ROBERT
P. BAIRD, JR.

CHỦTỊCH
KIÊM TỔNG GIÁM ĐỐC NORELCO

CONSUMER
PRODUCTS, PHILIPS DOMESTIC

APPLIANCES
ở Bắc Mỹ

BIẾT
THĂM DÒ VÀ

PHÂN
TÍCH CHIẾN LƯỢC

“Đã có rất nhiều môn học
được giảng dạy trong các

chương trình đào tạo
CEO, từ việc thay đổi văn hoá công

ty, tuyển dụng và nuôi
dưỡng tài năng, tái xác định sứ

mạng công ty hay hình
thành một mô hình kinh doanh

mới. Nhưng lãnh đạo
thành công đòi hỏi chúng ta phải

quan tâm nhiều hơn đến cách thức chúng ta làm những việc

cần thiết.

Kỹ thuật mà tôi thường
sử dụng nhất để thu được kết

quả mong muốn trước bất
kỳ thách thức nào là việc thực

hiện hoạt động thăm dò chiến
lược.

Các Tổng giám đốc xuất
sắc rất nhanh nhạy trong việc

hình thành các giả
thiết, từ chiến lược, gợi ý vì hoạt động

điều hành, văn hoá đến
nhân sự. Chúng ta sẽ đạt được vị trí

mong muốn vì chúng ta
thông minh và kiên định. Dù có

được trang bị những dữ
kiện cụ thể hay chỉ là bản năng tri

giác – hoặc cả hai, hầu
hết mọi người đều nhanh choáng

khám phá ra những việc
cần phải làm và hành động tức thì.

Tuy nhiên, khó khăn hơn
cả là việc xác định cho được

đội ngũ nhân lực phù hợp
trong khoảng thời gian ngắn và

tình huống chúng ta đối
mặt. Trong các vấn đề vì chiến lược

kinh doanh hay nhân sự
chủ chốt, việc thăm dò chiến lược

cho phép tôi điều chỉnh
hay xác nhận các giả thiết của

mình. Nhờ đó, tôi có thể
bảo đảm chắc chắn hơn rằng mình

đã ra những quyết định
đúng đắn và chúng sẽ được thực thi

một cách mạnh mẽ và khéo
léo bởi những người phù hợp.

Việc thăm dò chiến lược
của các cá nhân có thể là một

hoạt động không mấy
thoải mái vì nó cần phải được thực

hành thường xuyên và cần
có sự khéo léo. Điều quan trọng

là bạn phải tạo ra được
một môi trường tôn trọng sự chính

trực của mọi người để
việc đối thoại – tức trao đổi tự do các

ý tưởng và giải pháp –
đạt hiệu quả cao nhất. Mục tiêu là

thu được điều tốt nhất,
chứ không phải chỉ là khá tốt...

Khi kỹ thuật đó phát huy
tác dụng cao nhất, tôi thực

hiện hoạt động bề sâu
của mình, không ngừng đào xới cho

đến khi cảm thấy hài
lòng rằng chúng tôi đã đạt đến cấp độ

cần đạt, đồng thời bảo
đảm rằng sự tương tác sẽ mang lại

những kết quả tích cực.
Chính sự làm việc chăm chỉ sẽ tạo

ra kết quả tốt nhất.

Các bước trong quy trình
thăm dò chiến lược bao gồm:

1. Chuẩn bị: Hình thành
giả thiết và chuyển tải sự kỳ

vọng.

2. Hình thành môi trường
có lợi cho sự tương tác: Sự

ấm áp, thân thiện, hài
hước và một ít tâng bốc giúp

mọi người thư giãn. Hãy
để ý đến đối tượng tiếp

nhận và ngôn ngữ hình
thể của họ.

3. Đặt những câu hỏi mở
có tính dẫn dắt: Bắt đầu với

câu hỏi dễ có câu trả
lời tích cực. Sau đó, bắt đầu

bằng những giả định khảo
sát và thách thức cao hơn.

4. Đào sâu đối thoại.

5. “Bóc vỏ củ hành”:
Liên tục đặt câu hỏi “Tại sao…?”

để tìm hiểu đến tận cùng
nguyên nhân.

6. Kết thúc cuộc họp
bằng một kết luận tích cực.

Kết quả cần phải hình
thành một sự hiểu biết sâu sắc

hơn vì những cá nhân
thay vì tính cách của họ; một “bản

chụp X quang” thể hiện
rõ những vấn đề, thách thức và cơ

hội; một tập hợp các giải
pháp dễ dàng nếu thích hợp; và

một lộ trình hành động
kích thích sức mạnh của nhóm.

Quy trình không những
tạo nên kết quả tốt nhất cho tổ

chức, mà còn phát huy
được tính sáng tạo bẩm sinh trong

việc giải quyết vấn đề
của nhân viên và nâng tầm kết quả

hoạt động của họ.

 

Tôi chủ động thực hiện
việc thăm dò chiến lược qua các

buổi phỏng vấn. Theo
cách này, tôi đã có thể tách biệt

những điều then chốt,
tách biệt những người chỉ biết nói

suông khỏi những người
thực sự có năng lực xuất sắc. Ngoài

ra, kỹ thuật này còn có
thể được sử dụng để nhận diện các

giá trị, tiêu chuẩn đạo
đức, đặc điểm văn hoá và các hoạt

động có khả năng duy trò
ở cấp độ cao.

Trong một lần phỏng vấn
với một cựu Tổng giám đốc,

tôi liên tục khảo sát vì
những thành tích thực tế khác nhau.

Thông qua quá trình này,
tôi thấy rõ ràng ông ấy làm việc

không có nguyên tắc. Ông
ấy và đội ngũ quản lý của mình

đã gian lận sổ sách,
chứng từ kế toán.

Tôi gia nhập Philips ở
vị trí Tổng giám đốc bộ phận

Domestic Appliance Group
vùng Bắc Mỹ vào tháng 5/2002.

Bộ phận này từng cực kỳ
thành công, mang lại cho tập đoàn

nhiều thành tích to lớn
trong cả một thập kỹ, vượt mức xuất

sắc mọi kế hoạch do tập
đoàn đề ra.

Tuy nhiên, trong 18
tháng trước đó, bộ phận kinh

doanh dao cạo rêu
Norelco gặp rất nhiều khó khăn. Họ đối

mặt với sự cạnh tranh
khốc liệt và không có được những

nguồn lực quan trọng cần
thiết để giành lại và duy trò sự

thống lĩnh thị trường.

Trước đó, công ty tăng
trưởng rất đều đặn nhưng rồi họ

đã ngủ quên trên chiến
thắng. Nhân viên trong toàn công ty

đã có nhiều năm làm việc
(trung bình 20 năm) và đã không

tránh khỏi sự tự mãn đi
cùng với sự thành công lâu dài như

vậy. Nếu bạn từng đọc
cuốn Từ tốt
đến vô đại (Good to Great)

của Jim Collins, bạn sẽ
dễ dàng nhận ra hội chứng này.

Thách thức của tôi là phải
phát triển nhận thức vì thực

tại mới mà chúng tôi
đang đối mặt, đồng thời duy trò một

môi trường có tính kích
thích những tương tác khách quan,

không đe dọa. Tôi phải
thực hiện những đánh giá cần thiết

để tập hợp một đội ngũ
có khả năng xoay chuyển tình thế

và đưa tổ chức đến mục
tiêu mong muốn.

Giả thiết của tôi là: vì
nhiều người đã quá chú trọng vào

những thành tích của quá
khứ nên không thể chuyển đổi

mô hình theo định hướng
mới. Nhưng, vẫn có những người

khác đã thể hiện rõ ràng
khả năng thích ứng và phát triển

theo định hướng mới.

Trong 90 ngày đầu tiên
không ngừng thăm dò chiến

lược, được thực hiện
ngay tại các cuộc họp toàn công ty,

toàn nhóm và từng cá
nhân, những giải pháp cốt yếu vì

nhân sự và kinh doanh
dần lộ diện. Một nhà quản lý không

đáp ứng được những thách
thức mà chúng tôi đang đối mặt,

một người khác được bổ
nhiệm lại vào một vị trí thích hợp

hơn với tài năng của
mình, và một cá nhân được nhận diện

là chưa được khai thác
đúng mức nhưng có thể trở thành

một chất xúc tác cho sự
thay đổi.

Kết quả của quá trình
này đã chứng minh rằng công ty

đang thiếu một số nguồn
lực quan trọng và cần phải cải tạo

nền văn hoá công ty sâu
rộng hơn. Nhóm quản lý được đào

tạo lại ngay trong năm
đó, để trở thành những người quản

lý năng động, khát khao
và hiệu quả.

Thăm dò chiến lược tỏ ra
có tác dụng rất tốt trong

những buổi hoạch định và
đánh giá chiến lược. Philips từng

có một ví dụ rất thuyết
phục như thế trong một lần đánh giá

kế hoạch marketing. Lần
đó, mặc dù mọi người đã được chỉ

thị rõ ràng rằng tôi muốn
họ thảo luận tập trung vào các

chiến lược then chốt, họ
lại đưa ra một báo cáo hơn 2.000

trang giấy.

Sau khi lịch sự ngồi
nghe phần thuyết trình trên

PowerPoint, tôi đứng lên
và điều khiển cuộc họp bằng

cách sử dụng phương pháp
thăm dò chiến lược. Trong khi

đối thoại, chúng tôi đã
khám phá các nguyên nhân cơ bản

và thu được những kiến
thức sâu sắc hơn nhiều đối với

những động lực then chốt
của công ty (hoặc những động

lực còn thiếu).

Nhóm marketing trước đó
đã hình thành những kế

hoạch marketing thiếu sáng
tạo, bao gồm quảng cáo trên tivi

và những biển quảng cáo
ngoài trời. Qua quá trình thăm

dò chiến lược, chúng tôi
nhận ra rằng chúng tôi đã nhắm

đến gần như mọi đối
tượng marketing bằng những kỹ thuật

marketing cũ kỹ như
nhau.

Ngoài ra, hoạt động
marketing trực tiếp đến hộ gia đình

đã xuống cấp và lĩnh vực
nhượng quyền kinh doanh của

chúng tôi đang trở nên
già cỗi. Nhiều khách hàng cốt lõi của

chúng tôi, những người
cực kỳ trung thành, đã không được

thuyết phục một cách
sáng tạo để chuyển sang sử dụng

những sản phẩm mới của
chúng tôi.

Mặc dù có sự phát triển
kỳ diệu trong công nghệ dao cạo

điện trong thập kỹ vừa
qua, chúng tôi vẫn không thể tiếp

cận được với những người
sử dụng dao lam. Sau những

buổi thăm dò chiến lược
với cả nhóm, chúng tôi đã xác

định lại toàn bộ kế
hoạch marketing của mình để tập trung

nâng cao mức độ xâm nhập
vào các hộ gia đình, tăng tốc

chu kỳ mua sản phẩm của
các nhóm khách hàng chủ yếu và

khởi động một chương
trình tuyển dụng nhân sự trẻ.

Đây là một bước chuyển
đổi then chốt, mang lại những

phương pháp mới vô cùng
sáng tạo để hoàn thành các chiến

lược của mình. Cho đến
hôm nay, công ty đã đáp ứng hoàn

cảnh và thị phần đã lớn
lên trở lại. Quan trọng hơn là cả

nhóm cũng đã học hỏi
được một kỹ thuật mới để tự thách

thức mình.

Một phân nhóm khác là
dòng sản phẩm dành cho tuổi

teen (thiếu niên) mà bộ
phận marketing đã phát triển được.

Đó là một ý tưởng hay và
cả nhóm đang tích cực chạy đua với

thời gian để tung sản
phẩm ra thị trường. Mỗi khi gặp nhau,

chúng tôi đều thảo luận
tất cả các ưu điểm của đề xuất này.

Nhưng vì vôåi vàng, họ
đã không suy nghĩ đúng mức vì

việc chương trình này có
thể bóp chết hoạt động kinh doanh

cốt lõi. Bao bò của nhóm
sản phẩm mới này đi quá xa so với

những sản phẩm cốt lõi
hiện có của chúng tôi nên thiếu tính

hòa hợp của một nhãn
hiệu bổ sung. Điều này có thể làm

khách hàng hoàn toàn
quên bùéng chúng tôi là ai. Quy trình

thăm dò chiến lược của
tôi đã xác định rằng có nhiều vấn đề

chiến lược quan trọng đã
không được đề cập đầy đủ.

Mặc dù thấy rõ kỳ hạn và
nhiệt huyết tung sản phẩm ra

thị trường của họ, nhưng
tôi đã đặt ra các câu hỏi then chốt

và đưa họ vào cuộc đối
thoại tích cực. Cả nhóm đã thể hiện

sự thất vọng, nhưng khi
chúng tôi nghiên cứu sâu hơn các

vấn đề, họ đã đồng ý
rằng dòng sản phẩm mới chỉ vừa đạt

mức có thể gọi là tốt,
chứ chưa phải là tốt nhất.

Nhóm quản lý tổ chức lại
và đề xuất một phương án tốt

hơn nhiều. Cuối cùng,
dòng sản phẩm đã được tung ra thị

trường thành công và cho
phép chúng tôi xâm nhập sâu

hơn vào nhóm khách hàng
mục tiêu quan trọng này với ít

nguy cơ thu hẹp hoạt
động kinh doanh cốt lõi hơn. Mọi

người đều cảm thấy hài
lòng với kết quả này.

Việc tìm ra những người
có tài lãnh đạo để làm người tư

vấn là vô cùng hữu ích.
Tôi học hỏi những phương pháp

lãnh đạo tốt nhất của họ
và loại bỏ những phương pháp

không phù hợp với những
giá trị cá nhân hay phong cách

ưa thích của tôi. Tôi
cũng học hỏi từ những người dẫn dắt

tư duy của ngành như
Bennis, Covey, Bossidy và Welch, và

từ các cuộc hội thảo.

Nhưng những phẩm chất
lãnh đạo then chốt nhất đòi

hỏi phải có trí tuệ xúc
cảm mà nền tảng của nó là sự tự nhận

thức. Thật đáng lo ngại
khi chúng ta càng lên cao, chúng ta

càng ít thu được những
gì mình cần: sự phản hồi!

Tôi không chỉ muốn biết
hiệu quả hoạt động của công

ty và của nhóm quản lý,
mà còn muốn biết hiệu quả công

việc của mình và những
gì tôi cần phải cải thiện. Tôi đo

lường điều này theo hai
cách: liệu xem tôi có tạo ra được

một nền văn hoá có khả
năng tối ưu hoá hiệu quả hoạt

động của cá nhân và
nhóm; và liệu tôi có luôn là tấm gương

vì các giá trị và thể
hiện khả năng lãnh đạo cần phải có

trong tổ chức hay không.

Bởi vì rất ít người có
đủ kỹ năng hay sự can đảm để góp

ý một cách thẳng thắn
với cấp trên, nên tôi thường đề nghị

mọi người phản hồi nặc
danh. Sau đó, tôi đặt ra các mục

tiêu tương ứng để cải
thiện và tự mình phải hoàn thành các

mục tiêu đó. Nhưng khi
cần thiết, tôi sẽ không ngần ngại sử

dụng một người được đào
tạo chuyên nghiệp.

Nếu tôi không chịu trách
nhiệm cải thiện hiệu quả lãnh

đạo của mình thì tôi sẽ
không thể mong chờ điều đó từ

những người khác. Xét
cho cùng, tôi đang cố tạo ra một môi

trường mà trong đó, sự
phản hồi từ nhiều hướng chỉ đơn

giản được xem là một
cách làm việc hiệu quả.”

KENT
KRESA

CHỦTỊCH
KIÊM TỔNG GIÁM ĐỐC

TẬP
ĐOÀN NORTHRUP GRUMMAN

HÃY
LÀM VIỆC VÌ NHỮNG

NGƯỜI
LÀM VIỆC CHO BẠN

Kent Kresa là CEO của
Tập đoàn Northrup Grumman.

Một cách ngắn gọn, ông
đúc kết các bí quyết lãnh đạo sau đây:

• Việc quản lý và các
quy trình đều có thể học hỏi được,

nhưng tài lãnh đạo có lẽ
là không.

• Hãy làm việc vì những
người làm việc cho bạn.

• Đừng điều hành tổ chức
của bạn. Hãy lãnh đạo

những người đi theo bạn
và để họ điều hành nó.

• Hãy để dành năng lực
của mình cho những quyết

định lớn. Phần lớn việc
điều hành tổ chức nên được

cấp dưới trực tiếp thực
hiện.

• Hãy ủy quyền và giúp
nhân viên của bạn tự phát triển

để trở thành những người
giỏi ra quyết định.

• Đừng bao giờ làm bẽ
mặt các đối thủ hay các tổ chức

khác mà bạn đã mua lại.

ALBERTO
ALEMAN ZUBIETA

NHÀ
QUẢN TRỊ KÊNH VỤ PANAMA (ACP)

KHÔNG
NGỪNG

TẠO
RA SỰĐỔI MỚI

Kênh vụ Panama (Panama
Canal Authority - ACP) có

trách nhiệm quản lý,
điều hành, bảo dưỡng, cải thiện và hiện

đại hoá Kênh đào Panama.
ACP độc lập và tự trị trước Chính

phủ Panama. ACP hoạt
động như một mô hình định hướng

thị trường tập trung vào
dịch vụ khách hàng và sự tin cậy.

Việc chuyển đổi mô hình
kinh doanh này đã mang lại mức

lợi tức rất lớn cho
khách hàng và nền thương mại thế giới

nhờ những kỹ lục rất ấn
tượng vì sự an toàn và hiệu quả.

Cơ bản là bạn phải hiểu
được bản chất thực của công ty

cùng những sản phẩm và
dịch vụ mà bạn đang cung cấp.

Chúng ta sống trong một
môi trường năng động và do đó

chúng ta phải liên tục
thay đổi. Hiểu rõ vị trí hiện tại và mục

tiêu của công ty trong
tương lai gần là những yếu tố then

chốt để phát triển một
tầm nhìn chiến lược.

Ba đặc điểm chủ yếu của
một người lãnh đạo giỏi là:

1. Hình thành và triển
khai một tầm nhìn để lãnh đạo

tổ chức đi đến mục tiêu
đó.

2. Xác lập các thứ tự ưu
tiên.

3. Giao việc và ủy quyền
cho nhân viên.

Tôi tin rằng nhân sự
đóng vai trò là máu để duy trò sự

sống của một tổ chức, và
lãnh đạo không chỉ là người làm

việc tốt như những người
khác. ủy quyền cho nhân viên để

họ thấy rằng họ được
đánh giá cao, được tự chủ trong công

việc và được tạo cơ hội
để phát huy tiềm năng cao nhất của

mình. Tập hợp được một
đội ngũ nhân sự gồm những

người có kiến thức và
đáng tin cậy là yếu tố tối quan trọng

và không thể thiếu được
trong việc đạt được các mục tiêu

của tổ chức và tầm nhìn
của người lãnh đạo.

Cuối năm 1999, khi Mỹ
giao trả Kênh đào Panama cho

nước Cộng hòa Panama,
tôi đã nhận lãnh chức vụ lãnh đạo

ACP. Quản lý con kênh
lịch sử này không phải là một nhiệm

vụ dễ dàng. Tuy nhiên,
thách thức và đặc biệt là vinh dự của việc

đảm nhận trách nhiệm đối
với biểu tượng quốc gia vì lòng tự

hào và di sản của Panama
thực sự làm tôi rất phấn khích.

Tầm nhìn của chúng tôi
đối với Kênh Panama là biến

con đường thủy ở tuổi 89
này thành con đường phù hợp với

các tiêu chuẩn mới của
thế kỹ 21 và điều hành kênh theo

một cách thức mang lại
lợi nhuận và khả năng tồn tại trong

tương lai để chúng tôi
có thể đáp ứng nhu cầu của khách

hàng cũng như đảm bảo
lợi ích cho nhân dân Panama. Mục

tiêu của chúng tôi là
biến Kênh Panama thành con đường

vận chuyển quan trọng
nhất châu Mỹ và nhận được những

lợi ích cao nhất từ vị
trí địa lý của chúng tôi.

Kênh vụ Panama đã chuyển
từ một tổ chức công cộng

theo yêu cầu của người
sử dụng thành một doanh nghiệp

kinh doanh theo định
hướng thị trường để đáp ứng tốt hơn

nhu cầu của khách hàng,
do đó đòi hỏi phải thay đổi văn

hoá trong tổ chức.

Chúng tôi đang trong quá
trình thay đổi văn hoá tổ

chức và mô hình hoá hoạt
động kinh doanh. Chúng tôi đã

cùng làm việc với nhóm
quản lý và lực lượng lao động có

àẳng cấp thế giới của
Kênh vụ để phát triển tầm nhìn, sứ

mệnh và các giá trị của
kênh, làm cơ sở giúp chúng tôi hình

thành các chiến lược
nhằm hiện thực hoá tầm nhìn. Chúng

tôi đã thiết kế một
chương trình giáo dục cho toàn thể lực

lượng lao động nhằm giúp
họ hiểu rõ bản chất hoạt động

của chúng tôi, hiểu được
môi trường, đối thủ cạnh tranh,

cũng như các mục tiêu,
sứ mạng và tầm nhìn. Cùng với một

chương trình truyền
thông mạnh mẽ giúp đẩy mạnh việc

thực hiện các thay đổi
cần thiết trong Kênh vụ.

Chúng tôi cũng gặp gỡ và
tham vấn nhiều khách hàng

để nhận diện nhu cầu của
họ. Chúng tôi đã triển khai một

cơ cấu thu phí mới dựa
trên nhu cầu thị trường. Chúng tôi

cũng đầu tư vốn bằng
cách tăng cường và cải thiện các thiết

bị và máy móc. Để đáp
lại những diễn biến vì an ninh,

chúng tôi đã tăng cường
các biện pháp bảo vệ và đã lắp đặt

nhiều hệ thống bảo an
mới.

ACP cũng đã bắt đầu gặt
hái những quả ngọt của quá trình

này. Những đầu tư của
chúng tôi vào đào tạo, thiết bị và công

nghệ đã giúp đạt được kỹ
lục mới đầy ấn tượng vì an toàn.

Kể từ khi chúng tôi lãnh
nhận nhiệm vụ quản lý Kênh

Panama, ACP đã đều đặn
giảm được số lượng tai nạn hàng

hải. Chúng tôi cũng đã
giảm đáng kể thời gian cần thiết để

các con tàu đi qua kênh.

Điều này có nghĩa là lộ
trình qua Kênh sẽ làm cho thời

gian vận chuyển hàng hoá
nhanh hơn và đáng tin cậy hơn

cho khách hàng và cả
người tiêu dùng. Phòng Điều hành

Hàng hải Kênh Panama,
cũng như Ban Giáo dục và Đào tạo

thuộc Phòng Nhân sự đã
được cấp chứng chỉ ISO 9001,

đồng thời Ban Quản lý
Môi trường đã được cấp chứng chỉ

ISO 14001. Những giấy
chứng nhận ISO chứng thực cho

chất lượng dịch vụ mà
Kênh vụ Panama cung cấp cho khách

hàng và chứng tỏ sự cam
kết không ngừng của chúng tôi

trong việc thỏa mãn nhu
cầu và kỳ vọng của họ.

Với một đội ngũ quản lý
năng động cùng với lực lượng

nhân viên có năng lực,
chúng tôi đã đều đặn đạt được

những thành tựu hướng đến
tầm nhìn chung cho kênh.

Chúng tôi cam kết với
nhau rằng những thành tích đã đạt

được sẽ tiếp tục được
phát huy trong những năm tới.

Tất cả những điều này có
lẽ đã không thể trở thành hiện

thực nếu không có những
mối quan hệ mà chúng tôi đã cố

gắng xây dựng với mọi
người và bằng cách ủy nhiệm cho lực

lượng lao động ra quyết
định dựa trên thông tin, sự đổi mới

sáng tạo và tương tác
tốt với mọi yêu cầu của các khách

hàng. Lịch sử Kênh
Panama đã sản sinh rất nhiều nhà lãnh

đạo lớn, đóng vai trò
then chốt trong việc thúc đẩy và xây

dựng một trong những
công trình kỳ quan của thế giới.

Lãnh đạo là hình thành
các quyết định, khắc phục sai

soát và liên tục đổi mới
để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao

của khách hàng. Bạn
không thừa hưởng được kỹ năng lãnh

đạo nhờ di truyền. Bạn
phải nỗ lực mới có quyền lãnh đạo

và nhận được sự tôn
trọng.

Có người tin rằng chỉ
khi nào ở vào vị trí ra lệnh thì họ

mới trở thành người lãnh
đạo. Điều này thật xa rời chân lý.

Mọi người có thể phải
tuân lệnh bởi vì sợ hãi hay vì hoàn

cảnh buộc phải thế. Một
người lãnh đạo đúng nghĩa phải

truyền cảm hứng cho nhân
viên làm việc với năng lực cao

nhất thay vì chỉ tuân
thủ mệnh lệnh và hành động theo các

chỉ thị của cấp trên.

Lãnh đạo là một công
việc vừa thách thức vừa thú vị.

Hãy lãnh đạo và học hỏi,
học hỏi để lãnh đạo; đây là những

yếu
tố quan trọng để trở thành một nhà lãnh đạo giỏi hơn.”