PHẦN 2 GIỮ CHÂN VÀ ĐÀO TẠO NHỮNG STEVE JOBS KẾ THỪA

* * *

Tốt đấy. Bạn đã làm hết công việc của mình. Bạn đã nghĩ về việc tìm các cá nhân sáng tạo ở đâu, phỏng vấn họ ra sao, thuyết phục họ tới công ty bạn như thế nào.

Giờ sao nữa?

Như bạn sẽ thấy, nếu chỉ tìm và tuyển dụng những Steve Jobs kế thừa thôi thì không đủ. Sẽ vô ích nếu bạn có những người như thế ở trong đội ngũ của mình mà lại không làm gì với họ. Bạn phải khiến họ thấy hạnh phúc, thỏa mãn và cảm thấy rằng họ thật sự có giá trị trong đội. Tôi đã thấy rất nhiều chủ doanh nghiệp phải gắng sức tìm nhân viên, nhưng đến khi có được họ, lại không để họ phát triển. Đối với một số người thì đây chỉ là lỗi quản lý – công ty không biết cách sử dụng đội ngũ sáng tạo của mình. Nhưng cũng có khi, đó là một chiến thuật: bạn đưa những con người tốt nhất tách khỏi đối thủ cạnh tranh của mình bằng cách tuyển dụng họ, rồi lại đẩy họ tới những nơi không ai tìm thấy. Về lâu dài, chiến thuật này không mang đến sự bền vững. Những cá nhân sáng tạo này sớm hay muộn cũng sẽ tìm cách thoát ra khỏi những khối vuông văn phòng của bạn mà tìm đến những nơi có thể nuôi dưỡng họ phát triển – và từ đó thu được lợi nhuận từ sự sáng tạo của họ.

Như tôi đã nói, một trong những kĩ sư sáng tạo nhất tôi từng gặp là Al Alcorn, người có vai trò tối quan trọng trong thành công của Atari. Sau khi tôi bán Atari cho Warner vào năm 1976, Al đã trở thành một nhân viên của Warner. Ở đó, anh ta liên tục đưa ra những ý tưởng tuyệt diệu, đặc biệt ở mảng game di động cầm tay có thể sẽ rất thành công và thu về nhiều lợi nhuận.

Tuy nhiên, không một ai thuộc cấp quản lý đủ sáng tạo để hiểu tiềm năng của Al, có nghĩa là không ai ở công ty nhận ra sự sáng tạo của anh ấy. Warner đã quá bận bịu với việc kiếm nhiều tiền hơn nữa từ Atari 2600 mà không nhận ra rằng chúng đang dần trở nên lỗi thời. Họ chỉ đơn giản là không đủ cởi mở để tiếp nhận các ý tưởng do Al trình bày.

Cuối cùng, Al đã rời khỏi Warner để gia nhập Apple. Tuy nhiên, ở thời điểm đó, John Seully đang điều hành Apple và công ty đang trong giai đoạn đi xuống. Vậy là Al lại tìm đến Silicon Gaming, nơi hiểu được khả năng và kết hợp được với anh ấy rất tốt.

Ba mươi mốt pong còn lại sẽ giúp bạn giúp đỡ những nhân tố sáng tạo trong tổ chức của bạn trở thành các nhân viên sáng tạo nhất họ có thể trở thành – cho lợi ích của họ và cả của bạn.

21

Ăn mừng

Một trong những cách tốt nhất để khiến nhân viên sáng tạo hạnh phúc đó chính là tạo ra hạnh phúc. Một trong những cách tốt nhất để tạo ra hạnh phúc – mà cũng là cách hiệu quả nhất – là tổ chức một bữa tiệc không tốn kém. Phải, một bữa tiệc. Nếu công ty của bạn có thể tổ chức một sự kiện vui tươi, trẻ trung như thế đều đặn, thì bạn sẽ tạo ra một môi trường mà những nhân viên cá tính của bạn sẽ muốn được làm việc – và được chơi.

Ở Atari, chúng tôi luôn đảm bảo là nhân viên của mình có cơ hội xả hơi. Chính thức thì tiệc chỉ được tổ chức khi chúng tôi đạt chỉ tiêu trong doanh thu mà thôi, nhưng vì chúng tôi lúc nào cũng đạt chỉ tiêu, nên cứ thứ Sáu hàng tuần là lại có một bữa tiệc gồm bia với pizza ở nhà kho phía sau. Chi phí tổ chức: dưới 500 đô la. Kết quả: chúng tôi có danh tiếng là một nơi làm việc tuyệt vời.

Ngoài việc quảng cáo cho công ty, còn một mục tiêu nữa khi chúng ta tổ chức những bữa tiệc như thế, đó là tạo ra luồng giao tiếp ngoài giờ. Tổ chức được một bữa tiệc sẽ giảm thiểu được quan niệm là môi trường công ty quá nghiêm túc, nhưng đáng giá nhất chính là việc ở những bữa tiệc, mọi người nói chuyện với nhau thoải mái hơn, thẳng thắn hơn so với lúc ở văn phòng – đặc biệt là khi họ đã uống một chút. Những ý tưởng có thể sẽ không bao giờ được nói ra ở văn phòng nhưng thường được mang ra ở những cuộc vui. Sau một vài cốc bia, những rào cản thường tự nhiên sẽ biến mất.

Những sự kiện như thế này hiệu quả đến mức chúng tôi còn đi xa hơn và tổ chức cả tiệc hóa trang – không chỉ bởi vì chúng rất vui, mà còn vì việc mặc trang phục hóa trang cho phép bạn người bạn muốn trở thành thay vì người bạn nghĩ là bạn nên trở thành. Ẩn mình phía sau trang phục, vào vai các con vật hay những chiếc mặt nạ siêu nhân khiến con người trở nên đỡ e dè hơn và sẵn sàng nói ra nhiều vấn đề hơn – và đưa ra những giải pháp sáng tạo. Nói cách khác, các bữa tiệc khiến người ta nói ra với tư cách là chính bản thân họ chứ không phải là những nhân cách được dựng nên một cách cẩn thận.

Chúng tôi cũng nhận ra rằng nhân viên thường nảy ra những ý tưởng tuyệt vời khi chúng tôi yêu cầu họ ngừng suy nghĩ nặng nề mà cứ thư giãn. Có cả một khoa học đằng sau điều này: Khi bạn liên tục phải làm việc với cùng một vấn đề cụ thể, sự sáng tạo thường dừng chân tại chỗ. Bây giờ thì khoa học đồng tình là bộ não con người chỉ có thể nghĩ về bảy đến tám thứ cùng một lúc, nhưng cùng lúc đó còn rất nhiều ý nghĩ, khái niệm khác vẫn trôi trong não bạn. (Tác giả của cuốn sách bán chạy nhất và cũng là bác sĩ thần kinh học David Eagleman gọi những tiếng nói như thế là “những chương trình xác chết.”) Khi bạn thư giãn, một số suy nghĩ mà lẽ ra bình thường khó có thể chạm tới này lại nổi lên bề mặt; trong đó có thể có lời giải cho vấn đề mà bạn đã không thể ép não bộ của bạn khám phá ra được (xem pong 36).

Chúng ta thường không bao giờ biết được khi nào sự sáng tạo sẽ đến – và ở những cuộc vui thì nó lúc nào cũng đến. Trong một dịp chúng tôi tổ chức bữa tiệc tại phòng game của công ty, các nhân viên tập trung chơi một trong những trò chơi lái xe. Ai cũng nói rằng trải nghiệm sẽ thú vị hơn rất nhiều nếu họ có thể chơi đua với nhau cùng một lúc. Thế là một trong những kĩ sư ngẫu hứng nảy ra một phương pháp kết nối tám chiếc máy game lại với nhau. Đột nhiên, trò chơi đua xe từ trải nghiệm cá nhân trở thành một trải nghiệm tập thể.

Có vẻ đó là một bước đi tất yếu, nhưng trước đó chẳng ai nghĩ tới cả. Chúng tôi ngay lập tức đưa game đó vào sản xuất và gọi nó là Indy 8. Indy 8 có thể mang về nhiều lợi nhuận hơn bất kì một game nào khác. Trên thực tế, có một chiếc máy Indy 8 ở Disney World nghe nói là đã mang về hơn một triệu đô la một năm.

Chưa ai từng nghĩ về một trò chơi cho tám người trước đây và nếu người kĩ sư ấy không tham gia bữa tiệc ở công ty chúng tôi, có lẽ trò chơi đó đã không tồn tại.

Rất nhiều công ty khác thực hiện thành công việc tổ chức những bữa tiệc vui cho nhân viên đồng thời tăng được năng suất lao động. Ví dụ, TicketKick, công ty giúp cho người dân California giải quyết các vé phạt giao thông, có một số các thủ thuật làm hài lòng nhân viên, ví dụ như những lớp học phát triển cá nhân, trang trí văn phòng và tổ chức những buổi dã ngoại khi mục tiêu của công ty được hoàn thành. Nhân viên mới thì được mời đến những nhà hàng thịt nướng và được tặng vé đi Disneyland. Vans, công ty sản xuất giày và quần áo nổi tiếng, cũng tổ chức nhiều chuyến đi chơi ở Hawaii và để nhóm thiết kế đi du lịch ở Palm Springs, California. Họ cũng từng tổ chức những buổi dã ngoại gia đình với các ngôi nhà phao và dây trượt đu. Trụ sở công ty tại Cypress, California, vừa là nơi để thử nghiệm sản phẩm mới, vừa là một địa điểm vui chơi cho nhân viên. Tương tự, công ty Benefit Cosmetics ở San Francisco cũng tổ chức nhiều sự kiện ăn mừng thường xuyên như tiệc theo chủ đề hàng tháng, những buổi ăn kem giao lưu, hay cùng đi xem bóng chày.

Một lợi ích khác của việc ăn mừng: lưỡi của mọi người trở nên mềm đi. Ví dụ, dù cho chúng tôi đã nỗ lực hết mình nhưng thi thoảng chúng tôi cũng tuyển nhầm một số nhà quản lý xấu cho công ty, và những buổi tiệc thường là nơi duy nhất ai đó có đủ can đảm nói với chúng tôi về những người quản lý đó. Đã một vài lần đây chính là lý do vì sao tôi tìm được một nhân viên quản lý đang biển thủ tiền từ công ty; không có một nhân viên nào của anh ta dám báo cáo với tôi cho đến khi người đó có một chai bia trong tay và vài chai trong bụng.

Câu chuyện hay nhất từ những tiệc bia của chúng tôi là như thế này: Vợ của một nhân viên xuất hiện trong một buổi tiệc và nói với chúng tôi rằng chồng cô ấy, làm ở bộ phận mua hàng, đang ăn cắp một cách trắng trợn. Anh ta hay mua dụng cụ từ chính anh trai của mình, do đó giá thường bị đẩy lên gấp đôi. Người phụ nữ này quyết định lật tẩy chồng mình vì trước đó cô ấy đã phát hiện ra anh ta đã ngoại tình với một đồng nghiệp.

22

Thiết lập một chút hỗn loạn

Những buổi tiệc vẫn còn một số lợi ích khác nữa. Sẽ có một số chướng ngại vật để có được sự sáng tạo trong một công ty hơi “loạn” hơn so với một công ty được xây dựng trên quy tắc cứng nhắc. Chuỗi mệnh lệnh ở công ty càng theo chiều ngang, càng ít bước chân từ giám đốc điều hành xuống những người sản xuất, thì công ty đó càng hoạt động tốt hơn, nếu xét về phương diện sáng tạo.

Cái hay là những buổi tiệc đó đã là một công cụ tạo rối loạn tức thì – chúng tạo ra môi trường mà ở đó, bạn có thể giao tiếp với bất kì ai. Trợ lý có thể nói chuyện vui với lãnh đạo, nhân viên quản lý cấp dưới xôn xao nói chuyện với nhân viên quản lý thâm niên, thư kí có thể tán gẫu với chủ tịch hội đồng quản trị.

Ở mỗi công ty tôi đã từng thành lập, tôi làm mọi thứ cần thiết để tránh cách tổ chức phân cấp nghiêm ngặt. Phân cấp là khi bạn có quản lý, phụ quản lý, rồi phụ phụ quản lý. Cơ bản là thế này, khi bạn cho ai đó chức danh “quản lý”, tức là bạn đang cho người đó có quyền nói không, mà bạn nên có càng ít người có quyền nói không càng tốt.

Mô hình tốt hơn đó là một công ty quản lý theo chiều ngang, nơi mà ai cũng xuất hiện để làm việc, không ai bảo ai phải làm gì, và mọi công việc đều hoàn thành. Mô hình này được gọi là sự hỗn loạn được định hướng và đó là mô hình tốt nhất để đảm bảo sức sáng tạo sẽ nở rộ.

Hầu hết các công ty ở giai đoạn đầu đều có mô hình này. Khi bạn có ít nhân viên thì bạn có ít qui tắc và ít người nói không. Những công ty tốt sẽ tìm cách giữ được mặt phẳng đó khi họ phát triển. Google là một ví dụ. Ở Google, bạn vẫn có những công việc hàng ngày, nhưng bạn được phép sử dụng 20% thời gian để làm bất kì điều gì bạn muốn làm một mình. Chính sách này cho phép một mức độ hỗn loạn được định hướng.

Một ví dụ khác là Brisbane, công ty có trụ sở tại California sở hữu Ning.com, trang web tổ chức các mạng xã hội tư nhân cho khách hàng. Ở Ning, nhân viên mới và ban điều hành cùng làm việc với nhau mà không có bất kì quan ngại gì về chức danh hay quyền hạn; hơn nữa, công ty còn có chính sách không hạn chế nghỉ phép – nghĩa là, nhân viên có thể nghỉ bao nhiêu tuần cũng được, miễn là họ hoàn thành công việc.

Jason Fried, đồng sáng lập 37signals.com ở Chicago, trang web thiết kế ứng dụng cho các doanh nghiệp nhỏ, đã xây dựng một tổ chức phẳng, khuyến khích nhân viên khám phá sâu mối quan hệ với đồng nghiệp và học hỏi từ những mối quan hệ đó. Các nhóm thiết kế được tự do thay đổi các dự án của mình, và các thành viên trong nhóm thì thay phiên nhau chỉ huy dự án. Công ty cũng cố gắng để không theo phong cách tuyển dụng truyền thống là tìm những nhà quản lý mà tìm nhiều hơn những chuyên viên.

Tương tự, những nhà lãnh đạo của công ty kiến trúc và thiết kế Kahler Slater từ Wisconsin cũng làm việc ngay bên cạnh nhân viên của mình trong một văn phòng rộng mở không ngăn cách, một nơi làm việc do chính nhân viên dựng nên. Hai giám đốc điều hành của công ty cũng mở những buổi thảo luận tự do với nhân viên hai tuần một lần; công ty được Tạp chí doanh nhân đặt danh hiệu là một trong những Doanh nghiệp nhỏ đáng làm việc nhất vào năm 2011.

Một trong số lý do quan trọng nhất bạn cần phải có một hệ thống quản lý hàng ngang đó là do những bước sáng tạo của công ty bạn thường không đến từ những người đứng đầu. Những ý tưởng tốt thường đến từ trợ lý, nhân viên dọn dẹp, nhân viên bán thời gian – những người ở hệ thống quản lý chiều dọc sẽ trở nên vô hình. Khi công ty bạn hình thành được một quan niệm rằng ai cũng có thể và nên đóng góp, bạn sẽ nghe được những gợi ý rất hay đến từ những nơi bạn không ngờ đến.

Froggy và Ilya Garcia là một cặp. Họ đều khoảng 70 tuổi và cùng làm cho dây chuyền lắp ráp ở một nhà máy của Atari (nhà máy chủ yếu là của những thanh niên ở tuổi 20). Bất cứ khi nào có thể, tôi lại đi bộ tới khu vực sản xuất và nói chuyện với các công nhân, tìm hiểu xem chuyện gì đang diễn ra. Một ngày, Froggy và Ilya nói với tôi rằng, nếu chúng tôi chuẩn hóa một số bộ phận, chúng tôi sẽ sản xuất sản phẩm nhanh hơn nhiều. Ngay khi họ giải thích làm thế nào để làm được như vậy, giải pháp đó trở nên dễ hiểu với tất cả mọi người. Nhưng chưa có ai từng chú ý đến điều này. Bằng việc thực thi ý tưởng của nhà Garcia, chúng tôi có lẽ đã tiết kiệm được 40 đô la cho mỗi chiếc máy.

23

Khuyến khích nghịch ngợm

Vào cuối thế kỉ 20, các sân bay từng có những tấm biển quảng cáo rất lớn mà ở dưới đó có nhiều nút bấm. Nếu bạn bấm một nút, bạn sẽ ngay lập tức được kết nối với một dịch vụ nào đó, ví dụ như nhà nghỉ hay thuê xe chẳng hạn. Vào một tối muộn, Steve Wozniak quyết định nghịch vui một chút: anh ấy lái xe tới sân bay San Francisco, kết nối các dịch vụ đó, và tráo đổi số điện thoại của các công ty dịch vụ với số điện thoại của những người bạn thân. Thế là giữa đêm hôm, bạn bè của Steve bắt đầu nhận được những cuộc gọi điện thoại với những câu hỏi như “Bạn có xe nào cỡ vừa không?” và “Một phòng có giá bao nhiêu tiền nhỉ?”

Steve Jobs cũng là một người chuyên bày trò trêu chọc với điện thoại, dù một trong những trò sở trường của anh ấy thì thực tế hơn. Anh ấy (cùng với Wozniak) chế tạo ra những chiếc máy phát sóng có thể bắt chước chuỗi âm thanh mà các công ty điện thoại dùng để mã hóa các cuộc gọi đường dài, giúp anh ấy có thể dễ dàng gọi tới bất kì nơi nào mình muốn ở châu Âu miễn phí. (Nhớ rằng, lúc bấy giờ, các cuộc gọi xuyên lục địa đều rất đắt tiền). Nếu bạn nhìn vào những người theo luật và những người phá luật, thì việc phá luật mà được xã hội chấp thuận lại không có nhiều ý nghĩa, thậm chí sáng tạo và có thiện ý. Khi không được xã hội chấp thuận thì việc phá luật lại không đúng. Bạn không muốn tuyển những tên tội phạm; những công ty nào tuyển dụng từ các trại giam thường không phát triển được. Nhưng những trò nghịch ngợm tốt lại rất vui, giải tỏa, khiến mọi người mỉm cười, và nếu chúng thực sự sáng tạo thì chúng sẽ chỉ ra điểm yếu của ai đó và giúp khắc phục nó.

Một người bạn của tôi kể cho tôi nghe câu chuyện về một nhà báo rất thông minh, từng viết một cuốn sách bán chạy một vài năm trước và kể từ đó trở thành một con người quá nghiêm túc. Thế là bạn đồng nghiệp của anh ta ở công sở đã nghĩ ra một trò tuyệt diệu để trêu anh ta: Họ lừa nhà báo đó rằng anh ta được một đài phát thanh phỏng vấn và sau đó gọi cho anh ta, hỏi rất nhiều câu hỏi ngu ngốc và tự phụ – để anh ta trả lời câu nào cũng thật là ngu ngốc và tự phụ. Anh chàng nhà báo sau đó nhận được đoạn băng ghi âm bài phỏng vấn qua hòm thư. Không ai nói gì sau đó nữa, nhưng sự kiêu ngạo của anh ta thì lập tức giảm đi.

Trong những ngày ở Atari, một trong số các trò nghịch ngợm tôi thích nhất đã xảy đến với một anh chàng lúc nào cũng thích nói về các trận đánh golf của anh ta. Một ngày, bạn của anh ta đã thay đổi tất cả đồ đạc trong văn phòng của anh ta với những thảm cỏ và hố golf thật. Khi anh ta mở cửa vào phòng ngày hôm sau thì trước mắt anh ta chỉ có màu xanh. Anh ta ngay sau đó bắt đầu giảm sự ba hoa về khả năng đánh golf của mình.

Hài hước là điều rất cần thiết ở nơi làm việc, và những trò đùa nghịch mọi người vui vẻ. Những người tự kiêu, tự phụ không phải là những người thích mạo hiểm; vì vậy họ thiếu sáng tạo. Văn hóa vui đùa nơi công sở có thể khiến các nhân viên được thả lỏng hơn. Groupon, công ty trị giá 6 tỷ đô la ở Chicago chuyên cung cấp các thông tin giảm giá cho khách hàng, có một giám đốc điều hành, người sáng lập, là một kẻ nghịch ngợm trứ danh: Andrew Mason. Mason nổi tiếng vì đã bày rất nhiều trò nghịch ngợm, như để trống một không gian văn phòng cho một nhân viên không tồn tại. Anh ta từng thuê một diễn viên chỉ để dạo chơi bên trong trụ sở công ty ở Chicago với chiếc váy tutu trên người.

Công ty bán giày trên mạng Zappos đã xây dựng được một môi trường mà ở đó sự nghịch ngợm không những được chấp thuận mà còn được tuyên dương. Một trong mười giá trị cốt lõi công ty đặt ra là “tạo nên sự vui vẻ và một chút kì quặc”.

Hãy nghĩ về những trò nghịch ngợm như một buổi tập dượt cho công việc sáng tạo của bạn vậy.

Cảnh báo: đừng đi quá xa.

24

Thiết lập nhóm độc lập

Khi các công ty phát triển, họ thường có thêm nhiều công việc giấy tờ, giao nhận và hệ thống cấp bậc. Cùng lúc, họ thường có xu hướng giảm sức sáng tạo. Nói cách khác, khi số nhân viên của công ty chạm tới con số 150, thì công ty bắt đầu “xơ cứng”. Khi có quá nhiều người thì việc nhớ được hết tên của những người còn lại, biết họ làm gì, và làm thế nào, thì “xơ cứng” càng mạnh. Từng xu bắt đầu được săm soi, tốc độ sản phẩm ra thị trường chậm lại, tinh thần kinh doanh giảm, và công ty bạn cũng sẽ trở thành như bao công ty lớn khác.

Một phương pháp hữu hiệu để tránh sự cứng nhắc này đó là việc phân nhánh. Không phải là việc phân thành công ty con và công ty mẹ. Thay vào đó, chỉ có “địa điểm con” thôi. Hãy thuê một nơi làm việc mới và cho nhân viên của bạn làm ở đó, cách xa khỏi trụ sở, xa khỏi hành chính và xa khỏi sự trì trệ. Tất cả những gì bạn cần làm là tưới một chút nước, để họ bám sâu vào môi trường mới và chiêm ngưỡng họ phát triển theo con đường riêng của họ.

Vào thập niên 40, công ty hàng không Lockheed đã tạo ra một chi nhánh đặc biệt được gọi là Skunk Works. Dự án đó thành công vang dội và cái tên Skunkwork trở thành đồng nghĩa với những dự án thiết lập nhóm độc lập tương tự. Những nhóm Skunkwork độc lập này thường được cho rất nhiều quyền tự chủ, và họ sẽ làm việc với những dự án cấp cao hoặc rất bí mật. Đôi lúc công ty còn đặt cho những cái tên khác: nhóm skunkwork ở Google được gọi là Google X. Ở Google X, nhân viên phụ trách phát triển những công nghệ đặc biệt như xe tự động lái và thang máy không gian - mặc dù những gì Google X đang làm được giữ rất kín đến mức các nhân viên khác ở Google cũng không biết. Tương tự, khi bây giờ Google đã mua Motorola, thì họ đang chuẩn bị thành lập bộ phận công nghệ và dự án cao cấp, bao gồm một nhóm nhỏ những chuyên gia tìm cách phát triển những công nghệ có thể ứng dụng được trên các sản phẩm của Motorola.

Rất nhiều công ty khác cũng làm tương tự: hai thập kỉ trước, Microsoft lập nên một nhóm Skunkwork tên là Microsoft Research, để phát triển mạnh hơn nữa nghệ thuật lập trình sử dụng những nghiên cứu cơ bản và thực tiễn. Tương tự, Ford cũng mới gần đây thiết lập một Skunkwork bao gồm 85 thành viên thiết kế lại các sản phẩm xe của dòng xe quý tộc Lincoln.

Atari cũng có những Skunkwork của riêng mình. Đặt tại một bệnh viện không còn được dùng đến từ thời thế chiến thứ hai ở Grass Valley, California, nơi đó có những bức tường rất dày, sàn nhà kì lạ, và một máy phát điện khẩn cấp ở tầng hầm. Tòa nhà nằm trên một ngọn đồi nhỏ, được bao bọc bởi một rừng thông và rất nhiều người trong số chúng tôi coi nơi đây là danh thắng đẹp nhất thế giới.

Ở Grass Valley, chúng tôi phân những kĩ sư có tài năng độc nhất vô nhị trong lĩnh vực điện tử hoặc cơ khí vào những nhóm đặc biệt. Những con người siêu sáng tạo này đang dần trở nên khô héo ở trụ sở công ty. Khi được tách riêng, trí tưởng tượng của họ đã có sự đột phá. Một số lượng đáng kể những sản phẩm thành công nhất của Atari được bắt đầu từ đây, gồm có những trò chơi đua xe đã mang về một nguồn lợi nhuận rất lớn cho Atari. Họ cũng là những người thiết kế cốt lõi của máy Atari 2600, một sản phẩm mang về nhiều tỉ đô la và đã khởi động cho lĩnh vực kinh doanh trò chơi có bàn điều khiển tại nhà.

Skunkwork nên ở bao xa so với trụ sở công ty? Điều đó còn phụ thuộc vào tầm nhìn chiến lược của bạn. Nếu bạn muốn có những dự án sớm thành công, thì Skunkwork có thể chỉ ở cách một dãy nhà. Nhân viên sáng tạo của bạn có thể đi bộ tới đó. Nếu các dự án nằm trong kế hoạch xa hơn, thì Skunkwork nên ở xa hơn. Grass Valley của chúng tôi ở cách trụ sở chính hai tiếng lái xe – tôi không phải kiểm tra dự án hàng ngày, bởi vì các nhân viên sáng tạo của tôi đang tập trung vào những sản phẩm phải mất một hoặc vài năm mới xong.

Một trong những lợi thế khác của việc cho nhóm độc lập Skunkwork của bạn làm việc ở nơi xa đó là, bạn có thể thả lỏng các quy tắc. Có thể công ty bạn không cho phép nhân viên ngủ lại qua đêm chẳng hạn. Nhưng ở Skunkwork thì nhân viên có thể làm điều đó. Ở trụ sở, bạn cấm mang chó. Ở Skunkwork, thú nuôi hoàn toàn được chào đón. Có thể ở trụ sở thì phải ăn mặc chỉnh tề. Nhưng ở đây, ai mặc gì cũng được, miễn là việc đó không khiến họ bị cảnh sát bắt giam.

Hơn nữa, ở trụ sở chính, bạn còn phải duy trì những thứ rất phiền toái như bảo vệ, huy hiệu và sự quy củ. Những điều này đều làm giảm sức sáng tạo. Bạn không cần chúng ở các Skunkwork.

Sự cô lập tương đối của các nhóm độc lập này cho họ cơ hội để tránh những “cơn lốc” hàng ngày ở trụ sở chính. Hầu hết các công ty đều có một sản phẩm hay dịch vụ nào đó có thể phải dành vào đó rất nhiều lao động trong công ty. Và ở hầu hết các công ty, chúng đều gặp phải vấn đề. Hệ quả là, như một xu thế tự nhiên, bạn muốn kéo gần hết tài nguyên của công ty vào việc giải quyết vấn đề đó bởi nó là cốt lõi trong kinh doanh.

Lạ là, khó để cho mọi người hiểu được rằng tương lai cũng là cốt lõi của công ty. Các doanh nghiệp thường bị chi phối bởi hiện tại quá nhiều. Mọi người nghĩ rằng hiện tại sẽ chiến thắng tương lai. Nhưng nếu không có tương lai, thì hiện tại sẽ chẳng có mấy tác dụng. Đó là lý do bạn không muốn những dự án sáng tạo bị hút vào những rắc rối hàng ngày. Nếu tất cả nhân viên của bạn – kể cả những người sáng tạo nhất – đều đang phải đấu tranh nội tâm như thế này, thì sẽ không có gì xảy ra cả.

Lưu ý rằng, hiện nay sự cô lập càng ngày càng khó thực hiện được vì chúng ta có Skype, tin nhắn, Twitter… Vì vậy bạn phải độc lập hóa nhóm Skunkwork không chỉ từ những nguy cấp thường ngày mà cả những vấn đề nhỏ nhặt trong cuộc sống. Điều này có nghĩa là bạn phải cấm nhân viên sử dụng các thiết bị điện tử, hãy nuốt nước bọt và thử cấm xem sao.

25

Nuôi dưỡng sự công bằng

Rất nhiều người tin rằng họ có thể “bẻ khóa” bất kì một hệ thống nào – ví dụ, họ có thể tìm cách để nhận được công lao cho một việc mà những thành công của nó họ không hề liên quan trực tiếp.

Việc “bẻ khóa” hệ thống này sẽ trở thành cái chết của sự trọng dụng nhân tài, bởi những kẻ gian lận này hủy hoại tính công bằng trong công việc. Mà những kẻ này thường rất hay khoe khoang thành tích của mình, có thể khiến những người xung quanh nổi giận.

Về lâu dài, sẽ là tốt nhất nếu bạn có thể ngăn không cho ai đó cướp công của người khác. Ở Atari, bất cứ khi nào có một ý tưởng hay bắt đầu được định hình hoặc đưa ra thực tiễn, chúng tôi cũng cố gắng để gắn ý tưởng đó với càng nhiều người đóng góp càng tốt. Chính sách này tạo nên sự công bằng, mà sự công bằng thì lúc nào cũng tốt.

Rất hiếm khi một khái niệm được tưởng tượng ra, trình bày, thực thi và thành công chỉ bởi một cá nhân. Cũng rất hiếm khi ý tưởng hay đến từ một người, lại được giữ nguyên dạng ngay từ đầu. Rất nhiều quyết định vẫn phải được thực hiện, từ việc phát triển ý tưởng ban đầu đến ra mắt sản phẩm hay dịch vụ. Mỗi quyết định như thế này được thực hiện bởi ai đó có vai trò bổ sung quan trọng, nếu không nói là ảnh hưởng rõ ràng tới ý tưởng ban đầu.

Hơn nữa, nếu người đưa ra ý tưởng ban đầu có quá nhiều quyền sở hữu với nó, anh ta có thể sẽ đòi được kiểm soát nó quá nhiều (anh ta nói, dù gì thì đó cũng là ý tưởng của anh ta, và anh ta là người nghĩ ra đầu tiên). Cứ cho rằng anh ta là người đầu tiên nghĩ ra thiết bị tuyệt hảo số 450 đi. Nếu được cho quyền kiểm soát hoàn toàn, anh ta sẽ trở thành thẩm phán cho mọi thứ xảy đến với thiết bị này: lợi ích của nó, cải tiến hay thay đổi.

Không một công ty nào nên trao quyền kiểm duyệt cho người đầu tiên đưa ra ý tưởng tới những người sẽ cải thiện ý tưởng đó, kể cả khi sản phẩm đó sẽ trở thành thiết bị tuyệt hảo 450. Một sản phẩm hay dịch vụ chất lượng phần lớn sẽ do công sức tổng hợp của rất nhiều cải tiến và những ý tưởng nhỏ, hơn là những bất ngờ đột ngột.

Vấn đề khác đó là nếu ai đó có thể nhận biết về mình mọi công trạng thì bạn đã thiết lập văn hóa doanh nghiệp sở hữu cá nhân không lành mạnh. Tại sao ai đó lại có động lực đưa ý tưởng của mình cho đồng đội khi họ có thể chơi một mình và nhận hết vinh quang?

Một văn hóa doanh nghiệp lành mạnh là khi bạn cho phép bản ngã của tập đoàn được hòa cùng bản ngã của các nhân viên. Apple đã tạo ra một môi trường, nơi những nhân viên bán lẻ sẵn sàng làm việc với mức lương thấp, mà vẫn tạo ra doanh thu hơn 750.000 đô la chỉ trong ba tháng. Khoảng 30.000 trong tổng số 43.000 nhân viên Apple làm bán lẻ với lương 25.000 đô la một năm, và theo nhiều con số thống kê, họ đều yêu công việc của mình. Những lòng trung thành như thế này có thể coi là tương đương với lòng yêu nước.

Bạn muốn sản phẩm hay dịch vụ của công ty bạn được biết đến là của công ty, chứ không phải chỉ là của một nhân viên sáng tạo cụ thể nào đó. Ý tưởng càng thuộc về gia đình, thì gia đình đó càng thịnh vượng và hạnh phúc.

26

Cô lập

Pajaro Dunes là một doi cát ở vịnh Monterey, cách khoảng 32 kilômét về phía nam của Santa Cruz, California, một nơi tuyệt đẹp được tô điểm bởi những cây chà kỳ lạ và những ngôi nhà có kiến trúc thú vị, tất cả được kết nối với nhau bởi những lối đi có lót ván. Ở Atari, chúng tôi thấy rằng đó là một địa điểm hoàn hảo cho những buổi họp sáng tạo, dù nó ở rất xa trụ sở của chúng tôi.

Khi tới đó, chúng tôi bắt đầu ăn, uống, hút thuốc rồi chơi game. Và đương nhiên, cuối cùng, chúng tôi nói chuyện công việc. Chúng tôi sẽ bắt đầu nói về tình hình chung của ngành công nghiệp, sau đó thảo luận về bất kì mẩu thông tin nào được mọi người chia sẻ, ví dụ như các buổi triển lãm công nghệ, những sản phẩm có sức cạnh tranh tiềm năng các nhà phân phối... Sau đó chúng tôi sẽ nói tới những dự án tiềm năng.

Lý do khiến Pajaro thu hút không phải là vì vẻ đẹp của nó – gần biển, hoàng hôn tuyệt đẹp (mặc dù tất cả những nét đẹp đó là một phần của lý do) – nhưng chủ yếu là vì khi bạn ở đó thì bạn chẳng thể đi đâu khác. Không giống như ở khách sạn hay một trung tâm hội nghị, nơi mọi người có thể đi dạo và làm bất kì điều gì họ muốn cho đến khi thời gian họp kết thúc, ở Pajaro chúng tôi chỉ có thể trông vào nhau cho những hoạt động giải trí.

Đó chính là cách bạn xây dựng nhóm: thông qua giao tiếp – dù cho bạn có bị ép buộc phải làm điều đó. Một công ty lành mạnh luôn khuyến khích các nhân viên giao tiếp với nhau. Một trong những cách tốt nhất để làm việc đó là buộc họ phải dành thời gian với nhau, dù họ có muốn hay không.

Những người lúc bình thường không chịu lắng nghe người khác nói thì sẽ phải làm thế khi họ bị buộc phải dính vào nhau. Những người bình thường không nói chuyện với ai cũng sẽ nói khi họ bị dính vào nhau. Những cuộc hội thoại thú vị sẽ diễn ra khi bạn không còn ai khác để giao tiếp cùng.

Hơn nữa, những buổi đi dã ngoại như thế này lúc nào cũng đầy rẫy các hoạt động nhóm bắt buộc, mà ở đó, bạn sẽ khám phá ra chơi những game như Mạo hiểm hay Ngoại giao cũng giống như hóa trang vậy (xem pong 21). Chúng tôi tự cho phép mình bước ra khỏi những thói quen hàng ngày và bắt đầu nói lên hay cảm nhận nhiều điều ngay trước mặt người khác, điều mà chúng tôi sẽ không làm trước đây.

Chúng tôi cũng khám phá ra là sau ba ngày bị cô lập, chúng tôi bắt đầu thấy chán nhau. Gần như ai cũng có thể mang một chiếc mặt nạ khoảng một giờ trong phòng hội nghị, nhưng ít người có thể làm như vậy trong vòng ba ngày ở một môi trường cô lập, khác biệt. Mặt nạ sẽ rơi và bạn sẽ biết được con người thực của nhau. Các nhân viên bắt đầu thực sự nói chuyện với nhau, giao tiếp tốt hơn, và làm việc nhóm hiệu quả hơn, sáng tạo hơn khi họ bắt đầu cảm thấy thoải mái.

Nếu bạn vẫn chưa rõ làm thế nào để tổ chức những buổi dã ngoại như thế, có cả một ngành công nghiệp dịch vụ có thể làm điều đó cho bạn. Hãy cô lập và thịnh vượng!

Sự cô lập cá nhân

Sự cô lập không chỉ tốt cho tâm hồn của cả một nhóm, nó còn tốt cho tâm hồn của bản thân nữa. Về mặt cá nhân, tôi luôn cần cô lập bản thân mình vài giờ một tuần. Tôi càng ở đó lâu, tôi càng sáng tạo. Steve Jobs cũng là một tín đồ lớn của sự cô lập – anh ấy luôn nói với tôi là việc ngồi thiền một mình là cách duy nhất anh ấy có thể thấy tự tin. Trên thực tế, về sau Steve Jobs nói với tôi rằng, phần lớn các vấn đề sức khỏe mà anh ấy gặp phải là do những phức tạp và rắc rối khi anh ấy quay lại Apple năm 1977.

Steve luôn thích việc ngồi thiền. Thực tế, Steve đã đi du lịch Ấn Độ vào khoảng giữa thập niên 70 chỉ để làm điều đó. Atari đã trả tiền cho chuyến đi đó. Steve nói với chúng tôi rằng anh ấy sẽ xin nghỉ việc trước khi đi Ấn Độ, nhưng vì một công ty của chúng tôi có vấn đề ở châu Âu nên chúng tôi nói là anh ấy có thể tới đó và sửa nó. Chúng tôi sẽ trả tiền đi lại, và anh ấy có thể quay về từ Ấn Độ.

Khi ở Ấn Độ, Steve mắc phải một căn bệnh liên quan đến máu, trở về khi vẫn còn đang ốm, và quay lại Atari, nơi mà anh ấy và Steve Wozniak đã trở thành những kĩ sư có tiếng với trò chơi Breakout – một dự án bị bỏ rơi bởi tất cả các kĩ sư khác, bởi nó là một trò chơi “chỉ có bóng với bánh”. Sau khi những đam mê trò Pong đã mờ nhạt, thị trường cho những game như thế đã trở nên khô khan. Nhưng hai anh chàng Steve vẫn nhìn thấy tiềm năng ở những nơi không ai có thể thấy được.

Steve lúc nào cũng thích giữ cho cuộc sống của mình giản dị và tịnh tâm. Ví dụ cụ thể: Bình thường Steve hay tới thăm tôi, nhưng vào thập niên 80 khi tôi bắt đầu đi xe gắn máy, tôi đã tới thăm cậu ấy và xem căn nhà cậu ấy mới mua năm trước đó. Tôi gõ cửa và cậu ấy mất rất nhiều thời gian mới ra mở cửa – tôi đã đánh thức cậu ta dậy, dù lúc đó đã là quá trưa. Cậu ấy bắt đầu mời tôi vào một căn nhà không có nội thất, cũng không có thức ăn, chỉ có trà và trái cây. Chúng tôi ngồi xuống ghế đá bên một cái cây ở sân sau, rồi cậu ấy chia sẻ rằng căn nhà này tượng trưng cho tất cả những gì cậu ấy vẫn luôn muốn trong cuộc sống: càng ít bề bộn càng tốt.

Tôi có niềm tin mãnh liệt rằng ai muốn trở nên sáng tạo thì phải tìm một nơi mà ở đó đầu óc được tự do và không thể bị chạm tới bởi những sự phức tạp hay điên rồ. Có một nơi như thế, một trạng thái của cái tâm, nằm giữa ý thức và những giấc mơ, có thể bạn tìm thấy nó ngay trước khi bạn ngủ hoặc khi bạn vừa thức dậy, mà ở đó trí tưởng tượng được thăng hoa.

27

Chiến thắng dù ý tưởng tệ

Tại Pajaro Dunes, tôi thường sử dụng một trong những thủ thuật ưa thích trong việc nâng cao khả năng sáng tạo của nhân viên: tôi sẽ yêu cầu mọi người liệt kê tất cả những ý tưởng đã được trình bày trong buổi họp sau đó xếp hạng chúng theo thứ tự từ tốt đến tồi. Sau đó, tôi sẽ lấy 6 đề mục ở cuối bảng xếp hạng đó và nói: “Giả sử chúng ta chỉ được phép làm việc với 6 dự án này trong sáu tháng tới. Chúng ta sẽ chiến thắng như thế nào?”

Quy trình này làm đảo lộn tư duy bình thường của con người. Thay vì cố gắng tìm ra những gì là sai với một cái gì đó, ở đây họ phải kích hoạt bản năng quan trọng của mình, tìm ra những gì là đúng với một cái gì đó, từ đó kích hoạt bản năng sáng tạo bên trong mỗi người.

Lần nào chúng tôi làm hoạt động này, cũng có ít nhất một trong số sáu ý tưởng xếp cuối đó lại thành ra không chỉ tốt, mà còn rất tuyệt vời, và cuối cùng trở thành một cỗ máy thu lợi nhuận cho chúng tôi. Ví dụ điển hình nhất là một trò chơi bắn súng có tên là Quack, ở đó người chơi dung súng bắn những con vịt. Lúc đầu ý tưởng đó nghe thật tệ, nhưng đến khi chúng tôi tìm được cách để khiến cho khẩu súng có thể được sử dụng hiệu quả và thông minh thì trò chơi này trở nên rất thành công.

Tôi có được thủ thuật này từ huấn luyện viên đội hùng biện cấp ba của tôi. Ông ấy nói với chúng tôi ngay trong ngày đầu tiên rằng, chúng tôi phải học cách tranh luận trên cả 2 mặt bất kì kiến nghị nào. Chúng tôi sớm nhận ra là việc phải bảo vệ một ý kiến mà chúng tôi không đồng tình có thể làm đảo lộn mọi quan niệm cuộc sống của chúng tôi, và từ đó khiến chúng tôi nhìn ra những điều mới mẻ.

Một trong số những vấn đề của hệ thống giáo dục ngày nay đó là, nó thường biến những người sáng tạo nhất thành những người ít sáng tạo nhất. Hết lần này đến lần khác, các quy trình dạy cho những đứa trẻ phải tự kiểm điểm, phải hòa nhập, phải trở thành người khác. Nếu bức tranh bông hoa mà Jennie vẽ không giống như ý niệm về bông hoa của cô giáo, thì điều đó có nghĩa là Jennie đã vẽ một bức tranh xấu. Cuối cùng Jennie cũng học được là: “Đây không phải là điều họ muốn tôi làm, nên tôi phải nghe họ, nếu không tôi sẽ nhận điểm kém.”

Mục tiêu của một công ty thành công là phải làm ngược lại: khuyến khích những thứ kì quái, không bình thường và đáng chú ý. Điều đó có thể sẽ là yếu tố dẫn đến thành công hiệu quả nhất mà công ty bạn sẽ có.

28

Ăn mừng thất bại

Nếu ai cũng lưỡng lự khi phải đưa ra những ý tưởng tệ, thì điều đó có nghĩa là họ hoàn toàn sợ thất bại. Và khi họ sợ thất bại, họ sẽ không thể thành công. Công ty của bạn phải truyền đi thông điệp rằng, thất bại là một lựa chọn có thể biện hộ được.

Đương nhiên, bạn không bao giờ thực sự lập kế hoạch để thất bại. Nhưng thất bại xảy ra khi bạn muốn thử một cái gì đó mới. Thất bại phải xảy ra như thế. Nếu bạn đang học trượt tuyết mà chưa bao giờ ngã, bạn sẽ không bao giờ giỏi lên. Bạn phải mạo hiểm nếu muốn học được kĩ năng mới. Bạn phải thất bại trước khi thành công. Thất bại là một người thầy quan trọng.

Hơn nữa, không bao giờ có thất bại hoàn toàn. Bạn phải nhìn thấy mọi khía cạnh của một dự án để xem nó có thực sự là một thảm họa như bạn e sợ không. Sự thật là nếu bạn chú ý, bạn có thể học được rất nhiều điều từ thất bại. Những người sợ thất bại – và sợ khi phải nói về điều đó – sẽ bỏ lỡ tất cả những dữ liệu quan trọng mà họ có thể thu thập được từ việc thử nghiệm những điều mới mẻ và khác biệt.

Ví dụ, chiếc máy tính của Apple đầu thập niên 80, Lisa, là một sự thất bại. Nó chạy chậm và rất đắt. Rất ít người thích nó. Nó không bán được. Nhưng có rất nhiều bài học từ thất bại của Lisa đã được nghiên cứu và chỉnh sửa, cải thiện trong chiếc máy Apple tiếp theo, máy Mac, chiếc máy siêu thành công. Công ty sẽ không thể tìm ra cách khiến cho máy Mac tuyệt vời như thế nếu như máy Lisa không tệ đến thế.

Tương tự, sản phẩm đầu tiên của Chuck E. Cheese’s là một thất bại. Chúng tôi đã đánh cược rằng 1.700 mét vuông là đủ cho nhà hàng, nhưng ngay từ ngày khai trương chúng tôi đã nhận ra đó là một sai lầm lớn. Không gian đó quá chật hẹp. Quả thực là một tình huống khó xử: mọi người phải ngồi sát vào với nhau và ngôi nhà đầy tiếng ồn và sự hỗn loạn. Tôi đã ngạc nhiên khi có ai đó quay lại nhà hàng. Nhưng sau đó chúng tôi đã biết chính xác mình sai ở đâu. Nhà hàng tiếp theo của chúng tôi rộng hơn 6.000 mét vuông – một nơi rộng lớn, tuyệt vời. Có lẽ chúng tôi sẽ không dám thử mở trong một không gian lớn như thế ngay từ lần đầu tiên, bởi trước đó các nhà hàng đều chưa bao giờ rộng như thế. Nhưng hóa ra đó lại là điều cần phải làm và chỉ bằng cách thất bại, chúng tôi mới nhận ra điều đó.

Hơn nữa, bằng cách chấp nhận thất bại là một phần thiết yếu cho doanh nghiệp, bạn sẽ giải tỏa được nỗi sợ từ nhân viên đó là nếu họ có phạm sai lầm, họ sẽ bị đuổi việc. Nỗi sợ thất bại sẽ khiến công ty bạn nói không với những ý tưởng mới. Và công ty đó sẽ tiếp tục nói không cho đến ngày nó đóng cửa với tấm biển: “Không còn hoạt động.”

Lịch sử có đầy rẫy những công ty đã gần như thất bại hoàn toàn, nhưng lại biết dùng những thất bại của mình để tự đổi mới thành công. Ví dụ, trong thập niên 90, tập đoàn SEGA cạnh tranh mạnh mẽ với Nintendo và Sony cho sự thống trị của thị trường trò chơi điện tử gia đình. Khi máy SEGA Dreamcast thất bại, công ty đã đứng bên bờ vực sụp đổ. SEGA quyết định tái cơ cấu nội bộ, và vào năm 2001, quyết định sẽ chấm dứt hoàn toàn việc sản xuất máy điện tử. Bằng việc tập trung sản xuất game từ các thương hiệu nổi bật có sẵn ở các hệ máy khác, cũng như tìm cách mua lại những đối thủ sản xuất game nhỏ hơn, SEGA đã quay trở lại ổn định vào năm 2005.

Một trong những câu chuyện thành bại ưa thích của tôi là về một sản phẩm có tên WD-40. Nó có tên như vậy bởi vì 39 mẫu sản phẩm trước đó đều thất bại.

Dĩ nhiên có rất nhiều doanh nhân đã khởi nghiệp thất bại để rồi thành công sau đó. Akio Morita thành lập một công ty mà sản phẩm đầu tiên là một nồi cơm điện, nhưng thật không may là nó đã làm cháy cơm. Công ty đó về sau lại thành công ở những lĩnh vực khác, và bây giờ công ty có tên là Sony. Hai chiếc xe hơi đầu tiên của Henry Ford đều thất bại, nhưng điều đó không cản trở Ford thành lập công ty Ford Motor.

Cả những người đang đứng giữa thành công vang dội cũng có thể vấp ngã đau đớn để rồi sau đó tự rút ra bài học. Chúng ta đều biết công ty sản xuất nhạc Virgin Records và hãng hàng không Virgin của Richard Branson, nhưng có ai nhớ tới Virgin Cola và Virgin Vodka?

Đương nhiên, có những cách đúng và cách sai để thất bại. Thất bại là điều hữu ích, nhưng quá nhiều thất bại có thể khiến bạn không thể đứng dậy được. Trừ phi bạn muốn đánh cược tất cả, và có lý do chính đáng để làm điều đó. Đừng bao giờ đầu tư nhiều hơn một phần nhỏ của tài sản chỉ vào một ý tưởng nào đó. Như vậy, dự án có thể thất bại hoàn toàn nhưng bạn vẫn có thể thu thập được nhiều thông tin quý giá.

29

Yêu cầu mạo hiểm

Ai cũng biết mạo hiểm là điều cần thiết. Rất nhiều bước tiến vĩ đại nhất trong khoa học, thám hiểm, y học và kinh doanh sẽ không bao giờ xảy ra nếu không có ai sẵn sàng bước chân tới vùng lãnh thổ mới – theo cả nghĩa đen và nghĩa bóng. Nghĩ về anh em nhà Wright – những người đầu tiên bay lên bầu trời, hay một nhà hoạt động về nhân quyền Rosa Parks, dám ngồi xuống chỗ ngồi chỉ dành cho người da trắng trên xe buýt; nhà khoa học thời phục hưng Galileo Galilei, đánh cược cả mạng sống của mình bằng việc chống đối nhà thờ công giáo và trở thành ông tổ của thiên văn học hiện đại; hay lãnh tụ Ấn Độ Mahatma Gandhi dám đối diện với cái chết để lãnh đạo một phong trào khởi nghĩa độc lập phi bạo lực.

Rất nhiều công ty ngày hôm nay vẫn còn tồn tại bởi vì những người sáng lập công ty sẵn sàng mạo hiểm. Ví dụ như dịch vụ âm nhạc trực tuyến Pandora: năm 2001, những người sở hữu của nó đã hết sạch tiền và quyết định mạo hiểm mọi thứ vào tương lai của công ty. Hơn 50 nhân viên đã bị trả chậm lương trong vòng hai năm và người sáng lập Tim Westergren sử dụng hết mười một thẻ tín dụng của mình cho đến khi công ty được cứu thoát bởi một cuộc đầu tư liên doanh trị giá 8 triệu đô la vào năm 2004. Ngày nay, công ty có giá trị ước tính là 1,58 tỉ đô la. Rồi đến James Dyson, nhà sáng lập của Dyson Ltd., người đã rất tự tin vào khả năng của mình để sáng chế ra một chiếc máy hút bụi tuyệt vời đến mức ông ấy đã làm ra hơn 5.000 sản phẩm thử nghiệm và mắc nợ tới 4 triệu đô la. Năm 2011, công ty thu về 1 tỉ đô la, và tổng sở hữu tài sản của Dyson được báo cáo là hơn hai tỉ đô la.

Tuy nhiên, dù chúng ta vẫn hay kể những câu chuyện dẫn tới thành công trong doanh nghiệp như thế này, sự mạo hiểm vẫn khiến mọi người sợ hãi. Vì sao? Bởi họ sợ sự không chắc chắn và sợ thất bại. Mạo hiểm mở ra cánh cửa cho cả hai nỗi sợ đó.

Ngay định nghĩa về mạo hiểm đã bao gồm một tương lai không chắc chắn. Điều này không khiến cho bộ não của con người được hạnh phúc. Bộ não muốn đoán trước được tương lai chính xác. Chúng ta càng cảm thấy chắc chắn về môi trường xung quanh, chúng ta càng cảm thấy thoải mái hơn. Tự nhiên đã luôn là như thế. Chúng ta sẽ trồng những vựa lúa như thế nào? Thời tiết sẽ ra sao? Con hổ với hàm răng sắc có tấn công chúng ta không?

Ngày nay, chúng ta không mạo hiểm với việc sống-hay-chết như thế, nhưng chúng ta vẫn phải mạo hiểm với sự sống, chết của doanh nghiệp – và con người thì lúc nào cũng sợ điều đó.

Tuy nhiên, một trong những cách tốt nhất mà một công ty có thể tạo ra một môi trường lành mạnh nuôi dưỡng sự sáng tạo đó là phải có sự mạo hiểm trong đó. Điều đó không có nghĩa là chúng ta phải làm điều gì đó ngu ngốc hay không được chuẩn bị tốt. Mạo hiểm có thể là thông minh, ngu ngốc, hay ở khoảng giữa. Nhưng tất cả các công ty đều nên có một quỹ, cho phép họ được đầu tư vào những dự án mà không chắc sẽ thành công hay không, và vào những ý tưởng cho phép các nhân tố sáng tạo khám phá ra lời giải mới cho những vấn đề mà người khác có khi còn chưa kịp nhìn ra.

Đương nhiên, ở nhiều doanh nghiệp – đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ – mạo hiểm là lựa chọn duy nhất. Ở Atari, mô hình kinh doanh của chúng tôi hoàn toàn được xây dựng dựa trên việc mạo hiểm. Các đối thủ cạnh tranh của chúng tôi đều lớn hơn, mạnh hơn, và tiếp thị tốt hơn chúng tôi. Từ đó, chúng tôi buộc phải dựa vào văn hóa sáng tạo để sống sót. Con cá là sinh vật cuối cùng hiểu được nước. Chúng tôi là những con cá. Đó là tất cả những gì chúng tôi biết.

Ngày nay, môi trường doanh nghiệp thay đổi quá nhanh, các công ty phải sáng tạo để sống sót – kể cả khi phải thay đổi văn hóa tránh rủi ro của mình. Và chắc chắn việc tuyển dụng một anh chàng Steve Jobs là một phần của thay đổi ấy. Sự thật là có rất ít công ty, đến thời điểm này, dám tuyển những người như Steve. Tại sao? Bởi Steve là cá biệt. Đối với hầu hết các nhân viên tiềm năng, Steve trông giống như một kẻ xuẩn ngốc không biết cách ăn mặc. Nhưng một tên xuẩn ngốc không biết ăn mặc có thể chính là người bạn cần để công ty của bạn trở nên hiệu quả hơn bao giờ hết.

Chấp nhận mạo hiểm không nên chỉ là một lựa chọn trong thế kỉ 21. Nó phải là một điều rất yếu. Thế nhưng nhiều công ty sẽ trở nên sợ rủi ro tới mức, khi những quyết định nhanh, quyết đoán và quyền uy trở nên cần thiết, họ đều không thể thực hiện được. Và đó là lý do chính vì sao các công ty phải cho phép các nhân tố sáng tạo của mình mạo hiểm – môi trường doanh nghiệp ngày nay thay đổi quá nhanh khiến cho ở bất kì thời điểm nào, một đối thủ cạnh tranh có thể xuất hiện và lấy hết khách hàng của bạn. Một bước mạo hiểm là cần thiết để đánh trả lại. Nhưng nếu công ty bạn không xây dựng văn hóa mạo hiểm, thì bạn sẽ không sẵn sàng làm điều đó khi tình huống xảy ra – và nó sẽ xảy ra.

Đơn giản là thế này, việc mạo hiểm là bắt buộc bởi đó là cách tốt nhất để đảm bảo cho tương lai thành công.

Tuy nhiên, đừng quên là có những rủi ro. Tôi học được bài học này một cách đau đớn. Hồi đó, năm 1984, tôi muốn tạo ra một con rô bốt có thể vừa là bạn đồng hành, vừa là người giúp việc và thú nuôi – một nhân vật bằng máy có thể nói chuyện dễ thương, lấy đồ giùm bạn và giúp bạn quản lý cuộc sống hàng ngày. Ai mà không muốn có một người bạn bằng kim loại có thể khiến cho cuộc sống của bạn có tổ chức hơn và đỡ cô đơn hơn!

Tin rằng đây là một ý tưởng thông minh nên tôi đã đầu tư tất cả số tiền mặt tôi có vào đó: 14 triệu đô la. Nhưng anh chàng rô bốt đã không thể hoạt động. Mọi thứ đều ổn, chỉ trừ có một vấn đề: khi anh chàng này đi dạo xung quanh căn hộ nhà bạn, anh ta bắt đầu tiếp nhận điện tĩnh và máy tính xử lý sẽ bị hỏng. Khi máy tính cá nhân của bạn hỏng, bạn sẽ thấy một màn hình màu xanh xuất hiện, và điều đó khiến bạn điên lên. Nhưng khi một chú rô bốt 20 kg bị hỏng, nó có thể rơi từ cầu thang xuống và giết chết một ai đó. Màn hình xanh vẫn còn hơn là cái chết thực. Chúng tôi gọi vấn đề này là “chế độ sát trẻ”. Không phải là một điều gì tốt đẹp.

Chúng tôi đã cố hết sức nhưng vẫn không thể tìm ra cách nào để rô bốt có thể chống được điện tĩnh. Cuối cùng công ty thất bại, và tôi buộc phải bán một số công nghệ lại cho Kodak. Đây có thể coi là một thất bại hoàn toàn.

Đó cũng là lần đầu tiên tôi cảm thấy bất lực trước những vấn đề kĩ thuật. Trước đó tôi chỉ e ngại về vấn đề tiếp thị và định giá sản phẩm; tôi chưa bao giờ hình dung được rằng mình sẽ không thể giải quyết được vấn đề về kĩ thuật. Tôi đã rất kiêu ngạo nhưng sau vụ này thì không.

Quan trọng hơn, tôi đã học được rằng bạn không nên cho hết rủi ro vào cùng một chiếc giỏ. Từ đó trở đi, tôi tuyên bố, công ty của tôi sẽ không bao giờ mạo hiểm nhiều hơn 10% ngân sách công vào một cái gì đó lạ lẫm. Bạn cần liên tục mạo hiểm, nhưng bạn vẫn phải tính toán xem bạn nên mạo hiểm tới đâu.

Và bạn cần phải cụ thể trong việc này. Đây là cách mọi người nói về rủi ro:

“Chúng ta sẽ mất bao nhiêu?”

“Rất nhiều”.

“Nhiều hơn khả năng của chúng ta là bao nhiêu?”

“Rất nhiều.”

“Mạo hiểm thế này có rủi ro về lâu dài là bao nhiêu?”

“Sẽ rất lớn đấy.”

Cuộc hội thoại này không giúp ích được gì cả. Bạn nên đối thoại như thế này:

“Nếu dự án này không được như ý, chúng ta sẽ mất bao nhiêu?”

“Hai mươi ngàn đô la.”

Sẽ dễ hơn để bạn đối diện với nỗi sợ khi bạn đã làm hết sức mình đánh giá rủi ro. Hãy thực sự cảm nhận nó. Sau đó bạn có thể quay đi mà không phải lo rằng một thất bại sẽ làm sụp đổ tất cả. Bạn càng hiểu được nhiều về rủi ro bạn đang phải đối mặt, hay về số tiền cụ thể bạn có thể được hoặc mất, bạn sẽ càng cảm thấy rằng bạn đã quyết định đúng. Những câu nói vu vơ càng làm tăng thêm nỗi sợ rủi ro. Những lời chắc chắn giảm thiểu nỗi sợ đó.

Hãy đối mặt với nỗi sợ của bạn với một cơ sở dữ liệu.

30

Hãy thưởng những chú gà tây

Nếu công ty bạn không mắc sai lầm ít nhất một lần trong một thời gian, nghĩa là bạn chưa cố gắng hết sức. Tôi luôn cảm thấy rằng những ý tưởng thực sự rất tệ, những ý tưởng tệ đến mức kinh ngạc, xứng đáng được biết đến. Tại sao không khiến việc vấp ngã ít đáng sợ hơn bằng cách thưởng cho chúng?

Vì vậy ở Chuck E. Cheese’s, chúng tôi đặt ra một thứ gọi là giải thưởng gà tây. Bốn năm một lần, chúng tôi mời tất cả quản lý khu vực của chúng tôi trên cả nước đi ăn tối. Ở đó chúng tôi sẽ thảo luận về những thành công của công ty trong bốn tháng vừa qua, cũng như những kế hoạch cho bốn tháng tiếp theo. Ở sự kiện này, chúng tôi tổ chức một lễ trao thưởng sau bữa tối, với rất nhiều đề mục giải thưởng – nhân viên giỏi nhất, quản lý giỏi nhất, thành tích tốt nhất... Nhưng sau đó là một giải thưởng mà ai cũng háo hức chờ đợi: giải thưởng gà tây cho thất bại đáng chú ý nhất trong bốn tháng qua. Bản thân giải thưởng này do tôi chuẩn bị. Tôi mua từ một quán hàng lưu niệm của Mexico, một chú gà tây làm bằng thiếc xấu xí dài 40 cm.

Tôi cảm thấy bằng cách thừa nhận và cười vào thất bại đáng chú ý nhất của mình, chúng tôi sẽ không còn thấy nặng nề về nó nữa. Vì vậy chúng tôi chấp nhận những đề cử từ bất cứ ai, sau đó buộc mọi người phải vỗ tay cho những thất bại tệ hại nhất.

Người thắng cuộc giải này phải đặt chú gà tây làm bằng thiếc xấu xí đó trên bàn làm việc của mình trong bốn tháng tiếp đó.

Một lần, giải thưởng được trao cho một quản lý vì gợi ý của anh ta về việc để khách hàng phải tự dọn dẹp bàn ăn của mình. Anh ta nghĩ rằng nếu có thể làm cho khách hàng cảm thấy thích thú với việc dọn dẹp bàn ăn, thì chúng tôi sẽ tiết kiệm được rất nhiều chi phí lao động.

Ý tưởng đó cụ thể là: chúng tôi sẽ có một lỗ bỏ xèng khổng lồ, khi bạn đưa một khay đựng pizza vào đó, bạn sẽ có xèng để chơi điện tử. Đứng bên cạnh lỗ xèng đó sẽ là một nhân vật có tên là Mr. Munch (một kẻ rất ham pizza) có một cái miệng mở to để hút giấy ăn từ tay của bạn. Khi giấy ăn được nuốt, Mr. Munch sẽ ợ và nói to “Cám ơn”. Ai cũng thích điều đó.

Vấn đề lại chính là ở đó. Khách hàng quá thích nó. Khi chúng tôi thực thi ý tưởng này, những đứa trẻ sẽ chạy quanh các bàn ăn tìm xem còn khay pizza nào không được chú ý tới không. Rất nhiều khách hàng hay để Pizza ở lại bàn ăn khi họ vào phòng game, và rồi khi quay lại họ thấy rằng pizza của mình được đặt trực tiếp lên mặt bàn, còn cái khay thì đã bị lấy mất để đưa vào lỗ xèng bởi những đứa trẻ.

Chú gà tây tuyệt vời nhất là đó!