nhấn mạnh rằng ông muốn có một cuộc thảo luận chứ không phải một bài thuyết trình. Các nhà điều hành chỉ được mang thêm ba tờ giấy – biểu đồ, đồ thị, ghi chú – đến buổi xem xét. Lafley lý giải rằng việc buộc các nhà điều hành phải thảo luận ý tưởng với quản lý cấp cao sẽ khích lệ họ làm quen với những đột phá có tính logic, một yếu tố cần thiết để tạo ra những ý tưởng đột phá. “Những gì chúng ta đang cố gắng đạt được chính là một cuộc trò chuyện, một cuộc thảo luận tập trung vào những vấn đề quan trọng... Chúng ta có ý tưởng gì không? Chúng ta có công nghệ độc quyền hay không? Chúng ta đã có sẵn mẫu thử chưa? Chúng ta đã gặp gỡ một số khách hàng tiềm năng chưa?” Và nếu một dự án đang trong giai đoạn phát triển thì cuộc trò chuyện sẽ đi theo hướng này: “Đâu là những mốc thời gian chính? Vấn đề cốt lõi nằm ở đâu? Đâu là những vấn đề quan trọng nhất, nhì, ba mà nếu chúng ta giải quyết được, chúng ta sẽ thành công; ngược lại nếu không gỡ rối được thì chúng ta sẽ dừng dự án và chuyển nguồn lực vào đó?”49

Từ năm 2000 đến 2008, doanh thu của P&G đã tăng gấp đôi từ con số 40 tỷ lên 83 tỷ đô la, trong khi lợi nhuận cũng tăng vọt từ 2,5 tỷ lên hơn 12 tỷ đô. Đây chính là kiểu tăng trưởng vốn chỉ xuất hiện tại các công ty công nghệ hoặc doanh nghiệp hoạt động trong một thị trường mới nổi, thay vì một công ty bán xà phòng đã có tuổi đời lên đến gần 200 năm tại Cincinnati, Ohio.50 Đối với Claudia, cô ấy chỉ đơn giản là theo đuổi nguyên tắc bao quát như sau: “Khi những doanh nghiệp lớn mở rộng quy mô thuận lợi, họ thường tập trung khai thác hàng ngàn người cùng một lúc thay vì chỉ một người tiến hàng ngàn bước.”51

VẬY CON NGƯỜI ĐÓNG VAI TRÒ GÌ?

Rất nhiều nhà quản lý tôi từng gặp đang tin rằng máy móc tự động hóa, đặc biệt là những hệ thống liên quan đến trí tuệ nhân tạo, sẽ dẫn đến thất nghiệp hàng loạt hoặc “một tương lai không có việc làm”.52 Tuy nhiên, viễn cảnh đen tối như vậy lại bỏ quên mất một nguồn tài nguyên quan trọng bậc nhất: óc sáng tạo của con người. Chính Rosanne của Common Ground đã dựa vào trí tuệ con người để giải quyết nạn vô gia cư kinh niên và nhờ vậy cô đã xử lý được một trong những vấn đề xã hội khó khăn nhất. Doug của GE cũng đã kiên trì và sát sao với những bệnh nhi tại bệnh viện để cho ra trải nghiệm mới lạ cho bọn trẻ và Claudia của P&G cũng đã truyền bá tư duy thiết kế để hóa giải hành vi người tiêu dùng trên quy mô lớn.

David Autor, nhà kinh tế học tại MIT đã viết, “Báo chí và truyền thông đã phóng đại quá mức rằng lao động con người sẽ bị thay thế cũng như bỏ qua nhu cầu lao động có tay nghề cao đang tăng cao. Những nhiệm vụ chỉ con người mới đủ khả năng đảm nhận thường sẽ được hỗ trợ thêm bằng điện toán hóa.”53 Kết quả là, trí tuệ nhân tạo, học máy và cả tính toán nhận thức có thể vừa bổ trợ đồng thời gây nên áp lực thay thế trên. Nhưng kết quả đó chưa hề được định trước. Atul Gawande – một bác sĩ phẫu thuật, tác giả và nhà nghiên cứu sức khỏe cộng đồng nổi tiếng – đã giải thích chính xác tại sao sự tương tác của con người vẫn là tối quan trọng trong thời đại AI. Ông đã vẽ ra một viễn cảnh đơn giản về một phòng khám nhỏ sau đây. Bệnh nhân than thở, “Tôi đau quá.” “Ở đâu?” bác sĩ hỏi. “Hmm. Hình như ở đây.” Bệnh nhân chỉ tay. “Ý anh là dưới lồng ngực, hay anh muốn chỉ vào ngực, hay dạ dày...?” Sự tương tác gần gũi này, đối với Gawande, cũng quan trọng không kém việc bệnh nhân kể chuyện của họ khi bác sĩ đang khám bệnh. “Đây là sự tương tác, kể chuyện chứ không phải một tập hợp dữ liệu đơn thuần.” Bác sĩ “không những có thể yêu cầu bạn cởi quần áo, họ còn được cho phép mổ xẻ và thực hiện những gì họ đã quyết định làm bên trong cơ thể bạn”.54 Niềm tin, sự đồng cảm và trò chuyện chính là thứ khiến việc chăm sóc sức khỏe cần có bàn tay con người. Chỉ có con người mới có thể nắm bắt đầy đủ ý nghĩa của lòng cảm thông, kiêu hãnh, bối rối, ghen tỵ, công minh và đoàn kết.

Như nhiều người vẫn hy vọng, hệ thống chuyên gia (hay hệ thống dựa trên tri thức) vẫn được xây dựng xoay quanh các chức năng công việc chính và chỉ được sử dụng bởi những người có chuyên môn. IBM Watson đã phát triển ứng dụng để hỗ trợ các bác sĩ điều trị ung thư phổi. Một vài hệ thống AI khác được phát triển để giúp đỡ các bác sĩ da liễu phát hiện khối u ác tính, phân biệt ung thư với tình trạng da lành tính như mụn trứng cá, phát ban hay nốt ruồi. Vẫn còn những hệ thống AI khác giúp giải thích hình chụp X-quang tuyến vú cho các bác sĩ để sàng lọc ung thư vú. Những hệ thống chuyên dụng này cực kỳ mạnh mẽ, nhưng vẫn cần một ai đó để tích hợp dữ liệu và lựa chọn sử dụng hệ thống nào. Trong khi đó, mỗi bệnh nhân mang theo mình bốn loại thông tin: ADN, mã zip code (nơi họ sống sẽ cho thấy tình trạng kinh tế xã hội của họ), cách ứng xử và những dữ liệu chỉ ra các lựa chọn chăm sóc sức khỏe có sẵn. Việc thiết lập một hệ thống hoạt động chính xác trên lý thuyết có vẻ dễ - chỉ cần đưa dữ liệu vào để hệ thống xử lý, như trong trường hợp của AlphaGo - nhưng trên thực tế, đó lại là thứ công việc khó khăn và tinh vi đến mức những người hiểu biết sâu rộng về khoa học máy tính cũng phải đau đầu.55

Vì những lý do này, tương tự những công nghệ từng xuất hiện trước đó, AI thực ra cũng chỉ là một thứ công nghệ tăng cường. Nó là một cỗ máy chuyên chở kiến thức và bản năng chuyên gia ở hạng thượng thừa. Nó sẽ hỗ trợ các chuyên gia và cung cấp kiến thức chuyên môn cho họ. Tuy vậy, nó không thể tự mình giải quyết ẩn số được. “Khi bạn dùng điện thoại, bạn đã khuếch đại sức mạnh của lời nói con người. Bạn không thể hét từ New York sang California, và chính thứ thiết bị hình chữ nhật đã truyền tải giọng nói của bạn vượt qua ba ngàn dặm. Nhưng điện thoại có thay thế giọng nói con người hay không? Không hề, điện thoại chỉ là một thiết bị tăng cường,” Sebastian Thrun, nhà khoa học máy tính và xe tự lái giải thích.56

Thông qua thấu kính này, bản chất của trí tuệ nhân tạo đã được làm rõ. Và trên thực tế, các ví dụ về bản chất tương tự đã xuất hiện từ lâu trong thế giới kinh doanh. Trước đây có một thời các nhân viên tín dụng tại ngân hàng bán lẻ phải đánh giá hồ sơ cho vay cá nhân dựa trên kinh nghiệm của họ, đôi khi kết hợp với các nguyên tắc và chính sách của công ty. Vào năm 1956, Fair, Isaac and Company – một doanh nghiệp đóng đô tại Minneapolis được sáng lập bởi Bill Fair và Earl Isaac – đã phát triển một phương pháp giúp xác định khả năng trả nợ của người vay và bắt đầu tính điểm tín dụng FICO để thay thế cho những phán đoán chủ quan của nhân viên cho vay. Điểm tín dụng FICO sau đó đã được triển khai cho thẻ tín dụng tại cửa hàng của Sears, rồi đến Visa và MasterCard, ô tô và thế chấp, và bây giờ hiện đang được dùng để đánh giá các khoản vay của các doanh nghiệp nhỏ.57 Ngày nay, con người không cần phải đụng tay xử lý bất kỳ yêu cầu tín dụng nào dưới 50.000 đô la.58 Đây chính là cách các doanh nghiệp loại bỏ sự phụ thuộc vào một nhóm nhỏ các chuyên gia con người.

Những tiến bộ gần đây trong việc phát triển trí tuệ nhân tạo chắc chắn đã giúp các hệ chuyên gia chuyển giao kiến thức mạnh mẽ hơn. Tuy nhiên, con người vẫn cần phải quyết định nên triển khai AI ở đâu và như thế nào; con người vẫn phải đưa ra những quyết định quan trọng để AI hoạt động hoặc để giữ con người trong vòng lặp. Những câu hỏi này chỉ chúng ta mới có thể trả lời. Mặc dù máy móc tự động hóa đã thúc đẩy quá trình chuyển đổi dữ liệu thành thông tin hữu ích nhanh hơn bao giờ hết, chúng vẫn không thể thay thế khả năng cung cấp thông tin ý nghĩa cũng như hành động sáng tạo của con người. Cựu chủ tịch Norman Augustine của Lockheed Martin (nhà thầu quốc phòng lớn nhất thế giới) đã từng viết trên tờ Wall Street Journal như sau, “Một nền giáo dục lưu danh lịch sử có thể tạo ra những nhà tư tưởng lớn, những người có thể tiếp nhận, phân tích và tổng hợp thông tin cũng như hiểu được phát hiện của họ. Đây là những kỹ năng cần thiết trong mọi môn học và ngành học.”59 Để không bị bỏ lại trong cuộc cạnh tranh, các nhà lãnh đạo phải chủ động suy ngẫm để thành thục những điều trên, đồng thời, thu hút người quản lý bắt tay vào công việc sáng tạo và tận dụng khả năng của con người.

TÁI CƠ CẤU KIẾN THỨC

Khi nói đến tự động hóa kiến thức, Common Ground đã làm được điều này thậm chí khi thời đại máy móc thông minh còn chưa xuất hiện. Rosanne và nhóm của mình đã tìm ra cách để phổ biến phán đoán chuyên gia trong một cộng đồng rộng lớn hơn bằng cách mã hóa kiến thức thành một cuốn sách dễ hiểu. Bằng cách đó, Common Ground đã thành công trong việc lan rộng tầm ảnh hưởng của mình từ thành phố New York đến phần còn lại của đất nước.

Sau hai năm làm việc với tư cách giám đốc đầu tiên của Street-to-Home, Becky Kanis tiếp tục đảm nhận một vị trí mới tại Common Ground, giám đốc sáng tạo. Nhờ trau dồi không ngừng nghỉ, Becky đã nhận thấy để giải quyết nạn vô gia cư, rào cản lớn nhất không phải là thiếu nguồn lực mà là sự phân mảnh kiến thức, chuyên môn và sức mạnh hành động. “Xã hội của chúng ta đã tạo ra nạn vô gia cư... khi thu tiền thuế và chính phủ liên bang nhận về hết, thế nhưng họ chỉ bỏ ra chút ít cho vài nhóm nhỏ,” Becky quan sát. “Cơ quan nhà ở nhận được chút này. Những người gặp vấn đề tâm lý nhận được chút kia. Nhưng mọi thứ bị phân phát quá rời rạc nên chẳng ai trong cộng đồng có đủ nguồn lực hoặc thẩm quyền để thực sự chịu trách nhiệm giảm bớt tình trạng vô gia cư.”

Sau khi nhìn thấy những lợi ích từ việc xác định người vô gia cư kinh niên bằng tên và khuôn mặt họ, Becky đã quyết định mở rộng ý tưởng Street- to-Home bằng cách kết hợp thêm thông tin về tình trạng y tế. Cô đã đến gặp Jim O’Connell, bác sĩ sáng lập Tổ chức chăm sóc sức khỏe Boston cho người vô gia cư. “Tôi vẫn lái xe vào mỗi tối thứ Hai và thứ Tư từ 9 giờ tối đến 5 giờ sáng. Điều này hạnh phúc và rất quan trọng,” bác sĩ O’Connell, người đã cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe hai đêm mỗi tuần trên xe ô tô từ năm 1986, chia sẻ. Kinh nghiệm chữa bệnh trên đường phố cho ông biết những nguyên nhân phổ biến khiến người vô gia cư chết sớm. “Tôi thực sự có thể thấy những gì đang diễn ra trên phố và nguồn gốc của họ.” Cùng nhau, Kanis và O’Connell đã chọn ra tám dấu hiệu riêng biệt nhằm xác định những người có nguy cơ tử vong cao trên đường phố. Họ gọi công cụ này là chỉ số dễ tổn thương:

1. Hơn ba lần nhập viện hoặc cấp cứu trong một năm

2. Hơn ba lần cấp cứu trong ba tháng

3. Từ 60 tuổi trở lên

4. Bị xơ gan

5. Bệnh thận giai đoạn cuối

6. Có tiền sử bị tổn thương do lạnh, bợt da chân hoặc hạ thân nhiệt

7. HIV/AIDS

8. Tam bệnh tính: tình trạng tâm thần song hành (co-occuring psychiatric condition), lạm dụng chất gây nghiện, và tình trạng y khoa mãn tính

Thật bất ngờ, chỉ số dễ tổn thương trên đã thay thế hoàn toàn cách tiếp cận “ai đến trước giải quyết trước” thông thường trong việc giúp đỡ người vô gia cư. Bây giờ, bên cạnh danh sách tên hiện có đã xuất hiện thêm tám dấu hiệu báo hiệu tình trạng y tế. Nhờ đó, chỉ số dễ tổn thương đã trở thành một dạng hồ sơ cá nhân cho phép bất kỳ ai cũng có thể đăng ký. Đó chính là điểm tài chính FICO trong giải quyết nạn vô gia cư.

Nhờ đó, kinh nghiệm và kiến thức Becky đã tích lũy qua nhiều đêm khảo sát đã được mã hóa và chuyển đổi thành một công cụ khảo sát đơn giản. Hai thứ này đã giúp cô nhân viên xã hội cứng rắn với ý chí kiên định của một vị chỉ huy quân đội xác định những người vô gia cư kinh niên cần giúp đỡ nhất. Và giờ cô không còn đơn thương độc mã nữa, chính sự giản đơn của chỉ số dễ tổn thương đã huy động nhiều cộng đồng khác cùng hành động. Với sự hỗ trợ của Common Ground, Quận Los Angeles đã phát động Dự án 50; Washington DC cũng tuyên bố chương trình riêng của họ; và Phoenix cho khởi chạy Dự án H3. Dự án khởi đầu ở thành phố New York đông đúc cuối cùng cũng đã thành công ở những nơi khác. Chỉ số dễ tổn thương đã thúc đẩy các thành phố và văn phòng nhà ở xử lý nhanh chóng những ca dễ bị tổn thương nhất.

Trong khi đó, Becky và Rosanne cũng nghe về thành công vang dội của một chương trình mang tên Chiến dịch 100.000 mạng sống. Chỉ trong 18 tháng, chiến dịch đã ngăn chặn thành công 100.000 trường hợp suýt chết do chấn thương y tế và nhanh chóng phát triển thành một phong trào trên toàn quốc. Trọng tâm của phong trào chính là sáu can thiệp đơn giản mà bệnh viện buộc phải ưu tiên, trong đó bao gồm việc chú ý đến dấu hiệu suy giảm thể lực đầu tiên ở bệnh nhân, sử dụng kịp thời thuốc kháng sinh và phòng ngừa viêm phổi. Những quy trình này, mặc dù đơn giản, nhưng lại yêu cầu sự hợp tác giữa nhiều bộ phận như y tá, bác sĩ và bác sĩ phẫu thuật. Nếu không được lưu tâm đúng cách, những bước này có thể dễ dàng bị bỏ qua do lịch trình bận rộn của nhân viên bệnh viện.

“Hai chúng tôi đã trao nhau một cái gật đầu như thể muốn nói, ‘Chúng ta có thể áp dụng nó với người vô gia cư,’” Becky nhớ lại từ lần gặp mặt định mệnh với Rosanne. “Chúng tôi đã nhờ Viện cải tiến dịch vụ chăm sóc sức khỏe (Institute for Healthcare Improvement - IHI) hướng dẫn để có thể thích ứng với các chiến lược và kỹ thuật mới.” Vào năm 2010, Common Ground đã phát động Chiến dịch 100.000 nhà ở của riêng họ. Mục tiêu là nhằm tiếp nhận 100.000 người dễ bị tổn thương nhất trên toàn quốc vào nhà ở xã hội. Chiến dịch tập trung vào việc điều chỉnh tài nguyên trên nhiều lĩnh vực, bao gồm các cơ quan nhà ở, các nhóm niềm tin, bệnh viện công, doanh nghiệp địa phương, tổ chức phi lợi nhuận, chủ nhà đất, người kinh doanh bất động sản, nhà từ thiện và những công dân có quan tâm. Các cộng đồng mới đăng ký, đa phần đều không nằm trong tiểu bang New York, sẽ phải tham gia một hội thảo trực tuyến gồm bốn phần, sau đó là ba ngày hướng dẫn chuyên sâu để sử dụng thành thạo chỉ số dễ tổn thương. Những cộng đồng này sau đó sẽ tự độc lập tiến hành “tuần đăng ký” để xác định những người vô gia cư và thu hút thông tin cần thiết để chuyển họ sang nhà ở ổn định.

Tiếp tục phong cách làm việc tâm huyết đặc trưng của mình, Rosanne đã giới thiệu thêm Community Solutions (Giải pháp cộng đồng) như một tổ chức phụ trợ. Ở đây, nhiệm vụ của Community Solutions là tập trung vào việc phổ biến kiến thức ra bên ngoài New York. “Tôi kết luận rằng, chúng tôi đã xây dựng thành công một cách tấn công vấn đề triệt để nhất,” Rosanne chia sẻ khi nhìn lại quãng đường khi Common Ground mới chập chững vận hành 3.000 nhà ở để phục vụ người vô gia cư từ năm 1990 đến giờ.60 “Mọi thứ đều tốt và tạo ra đóng góp ý nghĩa, nhưng mỗi sáng kiến của chúng tôi phải mất bốn hoặc năm năm và tiêu tốn 40 triệu đô la. Nhưng đó là điều khiến chúng tôi khác biệt và độc đáo. Tuy vậy, mô hình này không thể mở rộng ra được.” Nhưng thông qua Community Solutions, cho đến tháng 11/2012, đã có 173 cộng đồng đăng ký tham gia chiến dịch. Những cộng đồng này đã tiến hành hơn 35.000 cuộc khảo sát và giúp hơn 22.000 người chuyển đến nhà ở ổn định. Sau một năm, con số ấy tăng lên 70.000 người và mọi người ước tính rằng có đến 88% người duy trì việc thuê nhà ở từ một năm trở lên. Đến ngày 11/06/2014, chiến dịch đã tiếp nhận 101.628 người vào nhà ở xã hội, vượt qua con số mục tiêu và thời hạn mà họ đặt ra ban đầu.

Cùng năm đó, Quỹ xây dựng và nhà ở xã hội (Building and Social Housing Foundation) sau khi kết hợp với Liên Hiệp Quốc, đã đề cử Common Ground cho Giải thưởng Môi trường Thế giới. Đây là lần thứ hai Rosanne nhận được vinh dự này, lần đầu tiên là khi Rosanne mới thành lập Common Ground hơn 15 năm về trước. “Bằng cách khuếch tán một phương pháp tiếp cận đã được chứng minh và hợp tác với các bên liên quan trên toàn đất nước, chúng tôi đã đúc kết được một quan điểm độc đáo về nạn vô gia cư ở Hoa Kỳ,” Rosanne giải thích. “Nếu bạn muốn hiểu rõ các mẫu hình người vô gia cư tại Mỹ, có lẽ chúng tôi sẽ có câu trả lời.”

ĐỘT PHÁ SÁNG TẠO

Isaac Newton từng nói, “Mọi phát kiến vĩ đại đều xuất phát từ những dự đoán táo bạo”. Thế nên, các nhà đổi mới thường phải liên tục thúc đẩy bản thân và bất chấp thất bại cũng như gây hại đến sự an toàn và danh tiếng của riêng họ. Họ chấp nhận làm việc nhiều giờ liền, tiêu tốn tiền bạc của bản thân, đương đầu với bất trắc và liên tục bị lãnh đạo lắc đầu từ chối. Khi đã thành công, quan điểm của riêng họ sẽ trở thành “tiêu chuẩn” mới và rồi câu chuyện cá nhân của họ cũng sẽ trở thành huyền thoại. Nhưng đằng sau lời nói khoa trương này vẫn còn ẩn giấu nhiều điều. Để truyền bá một công nghệ hay quan điểm mới, họ còn phải nỗ lực phối hợp để mã hóa vốn hiểu biết chuyên gia của mình thành kiến thức rõ ràng mà ai cũng có thể theo dõi và áp dụng. Bí quyết độc quyền của họ sẽ được chuyển hóa thành kiến thức sâu rộng trong một tổ chức.

Học máy và tập dữ liệu khổng lồ tự tương quan qua lại với nhau chứ chúng không hề nằm trong mối quan hệ nhân quả nào cả. Chúng không hề sở hữu bất kỳ mô hình nào có thể phân biệt một cách đáng tin cậy giữa sự thật và dối trá. Đối với IBM Watson, thuật toán chỉ tạo ra các mối quan hệ thống kê có ý nghĩa và đa dạng nhưng chưa bao giờ giải thích được lý do tại sao chúng lại như vậy. Những gì cấu thành sự thật trong luật hay triết học sẽ không giống trong tâm lý học. Để đạt được bất kỳ thông tin đột phá nào về marketing, nhu cầu của người tiêu dùng, nghệ thuật đại chúng hoặc thậm chí giao diện người dùng của ứng dụng điện thoại, các nhà đổi mới đều phải tự tay tổng hợp lại những trải nghiệm của con người, bài báo và các câu chuyện có liên quan đến cách mọi người phản ứng, trò chuyện và than phiền. Việc trích xuất những ý nghĩa mơ hồ và ẩn giấu bên trong các lĩnh vực xã hội không chỉ đòi hỏi tập dữ liệu khổng lồ - vốn thường rộng, nông và không có ý nghĩa về mặt cảm xúc – mà cả những dữ liệu nhỏ hơn - hay nói cách khác, đó là những thông tin sâu sắc và chi tiết về mỗi cá nhân, ví dụ như một bệnh nhi sẽ cảm thấy lo lắng ra sao trong quá trình đợi quét MRI.61

Khái niệm về trí tuệ nhân tạo vẫn chưa được định nghĩa đúng. Các nhà khoa học thường có xu hướng đánh giá một chiếc máy tính thông qua các tác vụ con người không làm được, chẳng hạn như chơi cờ vây hoặc Jeopardy! Những tác vụ này không hề gần gũi cũng như dễ dàng đối với con người bởi vì chúng đòi hỏi phải cân nhắc và lập kế hoạch, loại hoạt động nhận thức chúng ta mới phát triển gần đây. Đó chính là lý do tại sao mã captcha vẫn được sử dụng để bảo vệ các giao dịch trực tuyến, bởi vì khả năng phiên âm các chữ cái lượn sóng và méo mó của chúng ta tốt hơn máy tính rất nhiều. Mã captcha yêu cầu chúng ta chứng minh mình là con người chứ không phải một chương trình máy tính, theo một phép thử Turing đảo ngược.62 Con người nhanh nhẹn và khéo léo hơn các robot tân tiến trong việc xác định các vật thể và hiểu nhiều sắc thái câu. Vậy nên, kết quả lúc nào cũng tốt hơn khi máy tính và con người hợp tác cùng nhau thay vì làm việc đơn lẻ, bất kể đó là hoạt động chơi cờ hay giải quyết các vấn đề của thế giới thực.63 Bạn có thể ép một cỗ máy hoạt động hết năng suất nhưng nó sẽ không bao giờ đánh bại được một cỗ máy trung bình đang hợp tác cùng con người. Tương lai của chúng ta chính là hợp nhất khả năng của máy tính và ý thức con người.

Như chúng ta đã thấy trước đó, khi Rosanne khám phá ra thông tin đột phá về người vô gia cư kinh niên, cô và Becky sau đó đã cho ra mắt chỉ số dễ tổn thương để nắm bắt bản chất của thông tin vừa mới khai phá đó. Việc mã hóa kiến thức nội bộ và phổ biến ra bên ngoài đã thúc đẩy đổi mới lan xa hơn, cho phép các cộng đồng khác cùng tiếp cận phương pháp của Common Ground và đạt đến đỉnh điểm là Chiến dịch 100.000 nhà ở. Họ không cần IBM Watson hay AlphaGo để mã hóa kiến thức. Thông qua chỉ số dễ tổn thương, Community Solutions đã tự khuếch tán phương pháp mới theo cách của riêng họ, chuyển đổi thành công một nghiệp vụ vốn trước đây phụ thuộc vào linh cảm, thói quen và các quy tắc cũ lỗi thời thành một thứ khoa học ứng dụng phụ thuộc vào các đánh giá khách quan. Trên thực tế, Community Solutions sau này đã hợp tác với Palantir Technologies (một công ty phân mềm và dịch vụ máy tính tại Thung lũng Silicon) để phát triển một nền tảng trực tuyến, giúp tự động so khớp các kết quả từ chỉ số dễ tổn thương với các nhà ở hiện có trong khu vực. Nền tảng này không chỉ xác định những người dễ bị tổn thương nhất mà còn tự động hóa quy trình so khớp chỉ trong một lần thao tác. Tờ Economist đã đánh giá rằng Community Solutions cũng “không khác gì Airbnb”.64 Về phần Rosanne, cô lại quyết định tiếp tục nghiên cứu các vấn đề còn gay gắt hơn ở Brownsville, Brooklyn, New York. Mặc dù sở hữu một trong những nơi tập trung nhiều nhà ở công cộng nhất cả nước, Brownsville vẫn có tỷ lệ gia đình vô gia cư cao nhất trong lịch sử. Tại đó, Community Solutions đã thành lập Brownsville Partnership (Hiệp hội Brownsville) để giúp đỡ những người dễ bị tổn thương ổn định nhà ở và cải thiện cuộc sống ở nơi họ sinh sống. Dự án này tìm cách ngăn chặn trình trạng vô gia cư theo cấp độ gia đình trước khi vấn nạn ấy kịp diễn ra.

Tất cả những điều này gợi ý rằng, cho dù kiến thức chuyên môn hạn hẹp bị thay thế bởi tự động hóa, tập dữ liệu khổng lồ cũng như học máy thì nhu cầu việc làm cho các ngành có mục đích chung vẫn sẽ tiếp tục tăng lên. Vào đầu thế kỷ 20, hàng ngàn công nhân phải vận hành hệ thống điện thoại của AT&T bằng tay. Khi hệ thống này được tự động hóa, công việc của những tổng đài viên đã không còn tồn tại nữa. Do vậy, các tổng đài viên ấy đã chuyển sang làm nhân viên lễ tân chuyên giải đáp các vấn đề chung và chuyển tiếp tin nhắn điện thoại; về sau, vị trí này đã trở thành một phần quan trọng trong các doanh nghiệp tại Mỹ.65 Tương tự, khi các máy ATM tự động thực hiện công việc thường nhật của nhân viên ngân hàng, việc điều hành các chi nhánh đã ít tốn kém hơn. Các ngân hàng mở thêm nhiều văn phòng, và do đó, tổng số máy ATM tăng lên nhanh chóng.66 Mặc dù các phát minh mới liên tục thay thế lao động con người hàng thế kỷ nay, nhưng tiêu chuẩn sống của chúng ta lại tăng lên bởi chính những phát minh ấy đã giúp tăng năng suất lao động của chúng ta. Và năng suất lao động tăng lên đồng nghĩa rằng công ăn việc làm cũng tăng theo, chứ không hề giảm đi.

Sau đây là bằng chứng thuyết phục cuối cùng. Một cuộc điều tra được thực hiện bởi nhà kinh tế học James Bessen đến từ Đại học Boston đã phát hiện ra rằng, tự động hóa và việc làm thường phát triển cùng nhau, hay nói cách khác, tự động hóa tạo ra nhiều việc làm hơn là thủ tiêu chúng.67 Phát hiện ấy cũng đã được chứng thực bởi nhiều nghiên cứu gần đây. Rất nhiều công ty chuyên phát triển hệ

thống AI đã chỉ ra rằng con người đóng một vai trò tích cực trong cả việc phát triển và vận hành AI.68 Và trọng điểm là đây: việc tự động hóa sẽ thay thế hay bổ trợ lao động con người là do chúng ta lựa chọn. Rõ ràng, các doanh nghiệp sẽ phải chú tâm đến vấn đề này. Thế nên, các nhà điều hành phải truyền tải kiến thức một cách sáng tạo trong quá trình tự động hóa những công việc thường nhật tại doanh nghiệp họ. Doug của GE đã cho chúng ta thấy tầm quan trọng của việc này. Rosanne của Common Ground đã chứng minh tính khả thi của nó. Và Claudia của P&G đã chứng minh chúng ta có thể thực hiện được điều này trên diện rộng (xem Hình 6.1).

Hình 6.1 Các bước đột phá sau khi tự động hóa diễn ra

Khi đưa ra lời khuyên giúp các sinh viên thành công trong một thế giới biến đổi khôn lường như thế này, A. G. Lafley đã nhấn mạnh phương pháp tiếp cận đa ngành khi kết hợp “nghệ thuật, khoa học, tính nhân văn, khoa học xã hội và ngôn ngữ” lại với nhau. Trên tờ Huffington Post, cựu CEO từng viết rằng, “Tư duy linh hoạt sẽ mở ra những ý tưởng mới cho chúng ta và chúng chính là đơn vị tính cho thành công trong một môi trường thay đổi liên tục... Hoàn thành chương trình giáo dục đại cương sẽ cho phép sinh viên phát triển những kỹ năng tư duy nhận thức, sáng tạo và phản biện cần thiết để rèn luyện đầu óc.”69

Vậy thì, các nhà điều hành nên làm gì trong thời đại máy móc thông minh này? Chìa khóa chính là hãy tự động hóa càng nhiều nhiệm vụ liên quan đến kinh nghiệm càng tốt. Từ đó, giải phóng nhân viên khỏi những công việc nặng nhọc cũng như tận dụng lợi thế con người ở họ để giải quyết các vấn đề đang đặt ra phía trước một cách sáng tạo hơn.

TỔNG KẾT PHẦN II

Ba yếu tố đòn bẩy đang viết lại các quy tắc cạnh tranh

Để đưa ra một chiến lược tích hợp, mọi nhà lãnh đạo tài năng đều phải bắt đầu từ những câu hỏi lớn sau đây: Tôi đang sống ở thế giới nào? Đâu là những xu hướng dẫn đầu trong thế giới ấy? Làm thế nào để điều chỉnh hoạt động của công ty sao cho tận dụng tối đa các xu hướng ấy và loại bỏ những điều tồi tệ nhất? Phần I cho chúng ta thấy tiềm năng từ lịch sử và cách sử dụng chúng như một lăng kính để hiểu rõ quá khứ, nhờ đó chúng ta có thể đột phá sang nền tảng kiến thức mới. Phần II lại đưa ta đến tương lai để xác định hai xu hướng đan xen đang thúc đẩy tất cả các công ty vững bước vào thế kỷ 21: sự trỗi dậy mạnh mẽ của các cỗ máy thông minh và sự xuất hiện của “kết nối mọi nơi”. Khi công nghệ mới được giới thiệu, xã hội sẽ chuyển mình, cùng với đó là cách chúng ta làm việc trong tương lai. Chúng ta nhận thấy rằng “kết nối mọi nơi” khuyến khích các doanh nghiệp cải tiến theo hướng phân tán quyền lực; máy móc thông minh cũng tự động hóa kiến thức chuyên gia và cuối cùng, hoạt động quản lý vẫn do con người đảm nhận nhưng đòi hỏi óc sáng tạo, hiểu biết xã hội và lòng thấu cảm ở mức cao.

Máy móc thông minh đang phát triển

Sự phát triển hiện tại của AI cũng không khác gì những năm đầu điện ra đời, thay thế cho động cơ hơi nước trong sản xuất. Đầu thế kỷ 20, hầu hết các nhà máy dệt vẫn hoạt động dựa trên năng lượng nước chảy và bánh xe nước. Nhà máy phải được xây dựng xung quanh động cơ hơi nước, và vì vậy, hiệu quả công việc không cao. Thú vị thay, khi các nhà máy sử dụng điện, các kỹ sư vẫn chưa thể bố trí dây chuyền lắp ráp hiện đại. Thay vào đó, họ nhóm các động cơ điện trong một cụm lớn và bỏ qua lợi ích phân tán nhân công để tối ưu hóa công việc. Phải mất gần hai thập kỷ sau họ mới có thể khai phá toàn bộ lợi ích từ điện.

Ngày nay, các tổ chức lớn vẫn có xu hướng cho rằng AI là một công cụ giúp cắt giảm chi phí sẽ thay thế lao động con người trong các công việc bàn giấy. Mặc dù điều này có thể rất quan trọng, tiềm năng lớn nhất lại sâu xa hơn nhiều: các thuật toán tự học sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc điều phối các giao dịch kinh tế, bao gồm quản lý năng lượng, chăm sóc sức khỏe, tài chính, pháp lý, giao thông vận tải và khá nhiều lĩnh vực khác trong cuộc sống.

Các doanh nghiệp cần phải thật mạo hiểm

Một quyết định táo bạo lúc nào cũng có vẻ khả thi, cho đến khi nó sai. Để thúc đẩy quá trình ra quyết định dựa trên cơ sở, nhà quản lý phải thường xuyên thử nghiệm để đẩy lùi sự thiếu hiểu biết và đưa ra kết luận với mức độ quen thuộc nhất định. Các giả định quan trọng phải được xác định trước và sau đó, chứng minh là đúng thông qua các thử nghiệm nghiêm ngặt. Những tổ chức như WeChat, Common Ground và Recruit Holdings đã theo đuổi phương pháp tiếp cận tiến hóa bằng cách thử nghiệm rất nhiều lần cho đến khi đạt đến thời điểm quan trọng. Đây chính là cách quản trị quy trình chiến lược khi thiếu cơ sở chắc chắn: tạo ra thật nhiều cơ hội để bằng chứng có liên quan dần xuất hiện – một khi chúng đã hiện ra rõ ràng thì đã đến lúc doanh nghiệp tiến lên.

Nguy cơ lớn nhất đe dọa sự tồn tại của một doanh nghiệp lớn và phức tạp chính là đấu đá nội bộ và sự trì trệ của cả tập thể. Đó là lý do tại sao các nhà lãnh đạo tâm huyết phải luôn sẵn sàng đưa ra chỉ thị mới khi cần thiết. “Thực hành sâu rộng” là cách tôi mô tả những thời điểm các nhà điều hành cấp cao đích thân can thiệp vào những mâu thuẫn lớn và sử dụng sức mạnh để vượt qua rào cản.

Chương tiếp theo và cũng là chương cuối sẽ giải thích một chiến lược có thể pha trộn giữa phương pháp tiếp cận từ trên xuống cũng như từ dưới lên như thế nào để loại bỏ những khó khăn đã ngăn cản các công ty tiên phong thay đổi và làm mới bản thân.