Phần 1

Quản lý nhóm

Tất cả chúng ta đều phải làm việc với người khác. Hình thức hợp tác này có thể gọi một cách nôm na là làm việc theo nhóm, phòng, ban, tổ, đội. Sai lầm mà nhiều nhà quản lý thường mắc phải là họ cho rằng nhân viên là những người để cho họ sai khiến. Họ cho rằng nhân viên là công cụ, đồ nghề của họ. Họ cho rằng cứ sử dụng nhân viên một cách thành thạo thì họ sẽ trở thành nhà quản lý thành công.

Nhưng quan niệm trên là sai lầm. Chúng ta cần biết rằng vai trò thực sự của người quản lý là quản lý tiến trình chứ không phải là quản lý con người. Mọi người có thể tự quản lý bản thân nếu bạn tạo cơ hội cho họ. Những gì bạn cần tập trung vào là vai trò thực sự của người quản lý đó chính là quản lý chiến lược. Nhóm của bạn chỉ là phương tiện để thực hiện chiến lược bạn đề ra.

Công nhân có thể bị thay thế bằng máy móc tự động nhưng công việc quản lý thực sự thì không thể thay thế được. Người quản lý giỏi là người quản lý những thay đổi, phương pháp, chiến lược, tiến trình và quản lý sự cân bằng. Trong tất cả những điều trên, chúng ta có thể rất cần tới “nhân sự” song cũng có thể không. Tất nhiên là chúng ta không thể không chú ý tới nhân viên nhưng chúng ta nên trao cho họ quyền tự quản trong phạm vi có thể.

Tất nhiên với tư cách là những nhà quản lý, chúng ta phải làm việc với những con người bằng xương bằng thịt và phải biết điều gì thúc đẩy họ. Chúng ta phải động viên họ, dạy và cung cấp cho họ phương tiện để làm việc và tự quản lý chính họ; đồng thời chúng ta phải quản lý tiến trình công việc và đưa ra chiến lược cho họ. Chúng ta phải chú ý tới họ, quan tâm, luôn ở bên cạnh và hỗ trợ họ. Tuy nhiên chúng ta không quản lý họ. Chúng ta để cho họ tự quản và chúng ta chỉ tập trung vào vai trò thực sự của chúng ta với tư cách một nhà quản lý.

NHỮNG GÌ BẠN CẦN TẬP TRUNG VÀO LÀ CÔNG VIỆC THỰC SỰCỦA NHÀ QUẢN LÝ: ĐÓ LÀ QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC.

QUY TẮC 1

KHIẾN NHÂN VIÊN TÍCH CỰC VÀ HÀO HỨNG LÀM VIỆC

Bạn quản lý nhân viên. Họ là những người làm công ăn lương. Tuy nhiên, nếu như đối với họ, công việc họ làm “chỉ đơn thuần là công việc” thì bạn không bao giờ khiến cho họ có thể làm việc hiệu quả nhất. Nếu họ đến chỗ làm mà chỉ mong hết giờ và làm việc cầm chừng thì coi như bạn đã thất bại. Nhưng ngược lại, nếu như họ tìm thấy niềm vui trong công việc, họ đến làm việc với tâm trạng hào hứng phấn khởi và tích cực lăn xả vào công việc thì bạn hoàn toàn có cơ hội để sử dụng những năng lực nổi trội nhất của họ. Chính bạn là người phải khuyến khích, lãnh đạo, thúc đẩy, kêu gọi họ và khiến họ tham gia tích cực vào công việc.

Mọi việc chỉ có thế thôi. Nhưng bạn lại cảm thấy đó giống như một thách thức đối với bạn đúng không? Thực ra việc làm cho nhóm của bạn trở nên nhiệt tình với công việc họ đang làm là một việc rất dễ. Những gì bạn phải làm là khiến họ quan tâm tới công việc của họ. Điều này cũng rất dễ. Bạn phải làm cho họ ý thức về giá trị công việc họ đang làm, công việc của họ có ảnh hưởng gì tới cuộc sống, nó đem lại những nhu cầu cần thiết gì cho người khác và bằng cách nào mà họ có thể để lại ấn tượng với người khác thông qua sản phẩm họ làm ra. Bạn hãy làm cho họ tin rằng những gì họ làm có ý nghĩa rất lớn cho xã hội chứ không phải chỉ làm giàu cho các cổ đông, chủ công ty.

HÃY LÀM CHO HỌ TIN RẰNG NHỮNG GÌ HỌ LÀM CÓ Ý NGHĨA RẤT LỚN.

Bạn hãy quan tâm tới nhân viên của bạn. Đây là một điều dễ làm. Ai cũng mong muốn được đánh giá cao và muốn được coi là người có ích. Tất cả những gì bạn phải làm là thật sự quan tâm tới nhân viên. Bạn sẽ biết được cách quan tâm, suy nghĩ, lo lắng, thấy được trách nhiệm và nhiệm vụ phải để tâm tới nhân viên. Bạn hãy thực hiện trách nhiệm của mình một cách tận tâm và triệt để. Như vậy nhân viên của bạn sẽ quý trọng bạn và gắn bó với bạn lâu bền tới mức chính họ cũng không hiểu rõ lý do vì sao.

Tuy nhiên, bạn phải tin tưởng vào chính mình trước khi áp dụng phương pháp này đối với nhóm của bạn. Bạn có tin là những gì bạn làm có ảnh hưởng quan trọng và tích cực không? Nếu bạn không chắc thì bạn hãy bắt đầu quan tâm sâu sắc tới nhân viên của mình và bạn sẽ tìm ra cách quan tâm tới họ…

QUY TẮC 2

PHẢI BIẾT NHÓM CỦA BẠN LÀM GÌ VÀ HOẠT ĐỘNG NHƯ THẾ NÀO

“Chọn được cầu thủ giỏi thì dễ nhưng làm cho họ chơi ăn ý với nhau thì khó”.

Casey Stengel, Cựu huấn luyện viên New York Yankees

Vậy nhóm làm việc là gì và hoạt động như thế nào? Nếu như chúng ta muốn là một nhà quản lý thành công thì phải tìm ra câu trả lời cho câu hỏi trên.

Nhóm làm việc không đơn thuần chỉ là tập hợp một nhóm người. Nó là một tổ chức có chức năng, đặc trưng riêng và quy tắc hoạt động.

Mỗi nhóm làm việc đều có nhiều người với những cách thức và cường độ làm việc khác nhau.

Nếu như trước đây bạn chưa từng thấy nhóm của bạn làm việc một cách năng nổ, nhiệt tình thì tôi khuyên bạn nên đọc cuốn sách Quản lý nhóm làm việc: Tại sao họ thành công hoặc thất bại của Meredith Belbin. (Nếu như bạn đã từng đọc qua thì mời bạn xem tiếp các chương sau). Cuốn sách của Belbin viết dành cho những nhà quản lý muốn có được kết quả bằng cách khiến cho nhân viên của mình làm việc theo cách hiệu quả nhất. Tôi sẽ nhắc lại những điều ông ấy đã nói và mong muốn bạn phải thực hành những điều ấy.

Belbin cho rằng một nhóm có 9 vai trò. Chúng ta thường hay thực hiện một hoặc nhiều vai trò của nhóm. Bạn hãy xác định vai trò nhóm của bạn rồi kiểm tra với những gì bạn tìm được.

9 vai trò của một nhóm làm việc:

Là người đặt nền móng: Họ là những nhà tư tưởng đi tiên phong; họ đề ra ý tưởng mới; họ tìm ra giải pháp cho vấn đề khó khăn; họ có lối suy nghĩ cấp tiến, khác biệt, nhiều chiều và sáng tạo.

Là người nghiên cứu tìm ra các phương sách: Họ là những người sáng tạo, thích đưa ra ý tưởng mới và thực hiện chúng; họ là người hướng ngoại và rất được người khác mến mộ.

Là người hợp tác: Họ tuân thủ theo quy tắc và được quản lý chặt chẽ; họ có thể tập trung vào các mục tiêu và họ đoàn kết thành một nhóm thống nhất.

Là người vạch kế hoạch: Họ luôn mong muốn đạt được kết quả, thành tích; họ ưa thích thách thức và khát khao thu được kết quả.

Là người đánh giá và phân tích: Họ phân tích đánh giá và cân nhắc; họ là những người bình tĩnh và vô tư; họ luôn suy nghĩ một cách khách quan.

Những người làm việc theo nhóm: Họ là những người luôn giúp đỡ lẫn nhau và có tinh thần hợp tác cao; họ luôn đối thoại với nhau nhằm mang lại những điều tốt đẹp nhất cho nhóm.

Những người thực hiện công việc: Họ có kỹ năng làm việc tốt; họ làm việc hết mình; họ muốn công việc được hoàn thành.

Là người hoàn tất công việc: Họ kiểm tra chi tiết công việc; họ là người gọn gàng và cẩn thận; họ làm việc hết sức tận tâm.

Là các chuyên gia: Họ mong muốn trang bị cho mình những kỹ năng chuyên môn; họ làm việc rất chuyên nghiệp; họ có nhiều nghị lực và nhiệt huyết.

Giờ đây bạn đã biết nên chọn ai vào trong nhóm của bạn rồi. Như vậy cụ thể thì một nhóm làm việc nghĩa là gì và bạn sẽ làm gì để nhóm của bạn làm việc một cách hiệu quả? Bạn cần biết rằng nhóm là một tập thể người cùng làm việc vì một mục tiêu chung. Một nhóm không thể làm việc hiệu quả khi mỗi thành viên trong nhóm chỉ lo tập trung vào mục tiêu riêng của mỗi người. Mục tiêu riêng, sự thăng tiến cá nhân v.v… thì hãy gác lại sau giờ làm việc.

Khi bạn nghe thấy cách xưng hô “chúng tôi” nhiều hơn là kiểu xưng hô ‘tôi’ thì khi đó có nghĩa là bạn đã có một nhóm làm việc biết hợp tác với nhau.

Bạn cũng sẽ biết bạn có một nhóm làm việc tốt khi những vấn đề khó khăn trở nên dễ dàng bởi vì mỗi khi có khó khăn, các thành viên trong nhóm sẽ nói: “Chuyện sẽ ổn thôi, chúng ta cùng nhau giải quyết”.

MỘT NHÓM KHÔNG THỂ HỢP TÁC TỐT VỚI NHAU KHI MỖI THÀNH VIÊN TRONG NHÓM CHỈ TẬP TRUNG VÀO MỤC TIÊU RIÊNG CỦA MÌNH.

Bạn sẽ biết bạn có một nhóm khi nhóm nói với bạn: Chúng ta là một nhóm.

QUY TẮC 3

ĐẶT RA NHỮNG MỤC TIÊU THỰC TẾ, NHẤT ĐỊNH PHẢI LÀ MỤC TIÊU HẾT SỨC THỰC TẾ

“Chúng ta hãy để lại một cái gì đó cho đời”.

Steve Job, Tổng giám đốc, Hãng Apple

Khi tôi đang viết cuốn sách này, có người nói với tôi rằng việc đưa ra các mục tiêu thực tế là không thực tế. Họ cho rằng tất cả các mục tiêu nên có tính “linh động” bởi vì nó sẽ gây ấn tượng tốt cho Ban giám đốc. Chúng ta sẽ nói tới việc gây ấn tượng cho Ban giám đốc. Về lý thuyết thì cách này nghe có vẻ rất hay nếu Ban giám đốc của bạn chỉ là những đứa trẻ ngây thơ không biết gì. Tuy nhiên, tôi dám chắc rằng Ban giám đốc của bạn không phải là những người như thế. Họ là những người khôn ngoan có thể phát hiện ra những âm mưu kiểu đó ngay lập tức.

Khi tôi nói mục tiêu thực tế, tôi không có ý nói tới mục tiêu thấp hay mục tiêu dễ dàng đạt được. Điều này có nghĩa là mục tiêu cũng có thể phải rất vất vả mới đạt được. Nó có nghĩa là một mục tiêu có nhiều thử thách. Như vậy, nhóm của bạn phải nỗ lực nhiều hơn nữa, làm việc chăm chỉ hơn, lâu hơn, nhanh nhẹn hơn, tháo vát hơn.

Quy tắc 3 nói rằng mục tiêu của bạn phải thực tế. Điều này có nghĩa là mục tiêu này phải có tính khả thi trong khả năng của bạn. Và tất nhiên bạn có thể linh động đôi chút cho mục tiêu của mình.

Mục tiêu thực tế có nghĩa là bạn biết nhóm của bạn có khả năng đến đâu và cấp trên của bạn mong đợi gì ở mục tiêu ấy. Bằng cách nào đó bạn phải hài hòa được cả nhóm của bạn và sếp của bạn. Bạn không thể ép nhóm của bạn làm việc một cách cật lực và cũng không thể để cho cấp trên của bạn nghĩ rằng công việc của bạn đang trì trệ.

Nếu cấp trên của bạn nhất quyết đưa ra những mục tiêu không thực tế thì bạn phải nói cho họ biết. Bạn đừng tranh cãi hay trì hoãn, cứ nói cho họ biết là được. Sau đó, bạn nên đưa ra một mục tiêu có tính khả thi của chính bạn. Tính khả thi cần được chứng minh bằng những sự kiện và số liệu thực tế. Bạn cần tiếp tục phản ánh những vấn đề cần giải quyết để cấp trên của bạn xác minh lại. Dù cấp trên của bạn có làm theo cách nào đi nữa thì vấn đề của bạn cũng đã được giải quyết. Nếu họ yêu cầu bạn phải hoàn thành mục tiêu không có tính khả thi thì bạn vẫn vô can. Lý do là nếu bạn không thể hoàn thành được mục tiêu đó, bạn có thể giải thích với họ rằng chính bạn đã từng phản đối và nói cho họ biết tính không khả thi của mục tiêu đó.

PHẢI PHẢN HỒI VẤN ĐỀ CỦA BẠN CHO CẤP TRÊN BIẾT.

QUY TẮC 4

TỔ CHỨC NHỮNG BUỔI HỌP THẬT SỰ HIỆU QUẢ

“Những ý tưởng từ các cuộc họp vội vàng thường là những ý tưởng hời hợt, nông cạn và không sáng tạo. Các ý tưởng này không mấy khi hữu ích. Thế nhưng, các cuộc họp như vậy dường như lại làm cho những kẻ không có tính sáng tạo lầm tưởng rằng họ đã có được những cải cách vượt bậc và rằng những người khác đang lắng nghe họ”.

Harvey Block, Tổng giám đốc, Tập đoàn Bokenon

Tất cả chúng ta đã từng tham dự những buổi họp kiểu như: buổi họp kéo dài, bài phát biểu hời hợt, chương trình nghị sự thì được viết vào sau phong bì hoặc không được chuẩn bị trước. Nội dung cuộc họp sơ sài, lạc đề, thiếu thông tin và không có thông báo đầy đủ.

Là người quản lý, bạn phải tổ chức được những buổi họp thật hiệu quả. Bạn hãy xác định trước mục đích của buổi họp là gì và đảm bảo chắc chắn mình sẽ đạt được mục đích đó.

Về cơ bản thì các buổi họp có 4 mục đích:

• Thành lập và kết hợp nhóm làm việc

• Phổ biến thông tin

• Đóng góp sáng kiến (và đưa ra quyết định)

• Thu thập thông tin (và đưa ra quyết định)

Một số cuộc họp có thể có nhiều mục đích hơn nhưng bạn vẫn phải ý thức được các mục đích và thêm nó vào danh sách mục đích của bạn.

Nếu bạn muốn các cuộc họp của bạn có hiệu quả thì bạn phải giữ vai trò kiểm soát một cách triệt để. Bạn không thể để xảy ra tình trạng dân chủ một cách thái quá. Nói tóm lại, bạn là nhà quản lý, bạn là người chịu trách nhiệm. Để cuộc họp có hiệu quả thì bạn không được cho phép ai ngồi im, không nói gì hoặc là nói dông dài, nói huyên thuyên không dứt.

Bạn không nên “lạc sang vấn đề khác” trong quá trình họp. Nếu đó là vấn đề quan trọng thì bạn hãy đưa nó vào chương trình nghị sự. Nếu không quan trọng thì không nên đề cập.

Tổ chức các cuộc họp vào cuối ngày làm việc thì tốt hơn là vào đầu ngày. Vào cuối giờ làm việc của một ngày, mọi người đều vội vàng muốn về nhà do đó cuộc họp sẽ diễn ra ngắn gọn; vào đầu giờ làm việc, mọi người thường nói miên man không vào chủ đề chính và thường tán gẫu với nhau. Tất nhiên, trừ khi là buổi gặp mặt để duy trì quan hệ thân mật trong công ty thì bạn nên tổ chức vào thời gian đầu ngày làm việc.

XÁC ĐỊNH TRƯỚC MỤC TIÊU CỦA CUỘC HỌP VÀ ĐẢM BẢO CHẮC CHẮN RẰNG BẠN SẼ ĐẠT ĐƯỢC MỤC TIÊU ĐÓ.

Bạn nên cân nhắc xem những cuộc gặp nào có thể thực hiện thông qua thư điện tử, điện thoại, hoặc gặp riêng từng người (hạn chế phải gặp những người không thực sự cần thiết).

Mọi cuộc họp phải được bắt đầu đúng giờ. Không bao giờ chờ đợi bất kỳ ai. Không bao giờ nói lại những phần đã nói cho người đến muộn. Nếu như họ không được nghe những phần quan trọng, sau cuộc họp họ có thể hỏi lại những người khác. Làm như vậy thì họ sẽ học được bài học đáng nhớ và lần sau họ mới đến đúng giờ.

Bạn hãy thông báo sớm thời gian diễn ra cuộc họp nhưng đừng quá sớm để không một ai có thể lấy cớ là sẽ bận vào hôm đó. Bạn cần xác định lại ngày giờ cuộc họp trước tất cả mọi người để chắc chắn rằng họ sẽ nhớ và đến tham dự đông đủ.

Bạn chỉ định người ghi biên bản cuộc họp và phải chắc chắn rằng họ làm tốt và làm đúng ý bạn. Bạn hãy cư xử một cách nhất quán, thân thiện và dứt khoát.

Bạn phải chắc chắn rằng tất cả các mục trong chương trình nghị sự phải kết thúc bằng một kế hoạch hành động. Không có kế hoạch hành động thì buổi họp chỉ là buổi tán gẫu đơn thuần. Nếu không có kế hoạch hành động thì buổi họp phải đưa ra được quyết định về đường lối hành động.

TIẾN HÀNH CUỘC HỌP ĐÚNG GIỜ, KHÔNG BAO GIỜ ĐỢI BẤT CỨ AI.

Nếu cuộc họp có quá đông người, từ sáu người trở lên, bạn hãy chia nhỏ họ thành từng nhóm và yêu cầu các nhóm báo cáo lại cho bạn.

Bạn hãy ghi nhớ điều quan trọng là cuộc họp nào cũng phải có một mục đích cụ thể. Cuối buổi họp, bạn phải xem xem mình có đạt được mục đích hay không. Và còn một điểm nữa, bạn hãy tổ chức các buổi họp trong phòng. Ghế ngồi họp không nên dùng loại sang trọng, thoải mái quá và đừng chọn địa điểm họp sang trọng quá, như vậy sẽ giúp cho cuộc họp diễn ra nhanh hơn.

QUY TẮC 5

LÀM CHO CUỘC HỌP TRỞ NÊN VUI VẺ

Tôi đoán rằng để có được vị trí vinh quang ngày nay thì bạn cũng đã từng phải tham dự nhiều buổi họp kéo dài, nhàm chán và tẻ nhạt. Vậy thì cần phải thay đổi cách làm việc đó và tôi hy vọng bạn sẽ làm được điều này.

Vậy bạn hãy làm cho các cuộc họp trở nên thú vị, vui vẻ. Bây giờ, trước khi chúng ta tiếp tục, tôi sẽ cho bạn lời khuyên mà tôi còn nhớ đã đọc ở đâu đó. Lời khuyên đại khái như sau: Bạn hãy đưa cho mỗi thành viên trong cuộc họp 5 đồng để tiêu. Mỗi khi ai trong số họ muốn nói thì họ phải bỏ ra 1 đồng. Một khi họ đã tiêu hết số tiền của họ thì họ không còn được nói thêm gì nữa. Làm như vậy khiến cho họ thật sự cẩn trọng trong cách nói năng. Tuy nhiên làm cách này cũng có thể khiến bạn bị mang tiếng là một kẻ ngu xuẩn hoặc là một người lãnh đạo cuộc họp không hiệu quả. Dưới đây là một số gợi ý khác dành cho bạn.

• Ăn mặc một cách kỳ lạ

• Chơi game, tổ chức trò chơi hoặc tổ chức một cuộc thi bất kỳ

• Chơi trò ú tim

• Để cho thành viên cấp thấp nhất lãnh đạo cuộc họp.

Tất cả những điều trên đây đều khiến cho cuộc họp trở lên khôi hài, thất bại và ngớ ngẩn. Bạn đừng làm theo những cách như vậy.

Vậy thì làm sao bạn có thể tạo ra bầu không khí vui vẻ mà không phải làm giống theo kiểu của David Brent?

Vui vẻ có nghĩa là làm cho mọi người hết chán nản, làm cho mọi người là chính họ và nhận được sự đóng góp của bản thân họ. Hài hước tức là để cho mọi người chia sẻ những điều khiến họ buồn cười mà không bị ai trách mắng. Hài hước là cho phép mọi người kể chuyện hay các giai thoại vui để làm cho mọi người cùng vui. Hài hước cũng có nghĩa là bạn phải mềm dẻo để ghi nhận những gợi ý của người khác trong mức có thể.

PHẢI ĐỔI MỚI CÁCH HỌP HÀNH CŨ VÀ CHÍNH BẠN LÀ NGƯỜI PHẢI ĐỔI MỚI CHÚNG.

Người quản lý tự tin chính là bạn là những người rất mềm dẻo, linh hoạt bởi họ luôn thoải mái, vui vẻ và tự tin. Người quản lý bảo thủ thì luôn lo sợ vì họ cảm thấy không an toàn và hay sử dụng những quy tắc cứng nhắc để che giấu sự thiếu tự tin của họ.

QUY TẮC 6

LÀM CHO NHÓM CỦA BẠN TỐT HƠN BẠN

“Một điều trớ trêu lạ lùng trong cuộc sống kỳ lạ này là chính những người làm việc chăm chỉ nhất và tuân thủ theo những quy tắc nghiêm khắc nhất để đạt được mục tiêu thì lại là những người hạnh phúc nhất”.

Brutus Hamilton, Huấn luyện viên thể thao

Người quản lý tốt - chính là bạn - phải biết khi nào nhóm của mình lớn mạnh để họ cũng phải bắt nhịp với nhóm. Cần phải can đảm, kiên quyết, quyết tâm và có niềm đam mê nhiệt huyết với công việc thì bạn mới có thể làm cho nhóm của mình lớn mạnh được. Bạn phải làm cho các thành viên trong nhóm trở thành người giỏi hơn cả bạn. Như vậy có nghĩa là bạn phải tin tưởng họ, tạo những điều kiện tốt nhất cho họ, dạy họ biết vượt qua cả chính bạn, tin tưởng họ sẽ không nói xấu bạn khi họ giỏi hơn bạn. Bạn phải tự tin vào khả năng của mình, không ghen tị khi thấy họ vượt trội hơn mình. Đây là một thách thức không dễ dàng gì.

Không mấy người quản lý muốn làm theo quy tắc này. Bạn phải hết sức thoải mái và yên tâm với vị trí của mình. Bạn hãy khuyến khích nhóm của bạn nói hết với bạn những gì họ nghĩ một cách thẳng thắn. Bạn hãy nhìn lại nhóm của mình. Nhóm của bạn có những người như thế nào? Ai trong số họ sau này có thể thay thế vị trí của bạn? Bạn có thể chia sẻ gì với họ để nâng đỡ họ.

MỘT KHI BẠN GÂY DỰNG ĐƯỢC MỘT NHÓM TỐT THÌ NHÓM CỦA BẠN SẼ QUEN VỚI VIỆC COI BẠN LÀ NGƯỜI QUẢN LÝ CỦA HỌ.

Người kế nhiệm là người mà bạn muốn bồi dưỡng và chăm chút. Họ là những người tài giỏi, sắc sảo và nhiệt huyết. Một khi bạn thành lập một nhóm tốt và làm cho họ quen với việc bạn là người quản lý, rồi để cho họ cảm thấy thoải mái với điều đó, như vậy họ sẽ không còn chống đối hoặc muốn vượt quyền bạn nữa. Nhóm của bạn chỉ chống lại bạn khi họ cảm thấy bực tức hoặc không được tin tưởng. Do vậy bạn hãy đào tạo, huấn luyện họ và làm cho họ trở nên tốt lên.

QUY TẮC 7

ĐẶT RA RANH GIỚI CỦA BẠN

Ngay từ hôm nay, bạn phải triệt để tuân thủ các quy định của công ty. Bạn còn nhớ trước đây chúng ta đã nói tới việc quản lý nhóm của bạn cũng có chút gì đó giống như phải cư xử như một người cha, người mẹ chứ? Như vậy, với tư cách là cha, mẹ, bạn nhất thiết phải đặt ra ranh giới và không chịu khoan nhượng thì mới có thể làm tốt vai trò của mình. Nếu như bạn để họ “được đằng chân” thì họ sẽ “lân đằng đầu”. Nếu họ thấy bạn “lún” thì họ sẽ tận dụng yếu điểm này của bạn. Ranh giới rõ ràng và sự không khoan nhượng phải đi kèm với một quy tắc nhất định đó là tiêu chuẩn để bạn có thể đánh giá mọi chuyện. Tất cả những gì bạn cần làm là hỏi: “Có phải việc này đã vi phạm quy định không?” Nếu đúng là như vậy thì bạn cần chấm dứt ngay. Nếu bạn cứ tiếp tục để cho nó xảy ra thì bạn sẽ dừng lại ở đâu?

Tuy vậy, đặt ra giới hạn không có nghĩa là bạn phải đặt ra hàng trăm quy định và cứng nhắc một cách tức cười. Bạn chỉ cần đưa ra một vài quy định chính quan trọng với bạn, với nhóm và với công việc. Bạn phải quy định một cách rõ ràng và kiên quyết.

Tôi sẽ nhắc đi nhắc lại trong cuốn sách này rằng bạn đang làm việc với một nhóm chứ không phải với một cá nhân. Bạn có thể nghĩ rằng đối với từng người hay với bất kỳ người nào cũng có thể có ngoại lệ nhưng bạn không phải làm việc với các cá nhân mà bạn đang làm việc với cả một nhóm. Nếu bạn nhượng bộ một ai đó thì bạn cũng phải nhượng bộ tất cả những người khác. Nếu một người vi phạm quy định mà được chấp nhận thì những người khác cũng có quyền được vi phạm quy định.

RANH GIỚI RÕ RÀNG VÀ SỰ KHÔNG KHOAN NHƯỢNG PHẢI ĐI KÈM VỚI MỘT QUY TẮC NHẤT ĐỊNH ĐÓ LÀ TIÊU CHUẨN ĐỂ BẠN ĐÁNH GIÁ MỌI CHUYỆN.

Người quản lý tốt là người có thái độ nghiêm khắc với những việc làm sai trái vì điều này sẽ khiến cho người khác thấy rõ bạn là người quản lý tài giỏi, kiên quyết, biết kiểm soát. Nếu bạn bỏ qua lỗi lầm của họ, có thể một số người trong nhóm sẽ nghĩ bạn là người rộng lượng, nhưng cả nhóm sẽ khinh thường bạn.

QUY TẮC 8

HÃY SẴN SÀNG SA THẢI

Ví dụ bạn có một ban nhạc và bạn yêu cầu họ chơi. Bạn đứng lắng nghe. Có chỗ nào đó không ổn. Hóa ra là người chơi sáo đã bị lạc cung, chơi sai nhạc và đang chơi một bản nhạc khác. Bây giờ bạn có 3 lựa chọn: Để yên và chịu đựng, thay đổi, sa thải người chơi sáo.

Chúng ta hãy để ý đôi chút tới ba lựa chọn trên, bởi vì đối với tất cả mọi vấn đề từ các mối quan hệ, cuộc sống, công việc cho tới vấn đề làm cha làm mẹ, dù ở bất cứ thời nào mỗi vấn đề này đều có chung ba thái độ lựa chọn nói trên.

Vậy giả như bạn chọn cách thứ nhất tức là chịu đựng thì ban nhạc của bạn sẽ bị lệch cung, lạc điệu và không thể chơi được một bản nhạc hay để làm hài lòng thính giả. Người nghe - mục tiêu của bạn - sẽ không nghe nữa và sẽ lên án bạn.

Bạn chọn giải pháp thứ hai là phải thay đổi tình hình. Người chơi sáo là anh X cần được đào tạo thêm. Anh ta được học một khóa học riêng ở tại nhà để sửa chữa những lỗi sai khi thổi sáo. Vấn đề đã được giải quyết. Bạn đã giải quyết thật tuyệt vời.

Nhưng nếu bản báo cáo về người chơi sáo này cho biết rằng anh ta khiếm thính và không nên để cho anh ta chơi ở vị trí hàng ghế đầu trong ban nhạc, thay vào đó anh ta nên được giao cho làm chân rung chuông báo động có hỏa hoạn thì sao? Trong tình hình này, bạn không thể để cho anh ta tiếp tục chơi ở một vị trí khác trong ban nhạc vì anh ta sẽ làm rối tung mọi chuyện lên. Như vậy thì ban nhạc của bạn sẽ không còn tin tưởng ở bạn nữa và sẽ bắt đầu chống đối bạn.

Nếu bạn chọn giải pháp thứ ba tức là cho người thổi sáo đó nghỉ việc, đây là giải pháp nhanh gọn và đúng đắn. Anh ta có thể trở về nhà và trở thành nhà vô địch với công việc rung chuông báo động hỏa hoạn ở một nơi nào đó. Không chỉ vậy, lúc này ban nhạc của bạn sẽ thấy rằng bạn là một người quả quyết, bạn biết thực hiện những gì bạn muốn, là người khách quan và rất có trách nhiệm. Bạn đã ghi được một điểm quý giá rồi đó.

Hãy luôn sẵn sàng tỉa bỏ cành cây chết, cây mọc um tùm, loại bỏ tay chơi sáo kém cỏi (và bất cứ thành viên nào trong nhóm không làm việc hiệu quả).

HÃY LUÔN SẴN SÀNG TỈA BỎ CÀNH CÂY CHẾT.

QUY TẮC 9

GIAO NHIỆM VỤ CHO NGƯỜI KHÁC TRONG MỨC CÓ THỂ HOẶC TRONG MỨC BẠN DÁM GIAO

“Khi bạn giao quyền cho người khác mà bạn cảm thấy e ngại và phải hao tổn nhiều tâm lực thì đó mới chính là sự uỷ quyền thật sự”.

Caspian Woods, trong cuốn Acorns - Làm thế nào để tay trắng dựng lên sự nghiệp lớn lao

Một nhà quản lý tốt, kể từ lúc này bao gồm cả chính bạn nữa, đều biết rằng phải quản lý những việc quan trọng, quản lý phương pháp, cách thức, tình huống, chiến lược chứ không phải là quản lý con người. Hãy tưởng tượng bạn có một khu vườn lớn và quyết định thuê người làm vườn. Bạn có quản lý người làm vườn không? Không. Công việc của bạn là quản lý khu vườn. Bạn sẽ quyết định phải trồng gì, trồng khi nào và ở vị trí nào. Người làm vườn, giống như chiếc mai hay chiếc xe cút kít, là công cụ trong vườn để bạn sử dụng, quản lý, chăm sóc khu vườn của bạn một cách hiệu quả.

Bây giờ đã tới lúc bạn phải biết cách để giao cho người làm vườn càng nhiều quyền đưa ra quyết định càng tốt để bạn chỉ phải quan tâm tới chiến lược lâu dài. Bạn chỉ cần quan tâm tới bức tranh toàn cảnh, trong khi vẫn có thể thảnh thơi ngồi dưới bóng râm uống rượu Pimm.

Về cơ bản, đấy chính là bí quyết của cách quản lý hiệu quả: Giao việc cho người khác rồi để họ tự làm, chỉ kiểm tra một đôi lần để chắc chắn rằng họ làm theo cách mà bạn muốn, lần sau thì cứ để họ tự làm. Bạn hãy giao quyền cho nhân viên của bạn càng nhiều càng tốt và càng hạn chế việc quản lý con người càng nhiều càng tốt. Thay vào đó, bạn hãy quản lý tiến trình kế hoạch, thành lập nhóm của bạn, tin tưởng và giao quyền cho họ tự làm việc của mình. Đôi khi việc trao quyền kiểu này cũng mang lại kết quả không như mong đợi. Nhân viên của bạn có thể sẽ lợi dụng niềm tin của bạn và làm việc không hiệu quả. Nhưng đấy hoàn toàn vẫn là lỗi của bạn vì bạn là người quản lý và bạn chịu trách nhiệm quản lý nhóm của mình. Bạn cứ đọc tiếp và chúng ta sẽ tìm cách để ngăn chặn trường hợp rủi ro trên, dẫu sao thì chuyện rủi ro cũng ít khi xảy ra.

BẠN HÃY THÀNH LẬP NHÓM CỦA BẠN, TIN TƯỞNG VÀ GIAO CHO HỌ TỰ LÀM VIỆC CỦA MÌNH.

QUY TẮC 10

CHO PHÉP NHÂN VIÊN ĐƯỢC MẮC SAI LẦM

“Ông chủ khắc phục những trách móc, người quản lý sửa chữa sai lầm”.

Khuyết danh

Người Trung Quốc có câu “Nói cho tôi biết thì tôi sẽ nhớ được một giờ, chỉ cho tôi thấy thì tôi sẽ nhớ được một ngày nhưng cho tôi tự tay làm thì tôi sẽ nhớ suốt đời”. Câu nói này khá chính xác. Nếu như bạn để cho nhân viên của bạn tự làm thì lúc đầu họ có thể làm không tốt lắm, họ sẽ mắc phải những sai lầm. Tuy nhiên, bạn vẫn phải chấp nhận điều này.

Nếu bạn là cha mẹ và có đứa con hai tuổi thì bạn sẽ cảm nhận được nỗi lo âu khi thấy con mình cứ nhất định muốn được tự tay rót nước để uống. Bạn đứng bên cạnh cầm sẵn khăn lau ở tay vì bạn biết rằng: Con bạn sắp làm đổ nước, chính bạn là người phải lau sạch.

Bạn cứ để cho con mình làm tràn, lần sau con bạn sẽ làm tốt hơn, nó chỉ làm tràn trong lần đầu tiên mà thôi.

CHO TÔI TỰ TAY LÀM THÌ TÔI SẼ NHỚ SUỐT ĐỜI.

Tôi không nói rằng các thành viên trong nhóm của bạn giống như trẻ con, dù tôi có nói như vậy thì bạn cũng đừng nói với họ như thế, tuy nhiên bạn nhất thiết phải để cho họ “làm tràn nước” nếu như họ muốn tiến bộ. Bạn cần phải cầm khăn lau đứng đằng sau sẵn sàng lau cho họ.

Mỗi khi họ làm tràn nước thì bạn không được trách mắng họ. Bạn phải nói rằng: “Tốt, tốt lắm, các bạn đang tiến bộ rất nhanh”. Bạn cố gắng đừng để cho họ nhìn thấy chiếc khăn lau và việc bạn phải lau chùi dọn dẹp.

QUY TẮC 11

CHẤP NHẬN NHỮNG HẠN CHẾ CỦA NHÂN VIÊN

“Phạm sai lầm đơn giản có nghĩa là bạn đang học nhanh hơn”.

Weston H. Agor, Tác giả cuốn Quản lý trực giác

Đoàn kết một nhóm lại với nhau một cách hiệu quả có nghĩa là bạn cần có những thành viên khác nhau. Nếu tất cả mọi người đều có khả năng giống nhau thì chúng ta không thể thành nhóm được. Chúng ta hoặc là người lãnh đạo hoặc là người tuân theo sự chỉ đạo của người khác. Chính vì vậy, chúng ta cần hợp tác, cộng tác với nhau.

Để có thể chấp nhận điều này, bạn cần phải hiểu rõ nhân viên của mình. Bạn phải biết được điểm yếu, mạnh, tốt, xấu của họ.

Bạn phải thừa nhận rằng không phải ai cũng lanh lợi, kiên định, có hoài bão, thông minh hay có chí tiến thủ như bạn. Một số thành viên trong nhóm của bạn có thể thực sự có vấn đề và bạn hãy sa thải nếu như không có hy vọng cải thiện. Bạn có thể không cần một nhóm làm việc gồm toàn các thiên tài (thực tế nếu bạn thuê những người có khả năng quá cao so với yêu cầu công việc thì họ cũng nhanh chóng rời bỏ công ty của bạn mà thôi).

NẾU TẤT CẢ CHÚNG TA ĐỀU CÓ KHẢ NĂNG NHƯ NHAU THÌ CHÚNG TA KHÔNG THỂ LÀM THÀNH MỘT NHÓM VÌ TẤT CẢ CHÚNG TA SẼ ĐỀU LÀ NGƯỜI LÃNH ĐẠO HOẶC ĐỀU LÀ NHÂN VIÊN.

Bạn phải chấp nhận giới hạn của nhân viên và phải quý mến họ, ủng hộ họ vì những giới hạn của họ chính là dấu hiệu để bạn có thể làm cho họ phát huy hết khả năng trong mức giới hạn của họ. Trong khi bạn đang xem xét giới hạn của người khác thì bạn cũng nên xem giới hạn của chính bản thân mình. Là gì vậy? Bạn không có giới hạn ư? Mời bạn đọc tiếp nào.

QUY TẮC 12

ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN

“Một tập hợp các cá nhân chỉ trở thành một nhóm làm việc khi mỗi thành viên biết rõ về bản thân mình và những đóng góp của mình để ca ngợi tài năng của những người khác”.

Normian Glass Shidle, trong cuốn Nghệ thuật giao tiếp thành công

Nếu bạn không để cho nhân viên biết rằng bạn hài lòng với họ thì họ sẽ cảm thấy chán nản. Dù họ có nói cho bạn biết là gì đi chăng nữa thì lý do quan trọng nhất khiến họ làm việc lại chẳng liên quan tới tiền bạc. Một trong những lý do chưa được tiết lộ, chưa được nói tới, chưa bao giờ được viết ra đó là mong muốn được “ông chủ khen ngợi”. Đấy chính là phần việc của bạn với tư cách là một ông chủ.

Vậy từ giờ bạn có thể khen ngợi họ rồi. Bạn cứ đợi họ hoàn thành công việc một cách tốt đẹp rồi bạn hãy nói với họ rằng họ làm việc rất tốt hoặc là bạn có thể động viên họ trước, đây là kiểu động viên rất tích cực. Tại sao lại phải làm như thế? Bạn làm vậy thì cơ hội họ hoàn thành công việc một cách tốt đẹp sẽ cao hơn.

Nhà quản lý là người mong muốn thu được hiệu quả công việc cao nhất với những chi phí bỏ ra thấp nhất. Bạn muốn xây dựng một nhóm làm việc hiệu quả và bạn muốn bỏ ra ít công sức nhất. Khen ngợi nhân viên của mình thì bạn chẳng mất mát gì. Đó là cách bạn có thể áp dụng được ngay, không tốn công sức, mang lại hiệu quả cao, đơn giản và không tốn thời gian.

Vậy tại sao nhiều nhà quản lý lại không làm theo cách trên. Bởi vì làm theo cách này cần phải có sự tự tin. Bạn phải thực sự cảm thấy hài lòng về bản thân mình thì mới có thể đưa ra những lời khen ngợi trước được.

Khen ngợi người khác chỉ cần một điều duy nhất là bạn phải can đảm. Bạn càng trao nhiều trách nhiệm cho người khác thì bạn càng phải đặt nhiều niềm tin ở họ, bạn càng phải khen ngợi và động viên họ nhiều hơn. Đáp lại họ sẽ làm việc cho bạn hiệu quả hơn.

Việc khuyến khích tạo ra bầu không khí làm việc trong đó mọi người cùng khuyến khích động viên nhau. Trong bất cứ nhóm làm việc nào, bạn cũng phải động viên và đề cao tinh thần tương trợ giúp đỡ lẫn nhau giữa các thành viên trong nhóm khi có điều kiện. Bạn hãy nói với họ rằng chúng ta đang ngồi trên một con thuyền và sẽ cùng nhau “một là bơi, hai là chìm”.

QUY TẮC 13

HÃY HẾT SỨC KHÔN KHÉO ĐỂ TÌM ĐƯỢC NGƯỜI PHÙ HỢP

Bạn phải có khả năng lựa chọn được người phù hợp để giao công việc theo yêu cầu, sau đó, bạn cứ để họ tự hoàn thành phần việc của mình. Tôi biết đây là quy tắc đòi hỏi phải có trực giác nhạy bén nhưng tôi cũng biết rằng bạn đã hiểu rõ về kiểu người quản lý mà tôi đang nói tới. Dường như họ tập hợp được quanh họ những người có khả năng, năng lực và như thế, họ chỉ ngồi quan sát xem họ hoàn thành mục tiêu đã được giao. Bạn cũng có thể làm như vậy. Đây là một năng lực mà bạn có thể luyện tập. Tôi cho rằng kỹ năng của năng lực này nằm ở cả hai khâu, đó là chọn được người phù hợp và trao quyền cho họ để cho một mình họ với công việc được bàn giao. Bạn cần phải rất tin tưởng họ thì bạn mới làm được như vậy, tin tưởng vào khả năng của họ và tin vào chính bản thân bạn.

Bạn phải xác định rõ ràng về việc bạn đang tìm ai để giao việc và việc bạn đang tìm cái gì. Ví dụ bạn đang cần một quản lý tài chính cấp cao đó là bạn đang tìm cái gì. Thế còn ai thì sao? Là người có tinh thần tập thể? Người tài giỏi về mọi lĩnh vực? Người có thể đưa ra quyết định bất cứ lúc nào? Hay là người có thể lập kế hoạch trước? Người có thể hiểu được đặc thù của ngành bạn? Người có thể đọc được những bảng tính trên máy một cách thông thạo? Hay là người có thể làm việc ổn thỏa với những người nóng nảy.

Tôi chắc rằng bạn hiểu được ý tôi. Nếu bạn hiểu rõ được bạn cần ai cũng như bạn cần cái gì thì bạn sẽ trở thành một người quản lý có tài năng phi thường trong việc lựa chọn được người phù hợp nhất. Tất nhiên, đấy cũng không phải là tài năng gì to tát cả, nó có được là nhờ việc lập kế hoạch, quan sát, động não suy nghĩ và làm việc chăm chỉ mà thôi.

KHI ĐÃ TÌM ĐƯỢC NGƯỜI PHÙ HỢP, BẠN HÃY ĐỂ CHO ANH TA CHỦ ĐỘNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA MÌNH.

Nếu như bạn không thực sự thạo việc lựa chọn người, hãy nhờ người cố vấn nhiều kinh nghiệm giúp bạn tìm ra được người mà bạn cần.

QUY TẮC 14

HÃY BIẾT NHẬN TRÁCH NHIỆM

“Theo tôi, người lãnh đạo làm việc hiệu quả nhất sẽ không bao giờ nói “Tôi”. Không phải vì họ đã được dạy không nên nói từ “Tôi”. Họ không suy nghĩ cho “Tôi”. Họ nghĩ về “chúng ta”; họ nghĩ về “cả nhóm”. Họ biết rằng công việc của mình là làm cho cả nhóm hoàn thành nhiệm vụ. Họ chịu trách nhiệm và không lảng tránh nó, nhưng nếu có vinh quang thì họ sẽ nói là “chúng ta” đã đạt được thành công, v.v… Đây chính là cách để tạo dựng niềm tin, là cách để công việc của bạn được hoàn thành”.

Peter F. Drucker, Quản lý một tổ chức phi lợi nhuận

Một người quản lý tốt là người luôn biết nhận trách nhiệm. Tôi biết rằng việc đổ lỗi cho nhóm của mình thì lúc nào cũng dễ dàng hơn, tuy nhiên cách này không mang lại kết quả tốt. Bạn là người lãnh đạo, người quản lý và là ông chủ. Nếu có chuyện không hay xảy ra thì bạn phải là người đứng ra gánh vác trách nhiệm.

Bạn cứ tin tôi đi, nếu bạn là người chịu gánh vác trách nhiệm trong những lúc khó khăn nhất thì nhóm của bạn sẽ làm việc hết mình vì bạn và nếu bạn muốn thì họ cũng vì bạn mà hy sinh cả thân mình. Đối với một người chủ, chẳng có cách nào khiến nhân viên trung thành với mình hiệu quả hơn cách luôn sẵn sàng đứng ra và nói: “Tôi sẽ chịu trách nhiệm về việc này”.

ĐỔ LỖI CHO NHÓM CỦA MÌNH LÀ CÁCH LÀM RẤT DỄ NHƯNG NÓ KHÔNG MANG LẠI KẾT QUẢ TỐT.

Tôi cũng biết rằng đây là một công việc rất khó khăn, hết sức khó khăn. Bạn cần phải có lòng tự tin, can đảm, tin tưởng và khá chín chắn.

Bạn có thể nghĩ rằng việc nhận trách nhiệm như thế sẽ bất lợi cho bạn vì nó sẽ làm bạn giống như người không có năng lực. Nhưng không, nếu như cấp trên của bạn thấy bạn đứng lên và nói: “Chúng ta không ký được hợp đồng vừa rồi và tôi sẽ nhận trách nhiệm. Còn đây là phương án tôi đưa ra để lần sau chúng ta sẽ không mắc phải sai lầm tương tự nữa”, họ sẽ không còn chú ý tới chuyện đó nữa mà ngược lại, họ còn tin tưởng bạn hơn.

QUY TẮC 15

KHEN THƯỞNG NHÓM CỦA BẠN NẾU HỌ XỨNG ĐÁNG

“Nếu bạn hoàn thành được công việc mà không quan tâm tới việc ai là người được thưởng công thì quả là điều đáng ca ngợi”.

Harry Truman, Tổng thống Mỹ (1945-1953)

Cũng như việc bạn phải luôn luôn đứng lên nhận trách nhiệm, chịu bị khiển trách, bạn cũng phải luôn luôn ca ngợi và khen thưởng nhóm của bạn khi họ hoàn thành tốt công việc

Việc bạn chịu trách nhiệm hay chịu bị trách mắng khiến cho thành viên trong nhóm của bạn càng trung thành với bạn hơn. Cách bạn thừa nhận công lao của họ cũng mang lại cho bạn kết quả tương tự. Bạn hãy tán thưởng họ một cách công khai và chân thành. Bạn có thể nói: “Nhóm đã làm được một việc thật phi thường, đó là một nhóm tuyệt vời. Tôi thật may mắn khi có được nhóm này”. Có vẻ như bạn chẳng có liên quan gì tới thành công của nhóm. Tuy nhiên, mọi người đều biết rằng đấy là nhóm của bạn và bạn là người lãnh đạo nên nhóm bạn càng quý mến bạn hơn. Những người khác thì sẽ nghĩ rằng bạn là người rất khiêm tốn và nhún nhường. Như vậy là bạn đã làm được điều rất có ý nghĩa rồi đó.

Tôi muốn nói với bạn rằng để cư xử kiểu như vậy rất cần có sự dũng cảm và tự tin. Tôi biết bạn phải làm việc vất vả và dường như là không công bằng khi bạn phải nhường công cho người khác. Tôi biết bạn rất muốn đứng lên và nói to: “Nhìn mà xem, chính tôi, chính tôi đã tự mình làm tất cả, rõ chưa?”. Tuy nhiên, bạn không thể làm vậy. Bạn biết đấy, bạn không thể tự mình làm được tất cả, dù bạn có tin hay không. Nếu bạn đảm nhiệm khâu bán hàng thì chính nhóm của bạn đã làm ra sản phẩm mà bạn đang bán. Nếu không có nhóm của bạn thì bạn cũng chẳng có gì để bán. Hãy nói với nhóm của bạn rằng việc bán hàng rất dễ vì họ đã làm ra sản phẩm rất tốt. Như vậy, nhóm sẽ rất tự hào và sẽ nỗ lực hơn nữa.

NẾU KHÔNG CÓ NHÓM CỦA BẠN THÌ BẠN CŨNG CHẲNG CÓ GÌ ĐỂ MÀ BÁN.

QUY TẮC 16

CHUẨN BỊ NHỮNG PHƯƠNG TIỆN TỐT NHẤT CHO NHÓM CỦA BẠN

“Việc đưa ra một chương trình rõ ràng với những kế hoạch cụ thể sẽ làm cho bạn có thêm lòng tự tin và sức mạnh cá nhân”.

Brian Tracy, Chủ tịch Hãng Brian Tracy International

Nếu như nhóm của bạn là công cụ bạn sử dụng để đạt hiệu quả công việc thì các công cụ mà nhóm của bạn sử dụng là những cái mà họ cần để thực hiện nhiệm vụ của mình. Như vậy, chính bạn là người phải cung cấp công cụ làm việc tốt nhất cho họ. Cắt giảm các phương tiện đó cũng có nghĩa là bạn làm mất đi cơ hội thành công, mất đi cơ hội đem lại hiệu quả công việc cho bạn.

Nhưng bạn hãy cung cấp cho nhóm của mình những phương tiện tốt nhất có thể, rồi bạn hãy để cho họ tự làm phần việc của mình. Bằng cách này bạn đã thực hiện đúng nhiệm vụ của mình.

Bất kể cái gì họ cần để làm cho công việc được tiến hành nhanh hơn, nhiều hơn, hiệu quả hơn, v.v… bạn hãy đáp ứng. Nếu như bạn phải thuyết phục, đổ mồ hôi sôi nước mắt, nài nỉ, van xin hay dốc hết cả ngân quỹ của mình thì bạn cũng phải làm. Bạn phải làm ngay bây giờ. Bạn hoàn toàn không thể mong đợi: a) tận dụng được hết tài năng của họ, b) họ tận tụy với công việc của mình nếu như bạn không cung cấp đủ dụng cụ làm việc cho họ. Chính vì vậy, bạn hãy cung cấp cho họ những gì tốt nhất có thể được.

HÃY CUNG CẤP CHO NHÓM CỦA BẠN NHỮNG GÌ TỐT NHẤT RỒI ĐỂ HỌ TỰ LÀM PHẦN VIỆC CỦA MÌNH.

QUY TẮC 17

HÃY CA NGỢI

“Nếu nhân viên của bạn đến làm việc một cách hứng khởi, nếu họ không trốn tránh và sợ hãi khi phạm sai lầm, nếu họ cảm thấy vui vẻ, nếu họ tập trung vào phần việc của mình hơn là phải chuẩn bị báo cáo và họp hành… thì lúc này bạn đã trở thành người lãnh đạo thực sự”.

Robert Townsend, Đẩy mạnh hoạt động công ty

Hàng ngày, tôi thường tìm lý do để thưởng nhân viên của mình, có thể là lời chúc mừng đúng mực vì những kết quả họ đạt được dù đó là kết quả rất khiêm tốn.

Thế còn phần thưởng thì sao? Nhỏ thôi. Có thể là một hộp bánh rán. Hay là bạn hãy cùng ngồi nán thêm chút nữa cùng họ uống cà phê.

Có lúc tôi nói với nhân viên của mình rằng hôm nay là một ngày đặc biệt vì chúng tôi đã đạt được kết quả thế này thế nọ và sau đó tôi mời họ đi ăn trưa. Tôi để cho họ được nghỉ ngơi, nghe họ kể những câu chuyện cười thú vị nhất.

Có khi tôi cũng thưởng vì cả những sai lầm, vì cả những yếu kém, những thất bại hay rủi ro trong công việc. Tại sao vậy? Ồ, vì họ đã làm việc hết sức, làm việc hết khả năng của họ, họ đã tổn hao tâm lực vì công việc. Họ thất bại không có nghĩa là họ không cố gắng. Tôi chúc mừng vì tất cả những gì chúng tôi đã nỗ lực, gắng sức, quyết tâm, có tinh thần làm việc tập thể, nghị lực, những nỗ lực hết mình và chính đáng.

TẠI SAO LẠI KHÔNG CHÚC MỪNG HỌ? HỌ THẤT BẠI KHÔNG CÓ NGHĨA LÀ HỌ KHÔNG CỐ GẮNG.

Bạn đừng chỉ chúc mừng những thành công lớn mà cũng phải chúc mừng cả những thành công nhỏ nữa. Những cái đó thì có đáng gì đối với bạn? Tuy nhiên, nó lại tạo ra được một bầu không khí ấm áp đáng giá hơn tất cả những gì bạn bỏ ra.

QUY TẮC 18

CHÚ Ý TỚI TẤT CẢ NHỮNG GÌ BẠN NÓI VÀ LÀM

“Chú ý tư tưởng của bạn vì chúng sẽ trở thành lời nói.

Chú ý lời nói của bạn vì chúng sẽ trở thành hành động.

Chú ý hành động của bạn vì chúng sẽ trở thành thói quen.

Chú ý thói quen của bạn vì chúng sẽ trở thành tính cách.

Chú ý tính cách của bạn vì chúng sẽ trở thành số phận."

Frank Outlaw

Tại sao bạn lại phải nhớ điều bạn đã nói và những việc bạn đã làm? Tại sao vậy? Có hai lý do:

Thứ nhất, là vì tính nhất quán, trước sau như một. Bạn cần phải giữ lại mọi thứ vì có những lúc bạn sẽ cần kiểm tra lại chúng. Bạn sẽ luôn phải hỏi mình: “Trước đây tôi đã làm việc này thế nào?” Nhóm của bạn muốn bạn phải luôn nhất quán và bạn không thể trở thành người nhất quán nếu như bạn không nhớ rõ trước đây mình đã làm thế nào. Chính vì vậy, bạn hãy hành động một cách trước sau như một.

CÀNG LÀ MỘT NHÀ QUẢN LÝ GIỎI THÌ BẠN CÀNG PHẢI LƯU TRỮ NHIỀU THÔNG TIN.

Lý do thứ hai là bạn cần phải giữ được các chứng cứ. Là một người quản lý tốt bạn có thể sẽ bị nhiều người ghen tị, bực tức và không tin tưởng. Cách tốt nhất là bạn hãy chỉ ra được lý do thành công của các dự án hoặc là bạn hãy làm mọi thứ mà bạn nói là bạn có thể.

Bạn phải ghi và giữ lại tất cả những thứ như các quyết định, bản ghi nhớ, thư điện tử, báo cáo. Bạn nên lưu lại tất cả các thư điện tử. Đây là việc làm chẳng khó khăn gì vì khả năng lưu trữ của máy tính là rất lớn, nếu bạn có lưu giữ lại tất cả các thư thì nó cũng chỉ chiếm một dung lượng không đáng kể trong máy.

QUY TẮC 19

HÃY NHẠY BÉN VỚI NHỮNG MÂU THUẪN

“Công việc của tôi là hàn gắn, điều chẳng ai muốn làm”.

Lời trên một biển hiệu

Khi bạn làm việc với nhóm tức là bạn đang làm việc với các nhân viên. Thỉnh thoảng, các nhân viên của bạn lại làm mất lòng nhau. Tại sao vậy? Không ai có thể trả lời được điều này. Họ thích làm như vậy. Họ xâm lấn phạm vi của nhau, tranh giành lợi ích của nhau, tranh vị trí đỗ xe của nhau. Ai là kẻ đầu têu? Bạn không thể biết được. Bạn có thể để cho tình hình đó tiếp tục xảy ra không? Bạn phải ngăn chặn những chuyện đó ngay từ đầu. Bạn phải nắm bắt được những mâu thuẫn xung đột trước khi nó xảy ra và tìm cách để ngăn chúng lại. Việc để những mâu thuẫn tiếp tục âm ỉ là không có lợi. Tuy nhiên để phát hiện và ngăn chặn chúng thì bạn phải thật tinh nhanh. Bạn phải rất hiểu nhóm của mình thì mới có thể phát hiện ra những dấu hiệu của bất hòa ngay từ đầu.

Nếu từ đầu mâu thuẫn chỉ là chuyện nhỏ nhặt mà bạn không ngăn chặn thì sau này nó sẽ trở thành vấn đề rất nghiêm trọng. Từ mâu thuẫn nhỏ của một hai người sẽ dẫn đến mâu thuẫn lớn và tất cả thành viên còn lại trong nhóm cũng sẽ tham gia.

BẠN KHÔNG THỂ ĐỨNG VỀ MỘT BÊN NÀO HẾT.

Tôi chắc chắn rằng bạn cũng hiểu được mức độ nghiêm trọng của vấn đề như tôi. Bạn phải thường xuyên quan sát, theo dõi những mối bất hòa của nhóm. Phải ngăn chặn bất hòa trước khi nó trở nên nghiêm trọng. Bạn phải là một nhà ngoại giao, là cha, là mẹ, là một chính trị gia, là một trọng tài thì mới giải quyết được vấn đề. Bạn không thể đứng về một phe nào hết. Bạn phải đưa ra giải pháp nhanh chóng và kiên quyết, đồng thời làm cho nhóm hiểu rằng việc thù hằn nhau là không thể tha thứ. Bạn hãy gọi những người có mâu thuẫn với nhau tới để nói lý lẽ với họ. Bạn cũng có thể tách họ ra, thay đổi ca làm việc của họ hoặc là làm cho họ phải hợp tác với nhau. Có rất nhiều cách để giúp bạn giải quyết vấn đề này. Tôi tin rằng bạn sẽ chọn được giải pháp phù hợp nhất cho từng thời điểm và từng tình huống cụ thể.

QUY TẮC 20

TẠO BẦU KHÔNG KHÍ LÀM VIỆC ẤM ÁP

“Cư xử nhẹ nhàng, lịch sự từ những cái nhỏ bé tầm thường là cách gây ấn tượng sâu sắc nhất đối với người khác”.

Henry Clay, Chính trị gia vĩ đại nhất nước Mỹ thế kỷ XIX

Việc tạo ra một bầu không khí làm việc ấm áp thật đơn giản song cũng rất cần thiết. Nếu nhân viên của bạn cảm thấy chán nản, buồn bã và cáu kỉnh thì họ sẽ thể hiện ra bên ngoài. Sự chán nản thể hiện thông qua công việc của họ, qua cách họ cư xử với khách hàng và đồng nghiệp, qua cách họ cư xử với nhau và quan trọng nhất là cách họ làm việc cho bạn và vì bạn.

Sau đây là ba quy tắc áp dụng cho bất cứ nơi làm việc nào: Lịch sự, thân thiện, tử tế.

Chúng ta đều biết những ông chủ thường hay hung hăng, quát tháo và cư xử một cách thô lỗ thì giống như loài khủng long vậy. Các ông chủ kiểu này đang đi tới chỗ diệt vong. Chúng ta vẫn có thể tồn tại và tiếp tục phát triển. Nhân viên của bạn cần phải được: Tôn trọng, đối xử lịch sự, tôn trọng giá trị của con người họ.

KHÔNG CÓ HỌ THÌ BẠN CHẲNG LÀ GÌ, CÓ HỌ THÌ BẠN MỚI CÓ MỘT NHÓM LÀM VIỆC THẬT SỰ

Nếu như bạn không đáp ứng được những điều trên thì bạn không nên làm người quản lý. Nhưng tôi chắc bạn có thể làm được. Thật dễ dàng để tạo được bầu không khí vui vẻ. Không khí làm việc là do người lãnh đạo quyết định. Công việc và trách nhiệm của bạn phải là luôn vui vẻ, quan tâm, lịch sự và thường xuyên giúp đỡ người khác. Nhân viên là một trong những nguồn lực quan trọng nhất của bạn: họ là công cụ, là vũ khí giúp bạn có được thắng lợi to lớn nhất. Không có họ thì bạn chẳng làm được gì. Nếu có họ thì bạn có được một nhóm làm việc tốt nhất. Bạn hãy đối xử với họ một cách tử tế, đừng nhục mạ họ. Hãy quan tâm tới họ và cả cuộc sống của họ.

QUY TẮC 21

KHUYẾN KHÍCH LÒNG TRUNG THÀNH VÀ TINH THẦN LÀM VIỆC THEO NHÓM

Nếu các bạn đang làm việc cùng nhau thì thời gian bạn tiếp xúc với các thành viên trong nhóm nhiều hơn là thời gian bạn ở cùng với những người trong gia đình và các thành viên trong nhóm cũng vậy. Vì vậy trong trường hợp này, cách tốt nhất là bạn phải hòa hợp với mọi người. Bạn không cần thiết phải yêu mến họ nhưng nhất thiết bạn phải coi họ như những người cùng trong một gia đình. Để làm được như vậy thì cách tốt nhất là bạn hãy tạo ra sự trung thành và tạo ra được tinh thần đồng đội. Với tư cách một nhà quản lý bạn phải là người đứng đầu trong gia đình này.

BẠN TIẾP XÚC VỚI THÀNH VIÊN TRONG NHÓM CỦA BẠN NHIỀU HƠN VỚI NHỮNG NGƯỜI TRONG GIA ĐÌNH BẠN.

Bạn phải là người để người khác tôn trọng, khâm phục, tin tưởng và trông cậy. Đây là một nhiệm vụ rất khó khăn, nặng nề. Bạn có thể đảm nhiệm được không? Tất nhiên là bạn có thể. Những gì bạn phải làm là:

• Khen thưởng họ

• Ca ngợi

• Đối xử tử tế

• Tin tưởng họ

• Khuyến khích

• Dẫn dắt

• Thúc đẩy

• Giúp họ trưởng thành

• Thực sự quan tâm tới họ.

Những điều trên đây nói dễ hơn làm và bạn cũng thường có xu hướng xem lướt qua chúng. Bây giờ bạn hãy bỏ ra dăm ba phút nhìn lại danh sách trên và hãy suy nghĩ thực lòng về từng yêu cầu một. Bạn đã thực sự thực hiện điều nào chưa? Bạn có thể làm tốt hơn không? Bạn có chắc chắn là bạn không có ý định sẽ làm không hay có lẽ đúng hơn là bạn không hề làm không? Những gì người ta nghĩ và làm khác nhau rất nhiều. Bạn hãy nhờ ai đó có thể cho bạn câu trả lời xác thực nhất. Tốt nhất bạn hãy nhờ một người trong nhóm của bạn. Nếu không thể thì bạn hãy nhờ người thấy được việc bạn làm với nhóm của bạn, hỏi xem họ thấy bạn làm việc với nhóm bạn thế nào.

QUY TẮC 22

ĐÒI HỎI CHO NHÓM CỦA BẠN

“Đó là một công việc rất khó và cách duy nhất để chúng ta có thể giải quyết được nó là chúng ta phải hợp sức với nhau thành một nhóm. Điều này có nghĩa là các bạn hãy làm tất cả những gì tôi yêu cầu”.

Michael Caine, Việc làm ở Ý

Có thời điểm bạn cần phải có thêm nhiều nguồn lực, thêm nhân viên, thêm tiền, mở rộng nhiều văn phòng hơn, nhiều cơ sở vật chất tốt hơn, nhiều thời gian làm việc linh hoạt hơn, nhiều gói bánh rán to hơn (để chiêu đãi nhân viên). Bạn phải tạo ra thêm bất cứ điều gì miễn là để cho nhân viên cảm thấy vui vẻ và hài lòng. Làm được tất cả những điều này đòi hỏi bạn phải rất tự tin bởi vì bạn sẽ phải đi gặp cấp trên và nói đúng hơn là khẳng định rằng nhóm của bạn là nhóm tốt nhất, xứng đáng nhất và cần những thứ tốt nhất. Nhóm của bạn sẽ tiếp tục làm việc hiệu quả nhất nếu như họ được cung cấp cho các phương tiện tốt nhất.

Tốt hơn là bạn phải có cơ sở đảm bảo cho những điều bạn nói ở trên. Điều này có nghĩa là bạn cần gây dựng được một nhóm có thể đem lại nhiều thành quả to lớn. Bạn phải là một người quản lý tài giỏi. Đây cũng là lý do tại sao nhiều nhà quản lý không muốn đòi hỏi cho nhóm của mình. Không phải họ cho rằng nhóm của họ không xứng đáng mà vì họ không đủ tự tin ở bản thân mình để đòi hỏi cho nhóm mình. Họ sợ vì họ phải điều chỉnh sự tự tin của mình và họ không thể.

Trước tiên hãy củng cố nhóm của bạn sau đó hãy củng cố chính bản thân bạn. Như vậy thì bạn mới có thể đi gặp cấp trên để đòi hỏi những cái tốt hơn to đẹp hơn cho nhóm. Tốt hơn là bạn phải đưa ra các con số để chứng minh sự xứng đáng của nhóm mình.

HÃY ĐẾN GẶP CẤP TRÊN VÀ ĐÒI HỎI NHỮNG THỨ LỚN LAO HƠN, TO ĐẸP HƠN CHO NHÓM CỦA MÌNH.

Hãy đạt được hiệu suất cao rồi bạn sẽ có được cái bạn muốn. Đòi hỏi cho nhóm của bạn cũng có nghĩa là bạn phải làm cho nhóm của bạn đòi hỏi cho chính họ.

QUY TẮC 23

ĐẶT VÀ THỂ HIỆN NIỀM TIN VÀO NHÂN VIÊN CỦA BẠN

“Đôi khi bị lừa dối lại không đau khổ bằng không được tin tưởng”.

Samuel Johnson

Thỉnh thoảng máy vi tính của bạn bị hỏng - đấy là điều không tránh khỏi. Bạn có xe hơi. Thỉnh thoảng nó bị hỏng, có thể chỉ là bị thủng lốp - đây cũng là điều không tránh khỏi. Bạn sẽ giận dữ, thất vọng khi điều này xảy ra. Vậy thì bạn cũng đừng đánh giá về nhân viên của mình bằng thái độ đó. Nhân viên của bạn là công cụ giúp bạn hoàn thành công việc. Họ cũng có lúc gặp phải vấn đề, bị trục trặc. Tuy nhiên, chúng ta phải chấp nhận giới hạn của họ, phải thừa nhận rằng chúng ta không quản lý họ mà chúng ta quản lý tiến trình làm việc của họ.

Nếu như bạn có thể bỏ qua những yếu kém của họ, đặt niềm tin vào họ thì bạn phải chỉ cho họ thấy bạn đang làm điều đó. Sự tin tưởng không chỉ cần phải được thực hiện mà nó còn phải được biểu hiện ra bên ngoài.

BẠN THỂ HIỆN SỰ TIN TƯỞNG ĐỐI VỚI HỌ BẰNG CÁCH ĐỨNG ĐẰNG SAU, ĐỂ CHO HỌ TỰ MÌNH LÀM VIỆC.

Bạn để cho họ biết rằng bạn tin tưởng bằng cách ủng hộ họ, để họ tự làm việc. Bạn vẫn có thể yêu cầu họ báo cáo lại cho bạn vào cuối ngày hoặc cuối tuần và khuyến khích họ thảo luận với bạn về bất cứ khó khăn nào trong công việc. Bạn hãy cho họ hiểu rõ rằng bạn tin tưởng họ, bạn luôn sẵn sàng giúp đỡ họ hay hướng dẫn họ khi họ cần.

Coi họ là những kẻ lười biếng vô tích sự thì bạn cần xem lại kỹ năng quản lý của mình hoặc là mời bạn đọc tiếp. Người lãnh đạo nhóm tốt (chính là bạn) là người có một nhóm làm việc hiệu quả. Nếu nhóm làm việc không tốt thì người lãnh đạo phải chịu trách. Nếu nhóm làm việc tốt thì bạn có thể tin tưởng họ. Nếu như họ là người không thể tin tưởng được (và bạn có chắc không) thì bạn cần thay đổi nhóm của mình.

QUY TẮC 24

TÔN TRỌNG SỰ KHÁC BIỆT CỦA TỪNG CÁ NHÂN

“Chúng ta cần nỗ lực thúc đẩy một nền văn hóa tôn trọng, một nền văn hóa đề cao sự đa dạng, tôn trọng quyền lợi và sự khác biệt giữa các cá nhân”.

Nội quy của Trường Hoàng tử Edward

Tôi có những đứa con và muốn chúng làm việc như một nhóm. Tuy nhiên, tôi cũng nhận thức được rằng chúng có tính cách hoàn toàn khác nhau. Nếu tôi đối xử với chúng như nhau, áp dụng các quy định giống hệt nhau cho mỗi đứa thì những gì tôi nhận được chính là sự rối loạn.

Nhóm của bạn cũng tương tự như vậy. Một số người có thể làm việc nhanh nhẹn, một số người khác thì không. Có người thì bạn cần phải kìm hãm tốc độ làm việc, có người thì bạn phải thúc giục họ làm nhanh hơn. Chính sự khác biệt đó giúp cho nhóm của bạn trở thành một nhóm làm việc hiệu quả.

Bạn không được sa thải ai chỉ vì người đó khác biệt với người khác. Cách bạn đối xử với những khác biệt của các cá nhân, cách bạn lựa chọn nhiệm vụ và lựa chọn người phù hợp để thực hiện nhiệm vụ mới là điều quan trọng. Thật sự may mắn là tất cả chúng ta không ai giống ai. Nếu như thế giới này ai cũng giống như tôi thì quả là tồi tệ.

Vậy ví dụ như bạn quản lý một nhóm bán hàng và hầu hết các thành viên trong nhóm đều ăn mặc đúng kiểu cách, nói năng đúng mực (như bạn) với khách hàng, tuy nhiên một thành viên trong nhóm lại thích ăn mặc khác lạ và hay tán gẫu với khách hàng thì bạn cũng đừng coi anh ta là người “không hòa hợp với nhóm”. Bạn hãy đánh giá anh ta dựa vào kết quả công việc của anh ta. Nếu như anh ta đạt được mục tiêu của mình và được khách hàng quý mến thì bạn hãy tôn trọng sự khác biệt của anh ấy.

CHÍNH SỰ KHÁC BIỆT ĐÃ LÀM CHO NHÓM HỢP TÁC VỚI NHAU MỘT CÁCH HIỆU QUẢ.

QUY TẮC 25

LẮNG NGHE Ý KIẾN CỦA NGƯỜI KHÁC

“Bạn hãy chăm chú lắng nghe người khác nói. Hầu hết mọi người không bao giờ lắng nghe”.

Ernest Hemmingway

Nếu bạn nghĩ rằng mình là người biết tất cả thì bạn sẽ chỉ lắng nghe ý kiến của bản thân và quả là chuyện lạ nếu bạn còn có thể để tâm tới ý kiến của người khác. Tuy nhiên, tôi biết bạn không phải hạng người như vậy. Tất cả mọi người không kể vị trí hay nhiệm vụ của họ dù có nhỏ bé đến đâu thì họ vẫn có điều gì đó đáng để bạn phải học tập, tiếp thu. Điều quan trọng nhất là bạn hãy lắng nghe thành viên trong nhóm của mình. Bạn hãy nói với họ, lắng nghe ý kiến, ý tưởng và sự sáng tạo của họ.

BẠN HÃY NÓI VỚI HỌ, LẮNG NGHE Ý KIẾN, Ý TƯỞNG VÀ SỰ SÁNG TẠO CỦA HỌ.

Bạn phải cẩn thận để chắc chắn rằng dù bạn tiếp nhận ý kiến của họ nhưng chính bạn vẫn phải là người đưa ra quyết định cuối cùng. Bạn có thể nghe họ nói nhưng điều đó không có nghĩa là bạn sẽ làm theo tất cả các ý kiến của họ. Nếu bạn cư xử như vậy thì bạn sẽ gặp vấn đề nghiêm trọng đấy. Bạn hãy lắng nghe, đánh giá và quyết định dựa trên những gì bạn nghe, dựa trên kinh nghiệm, ý tưởng và những gì thực tế có tính khả thi. Nếu như bạn chỉ lắng nghe mà không hề tiếp thu chút nào thì nhân viên của bạn thất vọng.

Bạn phải lắng nghe nhưng không cần nói nhất định sẽ làm theo ý kiến của họ. Tuy nhiên, bạn có thể làm cho họ nghĩ rằng các ý kiến của họ đã được áp dụng vào kế hoạch tổng thể.

Tất cả những thành viên của các nhóm làm việc mà tôi quen biết đều có thể nói cho người quản lý của mình điều gì đó có ích về việc họ với tư cách là một nhóm hay công ty đang phạm phải sai lầm nào đó hoặc là làm thế nào để thực hiện công việc tốt hơn. Nếu bạn quan tâm tới quy tắc này thì hãy đưa ra câu hỏi và lắng nghe một cách vô tư không thành kiến (hoặc là bàn bạc với họ), bạn sẽ nhanh chóng vượt trội hẳn so với những nhà quản lý khác.

QUY TẮC 26

HÒA NHẬP PHONG CÁCH LÀM VIỆC CỦA BẠN VỚI TỪNG THÀNH VIÊN TRONG NHÓM

“Bạn là người duy nhất, bạn có kỹ năng làm việc đặc biệt có thể đáp ứng được những yêu cầu của công ty và khiến cho lãnh đạo của công ty phải thuê bạn. Bạn cũng có một phong cách làm việc với người khác và phong cách đó gần như đã trở thành một khuôn mẫu của bạn. Khi phong cách làm việc của bạn đáp ứng được nhu cầu công ty và thỏa mãn được yêu cầu của các thành viên khác thì bạn sẽ gặt hái thành công”.

Stephen C.Rafe, Chủ tịch Công ty Rapport Communications

Hòa nhập phong cách làm việc của bạn với người khác không có nghĩa bạn là một kẻ xu nịnh. Ngược lại, điều này có nghĩa rằng bạn phải thông cảm với từng cá nhân trong nhóm và hợp tác với họ. Bạn có thể gặp rất nhiều thành viên muốn được ca ngợi trước đám đông và bạn cũng có thể phải làm việc với những người thích trầm lặng. Họ là những người hướng nội, nếu bạn khen ngợi họ trước nhiều người thì họ sẽ cảm thấy vô cùng xấu hổ. Họ muốn bạn hãy nói riêng với họ rằng họ đã làm việc rất tốt. Như vậy bạn chỉ cần thay đổi phong cách của mình mà không phải thay đổi cả dáng vẻ bề ngoài hoặc tính cách.

BẠN PHẢI THÔNG CẢM VỚI TỪNG THÀNH VIÊN TRONG NHÓM VÀ HỢP TÁC VỚI HỌ.

Có nhân viên lại không thích sự can thiệp của người khác. Họ muốn tự tìm ra giải pháp để giải quyết vấn đề. Nếu như cần sự giúp đỡ (họ là những người rất nỗ lực, muốn tự thân vận động) thì họ sẽ tìm tới bạn và nói cho bạn hay. Có người thì lại muốn bạn trực tiếp hướng dẫn công việc và đưa ra các chỉ dẫn cụ thể để họ thực hiện. Bạn đừng quản lý quá sát sao người thích được tự do làm việc nếu không họ sẽ chống đối và nổi giận với bạn (họ còn có thể bỏ bạn mà đi). Cũng như thế, bạn đừng đánh giá thấp những người muốn bạn hướng dẫn tỉ mỉ bởi họ có thể cảm thấy căng thẳng vì thiếu sự hỗ trợ cho công việc và họ sẽ không làm việc chăm chỉ. Bạn hãy nghĩ về từng thành viên trong nhóm, hãy tính xem họ cần gì và khuyến khích họ, tuỳ theo đó mà tìm cách điều chỉnh phong cách quản lý của bạn với từng cá nhân.

QUY TẮC 27

ĐỂ CHO MỌI NGƯỜI NGHĨ RẰNG MỌI NGƯỜI BIẾT NHIỀU HƠN BẠN (KỂ CẢ KHI KHÔNG PHẢI NHƯ VẬY)

Đây là quy tắc rất đơn giản nhưng tôi chắc rằng rất nhiều nhà quản lý không sử dụng nó. Tại sao vậy? Áp dụng quy tắc này sẽ khiến cho nhân viên của bạn cảm thấy họ thực sự đặc biệt và quan trọng. Tất cả những gì bạn cần làm là nói với nhân viên: “Bạn biết về chuyện này, bạn nghĩ thế nào?” Các yếu tố cơ bản chính của quy tắc này là:

• Hỏi ý kiến nhân viên

• Ghi nhận quan điểm và cách nhìn nhận về vấn đề của họ

• Giao cho họ nhiều trách nhiệm hơn so với trước đây. Bạn sẽ ngạc nhiên khi thấy người ta luôn mong muốn được đón nhận nhiều thử thách hơn

• Thảo luận về những chủ đề và tin tức quan trọng với nhân viên

• Đánh giá cao việc họ đóng góp ý kiến

• Không bao giờ sa thải chỉ bởi họ “chỉ là những nhân viên tầm thường”.

Ngay cả bạn biết là mình biết về một lĩnh vực nào đó nhiều hơn họ thì hãy cứ làm theo quy tắc trên. Nhân viên của bạn sẽ cảm thấy tự tin thoải mái hơn. Họ sẽ làm việc tốt hơn. Họ học từ bạn và có thể bạn cũng học được điều gì đó ở họ.

Trong khi bạn làm theo tất cả những điều tôi nói tới ở trên thì bạn cũng phải cho nhân viên của mình được dịp quan sát hết tất cả các khâu sản xuất trong ngành của bạn. Như vậy họ sẽ không bị giới hạn trong phòng ban của họ. Bạn phải cho họ thấy vai trò quan trọng của họ trong kế hoạch tổng thể. Họ cũng cần biết những đóng góp của họ có giá trị và có ích như thế nào. Nhấn mạnh với họ rằng nếu không có sự đóng góp của họ thì sự nghiệp chung sẽ không bền vững.

Bạn nên đối xử với họ như khi bạn đang chỉ dẫn cho một khách hàng quan trọng thăm quan công ty của bạn. Bạn hãy cho họ được cập nhật thông tin về công nghệ riêng trong ngành của bạn:

Bằng cách này họ sẽ nghĩ rằng bạn coi họ là những người rất quan tâm tới công việc, những người được cập nhật kiến thức mới. Họ cũng nghĩ có lẽ họ là người hiểu biết nhiều hơn bạn. Điều này sẽ thúc đẩy họ không ngừng học tập và muốn được mở mang kiến thức.

QUY TẮC 28

KHÔNG CẦN THIẾT PHẢI LUÔN LUÔN ĐÓNG VAI TRÒ QUYẾT ĐỊNH

“Mọi người nên mau mắn lắng nghe, nói năng từ tốn và suy xét trước khi nổi nóng”.

Thánh kinh, James 1:19

Tôi biết rằng bạn là sếp, là người quản lý, là người rất có khả năng, tuy nhiên bạn không cần thiết phải luôn luôn tỏ ra mình là người giỏi nhất.

Nếu các thành viên trong nhóm của bạn công khai thể hiện sự bất đồng ý kiến với bạn thì có thể có hai khả năng sau: hoặc là họ cảm thấy hoàn toàn tự tin nên đã tranh luận với bạn (trong trường hợp này bạn phải ghi nhận và đánh giá cao sự thẳng thắn của họ), hoặc là họ cư xử với bạn một cách quá trớn và bạn không thể dùng kỷ luật để ngăn cản họ. Đây chính là một dấu hiệu đáng báo động cho thấy công việc của bạn có vấn đề hoặc là dấu hiệu công việc của bạn vẫn đang rất tốt. Chỉ có bạn là người duy nhất biết rõ điều gì đang xảy ra.

Nếu họ cư xử một cách quá trớn và bạn có thể dùng kỷ luật để giải quyết thì tất nhiên bạn phải giải quyết riêng với họ. Nói cách khác, bạn cần nhớ rằng nhân viên của mình đều là những người trưởng thành. Bạn phải để cho họ một giới hạn nhất định để họ có thể là chính mình. Điều này có nghĩa là đôi khi họ cũng không đồng ý với bạn, tranh luận và có khi là chống đối bạn. Trong nhóm làm việc tốt, người ta có thể to tiếng với nhau nhưng không ai mất lòng. Đối với một nhóm làm việc hiệu quả thì đây là điều bình thường nhưng với nhóm làm việc không hiệu quả thì điều này rất tai hại.

Bạn không cần thiết phải luôn luôn là người đưa ra quyết định cuối cùng, người luôn luôn đúng hoặc luôn luôn chỉnh đốn nhân viên từng ly từng tý. Đôi khi dù họ có sai hay đúng, cách tốt nhất là bạn cứ để mặc họ. Quan trọng là bạn phải thấy được sự khác nhau giữa những chuyện quan trọng thực sự mà bạn cần phải đưa ra quyết định với những chuyện chẳng đáng phải tham gia.

QUY TẮC 29

BIẾT ĐƯỢC VAI TRÒ CỦA NHỮNG NGƯỜI KHÁC

“Vấn đề là ở chỗ chúng ta không dạy cho nhân viên của mình biết về “bức tranh rộng lớn hơn”. Đó là những gì người khác làm, chuyên môn khác nhau và mối quan hệ công việc giữa các nhân viên với nhau”.

Robert Bacal

Những chỉ dẫn sơ đẳng để giải quyết vấn đề nhân sự

Tôi từng nghĩ rằng là người quản lý thì tôi phải làm được không chỉ việc của tôi - quản lý - mà còn phải đảm đương được công việc của tất cả những người khác. Tôi còn lầm tưởng rằng nếu như tôi không thể làm tốt hơn họ thì tôi cũng phải làm bằng họ. Do đó, tôi dự tính là nếu như xảy ra tình trạng khẩn cấp thì tôi sẽ thay thế vào nhiệm vụ của ai đó và công việc lại hoạt động bình thường. Tuy nhiên, tôi biết chắc rằng bạn đã thấy được vấn đề trước tôi. Nếu đảm đương vị trí của họ thì ai sẽ làm việc của tôi?

Câu trả lời là: chẳng có ai.

Điều quan trọng là bạn phải có được hiểu biết thực tiễn về tất cả các công việc. Tuy nhiên, bạn cần ý thức rằng bạn không cần thiết phải thực sự đảm đương được chúng. Trong trường hợp xảy ra khủng hoảng, bạn cần hỗ trợ họ. Tuy nhiên, đây cũng không phải là việc của bạn. Bạn nên đứng ở vị trí của bạn - vị trí quản lý. Để hiểu được vai trò của ai đó thì cách tốt nhất là cần biết người đó phải giải quyết những vấn đề nào và giải quyết như thế nào. Bạn không cần phải đảm đương một vai trò nào đó một cách hoàn hảo như những thành viên trong nhóm của bạn. Vai trò của họ là những gì bạn dành cho họ phải thực hiện.

BẠN KHÔNG CẦN PHẢI ĐẢM ĐƯƠNG VAI TRÒ CỦA THÀNH VIÊN TRONG NHÓM TỐT NHƯ NHÂN VIÊN CỦA MÌNH.

Thông thường bạn sẽ thuê một ai đó làm công việc chuyên môn mà bạn không biết cách làm. Bạn có thể là nhà quản lý của nhà máy điện nhưng bạn không cần thiết phải biết cách tính toán thời hạn sử dụng của nguyên tử plutonium. Tuy nhiên, bạn cần biết cách thuê được người có thể làm tốt công việc này.

Việc tất cả các thành viên trong nhóm cần phải biết về công việc của nhau là điều cần thiết vì nó sẽ giúp các thành viên có tinh thần đồng đội và ý thức về sự trung thành với nhau.

QUY TẮC 30

NÓI RÕ CHO NHÂN VIÊN CỦA BẠN BIẾT CHÍNH XÁC BẠN TRÔNG CHỜ ĐIỀU GÌ Ở HỌ

Việc giao cho ai đó bản mô tả công việc và ký hợp đồng với họ rồi chỉ việc ngồi xem và chờ họ hoàn thành công việc là điều rất dễ dàng. Tuy nhiên, vấn đề là ở chỗ làm như vậy sẽ khiến cho người thực hiện công việc bối rối và mất nhiều thời gian. Tốt hơn hết là ngay từ đầu bạn hãy nói cụ thể cho họ biết bạn muốn họ làm gì.

Bạn muốn họ làm gì? Ồ, rất nhiều thứ chứ không chỉ đơn thuần là công việc mà thôi. Bạn phải tính tới vai trò của từng cá nhân và việc chính xác bạn muốn người đó phải làm gì.

Điều quan trọng là nhân viên của bạn phải biết họ đứng ở vị trí nào trong kế hoạch chiến lược và họ phải đạt được kết quả như thế nào. Các thành viên trong nhóm cũng cần phải biết được giá trị và tiêu chuẩn của nhóm cũng như của công ty. Họ cũng cần ý thức được phải có thái độ và hành vi như thế nào (thẳng thắn? trung thực? giàu trí tưởng tượng? biết quan tâm? có khả năng?). Họ cần phải biết về cả các yêu cầu về tình cảm, giờ giấc, làm thêm giờ, cách cư xử với đồng nghiệp và cách giải quyết các vấn đề khủng hoảng…

NGAY TỪ ĐẦU BẠN HÃY CHO HỌ BIẾT BẠN TRÔNG CHỜ ĐIỀU GÌ Ở HỌ.

Sẽ là rất hữu ích cho những nhân viên mới nếu bạn có kế hoạch “thân mật” giúp họ gặp gỡ, hợp tác với những người có kinh nghiệm dày dạn để họ học hỏi thêm.

Bạn còn phải đưa ra một số quy định về các mối quan hệ trong giờ làm việc. Mọi người cần biết họ được phép làm gì trong từng hoàn cảnh cụ thể. Bạn không thể trách mắng ai đó vì họ có hành vi quan hệ nam nữ bên cạnh tủ đựng đồ nếu như bạn không nói trước với họ rằng họ không được phép làm như vậy. Nếu bạn trách mắng họ thì họ sẽ nói “Nhưng chúng tôi thường làm như vậy ở nơi làm việc cũ và chẳng ai phàn nàn gì cả”.

QUY TẮC 31

KHUYẾN KHÍCH, ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN MỘT CÁCH TÍCH CỰC

Nếu nhân viên của bạn hoàn thành công việc một cách tốt đẹp thì bạn hãy nói cho họ biết, bạn hãy nói đi nói lại về việc làm hiệu quả của họ. Bạn phải viết chúng ra và lưu giữ lại. Sau đó bạn hãy gửi cho họ bản ghi nhớ để họ có thể giữ lại, đăng việc làm tốt của họ trên bản tin của công ty, lưu nhận xét vào hồ sơ của họ. Bạn có thể làm theo bất cứ cách nào miễn là mọi người đều biết rằng họ đã làm việc rất tốt. Đây là cách thức bạn ca ngợi, khuyến khích nhóm của bạn (và tất nhiên là với từng cá nhân) một cách nhanh nhất, rẻ nhất (đặc biệt là với nguồn ngân quỹ hạn hẹp). Phương pháp này cũng làm cho mọi người biết rằng bạn đang giám sát, ca ngợi và khuyến khích nhân viên của mình.

Khi khen ngợi ai đó, bạn hãy khen ngợi một cách bình dị. Nếu như họ về muộn để giành được đơn đặt hàng đặc biệt thì bạn hãy nói: “Cảm ơn anh vì anh đã làm việc muộn vì chúng ta. Không có anh thì chúng ta đã không thể có được đơn đặt hàng này. Sự nhiệt tình của anh trong những tình huống khó khăn đã giúp cho công việc của mọi người (đặc biệt là của tôi) dễ dàng hơn. Cảm ơn anh rất nhiều”. Đấy là cách hiệu quả và dễ dàng hơn cách sau: “Vào tối hôm mồng 7, anh đã làm thêm ca. Đây là điều mà chúng tôi mong muốn ở anh. Chúng tôi muốn gửi tới anh lời cảm ơn, v.v…”.

Hãy cho họ biết tại sao bạn cảm ơn họ. - anh đã giúp cho công việc của tôi thuận lợi hơn. Đừng nói lời cảm ơn họ cho những việc cụ thể họ làm - Cảm ơn anh vì đã làm thêm ca.

Bạn hãy nói một cách riêng tư, sử dụng đại từ “Tôi” và “Chúng tôi” chứ đừng nói “Ban quản lý”. Bạn hãy nói “cảm ơn” theo cách bình thường bạn hay nói.

Hãy khen ngợi ngay khi công việc hoàn thành. Bạn hãy cảm ơn nhân viên mỗi khi họ phải nỗ lực gắng sức để làm điều gì đó. Nếu như hàng tuần họ phải làm thêm ca thì đó chỉ là giờ làm việc theo đặc thù công việc mà thôi. Ở đây chúng ta đang nói tới nỗ lực làm việc một cách đặc biệt, cần nhiều cố gắng.

Nếu bạn tăng cường duy trì những hành động mang tính tích cực như đã nói ở trên thì chắc chắn nhân viên của bạn sẽ tiếp tục nỗ lực hết mình vì bạn.

KHI KHEN NGỢI AI ĐÓ, BẠN HÃY KHEN NGỢI MỘT CÁCH GIẢN DỊ.

QUY TẮC 32

ĐỪNG CỐ GẮNG SỬA CHỮA NHỮNG HỆ THỐNG NGỚ NGẨN

“Yêu cầu nhóm của bạn áp dụng phương pháp mà họ không tin tưởng vào quy trình phát triển hoặc là vào ngôn ngữ mà họ đang sử dụng để xây dựng một hệ thống là một quyết định đưa đến thất bại”.

Luke Hohman

Phía sau kiến trúc sư phần mềm

Một hôm tôi đang ngồi trên tàu hỏa. Ai đó đụng phải cửa an ninh ở quầy giải khát và gây ra tình trạng báo động. Việc này khiến cho tàu hỏa gần như ngay lập tức phải dừng lại. Đoàn tàu không thể tiếp tục hành trình cho tới khi tình trạng báo động giả đó được xác minh lại. Cần phải nhờ tới người quản lý tàu cài đặt lại chuông báo động đang kêu. Mọi chuyện chỉ đơn giản vậy thôi.

Lúc đó, tôi đang trên đường đến cuộc họp và tôi đã bị trễ giờ. Tôi tự hỏi tại sao họ lại không có một hệ thống tốt hơn. Người quản lý tàu phải mất 20 phút để giải thích tại sao hệ thống này lại tiện lợi nhất đối với những người có liên quan, cho bản thân anh ta, cho nhân viên quán giải khát, cho những người có nhiệm vụ trên tàu, cho tất cả mọi người ngoại trừ tôi, một hành khách đen đủi. Sẽ tốt hơn nhiều nếu như anh ta chỉ cần nói, “Vâng, cảm ơn ngài đã quan tâm, đây đúng là một hệ thống vô dụng. Tôi sẽ đề nghị thay thế nó”.

Tôi chắc rằng trong công ty của bạn cũng có rất nhiều hệ thống ngớ ngẩn. Cách tốt nhất là bạn đừng cố điều chỉnh chúng. Nếu bạn không thể thay mới thì bạn hãy cố gắng chịu đựng và tiếp tục dùng. Tuy nhiên, bạn đừng lừa gạt nhân viên rằng chúng vẫn rất tốt. Bởi khi họ biết được sự thật thì họ sẽ không tôn trọng bạn, không tín nhiệm bạn nữa.

ĐỪNG CỐ GẮNG LỪA DỐI NHÂN VIÊN CỦA BẠN LÀ TẤT CẢ ĐỀU RẤT TỐT.

Tôi không nói rằng bạn nên đi khắp công ty để phàn nàn về tất cả những gì không tốt trong công ty. Làm như vậy thì bạn sẽ đi tới chỗ thất bại thôi. Bạn hãy nhớ rằng nếu như bạn không thể nói được điều gì tốt đẹp thì cách tốt nhất là bạn đừng nói gì cả. Bạn đừng cố gắng điều chỉnh cái gì mà bạn biết là ngớ ngẩn, là tồi tệ, đặc biệt là đối với nhóm của bạn.

QUY TẮC 33

HÃY SẴN SÀNG NÓI “TÔI ĐỒNG Ý”

Người quản lý giỏi - chính là bạn - cần phải cố gắng luôn luôn đổi mới. Bạn không được đi theo mãi một lối mòn. Điều này có nghĩa là bạn không được cư xử theo kiểu sai lầm như: “Không, chúng ta không làm theo kiểu ấy”. Trái lại bạn phải nói là: “Đó là ý tưởng rất hay. Theo anh thì làm cách nào để thực hiện được điều đó?”

Hơn thế nữa, bạn cần phải khuyến khích nhân viên đưa ra các ý tưởng mới cũng như chính bản thân bạn cũng phải thường xuyên đóng góp các ý tưởng mới. Bạn hãy áp dụng các ý tưởng mới. Mỗi tuần bạn chọn lấy một ý tưởng và áp dụng chúng.

Tất nhiên bạn hãy áp dụng những ý tưởng nhỏ trước để đảm bảo nhóm của bạn thích nghi dần với những thay đổi. Sau đó bạn mới nên chuyển sang những thay đổi quan trọng hơn. Bạn hãy áp dụng chúng dần dần.

Cùng với việc bạn đưa ra các ý tưởng mới thì bạn cũng phải yêu cầu nhân viên của mình mỗi người đều phải đưa ra những ý tưởng mới về từng công việc của họ. Như vậy công việc của họ sẽ không nhàm chán. Nếu mỗi tuần, mỗi người đều có một ý tưởng mới thì cuối năm họ sẽ có được rất nhiều sáng kiến mới cho bản thân họ và cho cả nhóm.

Việc này quá khó ư? Bạn hãy kêu gọi nhóm của bạn cùng tham gia. Lúc đầu thì ai cũng do dự không muốn thay đổi nhưng nếu bạn đi tiên phong, cả nhóm của bạn cũng sẽ làm theo. Và nếu bạn tiếp tục duy trì lòng nhiệt tình thì cả nhóm cũng sẽ bị tác động và sẽ tiếp tục nhiệt tình làm theo bạn. Bạn hãy tin là bạn có khả năng làm được. Bạn cần phải tiếp tục cố gắng uỷ thác cho nhân viên cùng khuyến khích nhau tham gia vào công việc này. Như vậy bạn sẽ có nhiều thời gian hơn để đưa ra các ý tưởng mới - đây là một phần trong công việc quản lý của bạn.

Bạn hãy khuyến khích sáng tạo, khen thưởng những ý kiến có giá trị, xây dựng một nền văn hóa biết ghi nhận những sáng kiến, những ý tưởng (ngay cả khi chúng không được áp dụng).

NẾU MỖI TUẦN, MỖI NGƯỜI ĐỀU CÓ MỘT Ý TƯỞNG MỚI THÌ CUỐI NĂM HỌ SẼ CÓ ĐƯỢC RẤT NHIỀU SÁNG KIẾN MỚI.

QUY TẮC 34

YÊU CẦU NHÂN VIÊN ĐƯA RA GIẢI PHÁP CHỨ KHÔNG PHẢI CHỈ ĐƯA RA NHỮNG KHÓ KHĂN

Nhân viên rất hay phàn nàn. Tôi cho rằng hiện tượng này đã trở thành thói quen. Bạn phải đào tạo làm sao để nhân viên của bạn không phàn nàn. Bạn có thể cho phép họ phàn nàn nhưng yêu cầu họ nếu nêu ra những khó khăn thì cũng phải đưa ra giải pháp để giải quyết. Khi có bất cứ ý kiến nào cho rằng có gì đó không ổn thỏa thì bạn phải hỏi: “Vậy anh muốn tôi làm gì với vấn đề đó?”. Nếu họ phàn nàn thì bạn hỏi “Anh nghĩ chúng ta nên làm gì?”.

Người quản lý tốt nhất mà tôi từng làm việc cho đã áp dụng quy tắc này một cách triệt để. Ông ta yêu cầu chúng tôi đưa ra giải pháp trước, sau đó ông ta đoán xem “vấn đề” của chúng tôi là gì. Cách giải quyết vấn đề của ông ta giống như cách chơi một trò chơi. Việc áp dụng phương pháp này khiến chúng tôi phải động não suy nghĩ nhiều hơn và cẩn trọng hơn với những lời phàn nàn của mình. Có lần tôi không hài lòng với nhân viên an ninh. Tôi cho rằng họ không chú ý quan sát camera theo dõi và họ cũng chẳng thèm bật nó lên. Nếu như có điều gì xảy ra thì tôi lại là người phải chịu trách nhiệm. Nhưng tôi không thể tìm ra giải pháp để đối phó với việc này. Tuy vậy, tôi không thể đi gặp cấp trên và phàn nàn về tình hình đó. Trước tiên, tôi cần phải tìm ra giải pháp.

KHI CÓ BẤT CỨ Ý KIẾN NÀO CHO RẰNG CÓ ĐIỀU GÌ ĐÓ KHÔNG ỔN THỎA THÌ BẠN PHẢI HỎI, “VẬY ANH MUỐN TÔI LÀM GÌ VỚI VẤN ĐỀ ĐÓ?”

Sau đó, tôi quyết định tự tôi có thể giải quyết vấn đề này. Tôi cần làm cho các nhân viên an ninh thấy có điều gì đó đáng phải giám sát. Tôi nói rằng một số nhân viên bị phát hiện có hành vi quan hệ tình dục ở nơi nào đó trong toà nhà và hành vi đó có thể là đã bị ghi lại ở một máy quay theo dõi nào đó. Tuy nhiên không ai biết chắc là ở máy quay nào. Có nhiều loại máy quay, máy quay khu đỗ xe, máy quay trong văn phòng, máy quay ở hành lang và ở khu nhà kho dưới tầng hầm. Kết quả là bộ phận an ninh bắt đầu làm việc hết sức nghiêm túc. Cấp trên rất hài lòng với tôi vì việc này. Vậy là tôi đã có thể tìm được giải pháp mà không cần phải phàn nàn với cấp trên.

Phải thừa nhận là tôi đã tìm ra được giải pháp kịp thời trước khi các nhân viên an ninh phát hiện ra họ sẽ chẳng thể tìm thấy cảnh tục tĩu nào trong các máy quay. Họ sẽ phải mất rất nhiều thời gian thì mới có thể biết được điều đó.