CHƯƠNG 1

Tại sao phải mê hoặc?

Trước tiên ta phải trải nghiệm những gì mình muốn thể hiện.

- Vincent van Gogh

Thiên hạ sẽ không đổ xô đến với bạn chỉ vì bạn làm ra một sản phẩm tuyệt vời. Thật ra, sản phẩm càng tuyệt vời bao nhiêu thì càng khó để mọi người để mắt đến nó, vì nó quá khác biệt với những gì quen thuộc chương này giải thích thế nào là mê hoặc, khi nào và tại sao ta lại cần nó, và đạo lý khi mê hoặc người khác.

Thế nào là mê hoặc?

Trong khoảng thời gian làm việc ở Peace Corp từ 1987 đến 1989, tác gia và nhà làm phim Karin Muller đã đào nhiều giếng nước và xây nhiều trường học cho một ngôi làng ở Philippines. Một đêm nọ, mười bảy thành viên thuộc NPA (Quân đội Nhân dân Mới) - lực lượng vũ trang của Đảng Cộng sản Philippines - đến lều để thẩm vấn bà. Trước đó, dân làng đã cảnh báo Muller về việc này, do đó bà đã chuẩn bị hai thứ đặc biệt: đường và cà phê.

Khi người của NPA đến, bà thốt lên “Tạ ơn Chúa các anh đã đến. Tôi chờ mọi người cả ngày rồi. Xin mời vào, dùng cà phê với tôi. Hãy để súng ngoài cửa”. Hành động đó làm người chỉ huy hoàn toàn bối rối, anh ta bỏ súng xuống và ngồi uống cà phê. Bà đã tránh được cuộc thẩm vấn (hoặc có thể tồi tệ hơn thế) vì Muller biết “ta không thể tra hỏi người đang uống cà phê với mình”.

Muller đã không phản ứng với sự giận dữ, căm phẫn hoặc hoảng loạn (nếu là tôi thì chắc tôi đã như thế). Thay vào đó, bà tác động vào cảm xúc của người chỉ huy và xoay chuyển tình huống lúc ấy từ bạo lực và đe dọa thành một cuộc đối thoại và giao tiếp. Bà dùng lòng hiếu khách đầy bất ngờ để làm thay đổi tình cảm, suy nghĩ và hành động của người chỉ huy.

Nói ngắn gọn, bà đã mê hoặc người chỉ huy.

Sự mê hoặc có thể xảy ra ở bất cứ nơi đâu, trong làng mạc, cửa hàng, nơi kinh doanh, văn phòng, phòng họp và cả trên Internet. Nó tạo ra những chuyển biến trong tình cảm và ý nghĩ và từ đó tạo nên những thay đổi trong hành động. Nó không đơn thuần là sự thao túng người khác để đạt được mục đích của bản thân. Sự mê hoặc làm chuyển hóa hoàn cảnh và các mối quan hệ. Nó biến thái độ thù hằn thành sự nhã nhặn, và biến sự nhã nhặn thành thiện cảm. Nó biến những người hoài nghi và chỉ trích thành những người tin tưởng.

Khi nào cần mê hoặc?

Có nhiều phương pháp kiếm tiền đã được kiểm chứng về hiệu quả. Mê hoặc là một hướng đi khác: Khi mê hoặc người khác, mục tiêu của ta không phải là kiếm tiền từ họ hoặc khiến họ làm những gì ta muốn; mục tiêu của ta là làm cho họ tràn đầy hứng thú. Đây là những tình huống ta cần sự mê hoặc nhiều nhất:

Khát vọng vươn đến thành quả cao đẹp, lý tưởng . Ta muốn thay đổi thế giới? Muốn làm cho nhộng lột xác thành bướm? Điều này không thể đạt được bằng những mối quan hệ bình thường. Ta cần phải thuyết phục mọi người mơ cùng giấc mơ với mình.

Ra những quyết định khó khăn, bất thường . Càng khó thay đổi thì càng phải mê hoặc. Những yếu tố làm nảy sinh bất đồng thường bao gồm chi phí, rủi ro và chính trị. Sự thay đổi càng lớn thì nỗ lực càng giàu ý nghĩa.

Vượt qua những thói quen cố hữu . Thói quen giúp chúng ta đơn giản hóa cuộc sống và đưa ra quyết định nhanh hơn, hiệu quả hơn và an toàn hơn. Nhưng đôi lúc chúng cũng cản trở những ý tưởng mới làm thay đổi hiện trạng. Sự mê hoặc có thể mở toang cánh cửa để ta có cơ hội đạt được những thay đổi đó.

Bất chấp đám đông. Đám đông không phải lúc nào cũng khôn ngoan. Đám đông có thể khiến bạn có những sự lựa chọn ngớ ngẩn, không tối ưu và thậm chí tai hại. Mê hoặc để tách người ta ra khỏi đám đông cũng quan trọng không kém như lúc bạn muốn lôi họ vào.

Theo đuổi công việc khi bị cản trở hoặc không có phản hồi. Cần một sự tận tâm cao độ khi bạn làm việc mà không có hoặc có rất ít thông tin phản hồi, và khi cần nhiều thời gian để thấy được kết quả công sức của mình. Trong những trường hợp này, sự quan tâm và ủng hộ vừa phải quả thật không đủ. Ta phải khích động niềm say mê để mọi người gắn bó với mình. Ví dụ, bạn phải có niềm tin lớn lao khi làm việc cho một công ty kỹ thuật sinh học, bởi vì phải mất ít nhất mười năm hoặc hơn thế nữa thì mới đưa được một loại thuốc mới ra thị trường.

Những tình huống trên có quen thuộc không? Có đấy, vì ta luôn gặp phải khi muốn làm cho thế giới trở nên tốt đẹp hơn.

Mọi người đang nghĩ gì?

Trong thập niên 1980, Apple thất bại khi bán máy Macintosh cho các công ty. Sai lầm cơ bản là chúng tôi không hiểu khách hàng tiềm năng đang nghĩ gì. Thật vậy, chúng tôi tin rằng chỉ cần suy nghĩ từ một phía là đủ.

Chúng tôi bị mê hoặc bởi chính những sản phẩm của mình mà không hiểu vì sao người khác lại không nghĩ vậy. Đó là lúc tôi nhận ra rằng để mê hoặc người khác, ta phải hiểu người đó đang nghĩ gì, cảm nhận ra sao và tin tưởng vào điều gì.

Giải pháp ở đây là hãy tưởng tượng bản thân mình là người mình muốn mê hoặc và tự hỏi những câu sau. Nếu ta cũng không trả lời được thì đừng mong mình mê hoặc được ai.

Người này muốn gì? Ta không thể trách khi một ai đó không biết động cơ của ta. Điều này không có nghĩa là ta không được có quyền lợi gì cho bản thân mà cần trình bày động cơ của mình để người ấy cảm thấy thoải mái.

Sự thay đổi có đáng để nỗ lực không? Bước tiếp theo là giúp người đó nhận ra mối liên hệ giữa mục đích của ta và những gì cô ta muốn. Những lợi ích khi thay đổi phải lớn hơn chi phí của sự thay đổi này và lớn hơn lợi ích khi không thay đổi gì cả. Ta tự thấy rằng đáng để thay đổi thì không đủ; người ta muốn mê hoặc cũng phải tin như vậy.

Tôi có khả năng thay đổi không? Ngay cả khi thay đổi là việc đáng làm, cô ấy có làm được không? Các yếu tố cản trở sự thay đổi bao gồm phí tổn, nỗ lực, và sự mạo hiểm bắt buộc phải có khi thay đổi. Ngay cả khi muốn và tin rằng cần thay đổi, người ta vẫn có thể hoài nghi ở khả năng thay đổi của chính mình.

Trong trường hợp của Apple vào những năm 1980, động lực của chúng tôi là bán máy tính. Chúng tôi nghĩ rằng chuyển sang bán máy Macintosh là điều đáng làm vì nó giúp mọi người tăng năng suất và sự sáng tạo. Nhưng chúng tôi đã đánh giá thấp những khó khăn khi các công ty phải thay đổi chính sách và trong việc khắc phục nhận thức rằng tuy Macintosh dễ sử dụng nhưng khá yếu về công suất tính toán.

Bằng cách đặt mình vào vị thế của những người ta muốn mê hoặc, ta sẽ thấy được sự mê hoặc đòi hỏi phải thay đổi nhiều như thế nào. Có thể phải mất vài tuần hoặc vài tháng để mê hoặc một ai đó, vì vậy ta nên chuẩn bị cho một cuộc chạy marathon chứ không phải chạy nước rút.

Đâu là ranh giới?

Mục đích của chiến thuật mê hoặc không phải là để đạt được lợi ích cho riêng mình, mà ngược lại, nếu muốn mê hoặc dài lâu, người kia cũng phải được lợi. Ta cũng cần xác định rõ ranh giới giữa những hành vi đạo đức và hành vi phi đạo đức. Đây là những đề mục để kiểm tra xem ta đang ở đâu:

Ta có đang buộc người khác làm việc mà ta không muốn làm? Việc gì nếu ta không muốn làm thì đừng bắt người khác làm. Bắt người khác làm việc ta không muốn làm chính là dùng thủ đoạn hay áp đặt, không phải là mê hoặc, và sẽ không hiệu quả về lâu dài.

Ta có mâu thuẫn về quyền lợi không? Sự mê hoặc sẽ bền lâu nếu quyền lợi của ta phù hợp với quyền lợi của người khác. Mối liên kết này làm cho việc mê hoặc hợp với luân thường đạo lý và thú vị hơn. Nếu quyền lợi của ta không phù hợp, thì ta nên thay đổi quyền lợi của mình, hoặc xem lại thị trường ta muốn tham gia.

Ta có che giấu mâu thuẫn về quyền lợi không? Ngay cả khi cho rằng quyền lợi của ta là thỏa đáng, ta cũng nên công khai quyền lợi của mình trong vai trò nhân viên, cổ đông hay vị thế nào khác. Không có gì gọi là công khai thái quá.

Ta có đang chơi trò “lời nói dối cao quý”? Sẽ có lúc ranh giới bị phai mờ khi quyền lợi quá lớn lấn át những nguy cơ tiềm ẩn. Tuy nhiên, không có lời nói dối nào là cao quý. Ở đây chỉ có dối trá hay sự thực - không có gì ở giữa.

Ta có đang mê hoặc người cả tin? Chiêu dụ người khờ khạo hoặc cả tin - những người không có khả năng nhận thức được sự thật hoặc những gì là tốt nhất cho họ - là hành vi vô đạo đức. Lừa gạt người cả tin rất dễ và điều này xảy ra hằng ngày, nhưng đừng nhầm lẫn trò lừa gạt này là một thành công. Ngoài ra, chiêu dụ được người cả tin không giúp ta cải thiện được kỹ năng gì cả. Thay vào đó, ta sẽ có cảm giác sai lệch về năng lực bản thân và có thể biến thành kẻ xấu.

Nếu bạn trả lời có với bất kỳ câu hỏi nào trên đây thì bạn là một người mê hoặc phi đạo đức. Nỗ lực của bạn có thể hiệu quả trong một thời gian ngắn, nhưng bạn sẽ gây thêm nhiều nghiệp chướng cho bản thân. Hãy tìm hiểu cuốn sách này để thay đổi phương cách cuốn hút của bạn và tránh xa những điều xấu.

Về các ví dụ và cách sử dụng cuốn sách này

Tâm lý hành vi là môn khoa học đúc kết thói quen của đối tượng làm thí nghiệm.

- Douglas Busch

Trong thời gian viết Mê hoặc, tôi đã đọc hàng chục cuốn sách về nghệ thuật thuyết phục, gây ảnh hưởng, và chiêu dụ người khác. Nhiều sách trích dẫn những nghiên cứu hành vi tâm lý con người để “cho thấy” tại sao ta cần phải dùng nhiều kỹ thuật. Tôi đã đọc nhiều bài nghiên cứu và báo cáo, và đã học được một vài điều:

Trong nhiều nghiên cứu, sinh viên đại học là đối tượng thí nghiệm. Nếu không phải là sinh viên thì là chuột cống hay chuột nhắt. Họ (sinh viên đại học) đại diện một phần nhỏ của số đông, và kiếm ra được vài đồng hay nhận được tín chỉ đã là động lực cho họ rồi. Kết quả từ các nghiên cứu này có thể áp dụng trong thế giới thực, nhưng bạn không nên giả thuyết điều này luôn đúng.

Các nhà khoa học tìm kiếm một sự khác biệt “đáng kể về số liệu” giữa một nhóm được kiểm soát và một nhóm thí nghiệm, một sự khác biệt không có tính chất may rủi. Câu hỏi nổi cộm là, “Nếu thực hiện lại cuộc nghiên cứu, có bao nhiêu xác suất ta đạt được kết quả giống như vậy?”. Tuy nhiên, số liệu thống kê không phải lúc nào cũng cho thấy sự khác biệt giữa nhóm kiểm soát và nhóm thí nghiệm lớn đến mức nào. Những nhà khoa học gọi sự khác biệt này là hiệu ứng về quy mô.

Những người thực hiện nghiên cứu là những nhà khoa học, và họ luôn cố gắng tìm hiểu và giải thích mọi thứ. Họ quan tâm làm sao nghiên cứu khoa học cho tốt: kiểm soát các biến số, tính khách quan, khả năng tái lập, danh tiếng và tài trợ.

Có lẽ bạn không phải là nhà khoa học. Bạn có thể không quan tâm làm thế nào kết quả nghiên cứu có thể trụ được khi bị phản biện. Nhưng bạn sẽ phải quan tâm về hiệu ứng quy mô. Và ngay cả khi bạn thích kiểm soát, hãy đối diện thực tế: sự eo hẹp về thời gian, sự cạnh tranh, tính thời vụ, tâm trạng của người tiêu dùng, và các nhà quản lý yếu kém cũng đủ khiến bạn nhức đầu.

Sự thật là, có một số bằng chứng khoa học rạch ròi đối với các kỹ thuật mê hoặc, tuy không nhiều, nhưng không sao, bởi vì thái độ đúng đắn ở đây là: “Kỹ thuật này thật thú vị. Có thể áp dụng với chúng ta. Hãy xem nó có hiệu quả không”. Cách sử dụng cuốn Mê hoặc là thử nghiệm các ý tưởng trong sách, chỉnh sửa và áp dụng một cách thích ứng với bạn. Bỏ qua những gì không hiệu quả, và chấp nhận những gì hiệu quả. Tôi đang chỉ bạn cách để làm thay đổi thế giới, chứ không phải cách để hiểu về nó.

Những câu chuyện cá nhân

Một trong những phần tôi yêu thích, trích từ các tạp chí, là những mẩu chuyện nhỏ lồng trong các bài báo, thường theo dạng khung hoặc cửa sổ. Những câu chuyện này điểm xuyết như một muỗng kem vani phủ lên bánh táo nếu được viết tốt.

Trong giai đoạn cuối khi viết sách, tôi có nhờ mọi người gửi cho tôi những ví dụ cá nhân về kỹ thuật mê hoặc. Mỗi chương kết thúc bằng một trong những câu chuyện này để minh họa cho sự mê hoặc trong đời thực, được kể theo lời của người gửi. Những câu chuyện thường liên quan đến chủ đề của chương đó, nhưng không phải luôn luôn. Thi thoảng xem lại tôi vẫn thấy những câu chuyện này thật tuyệt vời.

Câu chuyện của tôi, bởi Eric Dawson

Eric Dawson là một nhà quản lý khách hàng chiến lược thuộc lĩnh vực giáo dục đại học cho Apple ở thành phố Oklahoma, bang Oklahoma.Trong tự truyện này, ông kể lại Macintosh đã cuốn hút ông ra sao giữa lúc ông đang lâm vào bi kịch.

CÂU CHUYỆN CỦA TÔI LÀ QUÁ TRÌNH TÔI ĐẦU QUÂN CHO APPLE. Năm 1996 con trai tôi, Seth, chào đời với một chứng rối loạn thần kinh giai đoạn cuối. Thằng bé không thể đi lại, nói chuyện, hay ngồi thẳng người, và vợ chồng tôi phải nuôi Seth bằng ống thức ăn. Chúng tôi không thể dạy cho thằng bé về quan hệ “nhân quả”.

Tôi đặt Seth ngồi trước màn hình Macintosh Performa đang chạy một chương trình đặc biệt kết nối với bộ điều khiển trò chơi. Chỉ cần một phút chiếu phim hoạt hình Vua Sư tử, là máy tính treo cứng đơ. Muốn khởi động lại máy tính thì phải nhấn vào bộ điều khiển.

Một hôm tôi đi vào phòng mà thằng bé không biết, và tôi thấy nó tự mày mò ấn vào bộ điều khiển. Đó là khoảnh khắc tự hào nhất của tôi. Tôi nộp đơn làm việc cho Apple một tháng sau đó. Seth đã ra đi sau đó mười lăm ngày sau khi tôi bắt đầu làm việc, nhưng thằng bé đã làm xong phần việc của mình. Từ đó đến nay, trong vai trò nhân viên của Apple, tôi đã giúp mọi người tăng năng lực.