41

Ghi lại những phản biện

Ngày nào cũng vậy, trong thế giới kinh doanh, những ý tưởng sáng tạo nhất đang bị loại bỏ một cách nhẫn tâm. Mỗi ý tưởng như thế xứng đáng có một phút mặc niệm. Nếu không có những ý tưởng tốt, tương lai sẽ không được như chúng ta mong muốn – ngày mai vững mạnh không thể được xây nên từ nền tảng là những quan niệm yếu đuối. Vì vậy chúng ta nên giúp cho những ý tưởng tốt không bị loại bỏ.

Một trong những biện pháp tốt nhất cho nhiệm vụ đó lại khá đơn giản: hãy yêu cầu mọi người viết lại sự phản đối của họ với ý tưởng. Tại sao? Bởi vì giết chết những ý tưởng bằng miệng thì rất dễ. Nếu họ nghĩ rằng cần phải lên tiếng khi một ý tưởng được trình bày, họ sẽ lên tiếng, và khi chỉ trích thì lúc nào cũng thoải mái, dễ chịu hơn khi khen ngợi. Đó chỉ là bản năng tự nhiên của con người. Nói không luôn dễ hơn nói có.

Chiến thuật tốt hơn nhiều là yêu cầu họ viết lại những lời chỉ trích đó. Khi người ta làm vậy, tên của họ được gắn kèm, họ sẽ phải chịu trách nhiệm với những ý kiến tiêu cực của mình. Họ sẽ được ghi nhận rằng họ đã nói dự án sẽ không thành công. Nếu sau đó dự án thành công, thì sự tiên liệu của họ đã sai – trong khi nếu họ chỉ đơn giản nói ra ý kiến của mình thì, lúc nào họ cũng có thể tuyên bố rằng họ đã nghe nhầm, hoặc họ chỉ lặp lại người khác, hoặc một biện minh nào đó khác.

Để tăng sức sáng tạo, bạn phải giảm thiểu số lần công ty bạn có thể nói không. Nhưng ở hầu hết các công ty, những người có quyền lực nhất, ảnh hưởng tới sự thành bại của một dự án thường là người có xu hướng phân tích kém thông minh nhất. Nhưng khi họ bị buộc phải chịu trách nhiệm cho sự phê bình của mình, họ sẽ ít có xu hướng phê bình hơn.

Một lợi thế khác của việc ghi lại những ý kiến phản đối đó là bạn có thể lưu truyền chúng, cho phép những nhân viên còn lại của công ty có thể đóng góp cho ý tưởng tốt hơn. Và bạn nên buộc mọi người phải viết cụ thể. Nếu điểm yếu nhất của ý tưởng là chi phí của nó, thì việc viết những con số cụ thể sẽ buộc những kẻ phê bình phải thật chính xác trong dự đoán của họ, và cũng cho phép những người đưa ra ý kiến được chính xác hơn trong phần từ chối của họ.

Cuối cùng, khi người khác chỉ nói nhanh ý kiến phản biện của họ, thì những ý kiến đó thường chưa được suy nghĩ sâu. Áp lực đặt ra với họ là phải nói ra chứ không phải là nói chính xác. Một văn bản viết sẽ buộc họ phải giải thích rõ ràng ý của họ, với những phân tích thích hợp.

Ví dụ, vài năm trước đây, tôi được thuê về làm việc cho một công ty dưới tư cách là tư vấn sáng tạo. Thậm chí tôi còn tổ chức một buổi họp sáng tạo ở Pajaro Dunes (xem pong 26) và nghĩ rằng nó sẽ trở nên hiệu quả như những lần trước tôi làm.

Nhưng không. Thái độ thù địch với sự sáng tạo ở công ty này chảy ra từ tất cả những bức tường. Nhưng nó không đến từ tất cả mọi người. Tôi chỉ mất một giờ đồng hồ để nhận ra những tay quản lý rắc rối (3 trong số 11 nhân viên). Nếu đó là công ty của tôi thì tôi đã sa thải họ ngay tại chỗ rồi.

Nhưng đó không phải nơi của tôi. Thay vào đó, tôi quyết định sẽ đánh bẫy họ. Tôi đưa cho họ giấy và bút, yêu cầu tất cả liệt kê ra những sản phẩm của công ty mà họ cảm thấy thích và ghét nhất. Khi họ làm xong, tôi bảo họ liệt kê những cách họ có thể làm, khiến cho những dự án trở nên tốt hơn, hoặc nếu họ không thích chúng, thì họ có thể sửa bằng cách nào để khiến dự án hoạt động được.

Tôi muốn họ trở nên sáng tạo theo cách tích cực – và không cho họ không gian thoái thác.

Rất nhiều quản lý ghét điều đó. Nhưng những nhà quản lý tốt, những người muốn tuyển và đào tạo các nhân viên sáng tạo sẽ cảm thấy rất vui sướng khi được tham gia vào quá trình tạo ra một thứ gì mới và tuyệt vời. Công việc cải thiện ý tưởng cũng quan trọng ngang với việc khởi động ý tưởng vậy.

Sau khi đã giao nhiệm vụ, tôi cho mọi người ba mươi phút để viết xuống giấy những vấn đề và ý tưởng của họ. Không có sự hợp tác nào được cho phép. Tôi cũng nói với tất cả mọi người rằng tôi cần đi dạo bên bãi biển, nếu bất cứ ai muốn nói chuyện, tôi cũng sẽ chào đón.

Ba tay quản lý rắc rối kia đều ra ngoài để hỏi ý kiến và sự hướng dẫn của tôi. Họ cũng muốn thể hiện mình với tôi nữa.

Như tôi dự đoán, đã có những ý tưởng xuất sắc được đưa ra bởi tám nhà quản lý tốt kia, còn ba tay quản lý rắc rối chỉ có thể đưa ra những ý tưởng vô giá trị. Điều đáng buồn nhất đó là ba tay quản lý đó lại đứng ở vị trí cao nhất. Điều này thường đúng – và đáng buồn – rằng những người này, dù không giỏi trong khoản sáng tạo, nhưng lại xuất sắc trong lĩnh vực chính trị văn phòng. Họ phát triển mạnh không phải bởi vì họ có ý tưởng mà bởi họ biết cách làm thế nào để lớn mạnh. Những người này quan tâm nhiều hơn tới những gì tốt nhất cho họ và sự nghiệp cá nhân của họ so với tình trạng của công ty.

Khi chúng tôi quay lại buổi họp, tôi nói với cả nhóm rằng dù có rất nhiều ý tưởng tốt, thì cũng có một phần nhỏ hơn những ý tưởng nghèo nàn. Tôi chỉ bàn tới năm ý tưởng tốt nhất mà thôi.

Sau đó tôi nói rằng, lần sau khi làm lại bài tập này tôi sẽ đọc to những ý tưởng hay nhất và tên của tác giả cho tất cả mọi người. Việc loại bỏ tính nặc danh tăng rủi ro cho những kẻ thiếu sáng tạo. Họ sợ nhất là bị chỉ điểm trở thành những người quản lý chỉ mặc bộ vét sáo rỗng.

Thật là tuyệt diệu. Ba tay quản lý rắc rối đều trở nên cực kì hữu ích và chú ý kĩ hơn tới việc làm của nhóm so với trước đó – họ biết là họ không thể chỉ làm công việc quản lý mà phải cạnh tranh ý tưởng với chính cấp dưới của mình. Họ không còn nơi nào để trốn nữa.

Ở cuộc đối thoại sau đó với giám đốc điều hành của công ty, tôi đã kể lại cả quá trình đó. Ông ta cười lớn và nói rằng tất cả mọi người đều báo cáo họ đã có một buổi làm việc siêu việt, trừ ba tay quản lý thiếu sáng tạo kia.

Người nói không và kẻ gây hại

Hai kiểu người này có vẻ giống nhau, nhưng lại là hai trường hợp rắc rối khác nhau. Tin xấu là: một số kẻ có thể rơi vào cả hai trường hợp.

Những kẻ nói không từ chối trước khi phân tích. Họ không muốn nói có. Họ thích nói không. Kẻ nói không là kẻ làm việc theo công thức – họ biết tường tận những gì đã thành công trước đó, và họ phát triển bên trong bộ khung có sẵn đó. Họ không muốn thay đổi nó. Thay đổi rất nguy hiểm. Cách tốt nhất để ngăn không cho thay đổi diễn ra đó là nói không càng nhiều càng tốt.

Ví dụ: sau khi Atari được bán lại cho Warner Communications, tôi thấy mình bị bao vây bởi những điều hành viên nói không, luôn tìm cách làm tan chảy văn hóa sáng tạo ở Atari, hủy bỏ tất cả các dự án nghiên cứu không hoàn toàn phục vụ các dòng sản phẩm cho năm trước đó. Đó là một cách thực thi công thức máy móc tệ hại nhất – những người này chỉ muốn những gì đã thành công chứ không muốn những gì sẽ thành công trong tương lai.

Những kẻ gây hại còn nguy hiểm hơn – và thường khó nhận biết hơn. Họ liên tục tái dựng mọi thay đổi và tiến bộ ở công ty thành một bộ khung có lợi cho họ – mà không hề quan tâm liệu nó có tốt cho công ty hay không. Nếu công ty sụp đổ, họ vẫn có thể tìm kiếm một công việc khác, bởi lúc nào họ cũng cải thiện sơ yếu lý lịch với mạng lưới quan hệ của mình. Họ không làm việc cho công ty mà cho chính họ. Những kẻ gây hại hết sức xảo trá, khôn khéo bẩm sinh, và có tiềm năng là những kẻ tâm thần. Hãy cải tạo họ, nếu không hãy loại bỏ họ khỏi công ty trước khi quá muộn.

42

Những nơi sáng tạo

Ngày trước, khi Atari đang phát triển mạnh, hầu hết các thành phố lớn ở Mĩ đều có hai tới ba nhà phân phối lớn cho thị trường điện tử, phân chia theo dòng sản phẩm. Các công ty game thường có những mối độc quyền trong từng thành phố. Điều đó có nghĩa là anh chàng đối diện con phố với nhà phân phối của Atari ở Chicago lúc nào cũng sẽ tìm cách mang tới đối tác làm ăn nào đó cạnh tranh với chúng tôi.

Khi chúng tôi nhận ra là không ai làm điều đó, chúng tôi nghĩ, tại sao không làm đối thủ cạnh tranh của chính mình? Thế là chúng tôi tạo ra công ty Key Games, thực chất là được sở hữu 100% bởi Atari, nhưng đã được xây dựng để trông cho giống như đối thủ của chúng tôi. Những nhân viên bán hàng của Key Games sau đó đã tới gặp nhà phân phối lớn thứ hai trong thành phố và trở thành nhà cung cấp game cho họ. Sau đó chúng tôi chuyển một số dự án game ở ban kĩ thuật của mình sang cho Key Games, và Key Games cũng hoạt động khá tốt. Với Atari và Key Games, chúng tôi chiếm hơn 80% thị phần.

Ý tưởng siêu thành công này nảy ra trong một buổi họp được tổ chức tại một bể tắm nước nóng. Trước đó tôi mới tuyển một giám đốc tiếp thị và thấy rằng ngày hôm đó đẹp trời, chúng tôi quyết định đi tắm nước nóng ngoài trời tại nhà của tôi ở Los Gatos, California để bàn bạc về các vấn đề trong mảng tiếp thị.

Rất nhiều ý tưởng xuất sắc khác cũng xuất hiện từ việc đắm mình vào nơi thư giãn, tĩnh tâm này.

Bạn sẽ không thể làm được như vậy ở môi trường làm việc hiện đại. Các bể tắm nước nóng là di tích của những năm 70. Vì vậy hãy nghĩ tới các phương án thay thế và cuốn công ty của bạn vào đó. Bất kì thứ gì. Ví dụ, những buổi trình chiếu nghiên cứu não bộ, nơi bạn có thể vừa đi dạo vừa nói chuyện – điều này sẽ khiến bạn dễ nảy ra các ý tưởng hơn. Hoặc, nghĩ và phát triển từ câu chuyện này: Albert Einstein từng nói rằng, rất nhiều ý tưởng vĩ đại của ông ấy tới với ông khi ông đang cạo râu, và ông ấy phải rất cẩn thận mỗi khi đặt lưỡi dao lên da nếu không muốn vô tình bị cắt bởi một ý tưởng bất ngờ.

Năm 1969, nhà tâm lý học Wolfgang Kohler có một bài giảng nổi tiếng về ba chữ B trong sáng tạo: xe buýt (the bus), phòng tắm (the bath) và giường ngủ (the bed) – những môi trường khiến bản năng sáng tạo của chúng ta được đánh thức. (Kohler thực ra đang nói về ba ví dụ cụ thể của những sự sáng tạo ngẫu hứng trong lịch sử: phòng tắm là nơi nhà triết học Hi Lạp Archimedes khám phá ra định luật vật lý về lực đẩy; giường ngủ là nơi nhà hóa học người Đức Friedrich August Kekule’ mơ về liên kết điện tử trong các phân tử benze; xe buýt, nơi nhà toán học Henri Poincare’ nghĩ ra một trong những phát hiện toán học vĩ đại nhất của mình).

Tôi cũng từng có những cơn sét ý tưởng ở một trong ba chữ B đó, cũng giống như rất nhiều nhân viên của tôi. Thực tế, tôi thấy rằng chỉ bằng cách cho mọi người di chuyển ra không gian xung quanh, bắt họ làm việc ở những môi trường khác nhau, chúng tôi đã trang bị cho họ khả năng nảy sinh những ý tưởng sáng tạo mới. Vì vậy tôi thường dẫn nhân viên đi trượt tuyết, tới bãi biển, leo núi, hay bất cứ đâu mà trải nghiệm ở đó sẽ mang lại lợi ích cho tư duy của họ.

Một trong những ý tưởng quan trọng nhất cho Chuck E. Cheese’s được phát triển khi chúng tôi nhận ra chúng tôi đã không tạo ra đủ trò chơi cho những đứa trẻ không đủ tuổi chơi game – và nếu chúng không được vui, thì cha mẹ của chúng sẽ đi mà không quay trở lại. Thế là chúng tôi phát triển một sân chơi với những hầm bóng. Ý tưởng này đến từ một cuộc nói chuyện phiếm bên lò sưởi một ngày sau khi chúng tôi đi trượt tuyết.

Chiến lược kinh doanh cho hệ thống định vị Etak (công ty đầu tiên đã số hóa bản đồ thế giới) đã được viết ra trên một tấm bảng trên thuyền buồm của tôi ngay giữa Đại Tây Dương. Tôi đang đi du thuyền với một người bạn, kĩ sư Stan Hotney, và chúng tôi đang đợi để hệ thống định vị qua vệ tinh được sửa, mà điều đó chỉ xảy ra khi có một vệ tinh nhân tạo ở ngay trên đầu bạn. (Stan là một nhà sáng chế tài ba: một trong những phát minh hay nhất của anh ấy là những đường vẽ nhân tạo trên sân bóng bầu dục mà bạn thấy trên vô tuyến – chúng trông thật đến nỗi nhiều người tưởng chúng thật sự tồn tại trên sân bóng).

Giữa thời gian nửa đêm tới bốn giờ sáng, Stan và tôi đang làm việc với một số vấn đề về định vị. Chúng tôi thảo luận về sự khác biệt giữa định vị trên mặt đất và trên biển và những cách để khiến quá trình đó trở nên dễ hơn với cả hai trường hợp. Trong khoang cabin chật hẹp đó, dưới ánh đèn mờ, được tiếp sức bởi cà phê, chúng tôi suy nghĩ về một hệ thống định vị tự động. Ý tưởng mà chúng tôi nghĩ ra – hệ thống định vị Etak – là sản phẩm định vị tự động đầu tiên có tầm ảnh hưởng được thương mại hóa. Chúng tôi cũng tạo ra những bản đồ số hóa và phần mềm định vị, bán công ty lại cho tập đoàn mới của Rupert Murdock vào năm 1989.

Rất nhiều các công ty khác đã học được lợi ích của việc mang các nhân viên sáng tạo của họ ra khỏi công sở tới những nơi sáng tạo có thể cho họ cảm hứng. Ví dụ, sáng tạo ban đặc biệt của Hallmark đã rất phát triển cho tới những năm 80, khi lợi nhuận cũng như khả năng sáng tạo của công ty đi xuống thảm hại. Năm 1994, một giám đốc sáng tạo mới được tuyển với nhiệm vụ cài đặt một chuỗi mắt xích sáng tạo mới. Anh ta đã cho các nhân viên của ban được dành 30% thời gian và tài nguyên làm việc của mình vào việc nạp lại năng lượng – họ có thể đi nghỉ mát, nghiên cứu ở châu Âu, thực hiện những thú vui cá nhân mà vẫn được trả lương, hoặc họ chỉ cần tham gia vào chương trình dã ngoại mới được thiết lập tới một trang trại gần nhất.

Chính sách đó đã có hiệu quả. Doanh thu của công ty tăng đều sau những thay đổi đó, từ 3 tỉ đô la năm 1994 tới 3,7 tỉ đô la năm 1997. Ngày nay, công ty tư nhân này có giá trị vào khoảng 4,1 tỉ đô la.

Đừng bắt các nhân viên sáng tạo phải ngồi cả ngày bên bàn giấy. Môi trường càng thú vị và sáng tạo thì ở đó họ càng dễ nảy ra những ý tưởng thú vị và sáng tạo.

43

Sản phẩm chỉ dành cho người giàu

Nhiều khi người ta bắt đầu quá trình sáng tạo với những dự định lớn lao, nhưng lại cảm thấy bị gánh nặng bởi điều kiện hạn chế. Họ muốn tạo ra một sản phẩm hoặc một dịch vụ thật tuyệt, họ nói... nhưng nó phải được tất cả mọi người đón nhận.

Điều này nghe thật hợp lý – làm sao bạn có thể chạm tới một thị trường rộng nếu giá thành của sản phẩm quá cao? Thế nên khi các công ty làm việc với những con số và thấy chi phí cao, họ ngầm định rằng nếu thị trường thương mại không đủ lớn, thì họ không thể đưa dự án vào hoạt động được. Và thế là những ý tưởng tuyệt vời bị bỏ đi vì nỗi sợ mức giá quá cao.

Sự thật là, cũng khá hợp lý nếu bạn làm ra một sản phẩm hay dịch vụ nào đó tuyệt hảo cho người giàu. Trong những năm đầu tiên, rất nhiều sản phẩm thành công đều đã từng rất đắt tiền.

Vì vậy hãy thử một cách tiếp cận khác. Ví dụ: Tôi sẽ làm ra sản phẩm này cho người giàu. Nếu bạn nghĩ theo chiều hướng đó, bạn sẽ loại bỏ được một số trở ngại lớn mà người ta đặt lên sức sáng tạo.

Thực tế là dự án đó có thể sẽ không tiêu tốn nhiều từ người tiêu dùng như bạn tưởng. Nhiều ý tưởng ban đầu tưởng như có chi phí quá đắt đỏ, cuối cùng lại khá rẻ bởi vì đội ngũ của bạn càng nghiên cứu sâu về dự án, lại càng thấy dự án có thể tiết kiệm được chi phí.

Nhưng kể cả khi cuối cùng dự án vẫn tốn kém, thì hãy nhớ rằng con đường dẫn tới đổi mới thường phải đi qua những hộ dân giàu có nhất. Những người giàu là đối tượng duy nhất có đủ khả năng mua những chiếc điện thoại máy bay, xe hơi và máy tính đầu tiên... Những người giàu luôn tìm kiếm sản phẩm mới để giúp cuộc sống của họ dễ dàng hơn, thoải mái hơn, hay năng suất hơn, và những đầu óc sáng tạo có nhiệm vụ phát minh ra các sản phẩm đó.

Nếu sản phẩm thực sự tốt, giá cả của nó sẽ giảm. Nhiều sản phẩm từng rất đắt đỏ trong quá khứ nay đã trở thành món hàng tặng kèm. Lấy xe đạp làm ví dụ: vào những năm 1860, một thợ rèn người Paris có tên Pierre Michaux đã bán những chiếc xe đạp tự chế có bàn đạp với giá rất đắt vào thời điểm đó là 250 francs. Phần lớn khách hàng của anh ta là quý tộc, và xe đạp trở thành một món đồ chơi xa xỉ cho những chàng trai trẻ có tiền cho đến đầu thế kỉ 20, khi những siêu thị như Sears đã tìm ra cách chế tạo và bán chúng với giá rẻ. (Nếu bạn làm rách quần áo khi đang đạp xe, bạn sẽ rất may mắn nếu có một chiếc máy may để sửa lại quần áo; những chiếc máy đó vô cùng xa xỉ đối với hầu hết những người sống trong thế kỉ 19, được bán với giá 125 đô la khi mà lương trung bình một năm của người Mĩ chỉ có 500 đô la. Nhưng tới giữa thế kỉ 20, hơn 85% các gia đình ở Mĩ sở hữu nó).

Tương tự, lò vi sóng, do Percy L. Spencer sáng chế, được bán trên thị trường lần đầu tiên vào năm 1947, cao gần 2 mét và nặng hơn 300 kg. Giá của nó thời bấy giờ nếu được quy đổi ra bây giờ là khoảng 30.000 đô la và chỉ được bán cho các khách hàng thương mại. Thậm chí những mẫu mã đầu tiên được bán vào giữa thập niên 1950, có giá tương đương lên tới 15.000 đô la bây giờ. Ngày nay, hơn 90% hộ gia đình có sở hữu một chiếc lò vi sóng.

Một ví dụ gần hơn đó là chiếc máy tính Watson của IBM. Là một siêu máy tính có khả năng hiểu tiếng người, nó đã được bán với giá 3 triệu đô la. Vào năm 2011, nó thậm chí còn chiến thắng trong một kì của trò chơi truyền hình Jeopordy. Chiếc máy hiện đang được thử nghiệm sử dụng trong ngành dịch vụ chăm sóc sức khỏe để giúp các bác sĩ nghiên cứu trị bệnh ung thư. Tuy nhiên, đã có những tin đồn chỉ trong vài năm tới, chiếc máy này có thể trở nên gọn nhẹ hơn cho người tiêu dùng sử dụng – với giá chỉ bằng một phần nhỏ của mức giá triệu đô la kia.

Hãy tạo ra thứ gì đó cho phép giới trung lưu cư xử như người giàu, và bạn có thể sẽ thành công vang dội. Đó là một trong những lý do mà những chiếc xe không người lái sẽ thành công: những người lái xe trung lưu sẽ có cảm giác mình có tài xế riêng, được thả ở lề đường để chiếc xe sau đó lái đi và tự đỗ. Tất cả mọi người, trừ tài xế, sẽ thấy hạnh phúc vì điều đó.

44

Thay đổi hàng ngày, hàng giờ

Những năm 80, nhạc sĩ Frank Zappa cảm thấy rằng ông đang trải qua một quãng thời gian khó khăn trong việc sáng tác, vì vậy ông đã đặt ra một kế hoạch. Thay vì thức dậy vào một giờ cố định mỗi buổi sáng, mỗi ngày ông sẽ dậy muộn một giờ so với ngày hôm trước. Có nghĩa là, mười hai ngày sau, ông dậy lúc tám giờ tối, ăn sáng, làm việc, ăn trưa vào lúc một giờ sáng, đi ngủ vào buổi trưa, và thức dậy ngày hôm sau lúc 9 giờ tối, và cứ thế. Ông nói cách làm này đã giúp ông có những ý tưởng mới. Làm sao ông có thể không có những cách nhìn mới được chứ? Toàn bộ cuộc sống của ông đã thay mới mà.

Hãy cho các nhân viên sáng tạo của bạn được như Frank – không hẳn là theo lịch hàng ngày của họ vì nếu như thế thì việc quản lý văn phòng sẽ trở nên rất khó khăn – mà là cho phép cuộc sống của họ được linh hoạt. Hãy tìm ra càng nhiều cách càng tốt để khiến cho đầu óc của họ được năng động và hoạt bát. Khuyến khích họ đi những con đường mới tới nơi làm việc hàng ngày, đi bộ, đi xe đạp, hoặc đi bằng ván trượt. Hãy bảo họ lái xe qua nhiều khu dân cư khác nhau, mua sắm tại những cửa hàng mới, đi bộ qua những nơi họ chưa bao giờ đi trước đó, dừng lại và chào những người đi đường một cách ngẫu nhiên. Yêu cầu họ thử những món ăn mới, học thêm từ mới, đeo kính mới, mặc quần áo mới. Thay cho những ngày thứ Sáu thông thường hãy mặc một-thứ-gì-đó-mà-bạn-chưa-bao-giờ-mặc. Hãy cho nhân viên được làm việc vào những giờ kỳ cục. Cho phép họ nổi loạn với không gian văn phòng. Hãy bảo họ xoay ghế ngược ra để ngồi, hay sắp xếp lại bàn làm việc, hay nằm xuống sàn nhà. Nhìn chung, hãy cho đầu óc họ được hoạt động theo càng nhiều cách càng tốt, như vậy mới làm lung lay được sự trói buộc của quy tắc.

Những thói quen của người làm việc hiệu quả thường rất hiếm khi sáng tạo; những người hay theo thói quen thì thường không có những ý tưởng nguyên bản. Họ đang cố gắng sống một cuộc sống đã được lập trình sẵn. Khi tất cả những gì bạn muốn chỉ là thực hiện hành động, thì sự thống nhất là một điều tốt. Nhưng nếu bạn muốn trí tưởng tượng được tự do, không bị cản trở thì sự thống nhất lại là một vật cản.

Bản thân tôi khi đang ở trong “chế độ” hành động, tôi trở nên rất tập trung và thường kém đi ở mặt thử nghiệm. Nhưng khi tôi đang trong “chế độ” sáng tạo, tôi trở nên ít cứng nhắc hơn: tôi thay đổi đồng hồ sinh học của mình, trở thành một người thức đêm và thế là ý tưởng bắt đầu tuôn chảy.

Điều bạn thực sự muốn làm với những thay đổi này là ép bộ não của bạn phải suy nghĩ theo hướng khác. Não bạn sẽ không muốn làm thế. Hãy thiết kế một môi trường cho các nhân viên sáng tạo mà để khiến cho đầu óc họ làm việc chăm chỉ hơn, nghĩ khác hơn và đổi mới thông minh hơn. Càng nhất quán thì càng dậm chân tại chỗ. Càng thay đổi thì càng có sự tiến bộ.

45

Lăn xúc xắc

Năm 1971, tác giả George Cockcroft với bút danh là Luke Rhinehart, đã xuất bản một cuốn tự truyện mang tên Người đàn ông xúc xắc, trong đó ông đã giải thích làm thế nào xúc xắc đã chi phối mọi quyết định quan trọng trong cuộc sống của mình. Dù cuốn tiểu thuyết rất thành công – BBC coi nó là một trong năm mươi cuốn sách có tầm ảnh hướng lớn nhất nửa sau thế kỉ 20 – ý tưởng sử dụng xúc xắc để giúp đưa ra những quyết định quan trọng vẫn không trở nên phổ biến.

Tôi nghĩ rằng ý tưởng đó nên được áp dụng rộng rãi. Tung xúc xắc để quyết định xem bạn muốn làm gì là một ý tưởng tuyệt vời. Tại sao? Bởi vì tất cả chúng ta đều có xu hướng tự chọn những kế hoạch cho mình mà không nhận ra chúng ta đang làm thế. Ví dụ, nếu bạn thích liệt kê ra những thứ bạn cần làm, thì khả năng lớn là bạn sẽ vô thức làm theo đúng những thói quen hành động mà bạn có để thực hiện danh sách việc cần làm đó. Có thể bạn sẽ ưu tiên những việc dễ trước, hoặc những việc bạn cảm thấy thú vị nhất, hoặc là bạn sẽ nhờ người khác giúp đỡ. Dù bạn có chọn cách nào chăng nữa thì nó cũng phản chiếu những quy luật chi phối cuộc sống của bạn.

Bạn không nhận ra rằng chúng ta thường có những quyết định giống nhau hết lần này đến lần khác, tự dẫm lên những vết xe cũ của chính mình. Những vết xe này sẽ không dẫn tới sự sáng tạo. Những vết xe dẫn bạn đến những điều giống nhau, theo những cách giống nhau - đó là một vòng luẩn quẩn.

Vì vậy tôi khuyến khích các công ty hãy thử sử dụng những viên xúc xắc. Khi bạn lăn xúc xắc ngẫu nhiên, bạn đã loại bỏ ý muốn của mình và đạt được những kết quả khác với những gì bạn đáng lẽ sẽ phải nhận, nếu cứ để những ham muốn tự nhiên chi phối.

Bạn cũng sẽ thấy là bạn đang trì hoãn một số nhiệm vụ một cách vô thức. Nếu bạn sử dụng quyền năng của xúc xắc, bạn sẽ không thể trì hoãn được nữa.

Đây là cách tôi lăn xúc xắc: Tôi lên danh sách những kế hoạch phải làm sau đó đánh số những đề mục đó theo các số trong viên xúc xắc. Cho xúc xắc lăn, nếu xúc xắc ra con số 12, tôi sẽ thực hiện kế hoạch số 12. Tôi sử dụng xúc xắc lấy từ bộ game Ngục tối và rồng của tôi bởi chúng có 20 mặt. Điều đó có nghĩa là tôi có thể thêm vào những đề mục tôi không thực sự muốn làm, hoặc chưa bao giờ coi chúng là quan trọng để làm trước đây. Tuy nhiên rất nhiều lần sau khi tôi liệt kê ra những mục kỳ cục, xúc xắc đã buộc tôi phải làm chúng. Tôi khám phá ra rằng hoàn thành những việc đó đã có những tác dụng bất ngờ và lớn lao tới cuộc sống của tôi.

Bản thân sự tồn tại của cuốn sách này là một minh chứng của sự lăn xúc xắc. Không lâu trước đây tôi quyết định là tôi cần làm một việc gì đó để xây dựng lại đầu óc của mình, để hướng nó sang một phương trời mới. Thế là tôi cầm xúc xắc, viết những ý kiến như: chơi trò dù bay, leo núi Kilimanjaro, sống ở Ấn Độ trong một tháng, trở thành học sinh của một bậc thầy cờ vây ở Nhật, viết một cuốn sách... Tôi sẽ không băn khoăn nếu tôi phải làm bất cứ điều gì xúc xắc bảo tôi phải làm. Và khi tôi lăn phải lựa chọn “viết một cuốn sách”, tôi phải biến nó thành hiện thực.

Tôi thích thú với những gì xúc xắc có thể mang đến. Có quá nhiều hướng đi mà cuộc sống của chúng ta có thể chọn – thế nhưng lúc nào chúng ta cũng chỉ ý thức được một vài trong số đó. Chúng ta cần khám phá những nơi xa lạ đó, và nếu bạn không đủ can đảm để làm điều đó, hãy lăn những viên xúc xắc và cho chúng mở ra cho bạn những tầm nhìn mới về khả năng và niềm quan tâm của bạn. Chơi trò chơi xúc xắc sẽ làm phong phú thêm những trải nghiệm cuộc sống của chính bạn.

46

Giảm bớt quy trình

Về lâu dài – nếu bạn đủ may mắn để có một kế hoạch lâu dài cho công ty bạn – mọi công ty sẽ tìm cách phát triển những cách cân bằng giữa quy trình và hiệu quả. Điều này thực sự tuân theo quy luật hệ quả không ngờ tới, nghĩa là những hành động hoàn toàn có chủ định, có ý nghĩa, có thể dẫn tới những kết quả hoàn toàn trái với dự đoán ban đầu. Khái niệm này đã tồn tại từ thời con người biết lập kế hoạch, nhưng đã thực sự trở nên phổ biến bởi nhà xã hội học Robert K. Merton. Trong việc kinh doanh thời hiện đại, quy luật có thể như thế này: bạn càng đưa ra nhiều cấu trúc tổ chức, thì khả năng những quy trình trở nên phản tác dụng càng cao. Nếu không như thế thì tất cả các quy trình trên thế giới này đều có ích và tốt đẹp rồi.

Ví dụ, nếu công ty bạn áp dụng một quy định: tất cả việc mua bán phải thông qua ban mua hàng, bạn có thể đang cộng thêm 5 ngày tới một tháng vào chu kỳ mua của bạn. Nếu ai đó ở công ty cần một thiết bị thật nhanh chóng, cô ấy sẽ phải điền vào một mẫu đơn và chờ mẫu đơn đó lưu chuyển qua đủ các kênh thích hợp, thay vì đến thẳng cửa hàng hoặc lên mạng internet để mua thiết bị đó nhanh chóng chỉ với một chút tiền mặt.

Mặt khác, khi cô ấy mua thiết bị thông qua những người làm trong ban mua hàng, cô ấy có thể nhận được mức giá ưu đãi hơn bởi những người trong ban đã dành khá nhiều thời gian thương lượng với nhà cung cấp. Nhưng tới lúc nhân viên này nhận được thiết bị, thì bạn đã mất 2 tuần.

Phải có một sự cân bằng giữa nhu cầu của các nhân viên sáng tạo và sự quy củ. Công ty sẽ dừng phát triển nếu tốn 3 đô la vào giấy tờ và 5 tuần để mua một chiếc bút chì trị giá 10 cent.

Minh chứng cho điều đó là ở đây: Một lần trong buổi đi dạo hàng tuần của tôi ở Atari, tôi để ý có một sản phẩm đã bị chậm cho buổi triển lãm công nghệ mùa thu của chúng tôi. Thời gian trôi, sản phẩm càng bị chậm. Khi tìm hiểu về sự trì hoãn này, tôi phát hiện ra người kĩ sư bị thiếu một mẩu linh kiện quan trọng – một linh kiện chỉ có giá 15 cent.

Hóa ra vào thời điểm đó linh kiện ấy đang trong quá trình tìm kiếm, tức là bên nhà phân phối đã hết hàng bán buôn khối lượng lớn, hình thức mà chúng tôi vẫn thường mua. Ban mua hàng chỉ đặt hàng và chờ đợi – bởi một trong những nhà quản lý mới của chúng tôi đã nói với các kĩ sư rằng, họ luôn phải đi qua ban mua hàng khi mua linh kiện mà không có trường hợp ngoại lệ. Nhà quản lý đó đã làm chậm dự án hai tuần ở thời điểm mà triển lãm công nghệ đã đến rất gần. Trong khi đó, linh kiện bán lẻ có đầy rẫy ở cửa hàng dưới phố.

Những tình huống kiểu như thế này sẽ còn tệ hơn nếu linh kiện đó còn mới và chưa được đưa vào hệ thống của tôi dưới mục mua thường xuyên. Trong tình huống đó, ban mua hàng sẽ phải có quá trình thương lượng giá và số lượng hàng trước khi bắt đầu viết đơn đặt hàng, tăng thêm một tháng vào quy trình phát triển sản phẩm mẫu.

Quy trình không xấu. Nhưng những quy trình làm cản trở sự phát triển thì rất xấu.

Khi bạn tuyển những quản lý mới ngoài công ty, thì bản năng đầu tiên của họ vẫn là thực hiện lại quy trình ở công ty cũ của họ. Bạn sẽ phải cho họ biết rằng những quy trình đó không cần thiết cũng như không có giá trị. Điều này là không dễ. Con người thường muốn cài đặt quá trình hơn là nơi lỏng chúng.

Các nhà quản lý không hề xấu. Họ chỉ muốn giải quyết các vấn đề theo một cách khiến cho vấn đề không lặp lại nữa. Không may là, quy trình họ cài đặt có thể chi tiết quá mức và làm phát sinh những chi phí ẩn. Như đã nói, cái giá của quy trình là đánh mất đi sự sáng tạo và tốc độ. Thường thì chi phí thực hiện các quy trình còn lớn hơn khoản tiết kiệm dự kiến từ chúng.

Ở Atari, hầu hết nhân viên mà chúng tôi tuyển cũng đến từ những nơi có nhiều quy trình hơn những gì chúng tôi có. Thế nên khi các nhân viên mới muốn đưa thêm quy trình vào tổ chức, tôi thường hỏi: “Tại sao điều này có thể đẩy nhanh chu kì sản xuất?” Câu hỏi này thường khiến họ loay hoay không biết trả lời. Lúc nào họ cũng có thể trả lời làm sao để tiết kiệm tiền. Nhưng họ rất ít khi trả lời được vì sao lại khiến mọi thứ nhanh hơn.

Thị trường ngày nay yêu cầu doanh nghiệp phải tốc độ. Tốc độ chiến thắng tất cả mọi thứ khác. Việc bạn làm tiếp thị, sản xuất, dịch vụ, hay bất cứ lĩnh vực nào cũng không quan trọng. Với tốc độ nhanh đến chóng mặt của những đổi mới và thay đổi, nếu bạn không chú tâm vào tốc độ, bạn sẽ chết chìm dưới nước. Sáng tạo mà không có tốc độ cũng là vô ích. Những quy tắc cũ và quá trình chuẩn mực không dẫn đến sự sáng tạo.

47

Đi dạo ngẫu nhiên trên Wikipedia

Tôi thường xuyên thấy các công ty phàn nàn với việc nhân viên của mình lướt web. Phải chú ý vào công việc chứ! Đừng rơi vào cạm bẫy của mạng internet!

Thật sai lầm.

Những nhân viên sáng tạo của bạn không thể dùng toàn bộ thời gian của họ để chú tâm vào một vấn đề mà họ cần giải quyết. Đầu óc họ càng được chu du ở nhiều nơi, thì dòng chảy sáng tạo trong họ càng mạnh.

Một trong những cách tốt nhất để làm được điều này đó là khuyến khích những chuyến đi dạo trên Wikipedia, trang bách khoa toàn thư trực tuyến có nhiều kiến thức hơn bất cứ nơi nào khác trên thế giới. Hãy nghĩ về nó như một kho báu thông tin vậy. Giống như việc bạn tra từ điển để tìm một từ mới xung quanh những từ mà bạn đang vất vả để sử dụng, Wikipedia cho bạn những chủ đề mới xung quanh những chủ đề mà bạn đang gặp khó khăn khi nghĩ về chúng.

Giả sử, bạn đang nghĩ về nghệ thuật trừu tượng cho một dự án tiếp thị. Bạn thấy một đường link dẫn tới ngôn ngữ hình ảnh mà bạn chưa bao giờ nghĩ tới. Đường link này dẫn bạn tới tâm lý học của Gestalt, rồi dẫn bạn tới điều khiển học. Trạm dừng tiếp theo của bạn sẽ là trí thông minh nhân tạo, và bỗng nhiên bạn tìm thấy một cách mới để tạo ra một chiến dịch quảng cáo, dựa trên những học thuyết mà bạn chưa từng cân nhắc cho tới khi bạn bước vào thế giới của Wiki.

Trí tưởng tượng rất hiếm khi có thể đong đếm được như những con số. Rất nhiều yếu tố ảnh hưởng tới một sản phẩm hay dự án nào đó, nhiều trong số đó rõ ràng nhưng cũng có nhiều yếu tố không rõ ràng. Nếu bạn dùng ngôn ngữ cơ học lượng tử, chúng ta sẽ nói rằng có một đám mây các khả năng xoay xung quanh bất kì đối tượng nào. Điều này cũng đúng với các ý tưởng. Có một đám mây của những kết quả khác nhau xung quanh một ý tưởng, và các kết quả có thể phụ thuộc vào bất kì một phần nào của ý tưởng, dù cho nó có là màu sắc, hình dạng, tính ứng dụng hay là việc ý tưởng làm bạn cảm thấy như thế nào.

Đôi khi, chính là những khả năng khuất, nằm ở phía rìa ngoài của đám mây chứ không phải ở trung tâm, mới có thể tỏa sáng nhất. Khi bạn có một nhãn quan mới, bạn sẽ nhìn nhận vấn đề theo các góc cạnh mới, từ đó những con đường dẫn tới sự hoàn thiện, trước đây có vẻ như vô hình, giờ đã hiện hữu ngay trước mắt bạn.

Hãy để cho các nhân viên sáng tạo mở ra những đám mây khả năng xung quanh bất kì dự án nào bằng cách khuyến khích họ tìm kiếm trên Wikipedia một cách ngẫu nhiên. Bằng cách này, bạn đang để họ kiểm tra những khả năng khuất và khuyến khích họ nhìn rộng ra các vấn đề mà dự án đang gặp phải.

Hãy thử làm thế vài lần. Bạn sẽ thấy ngạc nhiên trước sự giàu có của những ý tưởng mà một lần dạo chơi Wikipedia có thể mang lại.

Đi dạo ngẫu nhiên ở bảo tàng

Nếu bạn đủ may mắn để sống gần một thứ tương tự như Wikipedia trong thế giới thực, ví dụ như một bảo tàng lớn, hãy đi dạo tới nơi đó.

Tôi học được mẹo này từ chính Steve Jobs. Một ngày của những năm 1980, tôi đang đi dạo trên đại lộ Năm ở New York hướng tới bảo tàng Whitney của Nghệ thuật Hoa Kì khi tôi thấy Steve bước ra từ một chiếc taxi. Dù chúng tôi đều biết là bản thân thích đi tham quan bảo tàng một mình để có thể dừng tại một cách tự do, nhưng chúng tôi quyết định sẽ đi dạo trong Whitney cùng nhau.

Tôi nhanh chóng khám phá ra rằng Steve, giống như tôi, đã tìm thấy rất nhiều cảm hứng sáng tạo từ những bảo tàng nghệ thuật hiện đại. Chúng tôi cùng thích những tác phẩm thực sự giàu tưởng tượng và ghét những tác phẩm được coi là rác được vinh danh. Điểm duy nhất khác nhau giữa chúng tôi là Steve rất thích những thứ giản dị, còn tôi thì muốn nghệ thuật phải phức tạp hơn một chút. Như mọi khi, Steve bị cuốn hút bởi những thứ giản dị trang nhã và nói rằng cậu ấy muốn toàn bộ nhân viên của mình quay lại một căn phòng nhất định, nơi những tác phẩm nghệ thuật trở nên đơn giản và tinh khiết hết mức có thể.

Steve cũng nói với tôi là cậu ấy đã tham quan bảo tàng nghệ thuật Metropolitan ngày hôm trước, và những cuốn sổ ghi chép của cậu ấy chứa đầy những ý tưởng chỉnh sửa thiết kế hay tiếp thị của một số dự án cậu ấy đang làm. Tôi chưa bao giờ có thể tìm ra những tác phẩm nghệ thuật cụ thể nào đã truyền cảm hứng cho những ghi chép ấy. Nhưng tôi biết là một buổi đi dạo ở bảo tàng có thể truyền cảm hứng cho bất cứ ai.

48

Đừng dựa dẫm vào kế toán

Các nhân viên sáng tạo lúc nào cũng than phiền về kế toán. Phần lớn họ đều có những lý do chính đáng. Đôi lúc bạn cũng sẽ gặp một kế toán viên hiểu lĩnh vực kinh doanh của công ty nhiều hơn những con số. Hãy biết quý trọng những người này, vì số lượng kế toán như vậy là rất hiếm.

Thường gặp hơn đó là những kế toán luôn mặc định thái độ thù địch đối với sự sáng tạo. Đây không phải là đánh giá nhân cách hay khả năng làm việc nhóm của họ, mà chỉ là sự phản ánh công việc của họ với tư cách là người đong đếm đậu: coi sóc tiền bạc cẩn thận và phân phát một cách bủn xỉn. Sức sáng tạo không liên quan tới họ. Nhưng lợi ích tức thì của từng khoản đầu tư mới nằm trong mối quan tâm của họ. Hãy thử nói với một kế toán rằng ý tưởng mới và tuyệt vời này sẽ mang về lợi nhuận khổng lồ cho công ty – vào một ngày nào đấy. Bạn chỉ không biết trước là khi nào thôi. Vậy thì điều đó sẽ không có tác dụng gì.

Nhìn chung, hiện nay tại các công ty, ban tài chính có nhiều quyền kiểm soát đối với các hoạt động kinh doanh nhiều hơn mức cần thiết. Đôi lúc họ không đồng ý cũng vì lý do tốt. Nhưng đôi lúc là ngược lại. Đôi khi họ không nói gì bởi vì họ không có quyền hạn hay không có giấy tờ cần thiết. Nhưng họ cũng sẽ không chia sẻ với bạn về chuyện này. Thế nên bạn vẫn đợi, đợi, rồi lại đợi. Và chẳng vì một lý do nào cả.

Tôi thấy rằng những người bắt đầu sự nghiệp của họ trong ngành tài chính thì thường sẽ trở thành những nhân tố độc hại cho sáng tạo. Họ sử dụng các thuật ngữ của ngành tài chính để trang trọng hóa hình ảnh bản thân, sau đó nhận xét về tất cả các dự án sáng tạo là có chi phí quá cao hay mạo hiểm tài chính trước khi họ nghe về những chi tiết của dự án. Và thường xuyên, mỗi khi công ty gặp khó khăn, ban quản trị lại nâng cao vai trò của các giám đốc tài chính (CFO). Điều này không phải cách giải quyết tốt. Nếu mọi thứ đều xoay quanh việc giảm thiểu chi phí thì những ý tưởng mới sẽ không bao giờ được sinh ra.

Vì tất cả các lý do này, nếu có bất kì nhóm người nào có khả năng cản trở dòng chảy của sức sáng tạo thì đó chính là nhóm kế toán. (Thứ hai là bộ phận mua hàng và nhân sự). Bạn chỉ cần một vài đô la để ý tưởng của mình thành hiện thực và bạn cần nó sớm, để đánh bại công ty đối thủ. Ban tài chính nói với bạn rằng ngân sách cần ngừng trả tiền trong vòng một năm. Chắc chắn bạn sẽ thua.

Tôi không nói rằng công ty bạn không nên có kế toán. Nên chứ. Họ là một phần quan trọng của bất kì doanh nghiệp nào. Nhưng hãy đảm bảo rằng họ chỉ làm công việc của họ để các cá nhân sáng tạo làm việc của mình. Hai dòng nước này sẽ chảy song song chứ không vắt chéo nhau. Nếu kế toán kéo sự sáng tạo xuống, bạn đã hủy hoại tương lai của công ty rồi đó.

Lời khuyên của tôi với kế toán: Tất cả các dự án mới đều mạo hiểm về mặt tài chính. Hãy làm quen với việc đó. Hãy tìm cách để kiểm tra và giảm thiểu rủi ro từ những ẩn số. Hãy để trí sáng tạo được thông suốt và giải quyết được vấn đề chung của công ty theo những cách bất ngờ.

49

Tạo ra những ngày nghỉ ngẫu nhiên

Khi văn hóa doanh nghiệp đang phát triển mạnh, một vấn đề kì quái có thể nảy sinh. Ở một số công ty, khi cấp trên than phiền rằng nhân viên không làm việc chăm chỉ bằng họ, thì có thể thành công đã khiến cho các nhân viên làm việc quá chăm chỉ mà thôi. Và điều này có vẻ không giống như một vấn đề, nhưng nó cũng khá nghiêm trọng. Thành công thường tạo ra một văn hóa mà ở đó người ta cảm thấy phải tạo ra nhiều thành công hơn nữa để rồi công ty lại càng trở nên nổi tiếng với việc tuyển dụng những nhân viên chăm chỉ hơn nữa.

Khi người ta làm quá nhiều, họ trở nên mệt mỏi và mắc sai lầm, từ đó họ đánh mất sự cân bằng.

Họ cũng đánh mất tầm nhìn, khả năng phân loại các vấn đề lớn, nhỏ. Mọi thứ dường như sẽ quá tải, tạo ra căng thẳng và lo lắng – đó đều là những kẻ thù của sáng tạo.

Trên hết, yếu tố phân biệt các cá nhân sáng tạo với những người khác chính là đánh giá phi thường của họ. Nhưng đánh giá là một công cụ mong manh và chỉ được phát huy khi bạn ngủ đủ giấc, có thức ăn và sự tĩnh lặng.

Bạn không muốn những nhân viên sáng tạo mất đi khả năng đánh giá của mình. Tầm nhìn giảm sút là một trong những điều tệ nhất có thể xảy đến với một công ty đang làm việc quá tải.

Thường sau mỗi buổi triển lãm công nghệ hay một giai đoạn làm việc căng thẳng, tôi sẽ thông báo trước vài ngày rằng thứ Hai hoặc thứ Sáu tiếp theo công ty sẽ đóng cửa. Ngoài việc có một ngày không phải đi làm, các nhân viên cũng rất yêu thích những ngày nghỉ kiểu này, thậm chí còn hơn cả các kì nghỉ đã được lên kế hoạch sẵn – bởi vì chúng rất bất ngờ. Để tăng thêm sự thú vị, tôi thường bịa ra các ngày như sinh nhật của một nhân vật nào đó. Sau đó tôi nói với mọi người rằng, tất cả chúng ta nghỉ việc để ăn mừng ngày sinh nhật, ví dụ như, của Blaise Pascal(4), và gợi ý rằng mọi người nên đọc về ông ấy.

Cũng có những cách khác để khiến nhân viên sáng tạo của bạn ngạc nhiên và vui vẻ. Tôi từng thuê một chiếc Boeing 727 và bay cùng tất cả nhân viên tới Disneyland. Đó là cơ hội để quên đi việc làm người lớn trong một ngày và gắn bó với nhau như những đứa trẻ. Họ đã có một ngày nghỉ tuyệt vời.

Ngày nay, nhiều công ty thường ganh đua tìm cách để làm cho nhân viên sáng tạo của mình được vui vẻ và tràn đầy năng lượng. Rất nhiều công ty ở thung lũng Silicon đã đặt cả một phòng chiếu phim ở rạp, một ngày trước buổi chiếu đầu tiên vào giữa đêm cho một bộ phim mới. Imagination Publishing, một đại lý tiếp thị nội dung có trụ sở ở Chicago thường có những ngày thứ Sáu nghỉ việc ngẫu nhiên, và cách gửi thông báo tới các nhân viên là một email bất ngờ. Vào một ngày thứ Hai gần đây, công ty còn cho nhân viên về nhà sớm vài tiếng đồng hồ để họ có thể xem trận bóng của đội Chicago Bears. Những công ty khác thì cho phép nhân viên tự tạo ra ngày nghỉ cho mình, ví dụ như nhà sản xuất nội dung Netflix: họ cho nhân viên của mình một kì nghỉ dài vô thời hạn có trả lương (họ ghi nhận chính sách này đã làm tăng năng suất cũng như sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc). Khoảng 1% các công ty của Mĩ có chính sách nghỉ vô thời hạn như thế này.

Hãy sáng tạo. Tạo ra những ngày nghỉ bất cứ khi nào tinh thần của bạn bảo thế. Nếu bạn là một đại lý quảng cáo, hãy cho nhân viên nghỉ nếu một trong những quảng cáo trở thành cú hit. Nếu bạn làm trong ngành công nghệ, hãy nghĩ tới những những lúc ít hàng bị trả lại hay những lúc bán chạy. Hãy để tất cả mọi người chia sẻ niềm vui.

50

Kết hợp

Vào một ngày cuối thu năm 1977, Atari đã gặp phải một vấn đề khiến nhiều người phải ghen tị: chúng tôi có quá nhiều việc. Bởi vì không có đủ nhân công trực ca đêm để thực hiện những đơn hàng khẩn cho Giáng sinh, chúng tôi quyết định rằng, trong hai tuần tất cả mọi người trong công ty sẽ phải làm việc và chịu trách nhiệm nhiều hơn mức bình thường. Kế hoạch là tất cả mọi người sẽ đến làm từ chiều muộn, giải quyết các công việc cá nhân trong một tiếng đồng hồ, sau đó trực đêm tại dây chuyền sản xuất.

Hai tuần này không những đã mang lại rất nhiều niềm vui cho mọi người trong công ty, mà còn giúp cải thiện sản phẩm của doanh nghiệp. Lần đầu tiên tại dây chuyền sản xuất, các kĩ sư có dịp quan sát tận mắt ý tưởng của mình được đưa vào thực tế ra sao. Chẳng hạn, việc vặn một con ốc mà mất đến hơn ba lần vặn là không hiệu quả, và các kĩ sư phát hiện ra rằng có những con ốc họ thiết kế ra cần đến hơn mười lần vặn. Họ đã sửa chữa ngay sau đó – cùng với khoảng 150 những thay đổi khác. Trong lúc này, bộ phận bán hàng cũng đã học được cách thức bán hàng mới, dựa trên những gì quan sát được tại dây chuyền, và giúp doanh thu tăng lên. Các kế toán viên cũng rút ra được những bài học tương tự, nhạy bén tìm ra cách làm mới giúp doanh nghiệp tiết kiệm hơn.

Mọi người cũng dần biết cách đánh giá đúng hơn quy trình sản xuất, khi mà ban lãnh đạo chỉ có thể làm được khoảng 70% những gì công nhân sản xuất làm được trong một ca. Một vài người trong ban lãnh đạo nghĩ rằng một số công nhân đã bê trễ khi lao động, nhưng họ đã hiểu rằng bộ phận nhân công đã biết cách nghĩ ra một hệ thống làm việc hiệu quả mà các lãnh đạo không thể làm theo được. Mỗi người học cách tôn trọng người được khác hơn, và sáng tạo từ đó cất cánh không ngừng.

Vì thử nghiệm nho nhỏ này đã mang lại những thành công lớn, tôi đã quyết định cho lặp lại hoạt động này ở những nơi khác. Ví dụ tại Chuck E. Cheese’s, mỗi người phải dành tối thiểu ba ngày (có lúc lên đến một tuần) trực tiếp làm pizza khi mới bắt đầu làm việc, sau đó mỗi năm một lần.

Hãy dũng cảm thử nghiệm. Mang những nhân viên sáng tạo của bạn ra thực tế bằng cách làm việc với bộ phận bán hàng. Mời những nhân viên kế toán tham gia vào các cuộc họp sáng tạo: Hoặc đừng ngại để những giám đốc tới gặp các nhà phân phối ở xa hoặc những “tiền đồn” đang chưa đạt yêu cầu. Oscar Dystel, một trong những nhà xuất bản vĩ đại nhất trong lịch sử, đã từng yêu cầu những biên tập viên của mình tại Bantam Books làm cùng với bộ phận bán hàng trong dự án mở rộng thị trường – và qua đó tạo cơ hội cho bộ phận bán hàng có dịp nói lên suy nghĩ của mình về những lựa chọn của ban biên tập.

51

Đi ngủ

Giấc ngủ là một trong những chức năng quan trọng, cần thiết nhất, và cũng được nghiên cứu nhiều nhất trong cơ thể con người. Đồng thời, chức năng này cũng bị lãng quên nhiều nhất nơi công sở.

Ý tưởng về việc con người sẽ thức cả ngày và chỉ ngủ trong vòng 8 tiếng buổi tối là một khái niệm của thế giới hiện đại, được phát minh với sự ra đời của những ông chủ luôn kè kè những chiếc đồng hồ đeo tay và không ngừng theo dõi, kiểm soát thời gian trong ngành công nghiệp sản xuất nệm. Trong lịch sử nhân loại, chúng ta là những sinh vật ngủ theo nhiều giai đoạn: ngủ nhiều lúc khác nhau trong thời gian 24 tiếng. Chỉ đến gần đây, con người mới ngủ theo hai giai đoạn: một lần ngủ trong ngày và ngủ dài vào ban đêm.

Vâng, chúng ta cần khoảng 7 đến 9 tiếng ngủ trong một ngày, tuy nhiên không nhất thiết phải thực hiện trong một lúc. Chỉ cần ta ngủ trong vòng 24 tiếng là được.

Quan điểm của tôi là chúng ta nên ngủ tối thiểu một lúc vào buổi chiều để có được năng suất lao động cao nhất và tinh thần minh mẫn nhất. Rất nhiều công ty Nhật Bản đã cung cấp thiết bị cho nhân viên để họ có thể ngủ trưa. Tại Mĩ, những công ty tiên phong đã xây dựng các phòng ngủ trưa đơn giản với chỉ những tấm đệm vinyl, cung cấp những chỗ tối phục vụ cho việc ngủ trưa hoặc cho những ai phải thức khuya hoặc làm xuyên đêm – có một chỗ nghỉ ngơi. Các công ty như Cisco Systems, Procter & Gamble và Google thậm chí còn trang bị cả EnergyPods – chiếc ghế tựa đặc biệt với bộ phận ngăn tiếng ồn và ánh sáng – để nhân viên có thể thoải mái ngủ trưa bất cứ khi nào họ cần.

Như tôi đã đề cập, Steve Jobs thường mang một chiếc ghế nệm đi làm, và tôi rất hay bắt gặp anh ấy ngủ trên đó. Rất nhiều nhân viên sáng tạo của tôi đạt hiệu suất làm việc cao nhất khi họ được phép ngủ vào lúc họ cần, thay vì làm việc đó như một chu trình bình thường. Các bạn vẫn chưa tin lắm đúng không? Một nghiên cứu năm 2004 được đăng trên tạp chí Nature bởi nhà thần kinh học Ullrich Wagner và Jan Born đã phát hiện ra rằng, các chu kỳ đảo mắt ngẫu nhiên (REM) khi ngủ giúp tăng khả năng giải quyết vấn đề lên 40%. Một nghiên cứu khác năm 2009 của Đại học California ở San Diego do chuyên gia nghiên cứu về giấc ngủ Sara Mednick và các cộng sự, xuất bản trong Kỷ yếu của Viện hàn lâm khoa học Hoa Kỳ cũng cho ra kết quả tương tự. Thêm vào đó, một nghiên cứu gần đây của NASA cũng chỉ ra rằng, sau 26 phút ngủ trưa thì phi công có thể làm việc hiệu quả hơn 34%. Các bạn có cần thêm chứng cứ nữa không? Hãy gõ vào Google: “giấc ngủ và năng suất lao động”: bạn sẽ có khoảng một triệu kết quả tìm kiếm.

Vậy đây là những gì bạn cần có để phát huy tối đa sự sáng tạo của bản thân: Giường, đệm, phòng tối, che mắt, bịt tai. Bạn thắc mắc rằng mỗi người cần bao nhiêu thời gian để ngủ không? Thể trạng của mỗi cá nhân đòi hỏi thời gian khác nhau. Tuy nhiên giấc ngủ có năm giai đoạn: giai đoạn một, Giai đoạn hai, ngủ sóng chậm (SWS - kết hợp giai đoạn ba và bốn), và giai đoạn năm, đảo mắt ngẫu nhiên. Ngủ trưa hay ngủ ngắn cần tối thiểu giai đoạn hai, giai đoạn có sự gia tăng về sự minh mẫn sẽ xuất hiện sớm trong chu kỳ ngủ, sau khoảng 2-5 phút của giai đoạn thứ nhất. Muốn qua giai đoạn này, bạn phải ngủ lâu hơn nữa. Giai đoạn SWS xảy ra sau giai đoạn hai khoảng 20 phút, và giai đoạn cuối cùng REM – giai đoạn giúp tăng trí nhớ và khả năng nhận thức xảy ra sau đó (một chu kỳ đầy đủ phải kéo dài khoảng một tiếng rưỡi).

Hy vọng cuốn sách này từ đầu đến giờ vẫn chưa làm bạn thấy buồn ngủ. Tuy nhiên nếu hiện tại là buổi trưa, việc đi ngủ ngay bây giờ, như đã phân tích, cũng không đến nỗi tệ đâu.

52

Kết luận

“Cách tốt nhất để biết được tương lai là sáng tạo ra nó.”

– Nhà khoa học máy tính Alan Kay

Khi không thể thay đổi bộ máy vận hành của doanh nghiệp, bạn có thể thiết lập nên một chu trình sáng tạo của riêng mình bằng cách tạo ra một góc riêng tại công sở mà ở đó các phát minh được khen ngợi và tưởng thưởng xứng đáng, còn những người luôn nghĩ tiêu cực sẽ bị mất dần ảnh hưởng, nơi các bạn có thể ăn mừng thoải mái, nơi mọi người có thể chơi đồ chơi, tự do làm theo những lời khuyên trong cuốn sách này, và từ đó bạn sẽ thiết kế thành công một công sở nuôi dưỡng được tính sáng tạo trong công việc. Khi đó, Steve Jobs tiếp theo rất có thể đang nộp hồ sơ xin việc ở công ty của bạn.

Bạn có thể còn phát hiện ra rằng những Steve Jobs tiếp theo hiện đang làm việc cho bạn – tuy nhiên xác suất khá cao là họ đang thấy ngột ngạt và héo mòn trong bộ máy vận hành doanh nghiệp, với những cảm hứng bị tiêu diệt bởi ban lãnh đạo, với những ý tưởng sáng tạo bị bóp nghẹt vì thiếu sự hỗ trợ cần thiết, với những nỗi sợ hãi rằng những bước đi táo bạo đồng nghĩa với việc bị sa thải...

Như đã nói, tìm ra những Steve Jobs mới và tạo cho họ việc làm vẫn chưa đủ; bạn còn phải tạo ra một môi trường để họ có thể phát triển tốt, và từ đó thành công mới đến với doanh nghiệp của bạn.

Hãy nhớ rằng chính ban lãnh đạo tại Apple đã từng sa thải Steve Jobs. Lý do ư? Họ nghĩ rằng họ không thể kiểm soát được những dự án điên rồ của anh ấy. Chính vì thế – bản thân Steve Jobs đã từng thua các vị giám đốc đầy phức tạp tại Apple – cho đến khi họ lại trải thảm mời Steve quay lại, đưa công ty đến với những thành công hiện tại.

Nếu bạn làm theo những pong trong cuốn sách, chính bản thân bạn cũng sẽ tiến tới thành công. Tuy nhiên, còn một pong nho nhỏ, đơn giản cuối cùng nữa bạn cần phải ghi nhớ. Đó là:

Hãy hành động!

Bất cứ ai khi đi tắm đều từng có ý tưởng tuyệt vời. Vấn đề ở đây là bạn sẽ làm gì với những ý tưởng này sau khi tắm xong. Vì thế nếu có duy nhất điều gì bạn cần nhớ từ cuốn sách này, đó là: Bạn phải hành động! Làm cái gì đó đi! Có quá nhiều người đọc sách, nghe thuyết giảng, tham dự các buổi hội thảo, sau đó trở về và không thay đổi gì. Nếu đó là những gì bạn sẽ làm sau khi đọc cuốn sách này, có nghĩa là tôi đã thất bại. Bởi vì việc hiểu ra rằng mình phải tìm kiếm, tuyển dụng và nuôi dưỡng nhân tài là chưa đủ, bạn phải thực sự bước ra ngoài và hành động.

Bạn và công ty của bạn đang có những cuộc chiến hàng ngày về tương lai – và chỉ trong nháy mắt, các đối thủ của bạn bỗng nhiên có một bước tiến lớn, khiến bạn băn khoăn không hiểu điều gì đang xảy ra. Sau một lần chớp mắt nữa, các đối thủ cạnh tranh đã chiếm lĩnh thị trường, và quá muộn để bạn có thể làm bất cứ điều gì. Tương lai có thể trượt ra khỏi tầm tay bạn từ bất kì hướng nào – bạn thử nghĩ xem có bao giờ Nokia và BlackBerry tưởng tượng được rằng sự nghiệp kinh doanh của họ lại bị định đoạt bởi một công ty máy tính có trụ sở tại California, được đặt tên theo một loại trái cây và chưa bao giờ bước chân vào thị trường điện thoại di động?

Bạn phải trở thành tương lai, chứ không phải quá khứ. Nếu bạn thật sự sáng tạo, bạn hoàn toàn có thể góp phần làm chủ tương lai của mình. Trở nên sáng tạo có nghĩa là mang tương lai đến với mình nhanh hơn – đồng nghĩa với việc giành quyền làm chủ nó.

Tất cả các công ty nổi tiếng với những sáng tạo hàng đầu đều hành động. Họ làm việc – thậm chí rất nhiều việc. Nếu bạn muốn có một ý tưởng hay, hãy cho ra nhiều ý tưởng hay. Nhưng nếu bạn muốn thành công, hãy bắt tay biến những ý tưởng đó thành hiện thực càng nhiều càng tốt. Một số người sẽ thất bại và bị thế giới lãng quên, nhưng những ai thành công sẽ thay đổi quỹ đạo của doanh nghiệp mình và đưa nó lên một tầm cao mới.

Đây là một trong những điểm tôi ngưỡng mộ nhất ở Steve Jobs: luôn hành động. Đúng hơn là, anh ấy không bao giờ ngưng hành động. Luôn luôn thảo luận về những ý tưởng mới, đưa những khái niệm mới vào kế hoạch, anh ấy luôn tìm kiếm những điều lớn lao tiếp theo. Rất nhiều thành công của Apple ngày nay là kết quả của những hoạt động không ngừng ấy.

Anh ấy luôn như vậy. Vào đầu những năm 1980, tôi có dịp mời Steve đến thăm Chuck E. Cheese’s để tham quan các dự án nghiên cứu của chúng tôi. Lúc ấy, chúng tôi mới bắt đầu thành lập bộ phận Kadabrascope để tìm ra cách làm phim hoạt hình bằng máy tính - bộ phận lúc đó bao gồm một vài kỹ sư phần mềm và một nhóm các kỹ thuật viên đồ họa làm việc chiếc máy VAX 11-750 (một máy tính cỡ nhỏ là hàng hot thời điểm ấy). Steve thực sự thích thú với dự án này, mặc dù chúng tôi biết là còn lâu nữa chúng tôi mới tới đích.

Máy VAX 11-750 sử dụng hệ điều hành Unix, sau đó Steve đã thay bằng NEXT của riêng ông trên máy tính cá nhân và có thể chạy được nhiều chương trình phần mềm khác nhau.

Một vài năm sau đó, ngay sau kì nghỉ Giáng sinh, Steve gõ cửa nhà riêng của tôi ở Woodside. Ạnh muốn gặp và nói thêm với tôi về phim hoạt hình dựa trên máy tính – một sự tiếp nối của câu chuyện chúng tôi đã bàn bạc những năm trước và thể hiện rõ sự quan tâm của Steve về vấn đề này. Steve cực kì tò mò muốn biết tôi suy nghĩ thế nào về của hãng phim Pixar, nổi tiếng với công nghệ hoạt hình của mình.

Tôi nói với Steve rằng chúng ta đang ở một thời điểm then chốt, thời điểm mà công nghệ đã sẵn sàng được thương mại hóa theo một mức độ rộng lớn hơn, nhưng vẫn rất rủi ro. Tóm lại, vẫn chưa có ai sử dụng thành công đồ họa máy tính vào làm một bộ phim hoạt hình tiêu chuẩn. Một khi thành công, tôi dự đoán, công nghệ này sẽ được ưa chuộng nhất trên thị trường.

Steve nói lại với tôi rằng từ khi rời khỏi Apple (tạm thời, như đã đề cập ở trên), anh ấy cảm thấy phấn khích với những gì Pixar đang làm trong lĩnh vực này và muốn đầu tư vào công ty . Tôi nói rằng chiếc mũi của Steve luôn thính nhạy cho những thứ như thế này và anh ấy nên làm những gì bản thân từng làm: “Hành động thôi!” Tôi nói. “Và sau đó sẽ tiến hành giải quyết những vấn đề nảy sinh.”

Steve cám ơn tôi và chúng tôi tiếp tục nói về những vấn đề khác nữa. Chỉ một vài tháng sau, tôi thấy Steve đã thực hiện xong và đầu tư một khoản lớn vào Pixar.

Một thời gian sau nữa, tôi nhận được một lời mời tham dự buổi chiếu ra mắt bộ phim Câu chuyện đồ chơi ở San Francisco. Tại bữa tiệc sau đó, chúng tôi đã bàn luận về những ấn tượng tuyệt vời mà công nghệ hoạt hình mới mang đến trong phim.

“Tuyệt vời quá”. Tôi cất lời khen ngợi.

Steve mỉm cười trả lời: “Tôi chỉ hành động thôi” trước khi hòa vào đám đông hôm đó.