PHẦN III: CHUYỆN GÌ NÊN XẢY RA

Chương 7

Từ thấu hiểu đến sẵn sàng hành động

Đừng hỏi nhà quản lý: “Chiến lược của anh là gì?” Thay vào đó, hãy nhìn vào những gì họ làm! Bởi vì ai cũng có thể giả vờ.

- ANDY GROVE,

Cựu CEO và chủ tịch Intel (1936 – 2016)

CHIẾC LAPTOP KHIÊM TỐN

Câu hát “Nếu bạn không biết mình sẽ đi về đâu, thì mọi ngả đường đều sẽ là đích đến*” đã nhấn mạnh được tầm quan trọng của các nhà quản lý từng bày tỏ quan điểm rõ ràng về thế giới. Nhưng nhận thức và cam kết thực hiện không hề giống nhau nên chỉ nhận thức thôi là chưa đủ. Bởi vì chiến lược và thực hành phải liên kế chặt chẽ với nhau nên nếu không biến ý tưởng thành các hoạt động thường nhật lẫn chiến thuật vận hành thì các công ty tiên phong vẫn sẽ dễ dàng bị sao chép và xóa sổ. Mỗi CEO không những cần phải có tầm nhìn chiến lược mà còn phải biết suy ngẫm đến bản chất của việc thực hành chiến lược, nhất là trong những giai đoạn bất ổn.

* Nguyên văn tiếng Anh: “If you don’t know where you’re going, any road will take you there”.

Chủ tịch Jonney Shih từng không hề hài lòng về những chiếc laptop do chính công ty sản xuất ra. Đó là thời điểm năm 2006, bốn năm trước khi Apple cho ra mắt chiếc iPad đầu tiên. Shih, một tín đồ Phật giáo 62 tuổi với dáng người mảnh khảnh, đã điều hành hãng máy tính Đài Loan – Asus - từ năm 1993. Vào cuối tuần, nhân viên thường xuyên bắt gặp vị chủ tịch này mặc áo thun và quần kaki hăng say phụ giúp công việc tại một ngôi chùa ở thị trấn Yuanli cùng những người nông dân đội mũ lá.1

Nhưng đồng thời, Shih cũng thể hiện một tinh thần cạnh tranh dữ dội vốn không hề xuất hiện ở những người tu hành. Các tín đồ Phật giáo đáng lẽ tách biệt tâm trí khỏi công nghệ và công việc kinh doanh trong khi đang thiền định, nhưng Shih không như vậy.2 “Nếu bạn muốn dẫn đầu,” Shih bình luận về cuốn sách nổi tiếng Only the Paranoid Survive (tạm dịch: Chỉ những kẻ đa nghi mới tồn tại) của Andy Grove, “thì một kẻ cầu toàn và một kẻ đa nghi đâu có gì khác biệt.”3

Máy tính cá nhân (PC) là một sản phẩm vô cùng phức tạp nhưng có một quy trình lắp ráp được xem là đơn giản nhất trong ngành sản xuất hiện đại. Cấu tạo của một chiếc laptop thường bao gồm một bo mạch chủ chuẩn, một tá bộ kết nối, nguồn điện, màn hình, bàn phím và bàn rê. Vào cuối những năm 1970, lợi nhuận mức chi phí nhân công thấp nên rất nhiều công ty sản xuất bo mạch chủ đã mọc lên ở Đài Loan.

Năm 1989, bốn kỹ sư đã xin từ chức tại Acer – một công ty tiên phong khác trong ngành tại Đài Loan – và thành lập nên Asustek Computer, hay còn được gọi là Asus. Shih, vốn cũng là nhân viên lâu năm tại Acer, đã rời bỏ vị trí trưởng bộ phận nghiên cứu và phát triển (R&D) vào năm 1992 và gia nhập Asus với cương vị CEO.4 Đến giữa những năm 2000, Asus đã trở thành hãng sản xuất bo mạch chủ lớn nhất thế giới. Chưa dừng lại ở đó, Asus cũng đã ký hợp đồng cung cấp linh kiện cho một danh sách dài gồm nhiều khách hàng quốc tế, trong đó có cả những tên tuổi tiếng tăm như Sony, IBM, Dell và Hewlett Packard (HP). Tuy nhiên, Shih còn ấp ủ tham vọng mở rộng công ty và biến Asus trở thành một thương hiệu toàn cầu. Ông phàn nàn, “Tôi không nghĩ rằng người Đài Loan được đào tạo đủ tốt để thúc đẩy tinh thần đổi mới.”5

Vào tháng 10/2006, Shih bắt đầu bày tỏ rằng chiếc laptop truyền thống đã trở nên quá phức tạp và cần phải đơn giản hóa triệt để. Một máy tính thông thường mất gần 3 phút để khởi động, đòi hỏi quá nhiều bộ nhớ và lưu trữ cũng như phải được trang bị một bộ vi xử lý mạnh mẽ. Ông đã nghĩ ra một chiếc laptop đơn giản và rẻ hơn nhiều, phù hợp với những người tiêu dùng đủ mọi độ tuổi và ngành nghề.

Nhưng vấn đề nảy sinh là, sự ra mắt của dòng laptop như vậy sẽ làm chệch hướng đi ban đầu của Asus. Câu khẩu hiệu “Rock-Solid Quality” (Chất lượng vững như bàn thạch) đã thể hiện rõ nỗ lực hơn 20 năm qua của Asus trong việc chuyên tâm tạo dựng ý thức về chất lượng và kiến thức công nghệ vượt trội ở bộ phận sản xuất laptop. Việc triển khai một ý tưởng sản phẩm phù hợp với một phân khúc khiêm tốn hơn sẽ rất khó khăn cho bộ phận sản xuất: những người tiêu dùng chưa từng mua máy tính cá nhân bởi chúng quá đắt hoặc đáng sợ.

Thay vì giao nhiệm vụ ấy cho nhân viên cấp dưới của mình, Shih đã trực tiếp tham gia vào quá trình phát triển dòng máy tính mới có tên Eee PC, hay còn nổi tiếng với cái tên netbook. Dưới cương vị là một vị chủ tịch, Shih đảm nhận vai trò quản lý dự án từ đầu đến cuối. Trong suốt ba tháng đầu tiên, ông làm việc cùng với một nhóm nhỏ các kỹ sư về ý tưởng sản phẩm cơ bản, áp dụng các nghiên cứu nhân học trên người dùng và bỏ qua các nghiên cứu thị trường truyền thống vốn được bộ phận sản xuất laptop thông thường tin dùng.

Chính vì chi phí cấp phép Microsoft Windows rất đắt đỏ và như thế sẽ hủy hoại nỗ lực của cả nhóm để đạt được mức giá 300 đôla, nhóm của Shih đã thiết kế một giao diện người dùng mới (UI) hoạt động trên nền tảng Linus, một hệ điều hành có mã nguồn mở và hoàn toàn miễn phí. Tuy nhiên, các cuộc tranh luận nội bộ về bố cục của UI đã nhanh chóng nổ ra và đe dọa làm chậm tiến trình dự án. Cho đến khi Shih đưa các kỹ sư của ông đến một khu nghỉ dưỡng suối nước nóng ở Đài Bắc trong hai ngày thì họ mới lấy lại được bình tĩnh. Ở đây sẽ không có email, những cuộc gọi cũng như họp hành với các đồng nghiệp tại trụ sở. Thay vào đó, nhóm các lập trình viên phần mềm, các nhà thiết kế công nghiệp và kỹ sư phần cứng đa chức năng chỉ tập trung vào thiết kế giao diện IU. Nhưng kỳ nghỉ ngắn hai ngày đó đã trở thành một hành trình kéo dài đến tận sáu tháng. “Chúng tôi không có đủ kinh nghiệm và gây ra nhiều sai lầm khiến tiến độ bị chậm lại,” phó quản lý sản phẩm Zing Chen nhớ lại. “Tất cả chúng tôi được đưa vào một nơi gọi là obeya [trong tiếng Nhật có nghĩa là “căn phòng lớn”] để suy ngẫm và cùng giải quyết dự án. Cuối cùng, chúng tôi đã ở lại trong obeya từ tháng 6 đến tháng 12/2007.” Obeya đã chứng minh vai trò quan trọng của mình bởi nó không chỉ giúp nhóm tăng thêm phần sôi nổi mà còn thay đổi các cách thức giao tiếp giữa họ nữa. Những cuộc trao đổi liên ngành ngắn gọn đã sớm trở thành nét đặc trưng của nhóm trong khi khâu phát triển Eee PC cứ dần đi đến vạch đích.

Sau này, khi biết rằng không có ai có thể cung cấp một hệ điều hành đáp ứng được các thông số kỹ thuật của nhóm, Shih đã thách thức nhân viên của mình và bảo họ hãy triển khai một cuộc săn lùng trên toàn cầu để tìm ra đối tác tiềm năng. “Jonny khuyên chúng tôi nên tìm kiếm đối tác tiềm năng ở bên ngoài chứ không chỉ trong phạm vi công ty, cũng không chỉ ở châu Á, mà là trên toàn thế giới. Cuối cùng, chúng tôi tìm thấy một công ty Canada có mong muốn hợp tác để cùng phát triển UI,” Samson Hu, người sau này đảm nhận chức tổng quản lý trực thuộc đơn vị kinh doanh Eee PC, nhớ lại. “Chúng tôi gặp khó khăn trong việc tìm kiếm bởi lịch trình quá sát sao khiến ai cũng sợ hãi.” Lần đầu tiên, Asus hợp tác với một công ty phần mềm nước ngoài.

Ấn tượng nhất, có lẽ là khoảnh khắc Shih chấp thuận sáng kiến bỏ qua quá trình kiểm duyệt sản phẩm lần cuối do bộ phận đảm bảo chất lượng của công ty đảm nhận, ngay trước thời điểm ra mắt dòng netbook mới. Asus mang các mẫu dùng thử miễn phí cho gia đình và bạn bè của nhân viên dựa theo “Sáng kiến thử nghiệm trên hàng ngàn người dùng”. Trong vòng vài tuần, chính phương pháp này đã giúp phát hiện ra rất nhiều vấn đề có thể sẽ bị bỏ qua trong quá trình kiểm tra nội bộ truyền thống, bởi vì những người dùng thử này sẽ có thói quen khác với những người thường xuyên dùng laptop.

Khi dòng máy tính Eee PC bắt đầu được bày bán tại Đài Loan vào tháng 10/2017, nguồn cung ban đầu, với giá khoảng 340 đô la/chiếc, đã bán hết veo trong vòng 30 phút. Mỗi khi Asus tung ra thêm netbook thì ngay lập tức bán hết chỉ trong tích tắc và ngày hôm sau, giá cổ phiếu của công ty lại tăng thêm 4,9%. Sau đó, dòng sản phẩm này cũng được triển khai bày bán trên toàn thế giới và trên Amazon, Eee PC trở thành món quà được yêu thích nhất trong dịp bán hàng mùa lễ năm 2007. Do nhu cầu của người dân Hoa Kỳ quá lớn nên Asus mới bắt đầu phân phối các sản phẩm khác của họ và trong số đó có rất nhiều dòng laptop thông thường cho các nhà bán lẻ lớn đã thèm thuồng từ lâu, kể cả Best Buy lẫn Macy’s. Cuối cùng, nhà sản xuất máy tính Đài Loan đã có thể sánh vai với HP và Dell, nhưng thay vì bán một thứ gì đó đắt đỏ thì Asus chỉ tập trung vào những chiếc netbook khiêm tốn.

VẬY CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG NHƯ THẾ NÀO?

Ranh giới giữa thiên tài và một kẻ vĩ cuồng (nghĩ mình to lớn, vĩ đại hơn thực tế) chỉ là một đường kẻ mỏng manh. Thung lũng Silicon nổi danh là nơi tập trung nhiều CEO sở hữu tính cách khác lạ, tự tay xây dựng doanh nghiệp phát triển và phải chịu đựng lịch trình làm việc khắc nghiệt rất khó để theo kịp. Những vị CEO này thường quan tâm đến mức in sâu vào tâm trí từng chi tiết nhỏ của sản phẩm và yêu cầu các nhà điều hành khác làm theo. Từ Edmin Land của Polaroid đến Steve Jobs của Apple, từ Jeff Bezos của Amazon đến Elon Musk của Tesla, tất cả những vị CEO này đều đã để lại dấu ấn cá nhân ở khắp mọi nơi trong công ty và rất được ngưỡng mộ về khả năng sáng tạo ra các sản phẩm được nhiều người yêu thích.

Vào thời điểm Apple giới thiệu iPod vào tháng 10/2001, nhân viên phải cố gắng đáp ứng lịch trình ngắn đến mức khó tin do Steve Jobs đã thiết lập từ trên xuống. Để kịp thời hạn dự án, Jon Rubinstein, người sau này trở thành trưởng bộ phận phần cứng, đã phải nhanh chóng thành lập một đội ngũ kỹ thuật viên nhằm tập trung tích hợp các bộ phận đã được tiêu chuẩn hóa thành một chiếc hộp nhỏ.6

Yêu cầu khắt khe như vậy đã buộc nhóm dự án iPod phải thử nghiệm một phương pháp tiếp cận kỹ thuật mới để có thể mang đến những đặc tính sản phẩm đúng theo yêu cầu, không chỉ kịp thời hạn mà còn phải ở một mức chi phí thấp, bởi họ không được đầu tư nhiều về mặt phát triển sản phẩm. Chính những tiêu chí quan trọng như vậy đã giúp Apple có thể kiếm lời từ một thiết bị giá rẻ cùng vòng đời sản phẩm ngắn hơn rất nhiều so với những chiếc máy Mac.

Ngoài việc kiểm soát lịch trình dự án, Jobs vẫn tiếp tục theo sát quá trình thực hiện. Các đồng nghiệp kể lại rằng vị CEO này sẽ “cảm thấy rất khó chịu [nếu] ông ấy không bật được bài hát mình mong muốn trong chưa đầy ba lần bấm”.7 Quan trọng hơn, sự khác biệt của chiếc iPod không chỉ nằm trong thiết kế sang trọng và hiện đại mà còn nhờ tính năng phụ, iTunes. Theo như nhiều người đã thuật lại, Jobs một mực nói rằng giao diện người dùng trên iTunes đã mô phỏng theo phần mềm HotSync của Palm, vì thế nên chiếc iPod có thể chuyển đổi nhạc từ iTunes một cách trơn tru.8

Một năm sau, trong lúc các nhóm nghiên cứu sản phẩm đang bận rộn cho ra mắt chiếc iPod tương thích với Windows thì Jobs đã trở thành người đầu tiên thuyết phục tất cả các hãng ghi âm lớn tải nhạc của họ lên iTunes. Để đạt được mức giá 90 xu cho mỗi bài hát theo kế hoạch, ông đã tự mình thực hiện buổi giới thiệu, trưng bày sản phẩm trước những giám đốc điều hành đến từ nhiều hãng thu âm cũng như nhiều ca sĩ và nhạc sĩ nổi tiếng. Với việc cung cấp thị trường nhạc trực tuyến hợp pháp, Apple đã hứa hẹn mang đến một giải pháp cho ngành công nghiệp âm nhạc vốn đang đấu tranh với những vi phạm bản quyền tràn lan thông qua các dịch vụ như Napster. Để gây ấn tượng mạnh, Jobs đã chấp nhận để các hãng thu âm giữ lại gần 80% doanh thu từ việc buôn bán nhạc trực tuyến. Thay vì sử dụng iTunes để thu nguồn lợi nhuận béo bở thì Apple đã ngầm xác định đây là một nền tảng bổ sung để đầu tư vào việc phổ biến chiếc iPod đến nhiều người hơn nữa.

Vậy làm thế nào để thấy hành vi quản lý của Steve Jobs hay Jonney Shih không phải là ra vẻ tự cao tự đại? Dưới điều kiện nào chúng ta mới có thể nhận ra sự can thiệp của CEO chỉ là một hành động có chủ đích để giải quyết sự trì trệ của tổ chức và thúc đẩy hội nhập bền vững? Hay hiểu đơn giản là, vai trò thiết thực của CEO trong quản lý vi mô là gì?

***

Năm 1975, Boston Consulting Group (BCG) đã trình bày một nghiên cứu hoành tráng mang tên “Các phương án chiến lược cho ngành công nghiệp xe mô tô của Anh” đến chính phủ Anh quốc.9 Cuốn tư liệu 150 trang này đã trình bày tỉ mỉ cách Honda chiếm lĩnh ngành công nghiệp xe mô tô tại Bắc Mỹ bằng cách sử dụng chiến lược sản xuất độc đáo, tập trung vào việc giảm chi phí, tăng doanh số và hạ giá thành. Trong suốt quãng thời gian kể trên, Honda đã liên tục hạ giá và cắt giảm chi phí cho đến khi thống lĩnh thị trường xe mô tô tại Mỹ và thành công của họ đều phụ thuộc vào số lượng.

Cùng với chi phí thấp và sản xuất số lượng lớn, Honda đã kết hợp thêm các đặc trưng thiết kế độc đáo và khởi động những chiến lược tiếp thị lôi cuốn, đồng thời xây dựng một hệ thống các nhà phân phối và bán lẻ lớn mạnh để phục vụ cho nhu cầu tiêu khiển của người đam mê xe mô tô – nhóm khách hàng mục tiêu chính. Tóm lại, lịch sử phát triển của Honda là cả một câu chuyện kể về hành trình không ngừng theo đuổi chiến lược chủ động được thực hiện thận trọng và hoàn hảo nhất có thể. Nhưng có một vấn đề về câu chuyện được trình bày bởi BCG, đó là nó không hoàn toàn đúng sự thật.

Vào năm 1959, Honda đã cử vị quản lý 39 tuổi tên Kihachiro Kawashima đến thăm dò thị trường mô tô tại Hoa Kỳ.10 Sau khi kết thúc Thế chiến II, Honda đã xây dựng thành công danh tiếng một hãng sản xuất mô tô hàng đầu thị trường nội địa Nhật Bản. Trong khi đó, ngành công nghiệp xe mô tô tại Hoa Kỳ đã bán được khoảng 50.000 đến 60.000 chiếc mỗi năm. Những thương hiệu kỳ cựu như Harley Davidson, BMW, Triumph và Moto Guzzi chính là những kẻ thống lĩnh thị trường này.11 Ngay khi đặt chân đến Los Angeles cùng hai cộng sự khác của mình, Kawashima đã được giao nhiệm vụ xuất khẩu ba dòng xe máy: Super Cub (50 cc), Benly (125 cc) và Dream (250cc và 305 cc). “Chúng tôi không hề có chiến lược nào ngoài suy nghĩ sẽ quan sát xem chúng tôi có thể bán gì tại Hoa Kỳ,” Kawashima sau này nói.12

Dự án kinh doanh liều lĩnh này đã thấy bại từ lúc khởi đầu. Khách hàng cảm thấy rằng những chiếc mô tô của Honda không đem lại lợi ích rõ ràng và các nhà bán lẻ vẫn miễn cưỡng hợp tác với những thương hiệu “vô danh tiểu tốt”. Khi Kawashima cuối cùng cũng bán được hàng trăm chiếc xe phân khối lớn thông qua nhiều nhà phân phối13 thì kết quả chẳng hề khả quan hơn. Các kỹ sư tại Tokyo đã thất bại trong việc lường trước nhu cầu của các tay đua tốc độ người Mỹ. Động cơ hư hỏng, mòn bộ ly hợp và rò rỉ dầu xuất hiện thường xuyên trên cao tốc liên bang cùng chi phí cắt cổ do vận tải hàng không giữa Tokyo và Los Angeles để bảo hành xe đã khiến Honda gần như phá sản.

Một ngày nọ, Kawashima bực tức đem chiếc Super Cub của mình lên đồi để giải tỏa căng thẳng. Ông cảm thấy tốt hơn khi dùng chiếc xe này chạy vượt địa hình và hai người cộng sự cũng bắt đầu có thú vui tương tự. Những người từng chứng kiến lúc cả ba người đang chạy xe lên đồi liền bắt đầu hỏi họ nơi đã mua những chiếc xe nhỏ nhắn này. Để xã giao, Kawashima đã nhập một số chiếc Super Cub từ Nhật qua để đặc biệt tặng cho những người hàng xóm Mỹ của ông. Lòng nhiệt thành của những người đam mê xe Super Cub không ngừng tăng lên. Họ không những sử dụng chúng trong hoạt động thường nhật mà còn giúp quảng bá chúng. Ngày càng có nhiều người săn lùng những chiếc Super Cub để theo đuổi xu hướng chạy xe vượt địa hình này và họ thậm chí còn dùng chúng để dạo quanh phố phường. Phải mất một khoảng thời gian thì các nhà quản lý tại Hoa Kỳ mới nhận ra rằng họ đã vô tình bước chân vào một thị trường hoàn toàn mới tại Bắc Mỹ - thị trường dành cho những chiếc xe mô tô đáp ứng trò chạy xe vượt địa hình với một ứng cử viên hoàn hảo là chiếc Super Cub 50cc.

Do ngày càng có nhiều cơ sở nên nhóm quản lý tại Los Angeles đã quyết định thuyết phục trụ sở tại Nhật để thay đổi hướng đi của hãng. Sẽ tốt hơn nếu Honda ngừng theo đuổi thị trường hiện có và thay vào đó tập trung thâm nhập một thị trường mới do công ty vô tình tạo ra.14 Dĩ nhiên, sự chuyển hướng này vẫn phải dựa vào một số kỹ thuật thiết kế và sản xuất sản phẩm theo chuẩn đẳng cấp thế giới, từ đó vừa giúp Honda tiếp tục giảm giá đồng thời nâng cao chất lượng sản phẩm. Bởi vì chiếc Super Cub có giá thấp hơn đến 75% so với một chiếc mô tô phân khối lớn Harley Davidson, nên khách hàng của Honda đa phần là những người không quá hứng thú với xe phân khối lớn hay động cơ mạnh, họ chỉ là những người đi xe bình thường.

Nhìn lại, chúng ta có thể thấy ước tính ban đầu của Honda về thị trường Hoa Kỳ đã sai hoàn toàn. Nguyện vọng ban đầu khi họ nhập cảnh vào năm 1959 chính là phải nắm được 10% thị phần, ước tính khoảng 550.000 chiếc được bán ra mỗi năm cùng mức tăng trưởng là 5%. Nhưng đến năm 1975, thị phần đã tăng lên mức 16% mỗi năm cùng 5 triệu chiếc xe được bán ra qua từng năm - đóng góp phần lớn cho kết quả Honda không bao giờ ngờ tới chính là những chiếc Super Cub.

“Bất kỳ nhà điều hành hãng sản xuất ô tô nào ở Nhật Bản cũng phải đồng ý rằng, thành công của họ không phải xuất phát từ kiến thức vững chắc của một vài bộ não tinh thông hàng đầu. Ngược lại, thành công đến từ các nhà điều hành cấp cao đủ khiêm tốn để kịp thời thay đổi quan điểm chiến lược ban đầu của họ,” Richard Pascale – người hiện nay là giáo sư tại Trường Kinh doanh Saïd của Oxford – viết. “Người Nhật không dùng thuật ngữ ‘chiến lược’ để miêu tả một khái niệm kinh doanh rõ ràng hay kế hoạch cạnh tranh toàn diện. Họ thường nghĩ đến thuật ngữ ‘sự thích nghi có chiến lược’ hoặc ‘kiên trì thích ứng’ hơn, điều đó cốt để nhấn mạnh niềm tin của họ, rằng hướng đi của doanh nghiệp vốn do liên tục điều chỉnh mới hé lộ dần các sự kiện.”15

CHIẾN LƯỢC CHỦ ĐỘNG VÀ CHIẾN LƯỢC ĐỘT BIẾN

Ví dụ về Honda đã nhấn mạnh sự kết hợp giữa việc xây dựng và thực hiện chiến lược.16 Trong hầu hết các trường hợp, khi người quản lý phải đưa ra quyết định, họ thường thực hiện theo một chiến lược chủ động dựa trên kiến thức và kinh nghiệm hiện có cũng như từ mục đích chiến lược mà công ty hướng đến. Thành quả sẽ được đo lường bằng từng chỉ số rõ ràng. Người quản lý cũng phải chịu trách nhiệm cho hành động của mình. Ngay cả ở những công ty tiên tiến nhất, mức đóng góp cũng như nỗ lực đều được quy đổi thành một hệ thống khen thưởng rõ ràng. Toyota sẽ đánh giá thành công của họ bằng việc liên tục giảm thiểu nhược điểm của sản phẩm, tương tự ở Google chính là tăng độ chính xác về kết quả tìm kiếm và ở Facebook là tăng quy mô cơ sở người dùng. Cuối cùng, tất cả những chỉ số đánh giá này đều sẽ được quy về doanh thu và lợi nhuận nhằm cung cấp tiềm lực mới cho doanh nghiệp đầu tư vào các sản phẩm và dịch kế cận. Trong một môi trường được kiểm soát tốt như vậy, khi mà mọi người đã nắm được cách làm việc hiệu quả nhất thì các mục tiêu nên được trình bày rõ ràng và khâu thực hiện cũng phải thật chính xác.

Vị chủ tịch Pixar Animation Studios, Ed Catmull, người đã tạo ra những bộ phim bom tấn như Toy Story (Câu chuyện đồ chơi), Wall-E (Robot biết yêu) và Ratatouille (Chú chuột đầu bếp), đã công nhận rằng hệ thống quản lý chất lượng của Nhật Bản đã “gợi ý [cho ông] cách quản lý để đưa Pixar tiến về phía trước”.17 Catmull nhận thấy rằng việc thả lỏng để nhân viên có thể tự do sáng tạo đóng vai trò quan trọng không kém việc cho phép họ giải quyết vấn đề trong công ty. Phương pháp ông đã chọn chính là tập hợp nhân viên thành những nhóm kiểm soát chất lượng giống cách Toyota đã thực hiện từ lâu. Đối với thành công của đế chế sản xuất xe ô tô ấy, việc theo đuổi một chiến lược chủ động (mọi người lĩnh hội được kiến thức cũng như được khuyến khích liên tục thử nghiệm) cũng quan trọng chẳng kém đối với nhà máy mơ ước tại Pixar.

Tuy nhiên, câu chuyện về Honda cũng đã gợi cho chúng ta thấy một loạt những tình huống, tại đó kiến thức chưa bao giờ là đủ, bởi nó luôn là một ẩn số. Theo lời của cựu Bộ trưởng Bộ Quốc phòng Mỹ Donald Rumsfeld, đây chính là những trường hợp “những điều mà chúng ta chưa biết là không biết”. Và đây là khi chiến lược phải “đột biến”.

Các vị giám đốc điều hành Honda không thể ngờ rằng khách hàng tại Hoa Kỳ lại muốn mua những chiếc xe giao hàng Super Cub của họ, vốn được thiết kế để chui lọt các con hẻm nhỏ tại những thành phố đông đúc như Tokyo. Người Mỹ giàu có chỉ lái những chiếc mô tô phân khối lớn trên cao tốc rộng mà thôi. Tuy dự đoán thất bại, nhưng bù lại Honda đã thành công trong việc xác định một xu hướng mới nổi và sau đó tận dụng thời cơ này để thúc đẩy mức tăng trưởng bùng nổ ở một phân khúc mới nhờ những người đam mê xe vượt địa hình. Sự xoay chuyển tình thế như vậy còn được gọi là chiến lược đột biến.

Trong một nghiên cứu được ghi chép đầy đủ, giáo sư Amar Bhide đã khảo sát 400 sinh viên từng bắt đầu thành lập công ty riêng sau khi tốt nghiệp Trường Kinh doanh Harvard để chứng minh tầm quan trọng của chiến lược đột biến.18 Quả thật, hầu hết các công ty khởi nghiệp đều thất bại, nhưng Bhide đã cho thấy đến 93% trong số những người hiện đã thành công đều phải từ bỏ các chiến lược ban đầu bởi vì chúng chính là ngõ cụt. Những doanh nhân này phải sử dụng nguồn vốn được huy động ngay từ đầu để thực hiện một hướng đi khác. Nói cách khác, những công ty khởi nghiệp thành công hầu như luôn phải thực hiện điều gì đó khác với những gì họ đã hứa hẹn với các nhà đầu tư. Sai lầm sẽ bắt đầu lộ ra nếu các nhà đầu tư mạo hiểm đòi hỏi một công ty khởi nghiệp phát triển quá nhanh và không có thời gian để điều chỉnh. “Bất kỳ nhà đầu tư nào đòi hỏi công ty mới phải trở nên cực to lớn, phát triển cực nhanh chóng thì hầu như những công ty đó sẽ luôn đưa việc kinh doanh đi đến bờ vực sụp đổ”, Bhide lưu ý.19

Những công ty thất bại đã dành hết nguồn vốn của họ vào chiến lược ban đầu, những chiến thuật đầy rủi ro. Do đó, thành công hay thất bại không dựa vào việc các công ty khởi nghiệp đạt được thành tựu ngay từ chiến lược đầu tiên mà chính là liệu họ sớm nhận ra những sai lầm để thay đổi hướng đi hay không.

Đó là lý do tại sao vị doanh nhân nổi tiếng Eric Ries ủng hộ “phương pháp khởi nghiệp tinh gọn”.20

Ông tạo ra thuật ngữ này để mô tả các công ty đã tối đa hóa cơ hội học tập, tập hợp các nghiên cứu thị trường và giảm thiểu nguồn chi tiêu để thương mại hóa thành công một công nghệ mới. Mối nguy hiểm lớn nhất cho người tiên phong chính là quá chú tâm vào xây dựng một cỗ máy hoàn hảo trong bóng tối trong khi thị trường đã thay đổi, chính vì thế các doanh nhân dễ bị mắc kẹt với một sản phẩm không ai muốn dùng tới. Thường sẽ tốt hơn nếu tạo ra một sản phẩm với đầy đủ tính năng tối thiểu – theo lối nói trong ngành công nghiệp thì chúng là những sản phẩm khả dụng tối thiểu (MVP). Một MVP giúp những người quản lý hoàn thành vòng lặp xây dựng - nghiên cứu - học hỏi nhanh nhất có thể. Tốc độ rất quan trọng, đặc biệt là trong thế giới công nghệ cao. Có rất nhiều bằng chứng cho thấy những công ty đã thâm nhập thành công thị trường hoàn toàn mới đều cần phải đột phá hướng đi so với kế hoạch ban đầu để quản lý quy trình chiến lược. Điều này cũng có nghĩa, những người quản lý cần phải được cho phép tự hành động trong một đơn vị kinh doanh độc lập khi cần phải phát triển một mô hình kinh doanh mới. Đội ngũ điều hành của một doanh nghiệp có thể đôi lúc quá truyền thống và không chịu thay đổi, vậy nên phương pháp tiếp cận hay nhất chính là giảm thiểu tương tác giữa công việc kinh doanh mới và cũ, để cái trước không gây ảnh hưởng cái sau. Tất nhiên, một đội ngũ không bị kiểm soát hay tự quản lý chiến lược của mình sẽ không hứa hẹn mang đến thành công nhưng đó lại chính là điều kiện cần.

VẤN ĐỀ PHÁT SINH TỪ CƠ CHẾ PHÂN QUYỀN QUẢN LÝ

Nhiều nghiên cứu chuyên sâu về lĩnh vực kinh doanh đã cho thấy, trong cơ chế phân bổ nguồn lực trong nội bộ công ty, hầu hết các dự án chiến lược đều được thúc đẩy bằng phương pháp từ dưới lên.21

Để giải quyết những điểm bất đồng giữa thành tích hiện tại và mục tiêu (ví dụ như sự thiếu hụt về năng lực sản xuất hay cơ hội kinh doanh tiềm năng), người quản lý nghiệp vụ phải biết cách xác định các chi tiết cụ thể trong bản kế hoạch kinh doanh.

Nếu có quá nhiều bản kế hoạch được tán thành thì các tổng quản lý (điều hành nhóm hoặc phòng ban) sẽ cho phát triển những bản mà họ đánh giá là hứa hẹn nhất. Để thực hiện điều này, họ sẽ phải cam kết bằng chính danh dự và số phận của bản thân. Họ có quyền quyết định những dự án nào được chọn tài trợ hay bỏ qua bởi vì họ là những nhà điều hành cuối cùng hiểu rõ công việc kinh doanh cũng như các quản lý.

Do vậy, chính tiền tài trợ và mô hình điều hành mới chỉ ra doanh nghiệp cần phải làm gì, chứ không phải các nghiên cứu chiến lược hay mệnh lệnh từ những người quản lý cấp cao đưa xuống. Trước khi dự án được chính thức thông qua ở cấp toàn công ty, nội bộ công ty đó sẽ diễn ra một quy trình lựa chọn theo nhiều phân cấp. Quy trình xác định và lựa chọn qua nhiều khâu thảo luận cũng như thống nhất ý kiến của doanh nghiệp sẽ quyết định cách thực hiện chiến lược. Quá trình tiếp cận từ dưới lên này mang lại hiệu quả rất mạnh mẽ, nó có thể khiến các nhà quản lý cấp thấp được tôn vinh như những người dẫn đầu xu thế trong khi các nhà quản lý cấp cao chỉ có thể nhận thấy những xu thế này sau khi công ty đã thành công.22

Tương tự như trường hợp của Honda, vai trò cốt yếu của đội ngũ quản lý cấp cao trong thay đổi chiến lược chính là phải “sẵn sàng nhận ra sáng kiến chiến lược từ cấp dưới và tận dụng thay vì bỏ qua chúng”.23 Khi ấy, tầm ảnh hưởng của đội ngũ quản lý cấp cao vẫn được duy trì dưới dạng gián tiếp, chẳng hạn như điều chỉnh nhận thức của tổ chức về những mối đe dọa từ bên ngoài24 hoặc cho phép cấp dưới tự do hành động.25

Thật vậy, một trong những đặc điểm đáng ngưỡng mộ nhất trong cấu trúc của Google chính là cơ chế phân quyền của họ. Các nhóm chế tạo sản phẩm, từ tìm kiếm trực tuyến đến nền tảng Android cho điện thoại, đều được cho phép hoạt động tự do và do vậy, hầu hết sản phẩm của Google đều được độc lập phát triển.26 Quy tắc 80/20 cho phép nhân viên Google dành ra 80% thời gian làm việc để thực hiện phận sự của mình và 20% còn lại để nghiên cứu những dự án họ thấy tiềm năng. Chính điều này đã dẫn đến hàng loạt sản phẩm tuyệt vời của họ, trong đó có cả Gmail và Google Maps.27 Hai đồng sáng lập Eric Schmidt và Larry Page cũng khuyến khích nhân viên “phóng tàu vũ trụ lên mặt trăng” (moon shot) để tạo ra những sản phẩm và dịch vụ tốt gấp 10 lần đối thủ cạnh tranh. “Việc mọi người muốn làm những thứ họ tin tưởng là hoàn toàn bình thường,” Page nói. “Nhưng nếu cứ liên tục cải tiến một sản phẩm thì nó cũng sẽ lỗi thời theo thời gian. Đặc biệt là trong công nghệ, khi những thay đổi đột phá luôn thường xuyên xuất hiện.”28 Tất cả mọi người đều biết rằng, gần 70% các dự án được thực hiện là để phục vụ hoạt động kinh doanh cốt lõi của Google, 20% khác đại diện cho những ý tưởng kinh doanh mới nổi và 10% còn lại là các thử nghiệm đang trong giai đoạn phỏng đoán.29

Lý do giúp vô số thử nghiệm của Google không gặp bế tắc và hỗn loạn chính là nhờ doanh nghiệp đã xác định sẵn một chiến lược rõ ràng: tặng sản phẩm miễn phí, nhanh chóng mở rộng cơ sở khách hàng, thúc đẩy mức sử dụng của người tiêu dùng,

nghiên cứu dữ liệu người dùng và sau cùng, bán quảng cáo. Kim chỉ nam này đã giúp phân phối trách nhiệm chiến lược đến nhân viên ở tất cả mọi cấp độ trong tổ chức. Chiến lược doanh nghiệp đã trở nên đột phá một cách chủ động; do vậy doanh thu từ quảng cáo đã trở thành nguồn thu chính của Google kể từ khi công ty mới thành lập. Với 60 tỷ đô la mỗi năm, Google thực chất là công ty quảng cáo lớn nhất thế giới tính theo doanh thu, vượt qua luôn News Copr (6,9 tỷ đô), Hearst (4 tỷ đô) và Time (2,9 tỷ đô).30 Trong tổng doanh thu năm 2015 của Google, chỉ duy nhất 8 tỷ đô là không đến từ hoạt động quảng cáo. Không ngạc nhiên, mỗi khi Google quyết định thay đổi công thức kinh doanh thành công này, họ lại đưa bản thân mình vào rắc rối.31

Trở lại năm 2012, Google đã mua lại Motorola với giá 12,5 tỷ đô la trong một nỗ lực gia nhập ngành kinh doanh phần mềm, nhưng sau đấy họ phải bán tháo Motorola cho Lenovo với giá 2,9 tỷ đô.32 Nest – một công ty khởi nghiệp Google mua lại với giá 3,2 tỷ đô – đã không thể cho ra mắt sản phẩm đầu tiên của họ, bộ điều chỉnh nhiệt gia dụng thông minh. Tương tự, chiếc tablet Nexus cũng không thể ra mắt.33 Bộ phận thiết kế sợi quang của Google cũng nhanh chóng đóng cửa ngay sau khi không thể phổ biến dịch vụ Internet cực nhanh do họ nghiên cứu.34 Ngay cả Google Glass được đồn đoán dữ dội và báo trước sự xuất hiện của thực tế tăng cường, hóa ra cũng thất bại thảm hại.35 Điều đáng nói nhất là, dự án xe ô tô tự động do Google tiên phong cũng không gây được chú ý và bị Uber cũng như Tesla hớt tay trên.36 Dường như có một bàn tay vô hình nào đó tại Googleplex đã làm hỏng tất cả các sáng kiến không phù hợp với mô hình quảng cáo của họ: “Nếu bạn không thể nhanh chóng bán quảng cáo cho thứ này, chúng tôi sẽ loại bỏ nó ngay lập tức.” Đây chính là cách cơ cấu phân quyền kìm hãm một doanh nghiệp, kể cả có là Google đi chăng nữa. May thay, có một cách khác để quản lý quá trình cải tiến.

SỰ CAN THIỆP HỮU ÍCH HAY QUẤY RẦY THỪA THÃI?

Khoảng 800 dặm về phía Bắc của Thung lũng Silicon đầy nắng chính là vùng đất Seatle ôn hòa, nơi có mùa đông giá lạnh, ẩm ướt, nhiều mây và cũng là trụ sở của Amazon. Giống như Google, Amazon cũng từng thất bại trong không ít dự án, bao gồm Amazon Destinations (đặt phòng khách sạn), Endless.com (thời trang cao cấp) và WebPay (thanh toán ngân hàng).37 “Tôi đã khiến hàng tỷ đô la đổ sông đổ biển tại Amazon.com. Thật vậy,” CEO Jeff Bezos kể lại.38“Những thất bại này chẳng vui vẻ gì, nhưng không thành vấn đề. Vấn đề ở chỗ là, các công ty không dám tiếp tục thử nghiệm hoặc chấp nhận thất bại, thế rồi cuối cùng điều duy nhất họ có thể làm là cầu mong Chúa giúp đỡ khi công ty đang bên bờ vực. Tôi không tin vào những trò may rủi ấy.” Không giống Google, mọi người đều biết rằng Bezos đã đích thân thiết lập quỹ đạo cho vô số thử nghiệm của Amazon. Theo nội bộ, Bezos là một nhà quản lý sản phẩm tột đỉnh. “Tôi đã từng thấy ông ấy bàn bạc những ý tưởng mới lạ với nhóm thiết kế sản phẩm, hoặc thảo thuận về kích thước phông chữ cũng như tương tác với nhóm UI,” một nhà thiết kế kỳ cựu nhớ lại.39 Một người khác lại nói rằng, “Jeff sở hữu một tầm nhìn giúp ông tích hợp hoàn hảo mọi thứ vào trải nghiệm mua sắm.”40

Kể từ khi niêm yết cổ phiếu công khai vào năm 1997, Amazon đã mua lại gần tám công ty,41 và nhờ vậy họ đã gầy dựng nên vô số công việc kinh doanh mới qua các năm. Công ty bắt đầu bán sách và đĩa CD. Sau đó, tiếp tục cung cấp các mặt hàng thời trang, stream nhạc và video, và điện toán đám mây doanh nghiệp (AWS), sách điện tử, sách nói và loa Wi-Fi thông minh. Gần đây, cuộc chinh phạt của Amazon đã chạm đến các sản phẩm bán lẻ cao cấp và cửa hàng tạp hóa tươi, mua lại Whole Foods và phân phối các món ăn đã nấu chín cũng như sẵn-sàng-nấu (ready-to-cook).

Do tính chất đa dạng của các ngành nghề kinh doanh tại Amazon, họ phải thường xuyên phát triển thêm các dạng tài nguyên mới cũng như quy trình và công thức lợi nhuận độc đáo để mang lại những giá trị hấp dẫn cho người dùng. Bộ phận này bán phần cứng, bộ phận kia bán dịch vụ; một số khác lại là những tổ chức B2C (doanh nghiệp với khách hàng), một số khác nữa lại theo hình thức B2B (doanh nghiệp với doanh nghiệp). Và tất cả chúng đều không tuân thủ bất kỳ cương lĩnh nào cả. Đằng sau sự phát triển thần kỳ của mọi thứ, Bezos đóng vai trò như một thẩm phán, phá vỡ mọi quy tắc để giữ cho tài nguyên lưu thông trong doanh nghiệp.

Khi Amazon muốn đột phá sang điện thoại thông minh và thất bại, Bezos đã công khai chịu trách nhiệm. Với tất cả các tính năng được thiết kế xoay quanh các dịch vụ của Amazon, điểm đáng bán nhất của chiếc điện thoại chính là nó giúp khách hàng mua sắm trên Amazon. Điều khiến khách hàng nghi ngại chính là số lượng ứng dụng từ bên thứ ba ít ỏi của nó. Một năm sau đó, Jeff Bezos quyết định dừng dự án và chịu tổn thất 170 triệu đô. Số điện thoại chưa bán trị giá khoảng 83 triệu đô la cũng đã tan thành khói bụi. Tuy nhiên tại Lab126, nhóm R&D của công ty tại Thung lũng Silicon – nơi từng phát triển Kindle, Bezos lại khuyên nhân viên không nên lo lắng về thất bại của Fire bởi công ty đã học được rất nhiều bài học quý giá.

Bài học ấy đã được tích cực áp dụng cho sự ra mắt của Amazon Echo, một loa Wi-Fi thông minh, một dạng Siri trong ống có thể nghe và tuân theo mệnh lệnh của con người, một thiết bị tích hợp công cụ tìm kiếm và trí tuệ nhân tạo dưới hình thức nữ trợ lý. Ngay từ đầu, Bezos đã liên tục thúc đẩy nhóm phát triển Echo (gồm 1.000 thành viên) phải tăng tốc độ chứng nhận ứng dụng của các bên thứ ba, thứ được họ gọi là kỹ năng. Những lập trình viên từ bên thứ ba có thể dễ dàng tái sử dụng các kỹ năng thông thường (như điều hướng đến mục tiếp theo trong danh sách, tạm dừng một hành động đang diễn ra, quay lại mục trước hoặc tiếp tục hành động) và tích hợp những chức năng cơ bản này để tạo ra nhiều tính năng tiên tiến hơn nữa. Mở ra một hệ thống cho các nhà lập trình từ bên thứ ba nghe có vẻ đơn giản, nhưng như trong trường hợp của DARPA ở Chương 4, xây dựng một bộ công cụ dễ dùng và khuyến khích mọi người sử dụng chúng không hề đơn giản.

“Về mặt lý thuyết, Google có đủ điều kiện để làm điều này hơn Amazon,” Jan Dawson, đồng sáng lập Jackdaw Research, chia sẻ.42 Nhờ vào công cụ tìm kiếm hoàn thiện và thuật toán toàn diện, trợ lý ảo của Google có thể đánh bại Amazon Echo bằng cách trả lời các câu hỏi phi cấu trúc cũng như ngẫu nhiên, ví dụ như: “Chiều cao trung bình của một con khỉ?” Vì phát lệnh bằng giọng nói nên người dùng của Google có thể tương tác và giao tiếp với trợ lý ảo trực quan hơn. Tuy nhiên, Echo lại làm chủ được hơn 15.000 kỹ năng đáng kinh ngạc, trong đó có Uber (đặt xe), Fitbit (đánh giá thống kê sức khỏe), Mixologist (tìm công thức cocktail) và Domino’s (đặt pizza) cũng như các ứng dụng từ nhà sản xuất thiết bị khác như Phillips, Samsung, và General Electric.43

Trong khi đó, Google chỉ có khoảng 370 ứng dụng giọng nói cho đến ngày 30/6/2017, và đối với Microsoft là 65. Với rất nhiều ứng dụng từ bên thứ ba, cả Google lẫn Microsoft hay Apple đều không có khả năng phá vỡ thế gọng kiềm do Bezos tạo ra trên thị trường loa gia đình kích hoạt bằng giọng nói. Vào thời điểm viết cuốn sách này, thị phần của Amazon trong lĩnh vực này đã tăng gấp đôi ba đối thủ cạnh tranh gộp lại.44 “Để thành công như vậy, chúng tôi phải làm việc sát sao với các lập trình viên và bên thứ ba để có thể cung cấp những tính năng này đến người dùng,” Sundar Pichai, Giám đốc điều hành của Google phát biểu.45

Đáng chú ý nhất có lẽ chính là việc Amazon đã thay đổi cách mọi người nhận thức về back-end.* Vào năm 2012, Amazon đã bắt đầu xây dựng các máy chủ nội bộ của mình – xương sống của bất kỳ công ty mạng nào – cho khách hàng bên ngoài. Netflix, hay Dropbox hoặc trên thực tế, bất kỳ ai cũng có thể thanh toán để sử dụng cơ sở hạ tầng của họ thay vì xây dựng các máy chủ đắt tiền của riêng mình. Đó chính là ý tưởng cơ bản đằng sau Amazon Web Services. Hay nói cách khác, Bezos sử dụng giải pháp đám mây để kiếm tiền từ cơ sở hạ tầng back-end, mặc dù người khác vẫn cho rằng đây là một hành động tốn kém chứ không phải để thu lợi nhuận. Nhưng nhờ sự kiên quyết của Bezos khi ông nhấn mạnh rằng tất cả các dịch vụ trên nền tảng này đều được xây dựng trên giao diện API mở, vốn cho phép các máy chủ của Amazon dễ dàng giao tiếp với bên ngoài qua giao thức web chuẩn, Amazon mới đạt được thành công đến vậy. Tại thời điểm ấy, Bezos đã soạn thảo chỉ thị của mình trên email và kết thúc bằng chữ ký đặc trưng của ông: “Bất kỳ ai không làm điều này sẽ bị sa thải. Cảm ơn; chúc một ngày tốt lành!”

* Back-end là thuật ngữ chỉ giai đoạn kết thúc của một quá trình xử lý. Khái niệm này thường sử dụng trong lĩnh vực phát triển phần mềm. (ND)

Chiến thuật độc đoán như vậy sẽ bị xem là vô lý tại Google, nhưng đó lại chính xác là loại can thiệp sẽ loại bỏ các trở ngại và giúp công ty đi lên.

THỨ CEO KHÔNG THỂ ỦY THÁC

Nhà kinh tế học nổi tiếng tại Đại học Chicago, Richard Thaler, đã thực hiện một thử nghiệm tư duy với một công ty lớn nọ, yêu cầu các giám đốc điều hành đánh giá một viễn cảnh đầu tư như sau:46 Giả sử có một cơ hội đầu tư xuất phát từ một bộ phận bên trong doanh nghiệp và đưa ra hai lựa chọn. Sau khi đầu tư xong, 50% cơ hội chỉ ra rằng doanh nghiệp sẽ thu về lợi nhuận trị giá 2 triệu đô la (mức tăng dự kiến là 1 triệu đô) và 50% cơ hội còn lại báo hiệu họ sẽ thiệt hại 1 triệu đô (mức thua lỗ dự kiến là 500.000 đô la). Sẽ có bao nhiêu nhà điều hành sẽ mạo hiểm đầu tư? Thaler cũng bổ sung thêm một biện pháp bảo vệ rằng: doanh nghiệp đủ lớn để bù khoản thiệt hại 1 triệu đô la. Bất kể các dự án có thất bại đi chăng nữa thì chúng cũng không đe dọa khả năng thanh toán của doanh nghiệp.

Trong số 23 giám đốc điều hành Thaler đã khảo sát, chỉ có ba người nói rằng họ sẽ đầu tư. Đâu là lý do phần lớn họ từ chối cơ hội này chứ? Nếu dự án thành công, các quản lý tin rằng họ chỉ thu về món lợi nhỏ, nhưng nếu dự án thất bại, họ sẽ bị sa thải. Tất cả đều thích công việc của mình và không ai chấp nhận mạo hiểm chiếc ghế đang ngồi cả. Nhưng từ quan điểm của CEO, mỗi dự án đều đáng giá 0,5 triệu đô la lợi nhuận nên họ không ngần ngại đầu tư để tối đa hóa lợi nhuận tiềm năng cho doanh nghiệp. Do vậy, ngay cả với những dự án ít “may rủi” hơn thì CEO vẫn phải chấp nhận rủi ro nghề nghiệp, trong khi đó các quản lý cấp trung thì không. Đây chính xác là những gì Jeff Bezos, Jonny Shih và Steve Jobs đã làm.

Trong môi trường kinh doanh ngày càng hỗn loạn, nơi các công ty cần phải hành động nhanh nhạy, một mô hình đổi mới dựa trên cơ chế phân quyền hoàn toàn là không đủ. Vì vậy, lãnh đạo doanh nghiệp phải cho các nhân viên cấp dưới (vốn đã được trang bị kiến thức thị trường đầy đủ) vay mượn sức mạnh quyền lực của họ. Jack Welch, cựu chủ tịch đồng thời là CEO của General Electric, đã thông suốt điều này: “Một trong những đặc quyền ưa thích của tôi chính là lựa chọn một vấn đề nào đó và thực hiện cái tôi gọi là ‘thực hành sâu rộng’. Đó là khi bạn chọn ra một thách thức có thể tạo ra điều khác biệt... sau đó dẹp bỏ quyền lực cá nhân sang một bên. Tôi vẫn thường làm điều này - ở bất kỳ đâu trong công ty.”

Một khi bạn ý thức về “thực hành sâu rộng”, nó sẽ hiện hữu ở khắp mọi nơi trong doanh nghiệp.47

CEO “THỰC HÀNH SÂU RỘNG”

Tọa lạc giữa Maiden Lane và Water Street, gần trung tâm phố Wall chính là trụ sở của Community Solutions – tổ chức phụ trở của Common Ground chúng ta đã đọc trong chương trước. Hiện nay, Community Solutions đã là một tổ chức độc lập. Trên thực tế, vào năm 2011, Rosanne Haggerty đã rời bỏ vị trí chủ tịch Common Ground sau khi đề cử Brenda Rosen, cựu giám đốc các chương trình nhà ở, lên thay vị trí của cô.

Rosanne quả quyết rằng, cô cần phải cống hiến toàn bộ nỗ lực của mình cho sự phát triển của Community Solutions, nhằm mục đích phổ biến kiến thức thay vì ôm khư khư và điều hành chương trình nhà ở của riêng tổ chức – một mô hình tài sản không có sức nặng như nhiều người vẫn nói. “Từ bỏ Common Ground sau nhiều năm quả không phải lựa chọn dễ dàng, nhất là với bản thân tôi,” Rosanne chia sẻ với tôi. “Chúng tôi đã làm được những điều tuyệt vời [ở Common Ground] như vận hành và xây dựng nhà ở cho những người chúng tôi có thể trực tiếp giúp đỡ. Nhưng qua nhiều năm, tôi lại càng đau đáu về những người chúng tôi không thể tiếp cận nhờ cơ chế đó, do vậy, thông qua công việc đổi mới [phổ biến kiến thức], tôi cảm thấy vô cùng hứng khởi để tìm kiếm một phương pháp tiếp cận mới cho vấn đề này.”

Tuy nhiên, nghe điều đó từ chính Rosanne là một cú sốc đối với tôi. Tôi tự hỏi có bao nhiêu CEO doanh nghiệp tại Mỹ sẵn sàng từ bỏ hào quang trong quá khứ để theo đuổi một tương lai với khởi đầu hoàn toàn mới bất kể điều đó có hứa hẹn hay không. Xem trọng những thứ quen thuộc và tận dụng di sản để lại đã là bản chất của con người. Sau này tôi mới nhận ra, trước khi Rosanne rời Common Ground để theo đuổi những điều tốt đẹp khác, quá trình thực hành sâu rộng đã xuất hiện trong toàn bộ tổ chức trước khi Community Solutions có thể tự đứng vững.

Khi nhóm của Becky Kanis lần đầu tiên suy đoán về tầm quan trọng của việc nhắm đến những “người vô gia cư kinh niên”, đó chỉ là một giả thuyết được đặt ra do quan sát cận cảnh trên một mẫu nhỏ mà thôi. Không có bằng chứng chứng minh chiến lược sẽ hiệu quả, và không ai, kể cả Rosanne, sẵn sàng chờ vận may xảy đến. Không giống những dự án thông thường khác, Rosanne không ủy thác việc thực hiện chương trình nhà ở của người vô gia cư kinh niên cho một thành viên duy nhất, mặc dù dự án chỉ xoay quanh 18 cá nhân.

So với ba tòa nhà mà Common Ground vận hành tại thành phố New York, việc phục vụ 18 cá nhân này dường như chẳng mang lại lợi lộc gì cho CEO.

Nhưng thay vào đó, Rosanne lại đẩy nhanh quá trình bằng cách thay đổi chính sách nhà ở hiện có của Common Ground để phục vụ những đối tượng này. Cô đã nhờ đối tác dịch vụ xã hội lâu năm của Common Ground, Center for Urban Community Services (CUCS), để họ giúp đỡ đánh giá các ứng viên. CUCS có rất nhiều kinh nghiệm trong việc xử lý các bệnh nhân tâm thần – thứ chuyên môn đặc biệt hữu ích cho nhóm mục tiêu mới này. Sau đó, Rosanne tuyên bố rằng Common Ground sẽ tiếp nhận một số hồ sơ của những người vô gia cư kinh niên.

Chỉ thị đó không nhận được đồng thuận từ các nhân viên trong bộ phận vận hành nhà ở. “Mọi người đều hoài nghi. Họ nói những thứ như ‘Nhà ở đã có sẵn. Nhưng họ là những kẻ thuê nhà phiền toái. Họ sẽ khiến mọi thứ rối tung lên. Họ điên rồi!’” Rosanne vừa cười vừa nói. Các nhà quản lý phản đối ý tưởng của Rosanne vì cho rằng những chủ thuê này sẽ lại thiếu tiền thuê nhà, hoặc tệ hơn, phá hoại đồ đạc – một viễn cảnh tối tăm cho bất kỳ quản lý nhà ở nào chịu trách nhiệm nhận ngân sách hằng năm.

Để xoa dịu nỗi sợ hãi và giảm thiểu sự chống đối của họ, Rosanne đã đồng ý cho họ theo dõi tác động của những cá nhân mới này khi họ chấp nhận vào ở trong tòa nhà. Các tài nguyên bổ sung từ CUCS đã được chuẩn bị phòng trường hợp cần can thiệp tâm thần chuyên sâu. Rosanne thậm chí còn thực hiện cam kết cá nhân để tôn vinh bất kỳ yêu cầu tài trợ mới nào nếu nhu cầu tài chính phát sinh.

Sau 18 tháng, hầu như không có tác động tiêu cực nào. “Một lần nữa, những gì chúng tôi nghĩ có thể xảy ra đã không xảy ra. Chúng tôi cho rằng những người [vô gia cư kinh niên] này sẽ cần rất nhiều dịch vụ chăm sóc sức khỏe tinh thần để giúp họ điều chỉnh với môi trường mới. Nhưng chúng tôi đã nhầm,” Rosanne giải thích. “Những người đã sống trên đường phố nhiều năm thật ra thích nghi rất tốt. Họ biết cách sinh tồn. Việc duy nhất phát sinh chính là quản lý văn phòng phải giúp họ đăng ký tài khoản ngân hàng và quản lý tiền bạc của họ mà thôi. Đó chính là thứ họ cần giúp đỡ,” cô nhớ lại.

Như các chương trước từng chỉ ra, việc tập trung vào nhóm 18 cá nhân này đã chứng minh rằng tiếp nhận những người vô gia cư kinh niên sẽ tạo ra hiệu ứng biến đổi trong khu vực. Đường phố không chỉ vắng bóng 18 con người mà nạn vô gia cư ở Quảng trường Thời Đại đã dần biến mất.

Chính lập luận “tiếp nhận trước tiên” này đã tạo tiền đề quan trọng cho thành công của Chiến dịch 100.000 nhà ở. Tiếp cận những cá nhân vô gia cư điển hình và cung cấp cho họ những gì họ cần đã giúp thuyết phục những người khác chấp nhận trợ giúp từ tổ chức.

NHƯNG NẾU?

Bây giờ, hãy tưởng tượng một vũ trụ song song nơi Rosanne hoặc trước đó nữa, Jonney Shih không can thiệp vào hoạt động của tổ chức. Thay vào đó, hai nhà điều hành chỉ đơn giản là rời đi sau những thành công bước đầu của mình và để quản lý cấp dưới tự thân gánh đỡ thực tại.

Tại Common Ground, người quản lý phụ trách chắc chắn sẽ tiếp tục vận động hành lang, tranh luận và thương lượng với những người trong bộ phận vận hành nhà ở trước khi tiếp nhận những người vô gia cư kinh niên. Và lẽ dĩ nhiên, ý tưởng này sẽ dễ dàng phá hỏng toàn bộ sáng kiến.

Tại Asus, người quản lý phụ trách chắc chắn sẽ bị kéo vào vô số các cuộc tranh cãi về chính sách doanh nghiệp – sử dụng nhà cung ứng phần mềm bên ngoài châu Á, bán laptop với giá thấp không thể chấp nhận được, vi phạm vấn đề đảm bảo chất lượng bằng cách giao sản phẩm mẫu cho người dùng thử nghiệm. Sẽ mất hàng tháng trời, hoặc nhiều năm trước khi Eee PC có thể ra mắt và thời cơ vàng ngọc cũng không còn.

Một nhà quản lý sản phẩm từng kể lại, “Có nhiều lúc những người bên ngoài nhóm Eee PC xem dự án là một thất bại... Chúng tôi cần rất nhiều chuyên gia kỹ thuật từ bộ phận máy tính xách tay và nhu cầu về nguồn lực cũng rất căng thẳng. Nhưng Jonney đã khiến mọi người ‘im lặng.’” Một lần nữa, trò chơi đi ngược lại đám đông khiến chúng ta cảm thấy khá thú vị - và trong trường hợp bạn đang tự hỏi kết quả ra sao thì nhóm Eee PC ban đầu hiện đã trở thành một đơn vị kinh doanh độc lập, tiếp tục mở rộng và chế tạo các thiết bị điện tử tiêu dùng khác thay vì laptop cao cấp. Tại thời điểm đó, Shih cảm thấy ông không còn cần phải giám sát khâu vận hành của tổ chức ngày qua ngày nữa và giao phó cho hai nhà điều hành quản lý sự phát triển của công ty. Từ đây, ông tiếp tục thực hành sâu rộng tại những nơi khác trong công ty.

Vậy là, chúng ta đã hiểu rõ. Khi sự đổi mới cần thiết gặp trục trặc, việc bố trí nhân viên hợp lý và cho họ quyền hành động là rất cần thiết nhưng không hiệu quả. Mỗi khi một tổ chức đột phá thành công sang nền tảng kiến thức mới, như đã thấy ở Phần I tại Novartis và P&G, các lãnh đạo cấp cao lúc ấy không chỉ thành lập chiến lược mà còn phải tự tay thực hiện chiến lược. Thành công đòi hỏi một tổ hợp bao gồm sức mạnh kiến thức và sức mạnh quyền lực. Có lẽ, tinh thần doanh nhân và hành vi tương ứng vốn được thể hiện tại đỉnh của doanh nghiệp vẫn duy trì được vai trò quan trọng của CEO (bởi vai trò ấy không thể ủy thác cho bất kỳ ai khác). Đó chính là những chức năng chính cần phải có của một nhà điều hành cấp cao.

Phần kết

Có được vị thế cạnh tranh bền vững là điều mọi nhà điều hành khao khát. Mọi người từng nghĩ rằng kiểm soát và tích hợp theo chiều dọc mọi công đoạn sản xuất sản phẩm sẽ mang lại hiệu quả vượt bậc. Đây chính là lý do tại sao các công ty lại thực hiện các khâu nghiên cứu và phát triển, sản xuất, bán hàng và marketing dưới một “mái nhà chung”. Khi quy mô càng lớn thì hiệu quả kinh tế do tăng khả năng sản xuất sẽ đóng vai trò quan trọng nhất. Chiến lược này đã trở thành bước đệm để đưa General Motors, General Electric, và IBM trở thành các công ty hùng mạnh vào giữa thế kỷ trước. Sau đó, từ sự trỗi dậy của các công ty tại Nhật Bản, điển hình như Sony, Toyota, Honda, Toshiba… lại cho thấy phương pháp quản lý chất lượng Six Sigma và phương pháp sản xuất tinh gọn mới chính là câu trả lời thật sự. Kế tiếp là vào cuối những năm 1990, Dell đã chứng minh được lợi ích của việc thuê nhân công bên ngoài để hỗ trợ chuỗi cung ứng và tập trung vào năng lực cốt lõi của công ty, nhằm mang lại hiệu suất vượt trội. Tuy nhiên, với tất cả hứa hẹn từ việc đổi mới trong khâu quản lý, mục tiêu để đạt được lợi thế bền vững dường như còn khó nắm bắt hơn.

Câu chuyện này bắt đầu với cuộc đua lịch sử trong ngành dệt may, khi làn sóng những doanh nghiệp mới đã liên tục vượt mặt và dễ dàng hất cẳng các doanh nghiệp tiên phong, nhưng cuối cùng lại trở thành nạn nhân của làn sóng tiếp theo. Tuy nhiên, không chỉ riêng ở ngành công nghiệp dệt may. Từ các nhà sản xuất máy móc hạng nặng cho đến sản xuất các thiết bị gia dụng và từ các nhà sản xuất ô tô đến các nhà sản xuất các tấm pin mặt trời và tuabin gió, những công ty tiên phong liên tục bị xóa sổ. Nếu chúng ta sử dụng chỉ số S&P 500 để tham khảo, thì chúng ta sẽ thấy được rằng tuổi thọ trung bình của một công ty giảm từ 67 năm trong những năm 1920 xuống còn 15 năm ở hiện tại và giới hạn nhiệm kỳ trung bình một CEO tại các công ty tại Mỹ đã bị thu hẹp lại trong ba mươi năm qua.1 Chúng ta đang sống trong một thế giới thay đổi đến chóng mặt.

Thứ lợi thế cạnh tranh khó nắm bắt ấy chính là những gì hãng dược nước Đức Hoechst từng than phiền hơn một thế kỷ về trước khi những hãng dược Thụy Sĩ như CIBA, Geigy và Sandoz bắt đầu sao chép họ. Thụy Sĩ, vùng đất của những kẻ sao chép hay còn được người Pháp gọi nơi đây là le pays de contre-facteurs, vẫn chưa thiết lập luật sáng chế cho đến cuối năm 1888. Các nhà hóa học nội địa tự do, thậm chí là được khích lệ để bắt chước những phát minh của nước ngoài. Hóa học hữu cơ chính là cái nôi của sự đổi mới. Chỉ đến khi Alexander Fleming phát hiện ra kháng sinh Penicillin, từ đó mọi người mới nhận thấy rằng lĩnh vực siêu thành công kế tiếp không chỉ đến từ hóa học mà còn ở một lĩnh vực hoàn toàn mới có tên là vi sinh vật học. Nghiên cứu về vi khuẩn giờ đây đã trở thành tâm điểm, thay thế chỗ của hóa hữu cơ và đóng vai trò nền tảng chính cho các khám phá khoa học. Cùng với hai kỹ thuật lên men trong bể sâu và thanh lọc thuốc mới ra đời, thế giới đã ghi nhận được sự sụt giảm không ngừng của bệnh truyền nhiễm. Những loại bệnh viêm nhiễm nặng, khó chịu và có thể gây tử vong nay đã có thể chữa khỏi.

Sau đó là cuộc cách mạng công nghệ sinh học vào những năm 1970. Các nhà khoa học đã kinh ngạc trước cách vận hành bên trong nhiễm sắc thể của nhân tế bào, sau những khám phá này, họ đã có khả năng tái tổ hợp các phân tử ADN, khiến vi khuẩn sản xuất ra insulin cho bệnh nhân tiểu đường và tổng hợp nhiều hoạt chất khác không thể thu hoạch được từ thiên nhiên. Lúc này, với việc quét toàn bộ bản đồ gen của con người và sự tiến bộ của các ứng dụng tính toán, công nghệ gen về cơ bản đã bước vào thời kỳ kỹ thuật số. Sự giàu có ở Basel, nơi Novartis và Roche đặt trụ sở vẫn tiếp tục duy trì. Cư dân tại nơi đây sẽ luôn tận hưởng một trong những tiêu chuẩn sống cao nhất ở Tây Âu.

Tuy nhiên, chi phí vốn trong ngành dược phẩm vẫn không thể lý giải được tại sao những thành viên mới trong các nước đang phát triển vẫn chưa thể vượt mặt các công ty tiên phong chung ngành tại phương Tây. Hóa ra, lợi thế bền vững không phải là một vị trí lý tưởng mà các công ty có thể cố gắng đạt được. Thay vào đó, chỉ khi một công ty tiên phong liên tục tiếp nhận kiến thức mới và thay đổi quy tắc cuộc chơi thì họ mới có thể tạo ra không gian để đổi mới và từ đó tránh bị hất cẳng bởi những công ty “sinh sau đẻ muộn”. Đây chính là thứ thần dược đã được chế tạo bởi các công ty dược kỳ cựu để giữ cho mình được xanh tươi mãi.

Thấu hiểu về quá khứ chỉ hữu ích nếu bạn dùng nó để ra quyết định về tương lai. Do đó, chúng ta phải hỏi rằng, “Làm thế nào để phát hiện bước ngoặt tiếp theo? Chúng ta có thể sửa lại quy tắc cạnh tranh ở đâu?” Tận dụng ba điểm sau đây để đưa ra câu trả lời: xu hướng “kết nối mọi nơi”, sự gia tăng vững chắc của các máy móc thông minh và sự đổi vai của con người. Chúng sẽ tác động đến hầu hết các công ty trong vài thập kỷ sau và trở thành một phần của cuộc sống kinh doanh hằng ngày. Chúng là giao lộ giúp các công ty viết lại quy tắc trò chơi theo ý thích của họ.

Cũng giống như tay nghề thủ công của Steinway đã thua cuộc trước sản xuất hàng loạt của Yamaha, chúng ta cần phải đổi mới trong cách đưa ra quyết định. Đối thủ cạnh tranh mới đang chuyển hướng từ việc dựa vào các phán đoán của một vài nhà quản lý dày dạn bên trong công ty, sang phụ thuộc vào trí tuệ của đám đông. Cũng như sản xuất hàng loạt đã chuyển đổi lao động thủ công trong cuộc cách mạng công nghiệp, trong cuộc cách mạng kỹ thuật số, trí tuệ đám đông đang dần thay đổi cách ra quyết định.

WeChat và DARPA đã chứng minh rằng việc theo đuổi hợp tác mở không chỉ dừng lại ở việc thu hút tình nguyện viên hay tuân theo một bộ các nguyên tắc nữa, đó còn là phân chia vấn đề phức tạp thành các phần nhỏ hơn, phát triển bộ công cụ và giao chúng cho từng cá nhân. Khi thực hiện đúng như vậy, thì ngay cả những kẻ nghiệp dư cũng có thể giải quyết được những vấn đề kỹ thuật phức tạp.

Một lợi thế đòn bẩy khác chính là sự tự động hóa trực giác của con người. Chiến thắng của AlphaGo của Google trước các kì thủ cờ vây đã thúc đẩy các công ty liên tục tìm tòi để đi trước đối thủ cạnh tranh. Những ông lớn công nghệ, như Google, Facebook, IBM, và Microsoft, đều đã thiết lập các phòng thí nghiệm để nghiên cứu học máy cấp cao.

Giữa những phân tích dự đoán và học máy, tầm quan trọng của các dữ liệu nhỏ không hề mất đi. Khi xã hội của chúng ta tạo ra và lưu giữ nhiều dữ liệu hơn, sự đồng cảm của con người và quan sát nhân chủng học, nghịch lý thay, lại càng trở nên quan trọng. Rosanne tại Common Ground, Doug tại General Electric, Claudia tại P&G đã chứng minh rằng các doanh nghiệp không thể chỉ dựa vào tập dữ liệu khổng lồ. Thay vào đó, họ phải thường xuyên phân tích những dữ liệu nhỏ bé nhưng phong phú và sâu sắc cũng như nên thường xuyên phát huy óc sáng tạo của con người trong những lĩnh vực nơi óc sáng tạo vượt trội hơn máy móc.

Ba lợi thế đòn bẩy trong cạnh tranh – kết nối mọi nơi, sự gia tăng không thể lay chuyển của máy móc thông minh và tầm quan trọng của óc sáng tạo lấy con người làm trọng tâm – đòi hỏi các lãnh đạo doanh nghiệp phải theo dõi thật sát. Cam kết và nhận thức không hề giống nhau. Chỉ thông tin thôi thì không đủ, bởi chiến lược và thực hành phải đi đôi với nhau. Trừ khi các ý tưởng được thực hành thông qua hành động thường nhật và chiến thuật vận hành thì doanh nghiệp tiên phong vẫn có thể bị xóa sổ. Nếu có một điểm chung trong thất bại của những công ty tiên phong hàng đầu, trong đó có Steinway, GM, Panasonic và hàng ngàn nhà máy dệt, trong việc ngăn chặn sự cạnh tranh của những kẻ sao chép chi phí thấp, thì đó chính là do họ không chịu “tự ăn thịt chính mình” để tồn tại dài lâu. Trái lại, những doanh nghiệp biết nhìn xa trộng rộng, từ Procter & Gamble (P&G) đến Novartis, từ Apple đến Amazon, lại nhận ra nhu cầu ấy từ trước đó khá lâu. Như CEO của Novartis tuyên bố khi sắp tung ra Gleevec, “Tiền không quan trọng. Hãy cứ làm đi.” Như Chủ tịch William Cooper Procter đã nói về chất tẩy rửa tổng hợp, “Thứ này có thể hủy hoại việc kinh doanh xà phòng. Nhưng nếu ai đó muốn hủy hoại việc kinh doanh xà phòng thì chính Procter & Gamble sẽ làm điều đó.”

CHÚNG TA CÓ THỂ ĐỘT PHÁ HAY KHÔNG?

Cuốn sách này bắt đầu như một tóm tắt lịch sử, một cuốn hồi ký của những người tiên phong phương Tây. Một số thất bại, số khác vẫn thịnh vượng. Nhưng nó cũng chính là một cuốn sách hướng dẫn cho tương lai. Quan trọng hơn, đó là tuyên ngôn về cách các công ty tiên phong tư duy lại về doanh nghiệp của họ, mối quan hệ với khách hàng và lý do họ tồn tại. Tổ chức của bạn, cũng giống như các tổ chức khác, bất kể lớn hay nhỏ, đều có một nhóm các thế mạnh truyền thống cũng như các sản phẩm quan trọng có thể giúp xây dựng tổ chức thành công như hôm nay. Khách hàng của bạn, cộng đồng tại địa phương, cổ đông, tất cả đều phụ thuộc và dựa vào bạn để có thể đổi mới. Không có khoảnh khắc hoàn hảo nào cả. Chúng ta vẫn còn đủ thời gian, hãy bắt đầu từ bây giờ. Hãy đột phá đi nào!

Lời cảm ơn

Để bắt đầu viết nên một cuốn sách không chỉ đòi hỏi rất nhiều thời gian của người tác giả, mà còn cần tới những người sẵn lòng thứ tha cho thói quen làm việc của tác giả ấy cùng niềm tin để theo dự án đến cùng. Những tác giả lần đầu viết sách đều hiểu điều này, và tất cả các giáo sư trường kinh tế, bất kể có giảng dạy chương trình đào tạo nhà điều hành hay không, đều hiểu rằng sự tương trợ từ đồng nghiệp là rất đáng quý.

Đầu tiên và quan trọng nhất, tôi cần phải gửi lời cảm ơn đến Chủ tịch Jean-François Manzoni của IMD, người luôn nhắc nhở tôi phải giảm bớt hoạt động giảng dạy của bản thân để thực hiện đầy đủ tất cả nghiên cứu nhằm làm tư liệu đáng tin cậy cho cuốn sách này. Tại IMD, tôi đã rất may mắn khi được làm việc cùng những người bạn đầy thú vị, những người luôn sẵn sàng tranh luận ý kiến với tôi cho đến khi nó phù hợp để đưa vào trong cuốn sách. Những người thầy đầu tiên của tôi tại ngôi trường này là Tom Malnight và Bala Chakravarthy và cũng chính họ đã điều chỉnh lại quan điểm của tôi khi cuốn sách này mới đơn thuần là một đề xuất. Tôi cũng đã đúc kết ra nhiều ý tưởng và được truyền cảm hứng bởi những người bạn học viên tại nơi đây, gồm có Bill Fischer, Misiek Piskorski, Carlos Cordon, Albrecht Enders, Bettina Buechel, Shlomo Ben-Hur, Goutam Challagalla, Dominique Turpin, Anand Narasimhan, Stefan Michel, Cyril Bouquet, và Naoshi Takatsu. Còn ở phía bên ngoài bức tường của IMD, tôi đã được hỗ trợ rất nhiều từ W. Chan Kim, Xavier Castaner, Hila Lifshitz, và Jan Ondrus, họ là những người có ảnh hưởng sâu đậm về cách tôi nhìn nhận sự đổi mới. Và điều quan trọng nhất là nguồn tri thức chính của cuốn sách này nằm trực tiếp trong chương trình đào tạo tiến sĩ của tôi, mà trong đó Joseph Bower, Clayton Christensen, Willy Shih, Tom Eisenmann và Jan Rivkin đã để lại dấu ấn sâu sắc trên con đường tìm hiểu về chiến lược công ty của bản thân tôi.

Mọi người thường nói rằng những cuốn sách về kinh doanh không nên chỉ có một mớ lý thuyết suông. Tôi đã có thể bỏ lại sau lưng những tư liệu lý thuyết suông đó và bước vào thế giới của doanh nghiệp bởi sự khoan hồng từ những nhà điều hành đã cho tôi tấm vé bước vào công ty của họ hay tỏ ra thích thú về những lập luận hoàn toàn dựa trên lý thuyết của tôi từ lúc bắt đầu cho đến khi kết thúc bữa ăn. Tôi xin cảm ơn Jørgen Vig Knudstorp, Rosanne Haggerty, Becky Kanis, Paul Howard, Jake Maguire, Jonney Shih, Debby Lee, Eagle Yi, Xi Yang, và Eduardo Andrade vì đã thấu hiểu và kiên nhẫn.

Ngoài ra, một lời cảm ơn to lớn nữa cần phải gửi đến chính đội ngũ tại PublicAffairs, đặc biệt phải kể đến biên tập viên dày dạn kinh nghiệm Colleen Lawrie, đã làm cho Đột phá tư duy kinh doanh thêm phần mạnh mẽ và biên tập viên có cặp mắt tinh tường Iris Bass vì đã trau chuốt những con chữ trong cuốn sách. Thêm những lời tri ân nữa đến nhà truyền thông Josie Urwin của tôi, giám đốc marketing Lindsay Fradkoff và tổng biên tập dự án Sandra Beris. Ngoài ra, Esmond Harmsworth - đại diện quyền tác giả của tôi tại Aevitas Creative, người đã tin tưởng dự án này còn hơn cả bản thân tôi - đã hết mực hỗ trợ trong việc xuất bản cuốn sách này. Anh ấy đã giúp tôi hiểu ra đâu là điều quan trọng nhất vào thời điểm tôi có thể sẽ rất dễ bị chi phối bởi những dự án khác. Và phải cảm ơn đến James Pogue - người kiểm tra thông tin đầy siêng năng và chủ động - cũng như Beverley Lennox, những người đã rà soát qua bản in thử cuối cùng và cứu rỗi tôi qua khỏi cơn nguy hạn chót gần kề cũng như giải quyết mọi yêu cầu khả thi trong những giờ phút chót. Cuối cùng, tôi xin được cảm ơn Mark Fortier và Lucy Jay-Kennedy vì đã làm cho cuốn sách được biết đến ở một thế giới rộng lớn hơn.

Người ta thường nói rằng, việc viết sách là một công việc đầy cô đơn, nhưng tôi chưa từng cảm thấy như vậy. Anh trai tôi, Kenny, người luôn thấu hiểu tôi cũng như luôn trêu chọc, rượt đuổi tôi khắp nơi mỗi khi cái tôi của tôi quá lớn. Mẹ tôi, Fiona, đã luôn tin rằng tôi có thể đạt được nhiều hơn những gì tôi nghĩ. Bà và người cha quá cố của tôi, Jimmy, là lý do tại sao từ một cán bộ ngân hàng cấp thấp không còn tiền để dành sau khi học đại học ở Hồng Kông mà tôi đã quyết định nộp đơn vào Trường Kinh doanh Harvard để theo đuổi bằng tiến sĩ. Tất cả những gì các bậc cha mẹ có thể làm là tin tưởng vào con cái và khích lệ chúng khám phá những điều vẫn còn là ẩn số. Và điều cuối cùng, cảm ơn Brendan, người luôn đứng sau hỗ trợ tôi suốt tám năm qua, luôn bảo tôi phải đối mặt với những thứ mà tôi luôn né tránh, đã dạy tôi cách làm người cũng như cùng tôi trưởng thành qua từng ngày.

Chú thích

Giới thiệu

1. Daniel Augustus Tompkins, Cotton Mill, Commercial Features: A TextBook for the Use of Textile Schools and Investors (n.p.: Forgotten Books, 2015), 189.

2. Allen Tullos, Habits of Industry: White Culture and the Transformation of the Carolina Piedmont (Chươngel Hill: University of North Carolina Press, 1989), 143.

3. “A Standard Time Achieved, Railroads in the 1880s,” American-Rails.com, được truy cập vào 08/09/2017, http://www.american-rails.com/1880s.html.

4. Piedmont Air-Line System (1882), “Piedmont Air- Line System (advertisement),” J. H. Chataigne, được tìm kiếm vào 09/08/2017.

5. Pietra Rivoli, The Travels of a T-Shirt in the Global Economy: An Economist Examines the Markets, Power, and Politics of World Trade, tái bản lần hai. (Hoboken, NJ: Wiley, 2015), 100.

6. Alexandra Harney, The China Price: The True Cost of Chinese Competitive Advantage (New York: Penguin Press, 2009), chương 1.

7. “Piedmont Manufacturing Company (Designation Withdrawn) | National Historic Landmarks Program,” National Parks Service, được truy cập vào 09/08/2017, https://www.nps.gov/nhl/fnd/ withdrawn/piedmont.htm.

8. “Oral History,” The Greenville Textile Heritage Society,được truy cập vào 02/03/2018, http://greenvil le-textile-heritage-society.org/oral-history/.

9. “Novartis AG,” AnnualReports.com, được truy cập vào 2018/02/03, http://www.annualreports.com/ Company/novartis-ag.

Chương 1

1. “FDNY vintage fre truck, 1875 - Photos - FDNY Turns 150: Fire Trucks Through the Years,” New York Daily News, 25/04/2015, được truy cập vào 02/03/2018, https://web.archive.org/ web/20170608165852/http://www.nydailynews. com/news/fdny-turns-150-fre-trucks-years-gallery-1.2198984?pmSlide=1.2198967.

2. “Steinway & Sons | The Steinway Advantage,” được truy cập vào 02/03/2018, https://web. archive.org/web/20170611062352/http://www. steinwayshowrooms.com/about-us/the-steinway- advantage; Danne Polk, “Steinway Factory Tour,” được truy cập vào 02/03/2018, https://web. archive.org/web/20150225093233/http://www.ilovesteinway.com/steinway/articles/steinway_factory_tour.cfm. Ngoài ra còn có: “Steinway & Sons,” www.queensscene.com, được truy cập vào 2018/03/12, http://www.queensscene.com/ news/2014-08-01/Lifestyle/SteinwaySons.html.

3. Ricky W. Griffn,Management (Australia: South- Western Cengage Learning, 2013), 30-31. “Steinway Factory Tour | Steinway Hall Texas,” được truy cập vào 2018/02/03, https://web.archive.org/ web/20160330202353/http://www.steinwaypianos. com/instruments/steinway/factory.

4. Matthew L. Wald, “Piano-Making at Steinway: Brute Force and a Fine Hand,” New York Times, 28/03/1991, http://www.nytimes.com/1991/03/28/business/ piano-making-at-steinway-brute-force-and-a-fne- hand.html.

5. Michael Lenehan, “The Quality of the Instrument,” Atlantic, 08/1982, 46.

6. Joseph M. Hall and M. Eric Johnson, “When Should a Process Be Art, Not Science?” Harvard Business Review, 03/2009, 59–65.

7. James Barron, Piano: The Making of a Steinway Concert Grand (New York: Times Books, 2006), xviii.

8. “Arthur Rubinstein,” Steinway & Sons, được truy cập vào 2017/01/31, https://www.steinway.com/ artists/arthur-rubinstein. A far more complete history of Steinway & Sons can be found in an authoritative narrative by Richard K. Lieberman, Steinway & Sons (New Haven, CT: Yale University Press, 1995), 139.

9. “A Sound Investment | Steinway Hall Texas,” được truy cập vào 2018/02/03, https://web.archive.org/ web/20170614055826/http://www.steinwaypianos. com/kb/resources/investment.

10. Elizabeth Weiss, “Why Pianists Care About the Steinway Sale,” Currency (blog), 13/09/2013, được truy cập vào 2017/01/31, http://www.newyorker. com/online/blogs/currency/2013/09/why-pianists- care-about-the-steinway-sale.html.

11. Plowboy, “As Predicted—Steinway’s Other Shoe Falls” [re: Steve Cohen], 14/08/2013, http://www. pianoworld.com/forum/ubbthreads.php/topics/2133374.html.

12. “Steinway & Sons | About Steinway Hall,” được truy cập vào 2018/02/03, 2018, https://web. archive.org/web/20170706195110/http://www. steinwayshowrooms.com:80/steinway-hall/about; “Steinway Hall: A Place for the Piano in Music, Craft, Commerce and Technology,” LaGuardia and Wagner Archives, 01/01/1970, được truy cập vào 2018/02/03, http://laguardiawagnerarchives. blogspot.ch/2016/04/steinway-hall-place-for-piano- in-music.html; Richard K. Lieberman, Steinway & Sons (Toronto: CNIB, 1999), 146–152.

13. The Steinway Collection, từ 01-23/02/1968, box 040241, bìa 23, Henry Z. Steinway, lưu trữ bởi LaGuardia và Wagner.

14. “How Yamaha Became Part of the U.S. Landscape,” Music Trades, 01/07/2010.

15. Dựa theo “How Yamaha Became Part of the U.S. Landscape.” Hầu hết tư liệu cho phần phân tích này đến từ The Music Trade, một thị trường xuất bản đáng quý; see “Yamaha’s First Century,” 08/1987, 50–72.

16. Peter Goodman, “Yamaha Threatens the Steinway Grand: The Steinway/Yamaha War,” Entertainment, 28/01/1988.

17. Như trên.

18. Như trên.

19. Music Trades, Vol. 135, Issues 7–12 (Englewood, NJ: Music Trades Corp., 1987), 69, được truy cập vào 2018/03/15, https:/ /books.google.com/books?id= NjAAAAMAAJ&g=robert+p. +bull+%22yamaha%22+1964+piano&dg=robert+p.+bul1+%22Zyamaha%22+1964+piano&hl=en&sa= X&ved=OahUK.EwiL l-X500zZAh Vl04MKHTuFC04Q6AEIKDAA. “On Yamaha’s Assembly Line,” New York Times, 22/02/1981.

20. Hai cuốn sách quan trọng đã khơi nguồn cảm hứng để tôi vạch ra mô hình này. Trong cuốn Design of Business, Roger Martin đã mô tả bản chất tiến hóa của kiến thức chung. Tôi tin rằng ông ấy là người đầu tiên tạo ra thuật ngữ knowledge funnel (chương 1, 1–28; Cambridge, MA: Harvard Business Review Press, 2009). Còn trong một cuốn sách có sức ảnh hưởng khác, The Innovator’s Prescription, Clayton Christensen và cộng sự đã mô tả cách công nghệ chuyển đổi trực giác phức tạp thành những tác vụ dựa trên quy tắc (xem Chương 2, 35–72; New York: McGraw-Hill Education, 2009). Tuy nhiên, cái mô hình mà tôi mô tả ở đây chỉ tập trung tạo ra kết quả trong cuộc cạnh tranh mang quy mô quốc tế.

21. Siddhartha Mukherjee, The Emperor of All Maladies: A Biography of Cancer (New York: Scribner, 2010), 81.

22. David J. Jeremy, Transatlantic Industrial Revolution: The Diffusion of Textile Technologies Between Britain and America, 1790–1830s (Cambridge, MA: MIT Press, 1981), 36–37.

23. Robert F. Dalzell, Enterprising Elite: The Boston Associates and the World They Made (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1987), 5.

24. Charles R. Morris, The Dawn of Innovation: The First American Industrial Revolution (New York: PublicAffairs, 2012), 92–93.

25. Mary B. Rose, Firms, Networks, and Business Values: The British and American Cotton Industries since 1750 (Cambridge, UK: Cambridge University Press, 2000), 41; được trích dẫn tại Pietra Rivoli, The Travels of a T-Shirt in the Global Economy, xuất bản lần thứ hai. (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2009), 96.

26. Tom Nicholas và Matthew Guilford, “Samuel Slater & Francis Cabot Lowell: The Factory System in U.S. Cotton Manufacturing,” HBS Tập 814-065 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2014).

27. Như trên.

28. Dalzell, Enterprising Elite, 95–96.

29. Rivoli, Travels of a T-Shirt, 97.

30. Henry Z. Steinway private letters, Henry Z. Steinway Archive, 12/02/1993, La Guardia và Wagner Archives.

31. Garvin, David A., “Steinway & Sons,” Harvard Business School Case 682–025, 09/1981 (rev. September 1986).

32. Carliss Y. Baldwin and Kim B. Clark, “Capital- Budgeting Systems and Capabilities Investments in U.S. Companies After the Second World War,” Business History Review 68, tập 1 (mùa Xuân năm 1994), http://www.jstor.org/stable/3117016.

33. Cyb Art (website built by), “Steinway History,” được truy cập vào 11/03/2018. http://steinwayhistory.com/ october-1969-in-steinway-piano-history/.

34. Robert Palmieri, The Piano: An Encyclopedia, 2nd ed. (New York: Routledge, 2003), 411.

35. “Pianos and Parts Thereof: Report to the President on Investigation No TEA-I-14 Under Section 30l(b) (a) of the Trade Expansion Act of 1962,” United States Tariff Commission, 12/1969, được truy cập vào 15/03/2018, https://www.usitc.gov/publications/ tariffaffairs/pub309.pdf

Chương 2

1. Ernst Homburg, Anthony S. Travis, và Harm G. Schröter, eds., Chemical Industry in Europe, 18.

2. The Mineralogical Record - Label Archiveđược truy cập vào 31/01/2018 http://www.minrec.org/labels. asp?colid=765.

3. The Editors of Encyclopaedia Britannica, “Ciba- Geigy AG,” Encyclopaedia Britannica, 19/02/2009, được truy cập vào 31/01/2018, https://www. britannica.com/topic/Ciba-Geigy-AG.

4. Mark S. Lesney, “Three Paths to Novartis,” Modern Drug Discovery, 03/2004.

5. Ernst Homburg, Anthony S. Travis, and Harm G. Schröter, eds., The Chemical Industry in Europe, 1850–1914: Industrial Growth, Pollution, and Professionalization (Dordrecht, Netherlands: Springer Science+Business Media, 1998), 18.

6. Rudy M. Baum, “Chemical Troubles in Toms River: Damning Portrayal of Past Chemical Industry Practices Is Also In-Depth Examination of a Public Health Disaster,” Book Reviews 91, tập 18 (03/2013): 42–43.

7. Alan Milward và S. B. Saul, The Economic Development of Continental Europe 1780–1870 (Abingdon, UK: Routledge, 2012), 229.

8. Anna Bálint, Clariant Clareant: The Beginnings of a Specialty Chemicals Company (Frankfurt: Campus Verlag, 2012), 28.

9. Walter Dettwiler, Novartis: How a Leader in Healthcare Was Created Out of Ciba, Geigy and Sandoz (London: Profle Books, 2014), Chương 1.

10. Anita Friedlin và Kristina Ceca, “From CIBA to BASF: A Brief History of Industrial Basel,” Mozaik, được truy cập vào 03/02/2018, http://www. mozaikzeitung.ch/spip/spip.php?article282.

11. “Switzerland’s Industrialization,” được truy cập vào 03/02/2018, http://history-switzerland.geschichte- schweiz.ch/industrialization-switzerland.html.

12. “History of Sandoz Pharmaceuticals,” Herb Museum, được truy cập vào 03/02/2018, http:// www.herbmuseum.ca/content/history-sandoz- pharmaceuticals.

13. “Company History,” Novartis Indonesia, được truy cập vào 03/02/2018, https://www.id.novartis.com/about-us/company-history.

14. Markus Hammerle, The Beginnings of the Basel Chemical Industry in Light of Industrial Medicine and Environmental Protection (Basel: Schwabe & Co., 1995), 44.

15. Như trên, 41.

16. Robert L. Shook, Miracle Medicines: Seven Lifesaving Drugs and the People Who Created Them (New York: Portfolio, 2007), Chương 7.

17. Encyclopaedia Britannica Online, s.v. “Knorr, Ludwig,” http://www.britannica.com/EBchecked/ topic/1353916/Ludwig-Knorr.

18. Joseph S. Fruton, Contrasts in Scientifc Style: Research Groups in the Chemical and Biochemical Sciences (Philadelphia: American Philosophical Society, 1990), 211.

19. Kay Brune, “The Discovery and Development of Anti-Inflammatory Drugs,” Arthritis and Rheumatology 50, tập 8 (08/2004), 2391–2399.

20. P. R. Egan, “Antipyrin as an Analgesic,” Medical Record 34 (1888), 477–478, trích dẫn trong Janice Rae McTavish, Pain and Profts: The History of the Headache and Its Remedies in America (New Brunswick, NJ: Rutgers University Press, 2004), 80.

21. F. Tuckerman, “Antipyrine in Cephalalgia,” Medical Record (1888), 180, trích dẫn trong McTavish, Pain and Profts, 80.

22. “Antipyrine a Substitute for Quinine,” New York Times, 01/01/1886, 6, trích dẫn trong McTavish, Pain and Profts, 74.

23. “Antipyrin,” Druggists Circular 28 (1884), 185.

24. Parvez Ali và cộng sự, “Predictions and Correlations of Structure Activity Relationship of Some Aminoantipyrine Derivatives on the Basis of Theoretical and Experimental Ground,” Medicinal Chemistry Research 21, tập 2 (10/2010): 157.

25. Dan Fagin, Toms River: A Story of Science and Salvation (New York: Bantam, 2013), 11.

26. Popat N. Patil, Discoveries in Pharmacological Sciences (Hackensack, NJ: World Scientifc, 2012), 672.

27. Dettwiler, Novartis, chương 1.

28. Vladimir Křen and Ladislav Cvak, Ergot: The Genus Claviceps (Amsterdam, Netherlands: Harwood Academic Publishers, 1999), 373–378.

29. “First Penicillin Shot: Feb. 12, 1941,” HealthCentral, 11/02/2013,htt p://www.healthcentral.com/dailydose/2013/2/11/frst_penicillin_shot_feb_12_1941/.

30. Maryn Mckenna, “Imagining the Post Antibiotics Future,” Medium, 20/11/2013, https://medium.com/@ fernnews/imagining-the-post-antibiotics-future-892b57499e77.

31. “Howard Walter Florey and Ernst Boris Chain,” Chemical Heritage Foundation, lần sửa đổi cuối cùng vào 11/09/2015, http://www.chemheritage.org/ discover/online-resources/chemistry-in-history/ themes/pharmaceuticals/preventing-and-treating- infectious-diseases/florey-and-chain.aspx.

32. “The Discovery and Development of Penicillin,” American Chemical Society, 1999, lần sửa đổi cuối cùng vào 05/11/2015, https://www.acs.org/content/ acs/en/education/whatischemistry/landmarks/ flemingpenicillin.htm.

33. Mary Ellen Bowden, Amy Beth Crow và Tracy Sullivan, Pharmaceutical Achievers: The Human Face of Pharmaceutical Research (Philadelphia: Chemical Heritage Foundation, 2005), 89.

34. Joseph G. Lombardino, “A Brief History of Pfzer Central Research,” Bulletin for the History of Chemistry 25, tập 1 (2000): 11.

35. “Discovery and Development of Penicillin.”

36. Alex Planes, “The Birth of Pharmaceuticals and the World’s First Billionaire,” Motley Fool, 28/09/2013, http://www.fool.com/investing/general/2013/09/28/ the-birth-of-pharmaceuticals-and-the-worlds-frst.aspx.

37. H. F. Stahelin, “The History of Cyclosporin A (Sandimmune®) Revisited: Another Point of View,” Experientia 52, tập 2 (01/1996): 5–13.

38. Pfizer, Inc., “Pfizer History Text,” MrBrklyn, http://www.mrbrklyn.com/resources/pfzer_history.txt.

39. David W. Wolfe, Tales from the Underground: A Natural History of Subterranean Life (New York: Basic Books, 2002), 137.

40. “Penicillin: The First Miracle Drug,” được truy cập vào 03/02/2018, https://web.archive.org/ web/20160321034242/http://herbarium.usu.edu/ fungi/funfacts/penicillin.htm.

41. J. F. Borel, Z. L. Kis, và T. Beveridge, “The History of the Discovery and Development of Cyclosporine (Sandimmune®),” in The Search for AntiInflammatory Drugs: Case Histories from Concept to Clinic, ed. Vincent K. Merluzzi (Basel: Birkhäuser, 1995), 27–28.

42. Donald E. Thomas Jr., The Lupus Encyclopedia: A Comprehensive Guide for Patients and Families (Baltimore, MD: Johns Hopkins University Press, 2014), 555.

43. Advameg, “Cyclosporine,”Medical Discoveries, http://www.discoveriesinmedicine.com/Com-En/ Cyclosporine.html; Henry T. Tribe, “The Discovery and Development of Cyclosporin,” Mycologist 12, tập 1 (02/1998): 20.

44. Camille Georges Wermuth, tái bản., The Practice of Medicinal Chemistry, tái bản lần thứ ba. (Burlington, MA: Academic Press, 2008), 25; D. Colombo và E. Ammirati, “Cyclosporine in Transplantation—A History of Converging Timelines,” Journal of Biological Regulators and Homeostatic Agents 25, tập 4 (2011): 493.

45. David Hamilton, A History of Organ Transplantation: Ancient Legends to Modern Practice (Pittsburgh: University of Pittsburgh Press, 2012), 382.

46. Harriet Upton, “Origin of Drugs in Current Use: The Cyclosporine Story,” David Moore’s World of Fungi: Where Mycology Starts, 2001, http://www. davidmoore.org.uk/Sec04_01.htm.

47. Karl Heuslera and Alfred Pletscherb, “The Controversial Early History of Cyclosporin,” Swiss Medical Weekly 131 (2001): 300.

48. Larry Thompson, “Jean-François Borel’s Transplanted Dream,” Washington Post, 15/11/1988, được truy cập vào 03/02/2018, https:// www .washingto npost.com/archive/lifestyle/wellness/1988/ 11/ 15/ jean-francois-borels-transplanted-dream/f3a931b9-e1a1-4724- 9f08 - a85ec4d3e68f/?utm_term=.9de240694fd1.

49. Ketan T. Savjani, Anuradha K. Gajjar và Jignasa K. Savjani, “Drug Solubility: Importance and Enhancement Techniques,” ISRN Pharmaceutics, 05/07/2012, https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/ articles/PMC3399483/.

50. “Borel, Jean-François (1933– ),” Encyclopedia.com, 2003, http://www.encyclopedia.com/doc/1G2-3409800096.html.

51. Nadey S. Hakim, Vassilios E. Papalois và David E. R. Sutherland, Transplantation Surgery (Berlin: Springer, 2013), 17.

52. “Borel, Jean-François (1933– ),” Encyclopedia.com.

53. “Gairdner Foundation International Award,” Wikipedia, 24/01/2018, được truy cập vào 2018/02/03, https://en.wikipedia.org/wiki/Gairdner_ Foundation_International_Award.

54. Dettwiler, Novartis, Chương 6.

55. “Pfzer’s Work on Penicillin for World War II Becomes a National Historic Chemical Landmark,” American Chemical Society, được truy cập vào 13/11/2018, https://www.acs.org/content/acs/en/ pressroom/newsreleases/2008/june/pfzers-work- on-penicillin-for-world-war-ii-becomes-a-national- historic-chemical-landmark.html.

56. Catharine Cooper, “Procter & Gamble: The Early Years,” Cincinnati Magazine 20, tập 11 (08/1987), 70.

57. “The Art of American Advertising: National Markets,” Baker Library Historical Collections, http://www.library.hbs.edu/hc/artadv/national- markets.html.

58. Alfred Lief, It Floats: The Story of Procter & Gamble (New York: Rinehart & Company, 1958), 23.

59. Barbara Casson, “It Still Floats,” Cincinnati Magazine 8, tập 10 (07/1975): 48.

60. Lady Emmeline Stuart-Wortley, Travels in the United States During 1849 and 1850 (1851), được trích dẫn trong “Cincinnati,” Porkopolis, http://www. porkopolis.org/quotations/cincinnati/.

61. Bill Bryson, One Summer, America 1927 (New York: Anchor, 2014), 235. 62. Ted Genoways, The Chain: Farm, Factory, and the Fate of Our Food (New York: Harper Paperbacks, 2015), 26.

63. Writers’ Project of the Works Progress Administration, They Built a City: 150 Years of Industrial Cincinnati (Cincinnati: Cincinnati Post, [1938] 2015), 112.

64. Oscar Schisgall, Eyes on Tomorrow: The Evolution of Procter & Gamble (n.p.: J. G. Ferguson Publishing Company, 1981), 25.

65. Casson, “It Still Floats,” 50.

66. Paul du Gay, ed., Production of Culture/Cultures of Production (London: Sage Publications Ltd., 1998), 277.

67. Vince Staten, Did Trojans Use Trojans?: A Trip Inside the Corner Drugstore (New York: Simon & Schuster, 2010), 90.

68. Allan A. Kennedy “The End of Shareholder Value,” Cincinnati Magazine, 07/1975, 50.

69. Staten, Did Trojans Use Trojans?, 91.

70. Pink Mint Publications, Elvis Was a Truck Driver and Other Useless Facts! (Morrisville, NC: Lulu Enterprises, 2007), 89.

71. Kennedy, “End of Shareholder Value,” 50.

72. Schisgall, Eyes on Tomorrow, 33.

73. Joan M. Marter, tái bản, The Grove Encyclopedia of American Art, vol. 1 (New York: Oxford University Press, 2011), 467.

74. Robert Jay, The Trade Card in Nineteenth-Century America (Columbia: University of Missouri Press, 1987), 25.

75. Pamela Walker Laird, Advertising Progress: American Business and the Rise of Consumer Marketing (Baltimore: John Hopkins University Press, 1998), 87; được trích dẫn trong “The Art of American Advertising: Advertising Products,” Baker Library Historical Collections, được truy cập vào 03/02/2018, http://www.library.hbs.edu/hc/artadv/advertising- products.html.

76. “High Art on Cardboard,” New York Times, 03/12 1882, 4.

77. Davis Dyer, Frederick Dalzell, and Rowena Olegario, Rising Tide: Lessons from 165 Years of Brand Building at Procter & Gamble (Boston: Harvard Business School Press, 2004), 35.

78. Bob Batchelor và Danielle Sarver Coombs, eds., We Are What We Sell: How Advertising Shapes American Life . . . and Always Has (Santa Barbara, CA: Praeger, 2014), 201.

79. Procter & Gamble, “Ivory Advertisement,” Journal of the American Medical Association 6, tập 7 (1886): xv; trích dẫn trong Batchelor and Coombs, eds., We Are What We Sell, 202.

80. Saturday Evening Post, October 25, 1919, 2, trích dẫn trong Batchelor and Coombs, eds., We Are What We Sell, 203.

81. Như trên., 35.

82. Dyer, Dalzell, and Olegario, Rising Tide, 31.

83. Lief, It Floats, 81; “Harley T. Procter (1847–1920),” Advertising Hall of Fame, được truy cập vào September 14, 2017, http://advertisinghall.org/ members/member_bio.php?memid=766.

84. “Hastings Lush French,” Genealogy Bug, được truy cập vào 02/04/2018, http://www.genealogybug.net/ oh_biographies/french_h_l.shtml.

85. Schisgall, Eyes on Tomorrow, 34.

86. Dyer, Dalzell và Olegario, Rising Tide, 39.

87. David Segal, “The Great Unwatched,” New York Times, 03/05/2014, https://www.nytimes.com/2014/05/04/ business/the-great-unwatched.html.

88. Walter D. Scott, “The Psychology of Advertising,” Atlantic Monthly 93, tập 555 (1904): 36.

89. Christopher H. Sterling, Encyclopedia of Journalism (Thousand Oaks, CA: Sage, 2009), 20.

90. D. G. Brian Jones và Mark Tadajewski, The Routledge Companion to Marketing History (Abingdon, UK: Routledge, 2016), 71.

91. “Ad Man Albert Lasker Pumped Up Demand for California, or Sunkist, Oranges,” Washington Post, 14/11/2010, http://www.washingtonpost.com/wp- dyn/content/article/2010/11/13/AR2010111305878. html; Robin Lewis và Michael Dart, The New Rules of Retail: Competing in the World’s Toughest Marketplace (New York: Palgrave Macmillan, 2014), 43.

92. Jim Cox, The Great Radio Soap Operas (Jefferson, NC: McFarland, 2011), 115.

93. Batchelor và Coombs, eds., We Are What We Sell, 77–78.

94. Anthony J. Mayo và Nitin Nohria, In Their Time: The Greatest Business Leaders of the Twentieth Century (Boston: Harvard Business School Press, 2007), 197.

95. Alexander Coolidge, “Ivorydale: Model for More P&G Closings?” Cincinnati.com, được chỉnh sửa lần cuối vào 09/06/2014, http://www.cincinnati. com/story/money/2014/06/07/ivorydale-model-pg- closings/10162025/.

96. “A Company History,” Procter & Gamble, https:// www.pg.com/translations/history_pdf/english_ history.pdf.

97. “The Creed of Speed,” Economist, 12/2015, 23.

98. Jerker Denrell, “Vicarious Learning, Under- sampling of Failure, and the Myths of Management,” Organization Science 14 (2003): 227–243.

99. Các công ty phải đột phá với các quy tắc mới để tạo ra thị trường mới phát triển là một kết luận được đưa ra bởi các nhà nghiên cứu quản lý, đang chý ý nhất phải kể đến W. Chan Kim và Renee Mauborgne tại INSEAD. Các cuốn sách Blue Ocean Strategy (2005) và Blue Ocean Shift (2017) của họ đã định hình và gây ảnh hưởng đến suy nghĩ của những chuyên gia học thuật trong đó có cả tôi.

Chương 3

1. Andrew Solomon, Far from the Tree: Parents, Children and the Search for Identity (New York: Scribner, 2012), 254.

2. Ashutosh Jogalekar, “Why Drugs Are Expensive: It’s the Science, Stupid,” Scientifc American, 06/01/2014, https://blogs.scientifcamerican.com/the-curious- wavefunction/why-drugs-are-expensive-ite28099s- the-science-stupid/.

3. Walter Dettwiler, Novartis: How a Leader in Healthcare Was Created out of Ciba, Geigy and Sandoz (London: Profle Books, 2014), Chương 8.

4. Günter K. Stahl và Mark E. Mendenhall, eds., Mergers and Acquisitions: Managing Culture and Human Resources (Redwood City, CA: Stanford University Press, 2005), 379–380.

5. Daniel Vasella, Magic Cancer Bullet: How a Tiny Orange Pill is Rewriting Medical History (New York: HarperCollins, 2003), 32–33.

6. Rik Kirkland, “Leading in the 21st Century: An Interview with Daniel Vasella,” McKinsey & Company, 09/2012, http://www.mckinsey.com/ global-themes/leadership/an-interview-with- daniel-vasella.

7. Bill George, Discover Your True North (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2015), 58.

8. Bill George, Peter Sims, Andrew N. McLean và Diana Mayer, “Discovering Your Authentic Leadership,” Harvard Business Review, 02/2007, https://hbr. org/2007/02/discovering-your-authentic-leadership.

9. Ananya Mandal, “Hodgkin’s Lymphoma History,” News-Medical.net, được chỉnh sửa lần cuối vào 2014/08/14, http://www.news-medical.net/health/ Hodgkins-Lymphoma-History.aspx.

10. Vasella, Magic Cancer Bullet, 34–36.

11. Robert L. Shook, Miracle Medicines: Seven Lifesaving Drugs and the People Who Created Them (New York: Portfolio, 2007), Chương 8.

12. Siddhartha Mukherjee, The Emperor of All Maladies: A Biography of Cancer (New York: Scribner, 2010), 432; Shook, Miracle Medicines, Chương 8.

13. Neil Izenberg và Steven A. Dowshen, Human Diseases and Disorders: Infectious Diseases (New York: Scribner/Thomson/Gale, 2002), 30.

14. Shook, Miracle Medicines, Chương 8.

15. Andrew S. Grove, Only the Paranoid Survive (New York: Doubleday, 1999), 146.

16. Robert A. Burgelman, “Fading Memories: A Process Theory of Strategic Business Exit in Dynamic Environments,” Administrative Science Quarterly 39, tập 1 (1994): 24, doi:10.2307/2393493.

17. Gordon M. Cragg, David G. I. Kingston và David J. Newman, eds., Anticancer Agents from Natural Products, 2nd ed. (Boca Raton, FL: CRC Press, 2011), 565.

18. Mayo Clinic Staff, “Leukemia Symptoms,” Mayo Clinic, 28/01/2016, http://www.mayoclinic.org/ diseases-conditions/leukemia/basics/symptoms/ con-20024914.

19. Shook, Miracle Medicines, Chương 8.

20. Như trên. Nicholas Wade, “Powerful Anti-Cancer Drug Emerges from Basic Biology,” New York Times, 07/05/2001, được truy cập vào 18/01/2018, http:// www.nytimes.com/2001/05/08/science/powerful- anti-cancer-drug-emerges-from-basic-biology.html.

21. Như trên.

22. Wade, “Powerful Anti-Cancer Drug.”

23. Mukherjee, Emperor of All Maladies, 436.

24. Vasella, Magic Cancer Bullet, 16.

25. Bộ Y tế và Dịch vụ Nhân sinh Hoa Kỳ, “Remarks by HHS Secretary Tommy G. Thompson: Press Conference Announcing Approval of Gleevec for Leukemia Treatment,” HHS.Gov Archive, 10/05/2001, http://archive.hhs.gov/news/press/2001pres/20010510.html.

26. Rob Mitchum, “Cancer Drug Gleevec Wins Lasker Award,” ScienceLife, 14/09/2009, http://sciencelife.uchospitals.edu/2009/09/14/cancer-drug-gleevec-wins-l....

27. Mukherjee, Emperor of All Maladies, 438–440.

28. Tariq I. Mughal, Chronic Myeloid Leukemia: A Handbook for Hematologists and Oncologists (Boca Raton, FL: CRC Press, 2013), 30–31.

29. Andrew Pollack, “Cancer Physicians Attack High Drug Costs,” New York Times, 25/04/2013.

30. Joan O. Hamilton, “Biotech’s First Superstar: Genentech Is Becoming a Major-Leaguer—and Wall Street Loves It,” Business Week, 14/04/1986, 68.

31. Andrew Pollack, “Roche Agrees to Buy Genentech for $46.8 Billion,” New York Times, 12/03/2009, được truy cập vào 03/02/2018, http://www.nytimes. com/2009/03/13/business/worldbusiness/13drugs. html?mtrref=www.google.ch&gwh=75ED1CAF2D0 42A3546663BBF0F5D3706&gwt=pay.

32. Gary Hamel và C. K. Prahalad, “Strategic Intent,” Harvard Business Review, tháng 07/tháng 08 2005, https://hbr.org/2005/07/strategic-intent.

33. Andrew Pollack, “F.D.A. Gives Early Approval to Drug for Rare Leukemia”, New York Times, 14/12/2012, http://www.nytimes.com/2012 /12/15/ business/fda-gives-early-approval-to-leukemia- drug-iclusig.html; Dave Levitan, “Nilotinib Effective for Imatinib-Resistant CML,” Cancer Network, 21/07/2012, http://www.cancernetwork. com/chronic-myeloid-leukemia/nilotinib-effective- imatinib-resistant-cml.

34. Susan Gubar, “Living with Cancer: The New Medicine,” New York Times, 26/06/2014, http://well. blogs.nytimes.com/2014/06/26/living-with-cancer- the-new-medicine/?_r=0.

35. Jeremy Rifkin, Zero Marginal Cost Society: The Internet of Things, the Collaborative Commons, and the Eclipse of Capitalism (New York: St. Martin’s Press, 2014), 379.

36. “Procter & Gamble,” Fortune.com, được truy cập vào 03/02/2018, http://beta.fortune.com/fortune500/ procter-gamble-34.

37. Alfred Lief, “Harley Procter’s Floating Soap (Aug, 1953)” Modern Mechanix, 14/07/2008, http://blog. modernmechanix.com/harley-procters-floating-soap/.

38. Robert A. Duncan, “P&G Develops Synthetic Detergents: A Short History,” typewritten manuscript, 05/09/1958, P&G Archives, 1.

39. Phòng thí nghiệm được nhắc đến là của G. G. Farben, gã khổng lồ hóa học sau này trở nên khét tiếng vì đã tham gia vào các tội ác chiến tranh dưới chế độ Quốc xã.

40. Duncan, “P&G Develops Synthetic Detergents,” 3.

41. Davis Dyer, Frederick Dalzell, và Rowena Olegario, Rising Tide: Lessons from 165 Years of Brand Building at Procter & Gamble (Boston: Harvard Business School Press, 2004), 70; Duncan, “P&G Develops Synthetic Detergents,” 5.

42. Oscar Schisgall, Eyes on Tomorrow: The Evolution of Procter & Gamble (n.p.: J. G. Ferguson Publishing Company, 1981), 42; Advertising Age Editors, Procter & Gamble: How P & G Became America’s Leading Marketer (n.p.: Passport Books, 1990), 11.

43. American Chemical Society, “Development of Tide Laundry Detergent Receives Historical Recognition,” EurekAlert!, 11/10/2016, http:// www.eurekalert.org/pub_releases/2006-10/acs- dot101106.php.

44. “Laundry Detergent,” MadeHow.com, http://www. madehow.com/Volume-1/Laundry-Detergent.html.

45. “Birth of an Icon: TIDE,” P&G, 02/11/2012, http://news.pg.com/blog/heritage/birth-icon-tide.

46. G. Thomas Halberstadt, phỏng vấn ngày 07/04/1984, P&G Archives, trích dẫn trong National Historic Chemical Landmarks program of the American Chemical Society, “Development of Tide Synthetic Detergent: National Historic Chemical Landmark,” American Chemical Society, 25/10/2006, http://www. acs.org/content/acs/en/education/whatischemistry/ landmarks/tidedetergent.html.

47. Như trên.

48. Như trên.

49. Như trên.

50. American Chemical Society, “Development of Tide Synthetic Detergent.”

51. Dyer, Dalzell và Olegario, Rising Tide, 73.

52. National Historic Chemical Landmarks program of the American Chemical Society, “Development of Tide Synthetic Detergent.”

53. G. Thomas Halberstadt, phỏng vấn vào 07/04/1984, P&G Archives; Dyer, Dalzell, và Olegario, Rising Tide, 74; Dan Hurley, “Changing the Tide,” Cincy Magazine, tháng 12/2013/tháng 01/2014 http://www. cincymagazine.com/Main/Articles/Changing_the_ Tide_3939.aspx.

54. Mô tả được xây dựng lại từ nhiều nguồn, bao gồm cả cuộc phỏng vấn Halberstadt vào 07/04/1984, P&G Archives; và Dyer, Dalzell, và Olegario, Rising Tide,

55. “Discover Great Innovations in Fashion and Lifestyle,” Tide.com, http://www.tide.com/en-US/ article/unoffcial-history-laundry.jspx.

56. Advertising Age Editors, How Procter and Gamble, 23.

57. Alfred Lief, It Floats: The Story of Procter & Gamble (New York: Rinehart & Company, 1958), 254.

58. Dyer, Dalzell, và Olegario, Rising Tide, 81.

59. G. Thomas Halberstadt, interview, April 7–9, 1984, P&G Archives, 34.

60. Lief, It Floats, 253.

61. Howard Yu và Thomas Malnight, “The Best Companies Aren’t Afraid to Replace Their Most Proftable Products,” Harvard Business Review, 14/01/2016, https://hbr.org/2016/07/the-best- companies-arent-afraid-to-replace-their-most- proftable-products.

62. Rita Gunther McGrath, The End of Competitive Advantage (Boston: Harvard Business School Press), 2013. Theo ý kiến của tôi, công trình của Giáo sư McGrath về chủ đề này đã cấu thành nên mô hình cơ bản cho nhiều nghiên cứu tiếp theo đang được xây dựng.

63. Ron Adner, “From Walkman to iPod: What Music Tech Teaches Us About Innovation,” Atlantic, 05/03/2012, https://www.theatlantic.com/business/ archive/2012/03/from-walkman-to-ipod-what- music-tech-teaches-us-about-innovation/253158/.

64. Một điểm khởi đầu dành cho các nhà quản lý “tái tạo lại các ranh giới thị trường” được mô tả bởi INSEAD’s W. Chan Kim và Renee Mauborgne trong Blue Ocean Shift (2017), Chương 10, trong đó người quản lý được đưa ra sáu cách để thách thức “ranh giới tự áp đặt của ngành”. Khung công việc hiệu quả của Tills được xây dựng dựa trên công trình nghiên cứu 10 năm của ông, lần đầu xuất bản vào năm 2005 trong Blue Ocean Strategy, một cuốn sách bán chạy thế giới.

Chương 4

1. Alexander Osterwalder, “The Business Model Ontology: A Proposition in a Design Science Approach” (PhD thesis, HEC, 2004), http://www. hec.unil.ch/aosterwa/PhD/Osterwalder_PhD_BM_ Ontology.pdf.

2. Alexander Osterwalder, phỏng vấn bởi Howard Yu, 03/12/2015.

3. Paul Hobcraft, “Business Model Generation,” Innovation Management, 23/09/2010, được truy cập vào 23/04/2017, http://www.innovationmanagement. se/2010/09/23/business-model-generation/.

4. Alex Osterwalder, được truy cập vào 23/04/2017, http://alexosterwalder.com/.

5. “The 10 Most Influential Business Thinkers in the World,” Thinkers 50, 11/11/2015, được truy cập vào 30/06/2017, http://thinkers50.com/media/media- coverage/the-10-most-influential-business-thinkers- in-the-world/; “Alexander Osterwalder and Yves Pigneur,” Thinkers 50, 01/02/2017, được truy cập vào 30/06/2017, http://thinkers50.com/biographies/ alexander-osterwalder-yves-pigneur.

6. Alex Osterwalder, “How to Self-Publish a Book,” Agocluytens, được truy cập vào 23/04/2017, http:// agocluytens.com/how-to-self-publish-a-book- alexander-osterwalder/. Phiên bản trước của nghiên cứu điển hình này đã được xuất bản dưới dạng ghi chú nền “Who is Alex Osterwalder?” dựa trên cuộc phỏng vấn riêng tư tại IMD với Alexander Osterwalder và public sources. Yu, Howard H., “How a Best-Selling Author Crowdsourced and Broke Every Rule in the Book,” IMD, 28/10/2016, được truy cập vào 13/03/2018, https://www1.imd. org/publications/articles/how-a-best-selling-author- crowdsourced-and-brokeevery-rule-in-the-book/.

7. “50 Years of Moore’s Law,” Intel, được truy cập vào 23/04/2017, http://www.intel.com/content/www/us/en/silicon-innovations/moores-law-te....

8. Barry Ritholtz, “When Do Scientists Believe Computers Will Surpass the Human Brain?” The Big Picture, 03/08/2015, được truy cập vào 30/06/2017, http://ritholtz.com/2015/08/when-do-scientists- believe-computers-will-surpass-the-human-brain/.

9. “Your Smartphone Is Millions of Times More Powerful Than All of NASA’s Combined Computing in 1969,”ZME Science, 17/05/2017, được truy cập vào 30/06/2017, http://www.zmescience.com/research/ technology/s martphone-power-com pared -to- apollo-432/.

10. Daniel J. Levitin, The Organized Mind: Thinking Straight in the Age of Information Overload (New York: Dutton, 2016), 381.

11. Berin Szoka, Matthew Starr, và Jon Henke, “Don’t Blame Big Cable. It’s Local Governments That Choke Broadband Competition,” Wired, 16/07/2013, được truy cập vào 25/09/2017, https://www.wired. com/2013/07/we-need-to-stop-focusing-on-just- cable-companies-and-blame-local-government-for- dismal-broadband-competition/.

12. Steven Cherry, “Edholm’s Law of Bandwidth,” IEEE Spectrum, 01/07/2004, http://spectrum.ieee.org/ telecom/wireless/edholms-law-of-bandwidth.

13. Andrew McAfee và Erik Brynjolfsson, Machine Platform Crowd: Harnessing Our Digital Future (New York: W. W. Norton & Company, 2017), 98.

14. Ingrid Lunden, “If WhatsApp Is Worth $19B, Then WeChat’s Worth ‘at Least $60B’ Says CLSA,” TC, 11/03/2014, http://techcrunch.com/2014/03/11/ if-whatsapp-is-worth-19b-then-wechats-worth-at- least-60b-says-clsa.

15. Cổ phiếu Tencent đóng cửa ở mức cao kỷ lục 248,40 đô la Hồng Kông (chỉ dưới 32 đô la). “China’s Tencent Is Now Worth $300 Billion,” CNNMoney, được truy cập vào 30/06/2017, http://money.cnn.com/2017/05/03/investing/china-tencent-300-billion- company/index.html.

16. Tim Higgins và Anna Steele, “Tesla Gets Backing of Chinese Internet Giant Tencent,” Wall Street Journal, được chỉnh sửa lần cuối vào 29/03/2017, https:// www.wsj.com/articles/chinas-tencent-buys-5-stake- in-tesla-1490702095.

17. Jordan Novet, “China’s WeChat Captures Almost 30 Percent of the Country’s Mobile App Usage: Meeker Report,” CNBC, 31/05/2017, được truy cập vào 02/07/2017, http://www.cnbc.com/2017/05/31/ wechat-captures - about-30 -percent-of-chinas - mobile-app-usage-meeker-report.html.

18. “Number of Monthly Active WhatsApp Users Worldwide from April 2013 to January 2017,” Statista, được truy cập vào 23/04/2017, https://www. statista.com/statistics/260819/number-of-monthly- active-whatsapp-users/.

19. Josh Constine, “Facebook Now Has 2 Billion Monthly Users… and Responsibility,” TechCrunch, 27/06/2017, được truy cập vào 30/06/2017, https://techcrunch. com/2017/06/27/facebook-2-billion-users/.

20. “2017 WeChat User Report Is Out!—China Channel,” WeChat Based Solutions & Services, được truy cập vào 30/06/2017, http://chinachannel. co/1017-wechat-report-users/.

21. David Cohen, “How Much Time Will the Average Person Spend on Social Media During Their Life? (Infographic),” Adweek, được truy cập vào 30/06/2017, http://www.adweek.com/digital/mediakix-time- spent-social-media-infographic/; Brad Stone và Lulu Yilun Chen, “Tencent Dominates in China. The Next Challenge Is the Rest of the World,” Bloomberg.com, 28/06/2017, được truy cập vào 02/07/2017, https:// www.bloomberg.com/news/features/2017-06-28/ tencent-rules-china-the-problem-is-the-rest-of-the- world. As for WeChat: An earlier version of this case study has been published as Shih, Willy, Howard Yu, and Feng Liu, “WeChat: A Global Platform?” Harvard Business School Case 615–049, 06/2015 (Rev. 08/2017).

22. Beth Carter, “High Tech, Low Life Peeks Through China’s Great Firewall,” Wired, 17/04/2012, https:// www.wired.com/2012/04/high-tech-low-life/.

23. He Huifeng, “WeChat Red Envelopes Help Drive Online Payments Use in China,” South China Morning Post, 15/02/2016, http://www.scmp.com/ tech/article/1913340/wechat-red-envelopes-help- drive-online-payments-use-china.

24. Juro Osawa, “China Mobile-Payment Battle Becomes a Free-for-All,”Wall Street Journal, được chỉnh sửa lần cuối vào 22/05/2016, http://www.wsj. com/articles/china-mobile-payment-battle-becomes- a-free-for-all-1463945404; Paul Smith, “The Top Four Mistakes That Make Business Leaders Awful Storytellers,” Fast Company, 05/11/2016, https:// www.fastcompany.com/3065209/work-smart/the- top-four-mistakes-that-make-business-leaders- awful-storytellers.

25. Paul Mozur, “In Urban China, Cash Is Rapidly Becoming Obsolete,” New York Times, 16/07/2017, được truy cập vào 26/09/2017, https://www.nytimes. com/2017/07/16/business/china-cash-smartphone- payments.html?mcubz=0.

26. Tony Perry và Julian Barnes, “U.S. Rethinks a Marine Corps Specialty: Storming Beaches,” LA Times, 21/06/2012, http://articles.latimes.com/2010/ jun/21/nation/la-na-marines-future-20100621.

27. Christopher Drew, “Pentagon Is Poised to Cancel Marine Landing Craft,” New York Times, 05/01/2011, http://www.nytimes.com/2011/01/06/business/06marine.html?_r=0.

28. Edward Bowman và Bruce M. Kogut, eds., Redesigning the Firm (Oxford: Oxford University Press, 1995), 246.

29. L. J. Colfer và C. Y. Baldwin, “The Mirroring Hypothesis: Theory, Evidence and Exceptions” (Harvard Business School, Tech. Rep. Finance Working Paper Tập 16-124, 05/2016).

30. Spencer Ackerman, “Build a Swimming Tank for DARPA and Make a Million Dollars,” Wired, 02/10/2010, http://www.wired.com/2012/10/fang/.

31. DARPAtv, “FANG Challenge: Design a Next- Generation Military Ground Vehicle,” YouTube video, 3:26, 27/09/2012, https://www.youtube.com/ watch?v=TMa1657gYIE.

32. Christopher Drew, “Pentagon Is Poised to Cancel Marine Landing Craft,” New York Times, 05/01/2011, http://www.nytimes.com/2011/01/06/ business/06marine.html?_r=0; Ackerman, “Build a Swimming Tank for DARPA.”

33. Michael Belfore, “You Will Design DARPA’s Next Amphibious Vehicle,” Popular Mechanics, 03/10/2012, http://www.popularmechanics.com/ military/research/a8151/you-will-design-darpas- next-amphibious-vehicle-13336284/.

34. Kyle Maxey, “DARPA FANG Challenge—$1M to the Winners,” Engineering.com, 22/04/2013, http:/ / www.engineering.com/ DesignerEdge/ DesignerEdgeArticles/ArticleID/5624/DARPA- FANG-Challenge—1M-tothe-winners.aspx.

35. “Test and Evaluation of AVM Tools for DARPA FANG Challenge,” NASA JPL, được truy cập vào 23/04/2017, https://www-robotics.jpl.nasa.gov/tasks/showTask.cfm?TaskID=255&tdaID=70....

36. Lane Boyd, “DARPA Pushes for an Engineering Internet,” Computer Graphics World 21, tập 9 (1998).

37. “DARPA Challenges Combat Vehicle Designers: Do It Quicker,” Aviation Week, 05/11/2012, http:// aviationweek.com/awin/darpa-challenges-combat- vehicle-designers-do-it-quicker.

38. Allison Barrie, “Could You Design the Next Marine Amphibious Assault Vehicle?” Fox News, 25/04/2013, http://www.foxnews.com/tech/2013/04/25/could- design-next-marine-amphibious-assault-vehicle/.

39. Beth Stackpole, “Dispersed Team Nabs $1 Million Prize in DARPA FANG Challenge,”DE, 03/05/2013, http://www.deskeng.com/virtual_desktop/?p=7101.

40. Sean Gallagher, “Tankcraft: Building a DARPA Tank Online for Funand Proft,” Ars Technica, 24/04/2013, http://arstechnica.com/information- technology/2013/04/tankcraft-building-a-darpa- tank-online-for-fun-and-proft/.

41. Graeme McMillan, “The Family That Stays Together, Designs AwardWinning Military Vehicles Together,” Digital Trends, April 25, 2013, http:// www.digitaltrends.com/cool-tech/the-family-that- s tays -together-d es igns -award -winning-tanks - together/.

42. Như trên.

43. Stephen Lacey, “How Crowdsourcing Could Save the Department of Energy,” GTM, 27/02/2013, được truy cập vào 29/09/2017, https://www.greentechmedia. com/articles/read/how-crowdsourcing-could-save- the-department-of-energy#gs.FQgDUb8; Robert M. Bauer, và Thomas Gegenhuber, “Crowdsourcing: Global Search and the Twisted Roles of Consumers and Producers,” Organization 22, tập 5 (2015): 661– 681, doi:10.1177/1350508415585030.

44. McMillan, “Family That Stays Together.”

45. “DARPA Challenges Combat Vehicle Designers.”

46. Oliver Weck, Fast Adaptable Next-Generation Ground Vehicle Challenge, Phase 1 (FANG—1) Post- Challenge Analysis, 21/11/2013, http://web.mit. edu/deweck/Public/AVM/FANG-1percent20Post- Analysispercent20Technical percent20Report percent20(de percent20Weck).pdf.

47. Anita McGahan, “Unlocking the Big Promise of Big Data,” Rotman Management Magazine, mùa Thu năm 2013.

48. Sandi Doughton, “After 10 Years, Few Payoffs from Gates’ ‘Grand Challenges,’” Seattle Times, 22/12/2014, được truy cập vào 27/09/2017, http:// w ww .s ea tt le tim es .c o m /s ea tt le -new s /a fter-1 0- years-few-payoffs-from-gatesrsquo-lsquogrand- challengesrsquo/.

49. Maxey, “DARPA FANG Challenge.”

50. David Szondy, “DARPA Announces Winner in FANG Challenge,” New Atlas, 24/04/2013, http:// newatlas.com/darpa-fang-winner/27213/.

51. Tôi muốn cảm ơn Giáo sư Hila Lifshitz-Assaf tại Trường Kinh doanh Stern, thuộc Đại học New York, vì đã là người đầu tiên giải thích cho tôi tầm quan trọng của việc phân tích kĩ lưỡng khi hợp tác mở. Để biết thêm về công trình nghiên cứu của cô, hãy tìm đọc Karim Lakhani, Hila Lifshitz-Assaf, và Michael Tushman, “Open Innovation and Organizational Boundaries: Task Decomposition, Knowledge Distribution, and the Locus of Innovation,” trong Handbook of Economic Organization: Integrating Economic and Organizational Theory, ed. Anna Grandori (Northampton, MA: Elgar, 2014), 355–382.

52. L. Argote, B. McEvily và R. Reagans, “Managing Knowledge in Organizations: An Integrative Framework and Review of Emerging Themes,” Management Science 49, tập 4 (2003): 571–582.

53. “Gennady Korotkevich Wins Google Code Jam Fourth Time in a Row,” Новости Университета ИТМО, được truy cập vào 31/01/2018, http:// news.ifmo.ru/en/university_live/achievements/ news/6871/.

54. Joseph Byrum, “How Agribusinesses Can Ensure Success with Open Innovation,” AgFunder News, 14/11/2016, https://agfundernews.com/tips- agribusinesses-succeed-open-innovation.html.

55. Như trên.

56. Thảo luận cùng với nhiều nhà quản lý Syngenta vào ngày 01/03/2016, tại một hội thảo chiến lược ở Lausanne, Thụy Sĩ.

57. Lizzie Widdicombe, “The Programmer’s Price,” New Yorker, 24/11/2014, http://www.newyorker.com/ magazine/2014/11/24/programmers-price; Frederick Brooks, The Mythical Man-Month: Essays on Software Engineering (Boston: Addison-Wesley, 1995), chương 3.

58. Một phiên bản trước của đối số này đã được xuất bản dưới dạng một phần bổ sung, “Why Do People Do Great Things Without Getting Paid?” IMD Case IMD-7-1537, 2013. Tìm hiểu thêm về đề tài này trong cuốn sách The Power of Habit: Why We Do What We Do in Life and Business (New York: Random House,

2012) bởi Charles Duhigg, Ch. 5.

59. Đọc Charles Duhigg, The Power of Habit. Để biết thêm chi tiết, vui lòng tham khảo cuốn sách của Duhigg để được giải thích ngắn gọn về loạt các thí nghiệm hấp dẫn được thực hiện bởi Giáo sư Mark Muraven tại SUNY Albany.

60. Jonah Berger, Contagious: Why Things Catch On (New York: Simon & Schuster, 2013), chương 1.

61. Đối với một đánh giá của dòng này của cuộc điều tra về ý chí con người của Mark Muraven và các đồng nghiệp của mình, hãy đọc Andrew C. Watson, Learning Begins—The Science of Working Memory and Attention/or the Class (Rowman & Littlefeld, 2017),

62. Yue Wang, “How Chinese Super App WeChat Plans to Lock Out Foreign App Stores in China,” Forbes, 09/01/2017, https://www.forbes.com/sites/ ywang/2017/01/09/chinese-super-app-wechat- launc hes -new-plan-to-riv al-app-s tores -in- china/#156830965748; Yi Shu Ng, “WeChat Beats Google to Release Apps That Don’t Need to be Downloaded or Installed,” Mashable, 10/01/2017, http://mashable.com/2017/01/10/wechat-mini- programs/#fKWl6IRhosqE; Jon Russell, “China’s Tencent Takes on the App Store with Launch of ‘Mini Programs’ for WeChat,” TC, 09/01/2017 https://techcrunch.com/2017/01/09/wechat-mini- programs/.

63. Sarah Perez, “Nearly 1 in 4 People Abandon Mobile Apps After Only One Use,” TC, 31/05/2016, https:// techcrunch.com/2016/05/31/nearly-1-in-4-people- abandon-mobile-apps-after-only-one-use/.

64. Wang, “How Chinese Super App WeChat Plans.”

65. Sijia Jiang,“ With New Mini-Apps, WeChat Seeks Even More China Clicks,” Reuters, 28/05/2017, http:// www.reuters.com/article/us-tencent-wechat-china- idUSKCN18E38Z.

Chương 5

1. “What AlphaGo Means to the Future of Management,” MIT Sloan Management Review, được truy cập vào 28/05/2017, http://sloanreview.mit. edu/article/tech-savvy-what-alphago-means-to-the- future-of-management/.

2. Alan Levinovitz, “The Mystery of Go, the Ancient Game That Computers Still Can’t Win,” Wired, 12/05/2014, https://www.wired.com/2014/05/the- world-of-computer-go/.

3. Cho Mu-Hyun, “AlphaGo Match ‘a Win for Humanity’: Eric Schmidt,”ZDNet, 08/05/2016, http:// www.zdnet.com/article/alphago-match-a-win-for- humanity-eric-schmidt/.

4. Brad Stone, The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon (New York: Back Bay Books, 2014), 134.

5. Seth Fiegerman, “Man vs. Algorithm: When Media Companies Need a Human Touch,” Mashable, 30/10/2013, được truy cập vào 30/09/2017, http:// mashable.com/ 2013/10/ 30/new-media- technology/#H4yVxcTntkq7.

6. “The Valentines!” Stranger, 07/02/2002, được truy cập vào 30/09/2017, http://www.thestranger.com/seattle/ the-valentines/Content?oid=9976.

7. Molly Driscoll, “The Everything Store’: 5 Behind- the-Scenes Stories About Amazon,” Christian Science Monitor, 04/11/2013, http://www.csmonitor.com/ Books/2013/1104/The-Everything-Store-5-behind- the-scenes-stories-about-Amazon/Less-space-for- creativity.

8. “History of the World Jeopardy Review Game Answer Key,” được truy cập vào 28/05/2017, https:// www.superteachertools.us/jeopardyx/answerkey. php?game=1408637225.

9. Một phiên bản trước của nghiên cứu điển hình này đã được xuất bản thành “IBM Watson (A): Will a Computer Replace Your Oncologist One Day?” IMD Case IMD-3-2402, 2013. Stephen Baker, Final Jeopardy: The Story of Watson, the Computer That Will Transform Our World (Boston: Mariner Books, 2012), 3.

10. Paul Cerrato, “IBM Watson Finally Graduates Medical School,” InformationWeek, được truy cập vào 28/05/2017, http://www.informationweek. com/healthcare/clinical-information-systems/ ibm-watson-fnally-graduates-medical-school/d/d- id/1106982.

11. “Memorial Sloan-Kettering Cancer Center, IBM to Collaborate in Applying Watson Technology to Help Oncologists,” IBM News Room, 22/03/2012, https://web.archive.org/web/20141222165826/http:// www-03.ibm.com/press/us/en/pressrelease/37235. wss; “The Science Behind Watson,” IBM Watson, được truy cập vào 28/05/2017, https://web.archive. org/web/20130524075245/http://www-03.ibm.com/ innovation/us/watson/the_jeopardy_challenge.shtml.

12. IBM, “Perspectives on Watson: Healthcare,” YouTube video, 2:16, 08/02/2011, https://www. youtube.com/watch?v=vwDdyxj6S0U.

13. Ken Jennings, “Watson Jeopardy! Computer: Ken Jennings Describes What It’s Like to Play Against a Machine,” Slate Magazine, 16/02/2011, http://www.slate.com/articles/arts/culturebox/2011/02/my_puny_human_brai....

14. Brian Christian, “Mind vs. Machine,” Atlantic, 19/02/2014, https://www.theatlantic.com/magazine/archive/2011/03/mind-vs-machine/308....

15. Natasha Geiling, “The Women Who Mapped the Universe and Still Couldn’t Get Any Respect,” Smithsonian, 18/09/2013, http://www. smithsonianmag.com/history/the-women-who- mapped-the-universe-and-still-couldnt-get-any- respect-9287444/.

16. A. M. Turing, “Computing Machinery and Intelligence,” Mind (1950): 433–460, doi:10.1093/ mind/LIX.236.433.

17. IBM, “IBM Healthcare,” YouTube, 21/02/2013, https://www.youtube.com/watch?v=D07VJz0uGM4.

18. Baker, Final Jeopardy.

19. IBM, “IBM Watson: Watson After Jeopardy!” YouTube, 4:36, 11/02/2011, được truy cập vào 02/10/2017, http://www.youtube.com/ watch?v=dQmuETLeQcg&rel=0.

20. Deepak và Sanjiv Chopra, Brotherhood: Dharma, Destiny, and the American Dream (New York: New Harvest, 2013), 187.

21. Malcolm Gladwell, Blink: The Power of Thinking Without Thinking (Boston: Little, Brown, 2007), 9.

22. Gary Klein, một nhà tâm lý học, ban đầu báo cáo câu chuyện này, mà một số tác giả đã phổ biến. Đối với các tài khoản bổ sung, vui lòng tham khảo http://www.fastcompany.com/40456/whats-your-intuition; Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow (New York: Farrar, Straus and Giroux, 2011); Gladwell, Blink: The Power of Thinking Without Thinking.

23. “Simon Property Group Fights to Reinvent the Shopping Mall,” Fortune, được truy cập vào 01/10/2017, http://fortune.com/simon-mall-landlord- real-estate/.

24. “Simon Property Group Inc.,” AnnualReports. com, được truy cập vào 01/10/2017, http://www. annualreports.com/Company/simon-property- group-inc.

25. “China’s Dalian Wanda 2015 Revenue up 19 Pct as Diversifcation Takes Hold,” Reuters, 10/01/2016, được truy cập vào 01/10/2017, http://www.reuters. com/article/wanda-group-results/chinas-dalian- wanda-2015-revenue-up-19-pct-as-diversifcation- takes-hold-idUSL3N14V1DU20160111.

26. “Dalian Wanda to Open Nearly 900 Malls by 2025, Focus on LowerTier Cities,” Reuters, 20/04/2015, được truy cập vào 01/10/2017, http://www.reuters. com/article/dalian-wanda/dalian-wanda-to-open- nearly-900-malls-by-2025-focus-on-lower-tier-cities- idUSL4N0XH2MM20150420.

27. Zhu Lingqing, “Top 12 Chinese Firms Debuted in 2016 Fortune Global 500,” ChinaDaily.com, được truy cập vào 02/10/2017, http://wap.chinadaily.com. cn/2016-07/22/content_26203491.htm.

28. Wang’s Dalian Wanda Group là một trong những công ty liên kết lớn nhất Trung Quốc. Sherisse Pham, “China’s Wang Jianlin Battles Talk of Trouble at Dalian Wanda,” CNNMoney, được truy cập vào 02/10/2017, http://money.cnn.com/2017/07/20/ investing/wanda-wang-jianlin-battles-rumors/ index.html.

29. Barbara Goldberg, “Trump’s Net Worth Dwindled to $3.5 Billion, Forbes Says,” Reuters, 20/03/2017, được truy cập vào 02/10/2017, https:// www.reuters.com/article/us-usa-trump-forbes- idUSKBN16R250.

30. Daniel J. Levitin, The Organized Mind: Thinking Straight in the Age of Information Overload (New York: Dutton, 2016), chương 6.

31. Nicholas Bakalar, “No Extra Benefts Are Seen in Stents for Coronary Artery Disease,” New York Times, 27/02/2012, được truy cập vào 18/11/2017, http:// www.nytimes.com/2012/02/28/health/stents-show- no-extra-benefts-for-coronary-artery-disease.html.

32. Brian Christian, “The A/B Test: Inside the Technology That’s Changing the Rules of Business,” Wired, 25/04/2012, được truy cập vào 15/10/2017, https://www.wired.com/2012/04/ff_abtesting/.

33. Jerry Avorn, “Healing the Overwhelmed Physician,” New York Times, 11/06/2013, http://www.nytimes. com/2013/06/12/opinion/healing-the-overwhelmed- physician.html.

34. “Watson Is Helping Doctors Fight Cancer,” IBM Watson, được truy cập vào 28/05/2017, http://m.ibm. com/http/www-03.ibm.com/innovation/us/watson/ watson_in_healthcare.shtml.

35. “Big Data Technology for Evidence-Based Cancer Treatment,” Experfy Insights, 28/08/2015, được truy cập vào 03/06/2017, https://www.experfy.com/ blog/big-data-technology-evidence-based-cancer- treatment.

36. David Kerr, “Learning Machines: Watson Could Bring Cancer Expertise to the Masses,” Huffngton Post, 29/03/2012, http://www.huffngtonpost.com/david- kerr/learning-machines-watson-_b_1388429.html.

37. Cerrato, “IBM Watson Finally Graduates Medical School.”

38. “Memorial Sloan Kettering Cancer Center, IBM to Collaborate in Applying,” Memorial Sloan Kettering, 22/03/2012, https://www.mskcc.org/ press-releases/mskcc-ibm-collaborate-applying- watson-technology-help-oncologists.

39. Memorial Sloan Kettering, “Memorial Sloan- Kettering’s Expertise Combined with the Power of IBM Watson Is Poised to Help Doctors,” YouTube, 2:45, 08/01/2014, https://www.youtube.com/ watch?v=nNHni1Jm4p4.

40. Cerrato, “IBM Watson Finally Graduates Medical School.”

41. Jon Gertner, “IBM’s Watson Is Learning Its Way to Saving Lives,” Fast Company, 16/10/2012, http:// www.fastcompany.com/3001739/ibms-watson- learning-its-way-saving-lives.

42. Sy Mukherjee, “Digital Health Care Revolution,” Fortune.com, 20/04/2017, http://fortune. com/2017/04/20/digital-health-revolution/.

43. Ian Steadman, “IBM’s Watson Is Better at Diagnosing Cancer Than Human Doctors,” Wired UK, 23/05/2016, http://www.wired.co.uk/article/ ibm-watson-medical-doctor.

44. Jacob M. Schlesinger, “New Recruit IPO, New Era for Japan?” Wall Street Journal, 11/11/2014, https:// blo gs .w s j . c o m /j a pa nr ea l ti m e /20 1 4 /0 9 /1 2 /ne w - recruit-ipo-new-era-for-japan/.

45. Susan Carpenter, Japan’s Nuclear Crisis: The Routes to Responsibility (Basingstoke, UK: Palgrave Macmillan, 2014), 130.

46. Recruit’s AI lab: phiên bản đầu tiên của công trình nghiên cứu này đã được xuất bản với tên “Recruit Japan: Harnessing Data to Create Value,” IMD Case IMD-7-1815, 2016. Iwao Hoshii, Japan’s Pseudo- democracy (Sandgate, UK: Japan Library, 1993), 175.

47. Hiệu ứng mạng này đôi khi được gọi là định luật Metcalfe, sau khi nhà nghiên cứu của PARC, Bob Metcalfe, đã giả định rằng giá trị của một mạng tỷ lệ với bình phương của số lượng người dùng.

48. Richard Teitelbaum, “Snapchat Parent’s IPO Filing Omits Monthly Data,” Wall Street Journal, 08/02/2017, https://www.wsj.com/articles/snapchat-parents- ipo-fling-omits-monthly-data-1486580926.

49. Nicholas Jackson và Alexis C. Madrigal, “The Rise and Fall of MySpace,” Atlantic, 12/01/2011, https:// www.theatlantic.com/te/archive/2011/01/the-rise- and-fall-of-myspace/69444/.

50. Stuart Dredge, “MySpace—What Went Wrong: ‘The Site Was a Massive Spaghetti-Ball Mess,’”Guardian, 06/03/2015, https://www.theguardian.com/ te chnology/2015/mar/06/myspace-what-went-wrong-sean-percival-spotify.

51. Amy Lee, “Myspace Collapse: How the Social Network Fell Apart,” Huffngton Post 30/06/2011, http://www.huffngtonpost.com/2011/06/30/how- myspace-fell-apart_n_887853.html.

52. Christopher Mims, “Did Whites Flee the ‘Digital Ghetto’ of MySpace?” MIT Technology Review, 22/10/2012, https://www.technologyreview.com/s/419843/did- whites-flee-the-digital-ghetto-of-myspace/.

53. “GE’s Jeff Immelt on Digitizing in the Industrial Space,” McKinsey & Company, được truy cập vào 28/05/2017, http://www.mckinsey.com/business- functions/ organization/ our-insights/ ges-jeff- immelt-on-digitizing-in-the-industrial-space.

54. KurzweilAI, “Watson Provides Cancer Treatment Options to Doctors in Seconds,” được truy cập vào 28/05/2017, http://www.kurzweilai.net/watson-provides- cancer-treatment-options-to-doctors-in-seconds.

55. Bruce Upbin, “IBM’s Watson Gets Its First Piece of Business in Healthcare,” Forbes, 15/02/2013, https:// www.forbes.com/sites/bruceupbin/2013/02/08/ ibms-watson-gets-its-frst-piece-of-business-in- healthcare/.

56. “IBM Watson Hard at Work: New Breakthroughs Transform Quality Care for Patients,” Memorial Sloan Kettering, 08/02/2013, https://www.mskcc. org/press-releases/ibm-watson-hard-work-new- breakthroughs-transform-quality-care-patients.

57. Kerr, “Learning Machines.”

58. David H. Freedman, “What Will It Take for IBM’s Watson Technology to Stop Being a Dud in Health Care?” MIT Technology Review, 27/06/2017, được truy cập vào 29/06/2017, https://www.technologyreview. com/s/607965/a-reality-check-for-ibms-ai-ambitions/.

59. Christof Koch, “How the Computer Beat the Go Master,” Scientifc American, 18/03/2016, http://www. scientifcamerican.com/article/how-the-computer- beat-the-go-master/.

60. Cade Metz, “In Two Moves, AlphaGo and Lee Sedol Redefned the Future,” Wired, 16/03/2016, https:// www.wired.com/2016/03/two-moves-alphago-lee- sedol-redefned-future/.

61. Edward O. Wilson, Half-Earth: Our Planet’s Fight for Life (New York: Liveright Publishing Corporation, 2017), 199.

62. Sam Byford, “Why Google’s Go Win Is Such a Big Deal, ”Verge, 09/03/2016, http://www.theverge. com/2016/3/9/11185030/google-deepmind-alphago- go-artifcial-intelligence-impact.

63. Metz, “In Two Moves.”

64. Pui-wing Tam, “Daily Report: AlphaGo Shows How Far Artifcial Intelligence Has Come,” New York Times, 23/05/2017, https://www.nytimes. com/ 2017/ 05/ 23/ t echnolog y / alphag o-shows- ho w-far-artific ial-intelligenc e-has -c o m e.htm l; Cade Metz, “AlphaGo’s Designers Explore New AI After Winning Big in China,” Wired, 27/5/2017, https:/ / www.wired.com/ 2017/ 05/ win-china- alphagos-designers-explore-new-ai/.

65. David Runciman, “Diary: AI,” London Review of Books, 25/01/2018, được truy cập vào 09/02/2018, https://www.lrb.co.uk/v40/n02/david-runciman/diary.

66. Paul Mozur, “Google’s AlphaGo Defeats Chinese Go Master in Win for A.I.,” New York Times, 23/05/2017, https://www.nytimes.com/2017/05/23/ business/google-deepmind-alphago-go-champion- defeat.html.

67. “AI May Be ‘More Dangerous Than Nukes,’ Musk Warns,” CNBC, 04/08/2014, http://www.cnbc. com/2014/08/04/ai-potentially-more-dangerous- than-nukes-musk-warns.html.

68. Greg Kumparak, “Elon Musk Compares Building Artifcial Intelligence to ‘Summoning the Demon,’” TechCrunch, 26/10/2014, https://techcrunch. com/2014/10/26/elon-musk-compares-building- artifcial-intelligence-to-summoning-the-demon/.

69. Stacey Higginbotham, “Elon Musk, Reid Hoffman and Amazon Donate $1 Billion for AI Research,” Fortune.com, 12/12/2015, http://fortune. com/2015/12/11/open-ai/.

70. “Steve Wozniak: The Future of AI Is ‘Scary and Very Bad for People,’” Yahoo! Tech, 23/03/2015, https:// www.yahoo.com/tech/steve-wozniak-future-ai- scary-154700881.html.

71. Rory Cellan-Jones, “Stephen Hawking Warns Artifcial Intelligence Could End Mankind,” BBC News, 02/12/2014, http://www.bbc.com/news/ technology-30290540.

72. Andrew Nusca, “This Man Is Leading an AI Revolution in Silicon Valley—and He’s Just Getting Started,” 16/11/2017, được truy cập vào 26/11/2017, http://fortune.com/2017/11/16/nvidia-ceo-jensen-huang/.

73. “Predix—The Premier Industrial Internet Platform,” GE Digital, 15/05/2017, https://www. ge.co m /digital/pred ix? utm _expid=109794401- 13.6V0rEbO8RzmRu71-IsKIUQ.0.

74. “Internet of Everything,” Cisco, được truy cập vào 28/05/2017, http://ioeassessment.cisco.com/.

75. Tầm quan trọng của thuật toán đám mây đối với sự thành công của Airbnb đã được thuật lại rất rõ bởi Leigh Gallagher, The Airbnb Story (London: Virgin Books, 2017), 45.

76. Joseph Treaster, “Buffett Holds Court at Berkshire Weekend,” New York Times, 30/04/2000, http://www. nytimes.com/2000/05/01/business/buffett-holds- court-at-berkshire-weekend.html.

77. Daniel Howley, “Warren Buffett: AI Is Good for Society but ‘Enormously Disruptive,’” Yahoo! Finance, 06/05/2017, https://fnance.yahoo.com/ news/warren-buffett-ai-good-society-enormously- disruptive-203957098.html.

Chương 6

1. Theodore Levitt, “Marketing Myopia,” Harvard Business Review, 20/03/2017, https://hbr.org/2004/07/ marketing-myopia.

2. “An Interview with Steve Jobs,” Nova, 10/10/2011, http://video.pbs.org/video/2151510911/.

3. Steve Lohr, Data-Ism: The Revolution Transforming Decision Making, Consumer Behavior, and Almost Everything Else (New York: Harper Business, 2015), 65.

4. Phiên bản trước của nghiên cứu điển hình này đã được xuất bản thành “Finding Community Solutions from Common Ground: A New Business Model to End Homelessness,” IMD Case IMD-3-2289, 2012. Pam Fessler, “Ending Homelessness: A Model That Just Might Work,” NPR, 07/03/2011, http:// www.npr.org/2011/03/07/134002013/ending- homelessness-a-model-that-just-might-work.

5. Alastair Gordon, “Higher Ground,” WSJ Magazine RSS, được truy cập vào 06/06/2017, https://web. archive.org/web/20120608011853/http://magazine. wsj.com/hunter/donate/higher-ground/.

6. Dennis Hevesi, “On the New Bowery, Down and Out Mix with Up and Coming,” New York Times, 13/04/2002, http://www.nytimes.com/2002/04/14/ realestate/on-the-new-bowery-down-and-out-mix- with-up-and-coming.html?pagewanted=3.

7. Gordon, “Higher Ground.”

8. Brad Edmondson, Ice Cream Social: The Struggle for the Soul of Ben & Jerry’s (San Francisco: Berrett-Koehler, 2014), 76–77, 136.

9. Malcolm Gladwell, “Million-Dollar Murray,” New Yorker, 07/06/2017, http://www.newyorker.com/ magazine/2006/02/13/million-dollar-murray.

10. “Linking Housing and Health Care Works for Chronically Homeless Persons,” HUD USER, được truy cập vào 15/06/2017, https://www.huduser.gov/ portal/periodicals/em/summer12/highlight3.html.

11. TEDx Talks, “How to Solve a Social Problem: Rosanne Haggerty at TEDxAmherstCollege,” YouTube, 18:31, 19/12/2013, https://www.youtube.com/watch?v=DVylRwmYmJE.

12. Fessler, “Ending Homelessness.”

13. Becky Kanis, “Facing into the Truth,” National Archives and Records Administration, được truy cập vào 09/06/2017, https://obamawhitehouse. archives.gov/blog/2013/03/21/facing-truth.

14. Carl Benedikt Frey và Michael A. Osborne, “The Future of Employment: How Susceptible Are Jobs to Computerisation?” Technological Forecasting and Social Change 114 (2017): 254–280, doi:10.1016/j. techfore.2016.08.019.

15. Edward O. Wilson, Half-Earth: Our Planet’s Fight for Life (New York: Liveright Publishing Corporation, 2017), 199–200.

16. Gordon, “Higher Ground.”

17. Brenda Ann Kenneally, “Why It’s So Hard to Stop Being Homeless in New York,” Daily Intelligencer, được truy cập vào 08/10/2017, http://nymag.com/daily/ intelligencer/2017/03/nyc-homelessness-crisis.html.

18. “Turning the Tide on Homelessness in New York City,” City of New York, được truy cập vào 08/10/2017, http://www1.nyc.gov/assets/dhs/downloads/pdf/ turning-the-tide-on-homelessness.pdf.

19. Alana Semuels, “How to End Homelessness in New York City,” Atlantic, 04/01/2016, được truy cập vào 08/10/2017, https://www.theatlantic.com/ business/archive/2016/01/homelessness-new-york- city/422289/.

20. Ellen Lupton, Beautiful Users: Designing for People (New York: Princeton Architectural Press, 2014), 21.

21. Tom Kelley và David Kelley, “Kids Were Terrifed of Getting MRIs. Then One Man Figured Out a Better Way,” Slate Magazine, 18/10/2013, http:// www.slate.com/blogs/the_eye/2013/10/18/creative_ confdence_a_new_book_from_ideo_s_tom_and_ david_kelley.html.

22. “From Terrifying to Terrifc: The Creative Journey of the Adventure Series,” GE Healthcare: The Pulse, 29/01/2014, http://newsroom.gehealthcare.com/ from-terrifying-to-terrifc-creative-journey-of-the- adventure-series/.

23. Câu chuyện tuyệt với về Doug Dietz có thể được tìm thấy trong Tom Kelley và David Kelley, Creative Corifdence Unleashing the Creative Potential Within Us All (New York: HarperCollins, 2015). Kelley và Kelley, “Kids Were Terrifed of Getting MRIs.”

24. “Doug Dietz: Transforming Healthcare for Children and Their Families,” PenneyLaneOnline. com, 24/01/2013, http://www.penneylaneonline. com /20 13/01/2 2/d o ug-d ie tz-tra ns fo rm ing- healthcare-for-children-and-their-families/.

25. “‘Adventure Series’ Rooms Help Distract Nervous Youngsters at Children’s Hospital,” 28/05/2012, Pittsburgh Post-Gazette, được truy cập vào 11/06/2017, http://www.post-gazette.com/ news/health/2012/05/28/Adventure-Series-rooms- help-distract-nervous-youngsters-at-Children-s- Hospital/stories/201205280159.

26. “From Terrifying to Terrifc,” GE Healthcare: The Pulse.

27. “Changing Experiences Through Empathy— The Adventure Series,” This Is Design Thinking! 06/07/2015, http://thisisdesignthinking.net/2014/12/ changing-experiences-through-empathy-ge- healthcares-adventure-series/.

28. Kelley và Kelley, “Kids Were Terrifed of Getting MRIs.” Nếu các bạn muốn biết thêm về trải nghiệm của Doug Dietz hãy tìm đọc cuốn sách của Tom và David Kelley Creative Confdence: Unleashing the Creative Potential Within Us All (New York: Crown Business, 2013) và Robert I. Sutton, Huggy Rao’s Scaling Up Excellence: Getting to More Without Settling for Less (New York: Crown Business, 2014).

29. Martin Lindström, Small Data: The Tiny Clues That Uncover Huge Trends (New York: Picador, 2017).

30. Jeffrey Guhin, “History (and Logic) Explains Why Neil deGrasse Tyson’s Proposed Rational Nation Is a Terrible Idea,” Slate Magazine, 05/07/2016, http://www.slate.com/articles/health_and_science/ science/2016/07/neil_degrasse_tyson_wants_a_nation_ ruled_by_evidence_but_evidence_explains.html.

31. David Leonhardt, “Procter & Gamble Shake- Up Follows Poor Proft Outlook,” New York Times, 09/06/2000, http://www.nytimes.com/2000/06/09/ business/procter-gamble-shake-up-followspoor- proft-outlook.html.

32. Nikhil Deogun và Robert Langreth, “Procter & Gamble Abandons Talks with Warner-Lambert and AHP,” Wall Street Journal, 25/01/2000, http://www. wsj.com/articles/SB94873352953885170.

33. “P&G Warning Hurts Dow,” CNNMoney, 07/03/2000, http://money.cnn.com/2000/03/07/ companies/procter/.

34. “P&G CEO Quits amid Woes,” CNNMoney, 08/06/2000, http://money.cnn.com/2000/06/08/companies/procter/.

35. Leonhardt, “Procter & Gamble Shake-Up.” “Proctoids”: có rất nhiều tài liệu về sự chuyển hồi của P&G’s dưới thời của CEO A. G. Lafley. Trong đó, Roger L. Martin, The Design of Business: Why Design Thinking Is the Next Competitive Advantage (Boston: Harvard Business Press, 2009) trình bày rõ nhất. Các bài viết của Martin đã trở thành nguồn tham khảo chính cho bài nghiên cứu.

36. Dana Canedy, “A Consumer Products Giant Will Most Likely Stay With What It Knows,” New York Times, 25/01/2000, http://www.nytimes.com/2000/01/25/ business/a-consumer-products-giant-will-most- likely-stay-with-what-it-knows.html.

37. Warren Berger, CAD Monkeys, Dinosaur Babies, and T-Shaped People: Inside the World of Design Thinking and How It Can Spark Creativity and Innovation (New York: Penguin Books, 2010), chương 6.5.

38. Kamil Michlewski, Design Attitude (Farnham, UK: Ashgate, 2015).

39. Jennifer Reingold, “Claudia Kotchka Glides from the Design World to the Business World and Back with Ease. Now She Has to Teach 110,000 Employees at Procter Gamble to Do the Same Thing,” Fast Company, 06/2005 http://www.fastcompany. com/53060/interpreter.

40. Roger L. Martin, The Design of Business: Why Design Thinking Is the Next Competitive Advantage (Boston: Harvard Business Press, 2009), 83.

41. Như trên, 87.

42. Warren Berger, Glimmer: How Design Can Transform Your Life, and Maybe Even the World (New York: Penguin Press, 2009), 172.

43. Martin, Design of Business, 86.

44. Reingold, “Claudia Kotchka Glides.”

45. Sutton và Rao, Scaling Up Excellence, 20.

46. Dorothy Kalins, “Going Home with the Customers,” Newsweek, 22/05/2005, http://www.newsweek.com/ going-home-customers-119233.

47. Martin, Design of Business.

48. Harvard Business Review, “Innovation at Procter & Gamble,” YouTube, 14:27 23/06/2008, http://www. youtube.com/watch?v=xvIUSxXrffc.

49. Như trên.

50. Dev Patnaik,“Forget Design Thinking and Try Hybrid Thinking,” Fast Company, 25/08/2009, http:// www.fastcompany.com/1338960/forget-design- thinking-and-try-hybrid-thinking.

51. Sutton và Rao, Scaling Up Excellence, 5.

52. “Automation and Anxiety,” Economist, 25/06/2016, được truy cập vào 03/02/2018, https://www. economist.com/news/special-report/21700758-will- smarter-machines-cause-mass-unemployment- automation-and-anxiety.

53. David Autor, “Polanyi’s Paradox and the Shape of Employment Growth,” National Bureau of Economic Research, 2014, doi:10.3386/w20485.

54. Mercatus Center, “Atul Gawande on Priorities, Big and Small,” Medium, 19/07/2017, được truy cập vào 09/10/2017, https://medium.com/conversations- with-tyler/atul-gawande-checklist-books-tyler- cowen-d8268b8dfe53.

55. Andrew McAfee và Erik Brynjolfsson, Machine Platform Crowd: Harnessing Our Digital Future (New York: W. W. Norton & Company, 2017), 78.

56. Siddhartha Mukherjee, “A.I. Versus M.D.,”New Yorker, 19/06/2017, được truy cập vào 09/10/2017, https://www.newyorker.com/magazine/2017/04/03/ ai-versus-md.

57. Clayton M. Christensen và Michael E. Raynor, The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth (Boston: Harvard Business Review Press, 2013), 58.

58. “Weekly Adviser: Horror at Credit Scoring Is Not Just Foot-Dragging,” American Banker, 02/11/1999, được truy cập vào 15/10/2017, https://www. americanbanker.com/news/weekly-adviser-horror- at-credit-scoring-is-not-just-foot-dragging.

59. Norm Augustine, “The Education Our Economy Needs,” Wall Street Journal, 21/09/2011 https://www. wsj.com/articles/SB10001424053111904265504576568351324914730?mg=prod percent2Faccounts- wsj#articleTabs percent3Darticle.

60. William Taylor, Simply Brilliant: How Great Organizations Do Ordinary Things in Extraordinary Ways (London: Portfolio Penguin, 2016), 83.

61. Christian Madsbjerg, Sensemaking: The Power of the Humanities in the Age of the Algorithm (New York: Hachette Books, 2017); Cathy O’Neill, Weapons of Math Destruction: How Big Data Increases in Equality and Threatens Democracy (Great Britain: Penguin Books, 2017), Afterword.

62. Ethem Alpaydin, Machine Learning: The New AI (Cambridge, MA: MIT Press, 2016), 58, 162.

63. Larry Greenemeier, “20 Years After Deep Blue: How AI Has Advanced Since Conquering Chess,” Scientifc American, được truy cập vào 09/10/2017, https://www.scientifcamerican.com/article/20- years-after-deep-blue-how-ai-has-advanced-since- conquering-chess/.

64. “Just like Airbnb,” Economist 06/01/2015, được truy cập vào 03/02/2018, http://www.economist. com/blogs/democracyinamerica/2015/01/data-and- homelessness.

65. James Bessen, “The Automation Paradox,” Atlantic, 19/01/2016, được truy cập vào 15/07/2017, https:// www.theatlantic.com/business/archive/2016/01/ automation-paradox/424437/.

66.JamesBessen,“ScarceSkills,NotScarceJobs,”Atlantic, 27/04/2015, được truy cập vào 15/07/2017, https:// www.theatlantic.com/business/archive/2015/04/ scarce-skills-not-scarce-jobs/390789/.

67. Christopher Mims, “Automation Can Actually Create More Jobs, ”Wall Street Journal, 11/12/2016, được truy cập vào 19/11/2017, https://www.wsj. com/articles/automation-can-actually-create-more- jobs-1481480200.

68. Vanessa Fuhrmans, “How the Robot Revolution Could Create 21 Million Jobs,” Wall Street Journal, 15/11/2017, được truy cập vào 19/11/2017, h tt p s : //w w w . w s j . c o m /a r ti c l e s /h o w - th e - r o bo t- revolution-could-create-21-million-jobs-1510758001; Mims, “Without Humans.”

69. A. G. Lafley, “A Liberal Education: Preparation for Career Success,” Huffngton Post, 06/12/2011, http://www.huffngtonpost.com/ag-lafley/a-liberal- education-prepa_b_1132511.html.

Chương 7

1. Elizabeth Woyke, “Environmental Balance,” Forbes, 13/09/2011, http://www.forbes.com/ global/2011/0926/feature-environmental-balance- shih-revamp-taiwan-farms-woyke.html.

2. Michael V. Copeland, “The Man Behind the Netbook Craze,” Fortune, 20/11/2009, http://fortune. com/2009/11/20/the-man-behind-the-netbook-craze/.

3. Andrew S. Grove, Only the Paranoid Survive (New York: Doubleday, 1999); Willy C. Shih, Ho Howard Yu, và Hung-Chang Chiu, “Transforming ASUSTeK: Breaking from the Past,” Harvard Business School Case 610-041, 01/2010 (được sửa lại vào 03/2010).

4. Many Taiwanese companies: Phiên bản trước của nghiên cứu điển hình này đã được xuất bản dưới dạng hai nghiên cứu điển hình: Willy C. Shih, Ho Howard Yu, và HungChang Chiu, “Transforming ASUSTeK: Breaking from the Past.” Harvard Business School Case 610-041, 01/2010 (Rev. 03/2010) và Willy C. Shih, Chintay Shih, Hung-Chang Chiu, Yi-Ching Hsieh, và Ho Howard Yu, “ASUSTeK Computer Inc. Eee PC (A).” Trường Kinh doanh Harvard 609-011, 07/2008 (Rev 09/2009). Chính Giáo sư Willy Shih tại Trường Kinh doanh Harvard đã thúc tôi điều tra thị trường máy tính ở Đài Loan. Kết quả của cuộc điều tra được xuất bản với tên “Taiwan’s PC Industry, 1976-2010: The Evolution of Organizational Capabilities,” Howard H. Yu và Willy C. Shih, Business History Review, Vol. 88, Issue 02, 06/2014, pp. 329–357. Richard Lai, “The Past, Present and Future of ASUS, According to Its Chairman,” Engadget, 14/07/2016, được truy cập vào 03/02/2018, https://www.engadget.com/2015/08/16/asus-chairman-jonney-shih-interview/.

5. Keith Bradsher, “In Taiwan, Lamenting a Lost Lead,” New York Times, 12/05/2013, http://www.nytimes. com/2013/05/13/business/global/taiwan-tries-to- regain-its-lead-in-consumer-electronics.html.

6. Jeffrey S. Young và William L. Simon, iCon: Steve Jobs, the Greatest Second Act in the History of Business (Hoboken, NJ: Wiley, 2006).

7. Leander Kahney, “Inside Look at Birth of the iPod,” Wired, 21/07/2004, https://www.wired.com/2004/07/ inside-look-at-birth-of-the-ipod/.

8. Leander Kahney, Inside Steve’s Brain (London: Atlantic Books, 2012); Steven Levy, The Perfect Thing (London: Ebury, 2007).

9. Bộ Thương mại và Công nghiệp, “Strategy Alternatives for the British Motorcycle Industry,” gov.uk, được truy cập vào 10/07/2017, https://www.gov.uk/government/publications/strategy-alternatives-for-the....

10. Kỉ niệm 50 năm American Honda, được truy cập vào 08/07/2017, http://hondanews.com/releases/ american-honda-50th-anniversary-timeline?l=en- US&mode=print.

11. “Establishing American Honda Motor Co. / 1959,” Honda Worldwide, được truy cập vào 08/07/2017, http://world.honda.com/history/challenge/1959esta blishingamericanhonda/page03.html.

12. Adam Richardson, “Lessons from Honda’s Early Adaptive Strategy,” Harvard Business Review, 23/07/2014, https://hbr.org/2011/02/lessons-from- hondas-early-adap.

13. Richard T. Pascale, Perspectives on Strategy (Palo Alto, CA: Graduate School of Business, Stanford University, 1982), 55.

14. Clayton M. Christensen, The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail (Boston: Harvard Business Review Press, 2016), 150–153.

15. Richardson, “Lessons from Honda’s Early Adaptive Strategy.”

16. Henry Mintzberg và James A. Waters, “Of Strategies, Delibrate and Emergent,” Strategic Management Journal 6, tập 3 (1985): 257–272, doi:10.1002/ smj.4250060306.

17. Edwin Catmull và Amy Wallace, Creativity, Inc. Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration (New York: Random House, 2015).

18. Amar Bhide, “Bootstrap Finance: The Art of Start-ups,” Harvard Business Review, 22/08/2014, https://hbr. org/1992/11/bootstrap-fnance-the-art-of-start-ups.

19. Justin D. Martin, “How to Predict Whether a New Media Venture Will Fail,” Quartz, 10/12/2012, https:// qz.com/35481/how-to-predict-whether-a-new- media-venture-will-fail/.

20. “The Lean Startup,” The Lean Startup: The Movement That Is Transforming How New Products Are Built and Launched, được truy cập vào 09/07/2017, http:// theleanstartup.com/.

21. J. L. Bower và C. G. Gilbert, eds., From Resource Allocation to Strategy (Oxford, New York: Oxford University Press, 2005).

22. R. A. Burgelman, “Intraorganizational Ecology of Strategy Making and Organizational Adaptation: Theory and Filed Research,” Organization Science 2, tập 3 (1991): 239–262.

23. T. Noda và J. L. Bower, “Strategy Making as Iterated Processes of Resource Allocation,” Strategic Management Journal 17, tập 7 (1996): 159–192.

24. C. G. Gilbert, “Unbundling the Structure of Inertia: Resource Versus Routine Rigidity,” Academy of Management Journal 48, tập 5 (2005): 741–763.

25. Christensen, Innovator’s Dilemma.

26. Biên tập viên của Fortune, “Is Google Suffering from Microsoft Syndrome?” Fortune.com, 31/07/2014, http://fortune.com/2011/08/04/is-google-suffering- from-microsoft-syndrome/.

27. Jessica E. Lessin, “Apple Gives In to Employee Perks,” Wall Street Journal, 12/11/2012, https://www. wsj.com/articles/SB10001424127887324073504578115071154910456.

28. Steven Levy, “Google’s Larry Page on Why Moon Shots Matter,”Wired, 17/01/2013, được truy cập vào 16/10/2017, https://www.wired.com/2013/01/ff-qa- larry-page/.

29. “Google Inc. (NASDAQ:GOOG), 3M Company (NYSE:MMM)—Google: An Ecosystem of Entrepreneurs,” Benzinga, được truy cập vào 16/10/2017, https://www.benzinga.com/ general/10/09/498671/google-an-ecosystem-of- entrepreneurs.

30. Lara O’Reilly, “The 30 Biggest Media Companies in the World,” Business Insider, 31/05/2016, http://www. businessinsider.com/the-30-biggest-media-owners- in-the-world-2016-5/#20-hearst-corporation-4- billion-in-media-revenue-11.

31. Eric Rosenberg, “The Business of Google (GOOG),” Investopedia, 05/08/2016, http://www.investopedia. com/articles/investing/020515/business-google.asp.

32. Zach Epstein, “Google Bought Motorola for $12.5B, Sold It for $2.9B, and Called the Deal ‘a Success,’” BGR, 13/02/2014, http://bgr.com/2014/02/13/google- motorola-sale-interview-lenovo/.

33. Charlie Sorrel, “Google to Stop Selling Nexus One,” Wired, 04/06/2017, https://www.wired.com/2010/07/ google-to-stop-selling-nexus-one/.

34. Klint Finley, “Google Fiber Sheds Workers as It Looks to a Wireless Future,” Wired, 03/06/2017, được truy cập vào 16/10/2017, https://www.wired. com/2017/02/google-fber-restructure/.

35. Andrew Cave, “Why Google Glass Flopped,”Forbes, 15/ 02/ 2015,https:/ / www.forbes.com/ sites/ andrewcave/2015/01/20/a-failure-of-leadership-or- design-why-google-glass-flopped/.

36. Doug Gross, “Google: Self-Driving CarsAre Mastering City Streets,” CNN, 28/04/2014, http://www.cnn. com/2014/04/28/tech/innovation/google-self-driving- car/; Max Chafkin, “Uber’s First Self-Driving Fleet Arrives in Pittsburgh This Month,” Bloomberg.com, 18/08/2016, https://www.bloomberg.com/news/ features/2016-08-18/uber-s-first-self-driving-fleet- arrives-inpittsburgh-this-month-is06r7on; Neal E. Boudette, “Tesla Upgrades Autopilot in Cars on the Road,” New York Times, 23/09/2016, https://www. nytimes.com/2016/09/24/business/tesla-upgrades- autopilot-in-cars-on-the-road.html.

37. Eugene Kim, “Jeff Bezos Says Amazon Is Not Afraid to Fail—These 9 Failures Show He’s Not Kidding,” Business Insider, 21/10/2015, http://www. businessinsider.com/amazons-biggest-flops-2015- 10/#in-2012-amazon-shut-down-endlesscom-a-high- end-fashion-commerce-site-and-moved-it-under- amazoncomfashion-it-still-owns-other-non-amazon- branded-fashion-sites-like-zappos-and-shopbop-7.

38. Issie Lapowsky, “Jeff Bezos Defends the Fire Phone’s Flop and Amazon’s Dismal Earnings,” Wired, 02/06/2017, https://www.wired.com/2014/12/ jeff-bezos-ignition-conference/.

39. Austin Carr, “The Real Story Behind Jeff Bezos’s Fire Phone Debacle and What It Means for Amazon’s Future,” Fast Company, 08/07/2017, https://www. fastcompany.com/3039887/under-fre.

40. Joshua Brustein và Spencer Soper, “The Real Story of How Amazon Built the Echo,” Bloomberg. com, 18/04/2016, https://www.bloomberg.com/ features/2016-amazon-echo/.

41. James F. Peltz và Makeda Easter, “Amazon Shakes up the Grocery Business with Its $13.7-Billion Deal to Buy Whole Foods,” Los Angeles Times, 16/06/2017, http://www.latimes.com/business/la-f-amazon- whole-foods-20170616-story.html.

42. Tim Higgins và Nathan Olivarez-Giles, “Google Details New Pixel Smartphones, Amazon Echo Rival,” Wall Street Journal, 05/10/2016, htt ps://www.wsj.com/articles/google-to- detail-amazon-echo-fighter-called-home-new- phones-1475592365.

43. Sarah Perez, “Amazon’s Alexa Passes 15,000 Skills, up from 10,000 in February,” TechCrunch, 03/07/2017, https://techcrunch.com/2017/07/03/amazons-alexa- passes-15000-skills-up-from-10000-in-february/.

44. Mike Sullivan và Eugene Kim, “What Apple’s HomePod Is Up Against,” Information, 20/06/2017, https://www.theinformation.com/what-apples- homepod-is-up-against.

45. Brian X. Chen, “Google Home vs. Amazon Echo.

Let the Battle Begin,” New York Times, 18/05/2016, https://www.nytimes.com/2016/05/19/technology/personaltech/google-home-a....

46. Richard H. Thaler, Misbehaving: The Making of Behavioral Economics (New York: W. W. Norton, 2016).

47. Khái niệm “thâm nhập sâu” được xuất bản lần đầu tiên khi tôi đang học bằng tiến sĩ tại Trường Kinh doanh Harvard. Yu, Howard H., và Joseph L. Bower. “Taking a ‘Deep Dive: What Only a Top Leader Can Do.” Harvard Business School Working Paper, Tập 09-109, 04/2009 (Rev. 02/2010, 05/2010.) Bài luận sau đó đã đoạt giải Best Paper Award tại Hội nghị chiến lược Israel 2010. Xem Yu, Howard H., “Leopards Sometimes Change Their Spots: How Firms Manage a Shift between Strategic Archetypes” (09/09/2010). Israel Strategy Conference, 2010. tại SSRN: https:// ssrn.com/abstract=1733430.