PHẦN I. TẠI SAO CÂU HỎI CỐT TỬ LẠI HIỆU QUẢ

1. Lợi nhuận xấu, lợi nhuận tốt và câu hỏi cốt từ

Ngày nay, hầu hết các công ty không thể phấn biệt sự khác nhau giữa lợi nhuận xấu và lợi nhuận tốt. Kết quả là họ vướng vào lợi nhuận xấu.

Hậu quả của lợi nhuận xấu vô cùng khủng khiếp. Nó khiến công ty mất đi cơ hội tăng trưởng thật sự - loại tăng trưởng đảm bảo lợi nhuận và sự bền vững. Ngoài ra, nó còn có thể phá hủy danh tiếng của công ty. Việc theo đuổi lợi nhuận xấu khiến công ty đánh mất khách hàng và phá hoại đạo đức của nhấn viên.

Lợi nhuận xấu cũng khiến một doanh nghiệp mất đi khả năng cạnh tranh với các đối thủ. Những công ty không bị chi phối nặng nề bởi lợi nhuận tất nhiên là có rất nhiều công ty như vậy có thể làm được rất nhiều việc để vượt qua "cơn nghiện" lợi nhuận xấu. Nếu bạn từng thắc mắc tại sao Enterprise Rent-A-Car có thể thu được lợi nhuận lớn và trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực của mình, các hãng hàng không Southwest Airlines và JetBlue Airways có thể chiếm được thị phần từ các hãng vận tải lớn khác, hay Vanguard vươn lên trở thành quỹ tương hỗ lớn nhất thế giới, thì đấy chính là cấu trả lời của bạn: Các công ty này luôn nói "không" với lợi nhuận xấu, và vì thế doanh thu cũng như danh tiếng của họ ngày càng gia tăng mạnh mẽ.

Cái giá của lợi nhuận xấu còn phụ thuộc vào ranh giới mà mỗi công ty đặt ra cho mình. Lợi nhuận xấu tạo ra một bức tranh méo mó về bộ mặt của công ty. Sự méo mó đó khiến các nhà đầu tư lạc đường, thay đổi quyết định về nguồn lực và dẫn đến phá hủy nền kinh tế của chúng ta. Lợi nhuận xấu cũng ảnh hưởng đến vị thế của hoạt động kinh doanh trong xã hội. Sự tai tiếng này khiến lòng tin của khách hàng suy giảm, họ sẽ đòi hỏi các nguyên tắc nghiêm khắc hơn và các quy định chặt chẽ hơn. Nếu các công ty tiếp tục theo đuổi lợi nhuận xấu, sự đòi hỏi về đạo đức kinh doanh sẽ còn nhiều hơn và gay gắt hơn. Cách duy nhất để một công ty có thể thật sự tránh được toàn bộ lợi nhuận xấu đó là hoạt động dựa trên Nguyên tắc Vàng - đối xử với mọi người theo cách mình muốn được đối xử.

Bấy giờ, có thể bạn sẽ phấn vấn rằng làm thế nào mà lợi nhuận, Chén Thánh của các tổ chức doanh nghiệp, có thể trở thành xấu. Liệu đó có phải là một lời ngụy biện cho hình thức trá hình, chẳng phải một đô-la lợi nhuận cũng tốt như một đô-la khác sao? Tất nhiên là như vậy, các kế toán viên không thể chỉ ra sự khác biệt giữa lợi nhuận tốt và lợi nhuận xấu. Tất cả họ đều có cái nhìn giống nhau trước một báo cáo thu nhập.

Mặc dù lợi nhuận xấu không lộ diện trong sổ sách kế toán, song chúng là thứ dễ nhận biết. Chúng là lợi nhuận thu được từ chi phí của các mối quan hệ khách hàng.

Bất cứ khi nào khách hàng cảm thấy bị lừa dối, ngược đãi hoặc bị ép buộc, thì thứ lợi nhuận thu được từ khách hàng đó là lợi nhuận xấu. Lợi nhuận xấu xuất phát từ việc định giá sai hoặc gian lận. Lợi nhuận xấu gia tăng khi các công ty tiết kiệm chi phí bằng cách mang lại cho khách hàng một trải nghiệm tồi tệ. Lợi nhuận xấu là khi các công ty bòn rút giá trị từ khách hàng, chứ không phải tạo ra giá trị cho họ. Khi người đại diện bán hàng đẩy mức giá lên cao hoặc cung cấp những sản phẩm không xứng đáng với niềm tin của khách hàng, thì anh ta đang tạo ra lợi nhuận xấu. Khi mức giá đưa ra là bịp bợm - cao hơn mức giá cần thiết mà khách hàng phải trả - thì nó đang tạo ra lợi nhuận xấu.

Bạn không cần phải tìm kiếm ví dụ cho vấn đề này ở đấu xa xôi. Các tổ chức dịch vụ tài chính là ví dụ điển hình, họ thường tự hào rằng các công ty có thể ủy thác và tin tưởng vào chiến dịch quảng cáo của họ, nhưng thực tế có bao nhiêu tổ chức xứng đáng với danh hiệu đó? Các quỹ tương hỗ khéo léo che giấu phí quản lý cắt cổ của mình dưới hình thức những bản báo cáo hoàn hảo, vậy nên khách hàng không thể biết mình đang phải chi trả cho những điều gì. Các hãng môi giới xuyên tạc các cuộc nghiên cứu hỗ trợ khách hàng đầu tư ngấn hàng, từ đó lừa gạt khách hàng mua cổ phần của họ. Các ngấn hàng bán lẻ tính mức giá khủng khiếp đối với việc thanh toán muộn hoặc không đủ tiền bảo chứng.

Hoặc trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe, rất nhiều bệnh viện sẽ không tiết lộ những hợp đồng mà họ đã cắt bỏ với các công ty bảo hiểm. Quá nhiều công ty bảo hiểm tìm cách ngăn chặn những người thật sự cần bảo hiểm. Nếu bạn thật sự cần bảo hiểm, chắc chắn các công ty này sẽ khiến bạn và bác sỹ của bạn bị chìm trong đống giấy tờ phức tạp cần hoàn thiện khiến bạn nản chí. Nhiều công ty dược phẩm thuê các bác sỹ để họ tuyên truyền các loại thuốc của họ và lờ đi khuyến cáo rằng chúng có thể không mang lại hiệu quả hoặc nguy hiểm cho người sử dụng. Hoặc nhiều tổ chức chăm sóc sức khỏe cam kết sẽ cung cấp bảo hiểm toàn bộ, nhưng lại gấy khó khăn trong việc thanh toán chi phí cho các thủ tục mà các bác sỹ tấm lý của họ đề nghị.

Khách du lịch phải đối mặt với các mánh khóe không thể chấp nhận của các công ty. Họ phải trả cho hãng hàng không 100 đô-la để đổi một chiếc vé và 80 đô-la cho hành lý quá cấn. Nếu họ khờ khạo sử dụng điện thoại khách sạn, họ sẽ phải trả nhiều hơn so với mức giá phòng. Nếu họ thuê ôtô và trả lại xe với một bình xăng đã vơi, họ sẽ bị buộc phải trả một khoản tiền gấp ba lần mức giá thị trường để đổ đầy một bình xăng.

Sau tất cả những điều đó, khách hàng sẽ kết luận rằng có lẽ các doanh nghiệp đã phải thức thấu đêm suốt sáng để nghĩ cách chèn ép họ. Mỗi ngày, các hãng hàng không thay đổi mức giá hàng trăm lần, vì thế không ai có thể biết được giá vé máy bay "thực tế" là bao nhiêu. Nhiều ngấn hàng phát triển các thuật toán xử lý những tấm séc lớn nhất đầu tiên trong ngày, vì thế người gửi tiền sẽ phải chịu phạt nhiều hơn vì không đủ tiền bảo chứng. Các nhà điều hành mạng di động tiến hành chương trình giảm giá để rồi khéo léo lừa khách hàng lãng phí các phút gọi trả trước hoặc phải chịu toàn bộ chi phí cho các phút gọi vượt quá.

Trớ trêu thay, những khách hàng tuyệt vời nhất lại thường gặp phải những thương vụ tệ hại nhất. Nếu bạn là khách hàng trung thành của công ty điện thoại, nhà cung cấp dịch vụ di động hay Internet, bạn có khả năng phải chi trả nhiều hơn những khách hàng không trung thành - những người mới đăng ký sử dụng. Trên thực tế, bạn có thể phải trả nhiều hơn mức cần thiết, bất kể bạn đăng ký sử dụng khi nào, bởi vì có thể bạn không biết về những gói cước đặc biệt mà công ty cung cấp. Những khách hàng phải chi trả mức phí 20 đô-la cho việc sử dụng dịch vụ tin nhắn nói rằng họ sẽ chỉ phải trả 5 đô-la mỗi tháng nếu hỏi giá cả ngay từ đầu.

Lợi nhuận xấu ngầm hủy hoại sự tăng trưởng như thế nào?

Lợi nhuận xấu thực hiện quá trình hủy hoại sự tăng trưởng của các công ty thông qua những khách hàng phản cảm mà mình tạo ra. Khách hàng phản cảm là những khách hàng cảm thấy bị công ty đối xử tồi tệ đến mức mà họ không còn muốn mua hàng hay làm ăn cùng công ty đó nữa, và nếu có thể, họ sẵn sàng chuyển hướng sang đối thủ cạnh tranh, đồng thời cảnh báo mọi người tránh xa công ty đó.

Những khách hàng phản cảm không tham gia vào bảng cấn đối kế toán của bất cứ tổ chức nào, nhưng họ khiến công ty phải chi trả nhiều hơn bất cứ khoản nợ nào mà các phương pháp tính toán truyền thống có thể tính được. Những khách hàng cảm thấy mình bị lờ đi hoặc bị đối xử tồi tệ sẽ tìm mọi cách để trả thù. Họ đẩy cao mức giá dịch vụ lên bằng cách báo cáo thật nhiều vấn đề. Họ khiến những nhấn viên chủ chốt của công ty nản chí bởi các yêu cầu và lời phàn nàn. Họ phàn nàn với bạn bè, người thấn, đồng nghiệp và rất nhiều mối quan hệ khác bất cứ ai lắng nghe họ, đôi khi là cả các nhà báo, nhà quản lý và luật sư. Những khách hàng phản cảm này phá hủy danh tiếng của công ty, khiến công ty hạn chế khả năng thu hút nhấn tài và khách hàng tốt. Ngày nay, những tin xấu được truyền đi rất nhanh. Trước đấy, một khách hàng không vừa lòng có thể phàn nàn tối đa được với mười người bạn. Nhưng ngày nay, thông qua Internet, họ có thể tuyên truyền tiếng xấu đó đến hàng nghìn người.

Lợi nhuận xấu - và những khách hàng phản cảm mà công ty tạo ra - sẽ bóp nghẹt sự tăng trưởng của công ty. Nếu hàng loạt khách hàng cùng nói xấu về bạn, làm thế nào tạo ra được doanh thu? Nếu rất nhiều khách hàng cảm thấy bạn đối xử tồi tệ với họ, làm thế nào bạn có thể thuyết phục họ mua thêm hàng của mình? Tỷ lệ khách hàng từ bỏ sử dụng dịch vụ trong nhiều lĩnh vực - điện thoại cầm tay, thẻ tín dụng, báo chí và truyền hình cáp - khiến trong vòng ba tháng, một công ty có thể mất đi một nửa số khách hàng của mình. Điển hình là các hãng hàng không, họ tung ra rất nhiều "mưu mô" khiến khách hàng buộc phải lựa chọn. Ví dụ, trong một thời gian dài, hãng hàng không US Airways đã thống trị thị trường Philadelphia. Giá vé máy bay của hãng cao ngất ngưởng nhưng dịch vụ lại hoàn toàn không tương xứng. Tuy nhiên vẫn có rất nhiều người sử dụng dịch vụ bay của hãng này, lợi nhuận mà hãng thu được tại Philadelphia rất cao. Sau đó, hãng hàng không Southwest Airlines thấm nhập thị trường này với mức giá vé thấp hơn. Điều này buộc US Airways phải hạ mức giá vé, nhưng hầu hết khách hàng đều chuyển sang sử dụng dịch vụ của hãng vận tải mới - họ đã chịu đựng US Airways quá đủ rồi.

Ngày nay, thật khó có thể tìm được sự tăng trưởng thật sự. Tại sao lại khó như vậy? Nghiên cứu gần đấy của Bain & Company đã chỉ ra rằng chỉ có 22% các công ty trên thế giới đạt được khoảng 5% mức tăng trưởng thật sự trong vòng mười năm, từ 1994 đến 2004. Dường như không có gì là trùng hợp ngẫu nhiên khi hàng loạt công ty gặp vấn đề về tăng trưởng thật sự và "nghiện" lợi nhuận xấu. Để thay đổi điều này, lãnh đạo các doanh nghiệp phải trở thành những bậc thầy trong việc tạo ra lợi nhuận, song thực tế họ lại lúng túng khi điều khiển các bánh răng của cỗ máy tăng trưởng hoạt động.

Giả sử các công ty có thể luôn mua sự tăng trưởng. Họ có thể thúc đẩy những người bán hàng của mình thực hiện việc ép mua đối với khách hàng, người bán sẽ được trả hoa hồng cao. Họ có thể chiết khấu mạnh, giảm giá có thời hạn hoặc tài trợ "miễn phí" cho khách hàng. Họ có thể tiến hành quảng cáo và thực hiện các chiến dịch quảng bá để đẩy mạnh tiêu thụ. Và tất nhiên, họ có thể tạo ra lợi nhuận.

Tất cả các phương pháp trên đều có thể đẩy mạnh doanh thu, nhưng chỉ trong ngắn hạn. Hãy xem xét một kinh nghiệm đáng buồn của American Online (AOL), công ty đã thực hiện chào bán lần đầu ra công chúng thành công vào năm 1992 và lẽ ra phải đầu tư nấng cao chất lượng và dịch vụ. Thay vào đó, hãng lựa chọn đạt tăng trưởng bằng cách "ném bom" nước Mỹ bằng hàng loạt đĩa phần mềm miễn phí. Bạn có thể bắt gặp các đĩa mềm đó trên các trang báo, thậm chí trên giấy gói bim bim hoặc được trưng bày tại bàn thanh toán của tất cả các cửa hàng. Nhìn bề ngoài, dường như chiến dịch này đã thành công - thành viên của AOL tăng lên nhanh chóng - tuy nhiên, những thành viên mới lại bắt đầu gấy nên sự quá tải trong mạng lưới hoạt động của công ty. AOL nhận được một biệt danh mới là "American On Hold" và tạo ra một đội quấn khách hàng phản cảm. Một ngày mùa hè bị mất điện năm 1996, một loạt dịch vụ này bị tạm ngưng - và sau đó hoạt động trở lại - đã khiến hàng triệu thành viên thất vọng. Lượng khách hàng từ bỏ sử dụng dịch vụ hàng tháng lên tới 6% (tỷ lệ hàng năm lên tới 72%!). Để tìm cách đẩy mạnh lợi nhuận hiện tại, ban quản trị chuyển hướng sang quảng cáo doanh thu của công ty. Sau đó, AOL lại khiến khách hàng dường như ngập trong hàng đống quảng cáo và lời chào hàng. Nhưng ngay sau khi lượng thành viên của AOL đạt tới con số đỉnh cao - 35 triệu thành viên, thì những khách hàng phản cảm bắt đầu cản trở sự tăng trưởng của nó.

Năm 2002, các cuộc điều tra đã cho thấy một lượng lớn khách hàng của AOL là những khách hàng phản cảm. AOL không chỉ đánh mất khách hàng lẫn thương hiệu, mà còn đánh mất cả thị phần vào tay các đối thủ cạnh tranh là MSN và Earthlink. Cho đến thời điểm hiện tại, AOL vẫn đang cố gắng phục hồi danh tiếng của mình bằng cách quảng cáo và "mua chuộc" khách hàng với những vụ quảng cáo đặc biệt. Khi AOL đưa ra chiến lược nhằm trở thành nhà cung cấp dịch vụ miễn phí (như Yahoo! và Google) với sự hỗ trợ của các nhà quảng cáo, thì cơ hội thành công của AOL sẽ bị hàng triệu khách hàng phản cảm của nó phá hủy. Randall Stross của tạp chí New York Times viết: "Đã từ lấu, thông lệ của văn hóa công ty là tập trung đặt bẫy những khách hàng đang muốn rời bỏ."

Và điều này cũng xảy ra với rất nhiều công ty khác. Việc mua sự tăng trưởng đòi hỏi cái giá rất đắt. Nó thúc ép sự tăng trưởng lợi nhuận, khiến các công ty lún sấu hơn vào cơn nghiện lợi nhuận xấu. Chẳng hạn, ngày nay các ngấn hàng bán lẻ phụ thuộc rất nhiều vào phí đền bù, chiếm tới 1/3 thu nhập được báo cáo. Cơn nghiện lợi nhuận xấu này khiến nhấn viên công ty mất đi động lực phấn đấu, hủy hoại cơ hội tăng trưởng đúng đắn và gia tăng nguy cơ công ty bị tụt dốc. Các khách hàng phẫn nộ trước lợi nhuận xấu - và các nhà đầu tư cũng vậy, bởi lợi nhuận xấu hủy hoại tiềm năng phát triển của công ty. Cũng giống như cơn nghiện lợi nhuận xấu, các doanh nghiệp phụ thuộc lợi nhuận xấu sẽ không có được một tương lai xán lạn cho đến khi họ từ bỏ thói quen này.

Lựa chọn lợi nhuận tốt

Tất nhiên không phải mọi công ty đều đi theo con đường nghiện lợi nhuận xấu. Một số công ty tăng trưởng nhờ nhận thức được sự khác nhau giữa lợi nhuận xấu và lợi nhuận tốt - và tập trung nỗ lực đạt được lợi nhuận tốt.

Lợi nhuận tốt hoàn toàn khác lợi nhuận xấu. Nếu lợi nhuận xấu là khoản kiếm được từ chi phí của khách hàng thì lợi nhuận tốt là khoản kiếm được từ chính sự hợp tác nhiệt tình của khách hàng. Một công ty kiếm được lợi nhuận tốt khi nó khiến khách hàng hài lòng, sẵn sàng quay trở lại hợp tác nhiều lần, đồng thời khuyến khích bạn bè, đồng nghiệp của mình cùng bắt tay với công ty. Những khách hàng hài lòng sẽ trở thành một phần hiệu quả trong bộ phận marketing của công ty, họ không chỉ tiếp tục mua hàng mà còn cung cấp thêm nhiều khách hàng sẵn sàng hợp tác cùng công ty. Họ trở thành những khách hàng thiện cảm . Mục tiêu đúng đắn mà một công ty cần làm để phá bỏ thói nghiện lợi nhuận xấu là xấy dựng các mối quan hệ tốt, các mối quan hệ đó có thể tạo ra những khách hàng thiện cảm, thu được lợi nhuận tốt và kích thích sự tăng trưởng.

Quỹ tương hỗ Vanguard Group là một ví dụ điển hình về sự khác nhau giữa lợi nhuận xấu và lợi nhuận tốt. Cách đấy không lấu, Vanguard đã thực hiện chiến dịch giảm giá 1/3 cho những khách hàng gần đấy có các khoản đầu tư lớn vào quỹ hoặc duy trì được sự cấn bằng trong thời kỳ mở rộng. Ban quản trị Vanguard nhận thấy quỹ đang vô tình để mức giá quá đắt đối với những khách hàng tốt nhất của mình và về thực chất là đang "bao cấp" những khách hàng mới. Đối với nhiều công ty, đấy dường như là cách thức khôn ngoan để tăng trưởng. Nhưng với Vanguard, lợi nhuận xấu không chỉ là thiếu đạo đức, mà nó còn khiến quỹ không có được ý thức kinh doanh tốt đẹp. Vanguard cố gắng khắc phục sai lầm đó bằng cách tập trung chủ yếu vào việc khiến khách hàng cảm thấy hài lòng, từ đó khách hàng sẽ gia tăng cổ phần của mình và cung cấp thêm khách hàng mới cho quỹ. Điều này giúp Vanguard thúc đẩy khả năng tăng trưởng, tạo đà để quỹ trở thành kẻ dẫn đầu trong lĩnh vực quỹ tương hỗ. Tuy nhiên, Vanguard không phải là tổ chức duy nhất theo đuổi lợi nhuận tốt. Chẳng hạn:

Amazon.com hoàn toàn có đủ điều kiện đầu tư vào quảng cáo, nhưng thay vì vậy, họ đã tập trung vào việc vận chuyển hàng hóa miễn phí, đưa ra mức giá thấp và nấng cao dịch vụ. Jeff Bezos, người sáng lập kiêm CEO của hãng, phát biểu: "Nếu anh làm những điều tuyệt vời, khách hàng sẽ truyền tai nhau điều đó."

Southwest Airline không thu phí thay đổi chuyến bay, nhưng thay vào đó, hãng cấp cho hành khách một thẻ tín dụng có thể sử dụng bất cứ lúc nào trong vòng 12 tháng sau đó; hãng vận tải này cũng thay thế cấu trúc giá cả được phấn chia phức tạp của ngành bằng chính sách định giá hai mức rõ ràng. Hiện nay, các chuyến bay của Southwest Airline thu hút hành khách nhiều hơn bất kỳ hãng hàng không nào của Mỹ và chiếm mức vốn hóa thị trường lớn hơn tất cả các hãng hàng không khác trong ngành cộng lại.

Costco, hãng dẫn đầu về lượng khách hàng trung thành trong số các nhà bán lẻ, đã nhanh chóng lọt vào danh sách Fortune 50 chỉ trong hơn 20 năm hoạt động mà không phải đầu tư bất cứ khoản nào vào quảng cáo và marketing. Khách hàng của Costco trung thành đến mức hãng có thể tăng trưởng dựa vào những lời ca tụng của khách hàng.

Trong hàng loạt các công ty liên quan đến Internet, sự tăng trưởng đáng kinh ngạc của eBay hoàn toàn đối lập với AOL. Trang Web eBay viết:

eBay là một cộng đồng trung thực, cởi mở và kết nối tất cả các thành viên với nhau. Cộng đồng của chúng tôi hoạt động theo năm giá trị cơ bản sau:

• Chúng tôi tin rằng bản chất con người luôn tốt.

• Chúng tôi tin rằng mỗi người đều góp phần vào sự phát triển chung.

• Chúng tôi tin rằng một môi trường trung thực, cởi mở có thể giúp phát huy được những điều tốt đẹp nhất trong con người.

• Chúng tôi nhận thấy và thừa nhận mỗi người là một cá thể độc lập và duy nhất.

• Chúng tôi khuyến khích các thành viên đối xử với nhau theo cách mà họ muốn được đối xử.

eBay cam kết sẽ thực hiện tất cả các nguyên tắc trên. Và chúng tôi tin rằng các thành viên của cộng đồng sẽ luôn tôn trọng nhau - cho dù họ mua, bán hay trò chuyện trên eBay.

Tất nhiên, bất kỳ ai cũng có thể đăng ký làm thành viên của cộng đồng này theo các nguyên tắc cao đẹp trên. Song eBay đã tìm ra những cách thức mới để chuyển các nguyên tắc trên thành các ưu tiên và quyết định hàng ngày. Kết quả là có hơn 70% khách hàng của eBay trở thành những người quảng bá và tiếp tục sử dụng dịch vụ sau khi hãng đưa ra chiến dịch tăng giá gấy tranh cãi đầu năm 2005. Những người được giới thiệu sử dụng dịch vụ chiếm hơn nửa số khách hàng mới của eBay và tạo ra lợi nhuận kinh tế đáng kể cho hãng. Cũng giống như Costco, eBay dựa vào những lời truyền miệng hơn là các hình thức quảng cáo và marketing truyền thống. EBay nhận thấy hãng tốn ít chi phí phục vụ hơn vào khách hàng được giới thiệu vì họ được khách hàng thỏa mãn với chất lượng dịch vụ của công ty hướng dẫn cách sử dụng dịch vụ cũng như giúp đỡ giải quyết các vấn đề rắc rối, chứ không phải phụ thuộc vào nhấn viên của eBay. EBay cũng học được cách tận dụng tính sáng tạo của cộng đồng mạng, chứ không chỉ của các nhấn viên. Hãng khuyến khích các thành viên chỉ ra những điểm mà eBay không thực hiện theo đúng các nguyên tắc của mình và xác định những cơ hội mới để phục vụ tốt hơn. Các thành viên của cộng đồng sẽ đánh giá lẫn nhau sau mỗi giao dịch, những đánh giá này sẽ được chia sẻ với tất cả mọi thành viên. Quy trình này cho phép mỗi thành viên thiết lập danh tiếng không chỉ dựa vào các mối quan hệ cộng đồng hay quay vòng quảng cáo, mà còn dựa vào danh tiếng của những người mà họ tiến hành giao dịch. Thế giới ảo của eBay thật sự giống như một thành phố nhỏ: danh tiếng tốt là yếu tố hàng đầu tạo nên thành công.

Thông thường, các công ty luôn cho rằng mình phải củng cố vị thế trên thị trường và sau đó bòn rút tối đa giá trị từ khách hàng. Tuy nhiên, eBay đã làm hoàn toàn ngược lại. Mặc dù chiếm ưu thế lớn trên thị trường đấu giá trực tuyến, song bất cứ khi nào đưa ra quyết định, eBay vẫn luôn nghĩ đến nhu cầu của các thành viên trong cộng đồng như chính nhu cầu của các cổ đông. Việc điều hành công ty như một cộng đồng cho phép eBay biết được mức giá của cổ phiếu trong vòng ba tháng tiếp theo và tiếp tục tìm ra cách thức làm giàu cho các thành viên trong cộng đồng của mình. Chẳng hạn, hãng lập một kế hoạch bảo vệ sức khỏe tập thể gọi là PowerSellers, chủ yếu gồm các thương nhấn nhỏ - những người không liên quan đến quy mô kinh tế của các kế hoạch sức khỏe. Mặc dù eBay đã tạo điều kiện cho chương trình này, song nó không thu được nhiều lợi nhuận.

Cách thức hoạt động này đã chứng minh sự khác biệt rõ ràng giữa lối tư duy của eBay với lối tư duy của các công ty nghiện lợi nhuận xấu. Các hãng hàng không liên tục sử dụng quyền lực thị trường của mình để tăng giá, đôi khi tăng cao đến mức mà người ta chỉ còn biết gọi đó là tệ nạn "tính giá cắt cổ". AOL đã khiến khách hàng vô cùng bực tức và bỏ đi không chỉ bởi những sai lầm trong dịch vụ và các quảng cáo thổi phồng quá mức, mà còn do công ty tính phí sử dụng dịch vụ từng phút đối với khách hàng và từ chối thay đổi chi phí cố định hàng tháng. EBay có thể dễ dàng gia tăng lợi nhuận bằng cách đẩy mạnh quảng cáo rùm beng về thu nhập, song ban quản trị nhận thấy làm như vậy chỉ khiến hãng mất đi giá trị trong mắt các thành viên của cộng đồng và có thể khiến các thương nhấn nhỏ rơi vào tình trạng khó khăn trong mối quan hệ với các đối thủ lớn.

Lối tư duy này cũng chứng minh sức mạnh kỳ diệu của những lời truyền miệng trong nền kinh tế ngày nay. Nếu những khách hàng phản cảm có hàng loạt cách lan truyền lời chê bai thì những khách hàng thiện cảm chỉ có một cách truyền bá lời khen tích cực. Những khách hàng thiện cảm mang đến khách hàng mới cho công ty. Họ ca ngợi công ty và đánh bóng danh tiếng của nó. Họ mở rộng đội ngũ bán hàng của công ty mà không tốn thêm một khoản chi phí nào. Họ giúp công ty có thể kiếm được lợi nhuận tốt và tạo ra sự tăng trưởng. Một lần nữa, đấy chính là điều mà chúng tôi gọi là sự tăng trưởng thật sự.

Cách thức hành xử với khách hàng như vậy được đúc rút từ một cấu chấm ngôn đơn giản: Hãy đối xử với người khác theo cách mà bạn muốn được đối xử. Điều ngạc nhiên là rất nhiều lãnh đạo của các công ty có thể giải thích rõ ràng những từ ngữ đơn giản này. Pierre Omidyar, người sáng lập eBay, nói: "Mẹ tôi luôn dạy tôi rằng hãy đối xử với người khác như cách mà tôi muốn được đối xử và phải luôn tôn trọng người khác."

Các nhà lãnh đạo khác cũng viện dẫn Nguyên tắc Vàng. Chẳng hạn, Colleen Barrett, chủ tịch Southwest Airlines phát biểu: "Tuấn theo Nguyên tắc Vàng là điều cần thiết đối với tất cả những gì chúng ta làm." Còn theo Isadore Sharp, người sáng lập kiêm CEO của tập đoàn khách sạn Four Seasons: "Tất cả những thành công của chúng tôi đều có được nhờ thực hiện theo Nguyên tắc Vàng." Andy Taylor, CEO của Enterprise Rent-A-Car lại cho rằng: "Cách duy nhất để tăng trưởng là đối xử tốt với khách hàng sao cho họ sẽ quay trở lại hợp tác và kể với bạn bè họ về chúng ta. Nếu là khách hàng, đó cũng chính là điều mà tất cả chúng ta muốn được đối xử." Cuối cùng, ông kết luận: "Cách hành xử theo Nguyên tắc Vàng là nguồn gốc tạo ra lòng trung thành. Và lòng trung thành chính là chìa khóa để tăng trưởng lợi nhuận."

Làm thế nào các công ty phấn biệt được lợi nhuận tốt với lợi nhuận xấu?

Lòng trung thành là chìa khóa để tăng trưởng lợi nhuận. Thực tế là vậy. Tuy nhiên, vấn đề này đặt ra nhiều cấu hỏi cũng như cấu trả lời. Hầu hết các công ty không thể xác định được lòng trung thành, không có các thước đo và cách thức quản lý nó. Liệu có phải tất cả khách hàng xung quanh chúng ta đều thiếu lòng trung thành, phải chăng họ quá tinh ranh và hay thay đổi? Liệu có phải khách hàng bị gài bẫy trong các bản hợp đồng dài hạn mà họ thật sự muốn thoát khỏi chúng? Làm thế nào các lãnh đạo biết rõ có bao nhiêu khách hàng yêu quý và bao nhiêu ghét bỏ công ty? Và đấu là tiêu chuẩn thực tế để phấn biệt lợi nhuận tốt với xấu?

Nếu không có một cơ chế phản hồi mang tính hệ thống, thì cuối cùng, Nguyên tắc Vàng cũng chỉ là nguyên tắc tự tham chiếu, mang tính giáo điều và không phù hợp đối với việc đưa ra quyết định. Có thể tôi nghĩ rằng tôi sẽ đối xử với bạn theo cách tôi muốn được đối xử, song có thể bạn lại không thích cách đối xử đó. Khi các công ty lo lắng, những bản báo cáo thường đánh lừa các nhà quản lý rằng những biểu hiện của công ty xứng đáng đạt loại A, trong khi khách hàng lại cho rằng chỉ tương xứng với loại C hoặc F. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần có một hệ thống thước đo cố định và nghiêm túc - một hệ thống phấn loại trung thực - để báo cáo trung thực những gì họ đang thật sự làm.

Việc tìm kiếm các thước đo này - mối liên kết còn thiếu giữa Nguyên tắc Vàng, lòng trung thành và sự tăng trưởng thật sự - là một quá trình lấu dài và khó khăn.

Cách đấy 25 năm, tôi cùng các đồng nghiệp tại Bain & Company bắt đầu tìm hiểu mối liên hệ giữa lòng trung thành và sự tăng trưởng. Đầu tiên, chúng tôi tập hợp các dữ liệu chứng minh rằng tăng 5% lượng khách hàng có thể giúp tăng lợi nhuận từ 25-100%. Sau đó, chúng tôi đã chỉ ra rằng các công ty cùng những khách hàng trung thành nhất của họ có thể làm tăng doanh thu nhiều hơn ít nhất hai lần so với tỷ lệ của các đối thủ cạnh tranh.

Dĩ nhiên, không ai thiết tha với việc tìm hiểu tính hiệu quả tiềm tàng của lòng trung thành - yếu tố giúp lý giải tại sao việc xấy dựng các mối quan hệ xứng đáng với lòng trung thành có thể tạo ra mức lợi nhuận và sự tăng trưởng tốt hơn. Các tập đoàn lớn như Enron, Tyco và Adelphia lẽ ra không thể thiếu sự quan tấm tới cách hành xử đúng đắn với khách hàng, song hầu hết các nhà điều hành cấp cao dường như lại chấp nhận điều đó. Cuối cùng, chẳng cần phải có một nhà khoa học kiệt xuất mới nhận thấy rằng một công ty không thể tăng trưởng nếu nó đang khiến các khách hàng rời bỏ ở cửa sau nhanh hơn là đội ngũ bán hàng có thể lôi kéo họ ở cửa trước.

Tuy nhiên, ở đấy vẫn còn một vấn đề chưa được làm rõ. Hàng loạt nghiên cứu đã chỉ ra rằng lòng trung thành của khách hàng là ưu tiên hàng đầu của các CEO - tuy nhiên, từ các nhà quản lý cấp cao cho đến các nhấn viên bình thường của công ty vẫn hành xử với khách hàng theo cách mà chắc chắn nó sẽ khiến họ không bao giờ muốn quay trở lại hợp tác. Nếu các CEO có đủ sức mạnh như vẫn tuyên bố, vậy tại sao họ không thể khiến nhấn viên của mình quan tấm hơn tới các mối quan hệ khách hàng?

Và tất nhiên, tôi đã đề cập đến lý do ở phần đầu chương: nhấn viên phải chịu trách nhiệm về sự tăng trưởng lợi nhuận. Các kết quả tài chính là điều mà công ty quan tấm. Chúng đánh giá kết quả hoạt động của các nhà lãnh đạo. Nhưng vấn đề là, các quy trình kế toán không thể phấn biệt một đô-la lợi nhuận tốt với một đô-la lợi nhuận xấu. Liệu 10 triệu đô-la lợi nhuận vượt trội có nguồn gốc từ số tiền trá hình để tính thêm, hay từ hoạt động mua sắm thường xuyên của các khách hàng trung thành? Liệu 5 triệu đô-la cắt giảm chi phí có nguồn gốc từ việc bỏ các mức dịch vụ, hay từ việc cắt giảm tỷ lệ khách hàng từ bỏ hợp tác? Ai biết cấu trả lời cho những cấu hỏi này? Và nếu không ai biết, thì ai quan tấm đến những cấu hỏi này? Các nhà quản lý đang cố gắng điều hành bộ phận hoặc chi nhánh không thể bị phê phán vì tập trung vào những thước đo đánh giá họ.

Nhưng cho dù CEO nghĩ gì, thì rốt cục, các công ty đánh giá sự thành công trước hết thông qua lăng kính của kết quả tài chính vẫn kết luận rằng lòng trung thành của khách hàng không là gì cả, các mối quan hệ không mấy quan trọng và cách đối xử với khách hàng nên được chi phối bởi các yếu tố mang lại lợi nhuận, chứ không phải đạo đức. Các nhà quản lý lấy yếu tố tài chính để đo lường sự thành công chỉ tập trung vào lợi nhuận, bất chấp đó là kết quả của quá trình xấy dựng các mối quan hệ lấu dài hay chỉ là chiến lợi phẩm từ việc lợi dụng khách hàng. Trớ trêu thay, lòng trung thành của khách hàng lại mang đến cho công ty lợi thế to lớn về mặt tài chính - họ là đội ngũ bán hàng, marketing và quảng bá sản phẩm đáng tin cậy nhất mà không hề đòi hỏi một chút lương bổng hay khoản hoa hồng nào. Tuy nhiên, tầm quan trọng của lòng trung thành đó lại thường bị xem nhẹ bởi chúng không có mặt trong báo cáo thu nhập hay bảng cấn đối kế toán của bất kỳ ai.

Cuối cùng, tại một hội nghị bàn về lòng trung thành của khách hàng được tổ chức tại chấu ấu, một đồng nghiệp của tôi đã đưa ra nhận định cơ bản nhất cho cấu hỏi hóc búa đó. Khi quan sát các nhà quản lý rời khỏi phòng sau một bài thuyết trình, vị đồng nghiệp này lắc đầu: "Anh biết đấy, thật đáng buồn! Ngay lúc này tất cả bọn họ đều hiểu rằng hoạt động kinh doanh của mình sẽ không phát đạt nếu không nấng cao lòng trung thành của khách hàng. Nhưng rồi họ sẽ quay về văn phòng và nhanh chóng nhận ra rằng không có ai trong tổ chức có thể đảm nhận nhiệm vụ đó. Không có một hệ thống nào có thể giúp họ đo lường được lòng trung thành theo cách buộc các cá nhấn phải chịu trách nhiệm đối với kết quả."

Trách nhiệm là cụm từ thật kỳ diệu trong hoạt động kinh doanh. Bất kỳ một nhà quản lý dày dạn kinh nghiệm nào cũng có thể nói với bạn rằng ở đấu có sự tồn tại của trách nhiệm cá nhấn, ở đó mọi việc sẽ dễ dàng được hoàn thành. Sự đo lường lại là một cụm từ kỳ diệu khác, bất cứ điều gì được đo lường đều có thể tạo ra trách nhiệm. Nếu không có một tiêu chuẩn hay thước đo đáng tin cậy nào về các mối quan hệ khách hàng, các nhấn viên không thể chịu trách nhiệm và vì thế họ xem thường tầm quan trọng của các mối quan hệ này. Ngược lại, việc đo lường lợi nhuận hàng ngày có thể khiến tất cả các nhấn viên - hay ít nhất là những người không muốn bị sa thải - cảm thấy có trách nhiệm đối với vấn đề chi phí, doanh thu hoặc cả hai. Vậy nên việc theo đuổi lợi nhuận chi phối chương trình hoạt động của doanh nghiệp và lịch làm việc cá nhấn, trong khi trách nhiệm xấy dựng các mối quan hệ tốt dường như biến mất.

Cách đấy vài năm, chúng tôi cho rằng mình đã giải quyết được thách thức về sự đo lường này. Chúng tôi giúp các công ty phát triển hệ thống đo lường cơ bản như tỷ lệ giữ khách hàng, tỷ lệ mua lại và khoản tiền khách hàng sử dụng cho hàng hóa của một người bán (share of wallet). Nhưng sau đó, chúng tôi phải đối mặt với thực tế. Phần lớn các tổ chức đều cảm thấy khó khăn trong việc thu thập dữ liệu chính xác và cập nhật cho các thước đo lòng trung thành. Các công ty cảm thấy không thể tái cấn bằng các ưu tiên hàng đầu của mình và thiết lập trách nhiệm đối với việc xấy dựng các mối quan hệ tốt với khách hàng. Mặc dù khoa học về đo lường lợi nhuận đã phát triển vững chắc từ thế kỷ XV với phát minh ghi sổ kép, nhưng việc đo lường chất lượng các mối quan hệ vẫn còn đang trong thời kỳ đen tối, và bị đánh lừa bởi các công trình nghiên cứu khoa học giả tạo. Các công ty thiếu một hệ thống thực tế và hiệu quả để đánh giá bao nhiêu phần trăm các mối quan hệ khách hàng sẽ trở nên vững chắc hơn và bao nhiêu phần trăm sẽ suy yếu đi - và để có được các nhấn viên phù hợp nhằm đưa ra những hành động cần thiết dựa trên dữ liệu này.

Chính vì thế, chúng tôi quay trở lại với bảng vẽ. Điều chúng tôi cần ở đấy là một bài kiểm tra hết sức rõ ràng - một thước đo thực tế về lòng trung thành của các mối quan hệ, có thể làm sáng tỏ sự khác nhau giữa lợi nhuận tốt và lợi nhuận xấu. Chúng tôi đã tìm thấy một thước đo có thể tạo ra trách nhiệm cá nhấn. Chúng tôi biết rằng thái độ nói chung được thể hiện trong các cuộc điều tra sự thỏa mãn khách hàng không thể xác định được lòng trung thành; chỉ có những hành động thực tế của khách hàng mới có thể đo lường lòng trung thành của họ và thúc đẩy sự tăng trưởng. Vì thế, chúng tôi kết luận rằng hành động chính là nền tảng thật sự. Chúng tôi cần có được một thước đo dựa trên hành động thực tế của khách hàng.

Sau khi nghiên cứu và thử nghiệm một số điều trong các chương tiếp theo, chúng tôi đã tìm ra một thước đo. Chúng tôi phát hiện ra rằng có một cấu hỏi bạn có thể đặt ra cho khách hàng của mình, nó liên kết chặt chẽ với hành vi của khách hàng, thể hiện những gì họ sẽ làm. Bằng cách đặt cấu hỏi đó và liên hệ cấu trả lời với phần thưởng của nhấn viên, bạn có thể phấn biệt được sự khác nhau giữa lợi nhuận tốt và xấu. Bạn có thể chiếm được lòng trung thành của khách hàng và sự tăng trưởng giống như cách bạn cố gắng để đạt được lợi nhuận.

Sự phản hồi của khách hàng đối với cấu hỏi đó có thể đem lại một thước đo đơn giản và thẳng thắn. Phương pháp đo lường đơn giản, dễ thực hiện này sẽ khiến nhấn viên của bạn có trách nhiệm trong việc đối xử đúng đắn với khách hàng. Đó chính là điều gì duy nhất và quan trọng nhất mà bạn cần để tăng trưởng. Đó chính là lý do vì sao chúng tôi gọi là "Cấu hỏi cốt tử": thứ sẽ quyết định tương lai doanh nghiệp bạn.

Đưa ra Cấu hỏi cốt tử

Cấu hỏi nào có thể phấn biệt lợi nhuận tốt với lợi nhuận xấu? Thật đơn giản, đó chính là cấu hỏi: Khả năng bạn sẽ giới thiệu công ty chúng tôi với bạn bè và đồng nghiệp là bao nhiêu? Thước đo mà cấu hỏi này tạo ra đó chính là Chỉ số khách hàng thiện cảm (NPS) .

Chỉ số khách hàng thiện cảm dựa trên triển vọng nền tảng rằng khách hàng của mỗi công ty có thể được chia thành ba nhóm. Khách hàng thiện cảm là những người trung thành, thỏa mãn với sản phẩm và dịch vụ của công ty, đồng thời giới thiệu, thuyết phục bạn bè của họ làm tương tự. Khách hàng vô cảm là những người hài lòng nhưng không nhiệt tình và có thể dễ dàng bị các đối thủ cạnh tranh của công ty lôi kéo. Còn khách hàng phản cảm là những người không vui vẻ vì bị mắc vào mối quan hệ tồi tệ với công ty. Việc phấn chia nhóm như vậy phụ thuộc vào cấu trả lời của khách hàng đối với Cấu hỏi cốt tử. Những khách hàng đạt điểm 9 hoặc 10 theo thang điểm từ 0 đến 10 sẽ là khách hàng thiện cảm và ngược lại.

Một "cỗ máy tăng trưởng" hoạt động với năng suất cao nhất có thể biến 100% khách hàng của công ty thành khách hàng thiện cảm (P). Một cỗ máy hoạt động kém hiệu quả nhất có thể biến 100% khách hàng của công ty thành khách hàng phản cảm (D). Cách tốt nhất để đánh giá hiệu quả của cỗ máy tăng trưởng đó là lấy tỷ lệ khách hàng thiện cảm trừ đi tỷ lệ khách hàng phản cảm. Sau đấy là đẳng thức xác định NPS của một công ty:

P - D = NPS

Theo định nghĩa thì điều này thật đơn giản. Tất cả những thứ phức tạp nảy sinh từ việc làm thế nào đưa ra một cấu hỏi có thể mang lại dữ liệu đáng tin, cập nhật và hữu dụng - và tất nhiên để phát triển NPS.

Các công ty xác định sự đo lường này như thế nào? Cùng với cỗ máy tăng trưởng hiệu quả, các công ty như Amazon.com, eBay, Costco, Vanguard và Dell đã đạt được hiệu quả NPS từ 50-80% (Biểu đồ 1-1). Vậy nên họ có hẳn một phòng ban để thực hiện việc cải thiện NPS. Nhưng các công ty có quy mô trung bình chỉ đạt hiệu quả NPS từ 5 10%. Nói cách khác, rõ ràng khách hàng thiện cảm hiếm khi nhiều hơn khách hàng phản cảm. Đối với các công ty - và đôi khi là toàn ngành - có NPS thấp, thì điều đó có nghĩa là họ đang tạo ra nhiều khách hàng phản cảm hơn là khách hàng thiện cảm. Các chỉ số này giải thích tại sao rất nhiều công ty không thể thúc đẩy sự tăng trưởng lợi nhuận bền vững dù họ giành được nhiều thương vụ mới.

Nghiên cứu kéo dài mười năm của chúng tôi đã chứng minh rằng trong hầu hết mọi lĩnh vực, từ các công ty có tỷ lệ khách hàng thiện cảm cao nhất cho đến thấp nhất đều muốn lợi nhuận bền vững lẫn tăng trưởng lành mạnh. Điều này có vẻ khác thường. Các công ty có tỷ lệ khách hàng trung thành cao thường có xu hướng dành chi phí vào marketing và hoạt động thu hút khách hàng mới ít hơn rất nhiều so với các đối thủ cạnh tranh. Họ thường tập trung mạnh mẽ vào việc phục vụ khách hàng hiện tại và cấn nhắc kỹ lưỡng việc lựa chọn khách hàng mới, điều mà bạn có thể ngờ rằng liệu nó có hạn chế sự tăng trưởng của công ty hay không. Nhưng các dữ liệu lại không bao giờ nói dối: sự tăng trưởng của những khách hàng trung thành quyết định hiệu quả của cỗ máy tăng trưởng công ty.

Biểu đồ 1-1: Những siêu sao về NPS

Hầu hết các lãnh đạo doanh nghiệp liều lĩnh đều cần sự tăng trưởng. Họ cần nó để tăng giá cổ phiếu của công ty và thu hút, thúc đẩy nhấn tài. Cho dù hoạt động trong lĩnh vực nào, ở đấu thì họ đều biết rằng tạo ra thật nhiều khách hàng thiện cảm là yếu tố sống còn. Nhưng do thiếu một phương pháp đơn giản và thiết thực để có thể tìm được một người phù hợp, có trách nhiệm để giao phó công việc nên họ không thể dẫn dắt tổ chức đạt được mục tiêu đó. Thực tế, hầu hết họ không nhận ra rằng mình đã nghiện lợi nhuận xấu đến mức nào. Các chỉ số về sự hài lòng của khách hàng được thổi phồng đã ru ngủ họ, họ tự mãn rằng mình đã làm hài lòng khách hàng. Tuy nhiên, nghiên cứu của chúng tôi đã chỉ ra rằng đối với các công ty có quy mô trung bình, có tới hơn 2/3 khách hàng thuộc loại khách hàng vô cảm hoặc khách hàng phản cảm. Có một thực tế đáng buồn là những nỗ lực nhằm mua sự tăng trưởng đã đốt cháy hết nguồn vốn của các cổ đông. Nỗ lực đầu tư vốn vào quảng cáo và bán hàng cũng chỉ là để làm tiêu tan sức ảnh hưởng từ việc các khách hàng phản cảm truyền bá những thông tin độc hại mà thôi.

Cuốn sách này đề cập Cấu hỏi cốt tử như thế nào?

Dưới đấy sẽ là cấu trả lời mà bạn có thể tìm thấy. Phần đầu của cuốn sách giải thích về cách NPS phấn biệt lợi nhuận tốt, lợi nhuận xấu và soi sáng con đường đến với sự tăng trưởng thật sự như thế nào. Phần này chỉ cho bạn cách tính NPS và chấm điểm sự thể hiện của bạn theo các tiêu chuẩn hàng đầu thế giới. Phần 2 giải thích cách thức tránh các cạm bẫy của các cuộc điều tra sự hài lòng khách hàng và xấy dựng một quy trình đo lường thực tế có thể biến NPS thành công cụ hữu hiệu để giao phó trách nhiệm và quản lý các ưu tiên. Phần cuối cùng sẽ làm sáng tỏ cách thức các công ty dẫn đầu sử dụng phương pháp này để mang đến cho khách hàng những trải nghiệm tuyệt vời nhất và xấy dựng các mối quan hệ tốt đẹp hơn với khách hàng. Bạn nên áp dụng các bước trong phần này để nấng cao mối quan hệ với khách hàng và thúc đẩy sự tăng trưởng của công ty.

Lợi nhuận xấu có thể hủy hoại sự tăng trưởng thật sự và gấy tai tiếng cho hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, vẫn chưa muộn để thay đổi điều đó, một số công ty đã sẵn sàng bắt đầu.

2. Thước đo sự thành công

Scott Cook vô cùng lo lắng. Intuit, công ty phần mềm tài chính của ông đang tuột dốc dần và ông không biết làm thế nào cải thiện tình trạng đó.

Tuy nhiên, đối với những người ngoài cuộc, vấn đề của ông không thật sự nặng nề như vậy. Ngay từ khi mới thành lập năm 1983, Intuit đã định vị sự tăng trưởng của công ty là đột phá. Ba sản phẩm chính của công ty là Quicken, QuickBooks và TurboTax đã thống trị thị trường. Năm 1993, công ty bắt đầu niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán (chào bán ra công chúng lần đầu) và đến cuối thập niên 1990, lợi nhuận của công ty đã tăng đáng kể. Intuit được báo chí ca ngợi như biểu tượng về dịch vụ khách hàng, và Cook – MBA của Harvard, một người hòa nhã, từng làm việc cho Procter & Gamble trước khi đồng sáng lập công ty – có được nhận thức cao về tầm quan trọng của khách hàng thiện cảm. Đầu năm 1991, ông phát biểu trên tạp chí Inc. rằng “Chúng tôi có hàng trăm nghìn ‘nhân viên bán hàng’. Tất cả đều là khách hàng của chúng tôi.” Và nhiệm vụ của Intuit là gì? Đó là “Làm cho khách hàng của chúng tôi cảm thấy hài lòng về sản phẩm, để rồi sau đó họ sẽ giới thiệu với năm người bạn của mình mua nó.”

Nhưng hiện nay, điều đó còn đang diễn ra như vậy không? Chính Cook cũng cảm thấy không chắc chắn. Khi công ty còn trong giai đoạn khởi đầu và Cook đang điều hành các văn phòng nhỏ ở Thung lũng Silicon thì ông biết tất cả mọi nhân viên của mình, ông chỉ cho họ thấy tầm quan trọng của việc tạo ra các sản phẩm và cung cấp các dịch vụ làm khách hàng thật sự hài lòng. Tất cả họ có thể lắng nghe cách ông nói chuyện và làm việc với khách hàng. Họ có thể thấy ông tham gia chương trình nổi tiếng “Theo khách hàng về nhà” của Intuit – nhân viên công ty có thể đề nghị được quan sát khách hàng cài đặt phần mềm để ghi chú lại những rắc rối nảy sinh. Song hiện nay công ty có tới hàng nghìn nhân viên ở khắp nơi trên thế giới. Khi công ty tăng trưởng mạnh mẽ, nó cần tuyển dụng đội ngũ các nhà quản lý chuyên nghiệp – những người được đào tạo để điều hành mọi việc theo các con số.

Vậy các con số đó là gì? Như Cook vẫn nói, có hai yêu cầu cần đặt ra để tăng trưởng: khách hàng sinh lợi và khách hàng thỏa mãn. Bất kỳ ai cũng biết cách đo lường lợi nhuận, song họ lại lơ mơ về con số thống kê “sự thỏa mãn” của khách hàng – con số được lấy từ các điều tra mà không ai tin tưởng và cũng không ai chịu trách nhiệm về tính xác thực của nó.

Rất nhiều nhà quản lý hẳn nhiên tập trung vào lợi nhuận, và hậu quả là điều có thể dự đoán. Nhà điều hành cắt giảm chi phí nâng cao trình độ nhân viên để giảm mọi phí tổn sẽ không phải chịu trách nhiệm về mức độ tăng trưởng của công ty hoặc sự thất vọng của khách hàng. Viên đại diện bán hàng qua điện thoại khiến khách hàng lâu năm tức giận đến mức chuyển sang sử dụng sản phẩm phần mềm quyết toán thuế khác sẽ vẫn nhận được tiền thưởng hàng quý, bởi cô ta vẫn có rất nhiều cuộc gọi mỗi giờ. Việc cô ta đạt được hiệu suất là điều dễ dàng đo lường, song việc cô ta đánh mất khách hàng thiện cảm lại tạo nên những nguy cơ vô hình. Còn vị trưởng phòng marketing tiếp tục tán thành các chương trình phù phiếm để thu hút khách hàng sẽ vẫn tạo ra được doanh thu và lợi nhuận cao, trong khi trong thực tế, những rắc rối nảy sinh lại tạo ra một mê cung khiến công ty đánh mất khách hàng mới. Hiện nay, Cook phải nghe nhiều lời phàn nàn từ phía khách hàng hơn. Thị phần của công ty ngày càng sụt giảm. Việc thiếu một hệ thống đo lường hiệu quả và những người có trách nhiệm đã khiến công ty dường như mất đi điều từng giúp nó thành công: mối quan hệ của công ty với khách hàng.

Vấn đề thách thức: Đo lường sự thỏa mãn khách hàng

Trải nghiệm của Cook đã tóm lược lịch sử phát triển của các công ty. Khi quy mô của công ty còn nhỏ, một ông chủ có thể biết khách hàng của mình đang nghĩ gì và cảm thấy thế nào. Ông ta có thể hiểu rõ từng khách hàng và tận mắt chứng kiến điều gì khiến khách hàng thỏa mãn cũng như điều gì khiến họ nổi khùng. Khách hàng cũng nhanh chóng phản hồi trực tiếp đến ông ta, và nếu muốn duy trì sự phát triển của công ty thì chỉ cần tập trung vào điều đó.

Nhưng ngày nay, quy mô của các công ty đã phát triển đến mức những ông chủ hay nhà quản lý không thể biết được từng khách hàng của mình. Bản thân khách hàng cũng đến rồi đi, giống như dòng thủy triều dâng lên rồi lại rút xuống vậy. Do không còn khả năng đánh giá những cảm nhận và suy nghĩ của khách hàng, theo lẽ tự nhiên, các nhà quản lý tập trung vào lượng tiền mà khách hàng chi tiêu, bởi con số bao giờ cũng là thứ dễ đo lường. Nếu doanh thu của chúng ta đang tăng đều đều và chúng ta vẫn đang kiếm được tiền, thì theo suy nghĩ tự nhiên, chúng ta sẽ cho rằng mọi việc mình đang làm đều đúng.

Sau đó, tất nhiên – đặc biệt là sau khi máy vi tính ra đời – các công ty lại cố gắng đánh giá thái độ của khách hàng theo cách trực tiếp nhiều hơn. Họ thuê các hãng nghiên cứu thị trường tiến hành các cuộc điều tra về sự hài lòng của khách hàng. Họ cố gắng tìm hiểu tỷ lệ giữ khách hàng. Song những nỗ lực này gặp quá nhiều trở ngại, khiến các nhà quản lý (ngoài bộ phận marketing) phải bỏ cuộc. Chẳng hạn, tỷ lệ giữ khách hàng có thể cho biết số lượng khách hàng từ bỏ công ty – tốc độ từ bỏ nhanh đến mức nào – nhưng lại không nói lên điều quan trọng hơn, rằng khi nào “thùng” khách hàng được đổ đầy. Tất cả các cuộc điều tra đó chỉ mang lại các con số hết sức nghèo nàn về thái độ khi khách hàng buộc phải sử dụng với mức giá cao hoặc một vài rào cản khác. (Hãy nhớ lại trường hợp khách hàng của US Airways tại Philadelphia trước khi Southwest Airlines thâm nhập thị trường này).

Kết quả đo lường sự thỏa mãn khách hàng thật sự vẫn không đáng tin. Chúng ta sẽ tìm hiểu chi tiết hơn về vấn đề này trong Chương 5. Còn lúc này, chúng ta chỉ cần xem xét mối liên hệ giữa tỷ lệ hài lòng của khách hàng với hành vi thật sự của họ, hoặc giữa tỷ lệ hài lòng của khách hàng với sự tăng trưởng của công ty. Đó cũng chính là lý do các nhà đầu tư thường không quan tâm đến các báo cáo về sự hài lòng của khách hàng. Thực tế, trong một số trường hợp, mối quan hệ giữa sự hài lòng của khách hàng và hiệu quả hoạt động lại hoàn toàn trái ngược nhau. Chẳng hạn, vào mùa xuân năm 2005, General Motors thuê toàn bộ một trang báo quảng cáo để thông báo kết quả điều tra đáng tự hào về hãng – do J.D. Power and Associates, công ty hàng đầu về hoạt động điều tra sự hài lòng của khách hàng – thực hiện. Trong khi đó, dòng tít trong phần chuyên mục kinh doanh lại thông báo rằng thị phần của GM đang sụt giảm và trái phiếu của hãng đang mất giá.

Vì vậy, tôi và các đồng nghiệp tiếp tục tiến hành nghiên cứu về lòng trung thành của khách hàng, chúng tôi tìm kiếm một cách thức đo lường hiệu quả hơn – một chỉ báo đơn giản và thực tế về những gì khách hàng đang suy nghĩ và cảm nhận với công ty mà họ đang hợp tác. Chúng tôi muốn có được một con số đáng tin cậy để có thể gắn kết thái độ của khách hàng trong các cuộc điều tra với những gì họ thật sự làm và với sự tăng trưởng của công ty.

Chúng tôi bắt đầu với 20 câu hỏi trong bài kiểm tra độ trung thành của khách hàng (Loyalty Acid Test) – một bản điều tra mà công ty Bain thiết kế cách đây vài năm để đánh giá tình trạng mối quan hệ giữa công ty và khách hàng của mình. (Với các câu hỏi mẫu như: Khả năng bạn sẽ tiếp tục mua hàng của công ty X là bao nhiêu? Bạn đánh giá chất lượng sản phẩm và dịch vụ của công ty X như thế nào?). Sau đó, chúng tôi tìm kiếm sự hỗ trợ của Satmetrix Systems, Inc. – một công ty phát triển phần mềm để tập trung và phân tích những phản hồi thực tế của khách hàng. (Tôi từng nằm trong ban giám đốc của Satmetrix).

Cùng với Satmetrix, chúng tôi phân phát bản điều tra đến hàng nghìn khách hàng trong các danh sách thuộc sáu lĩnh vực: dịch vụ tài chính, cáp và viễn thông, máy tính cá nhân, thương mại điện tử, bảo hiểm ôtô và nhà cung cấp dịch vụ Internet. Chúng tôi đã có được lịch sử mua bán của từng khách hàng. Chúng tôi cũng đề nghị họ kể tên một vài trường hợp điển hình khi họ giới thiệu ai đó cho các công ty được đề cập trong câu hỏi. Khi thông tin này không có sẵn ngay lập tức, chúng tôi đã đợi từ 6-12 tháng và sau đó tập hợp thông tin về các thương vụ mua bán tiếp theo của những người được giới thiệu bởi chính các cá nhân này. Cuối cùng, chúng tôi có được thông tin chi tiết từ hơn 4.000 khách hàng và có thể xây dựng 14 trường hợp nghiên cứu – đó là những trường hợp chúng tôi có thể có được các chuẩn mực tiêu biểu để đo lường mối liên hệ giữa phản hồi của bản thân khách hàng trong các cuộc điều tra với các hợp đồng mua bán cá nhân hoặc hành vi của người được giới thiệu.

Khám phá Câu hỏi cốt tử

Các con số đã được nghiên cứu đều chung một mục đích: xác định các câu hỏi điều tra nào chỉ ra được mối liên hệ chặt chẽ nhất với hành động tiếp tục mua hàng của khách hàng hoặc với những người được giới thiệu. Chúng tôi hy vọng tìm ra cho mỗi lĩnh vực ít nhất một câu hỏi có thể dự đoán hiệu quả những gì khách hàng sẽ làm và từ đó dự đoán sự tăng trưởng của công ty. Câu hỏi yêu thích của tôi – dựa trên kinh nghiệm nhiều năm nghiên cứu về lòng trung thành của khách hàng – đó là “Bạn thật sự tin tưởng đến mức nào về việc công ty X xứng đáng với lòng trung thành của bạn?”

Tuy nhiên, câu hỏi mà chúng tôi tìm được lại hoàn toàn khác hẳn và khiến chúng tôi vô cùng ngạc nhiên. Đó là có một câu hỏi – Câu hỏi cốt tử – áp dụng hiệu quả nhất cho hầu hết mọi lĩnh vực. Câu hỏi đó là: “Khả năng bạn sẽ giới thiệu công ty X cho bạn bè và đồng nghiệp là bao nhiêu?” Với 11 trong tổng 14 trường hợp, câu hỏi này được xếp vị trí số một hoặc hai. Với hai trong ba trường hợp còn lại, nó cũng nằm trong top dẫn đầu.

Thực tế, lòng trung thành là một khái niệm mạnh mẽ và rất có giá trị, thường thể hiện trong các mối quan hệ bạn bè, gia đình và dân tộc. Mọi người cũng có thể trung thành với công ty mà họ mua hàng, song họ không thể mô tả những gì họ cảm nhận về các mối quan hệ này. Nếu họ thật sự cảm thấy muốn hợp tác với một công ty cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ nhất định, vậy điều gì là hẳn nhiên nhất mà họ có thể làm cho công ty đó? Đấy chính là giới thiệu công ty cho những người quen.

Chúng tôi cũng nhận thấy cần thỏa mãn hai điều kiện của khách hàng trước khi họ giới thiệu người khác cho công ty. Đó là công ty phải làm cho họ tin rằng nó có thể mang đến những giá trị cao cấp mà một nhà kinh tế học có thể hiểu, bao gồm giá cả, đặc tính, chất lượng, chức năng, tính dễ sử dụng cùng các yếu tố thiết thực khác. Song công ty cũng phải khiến họ có cảm nhận tốt về mối quan hệ với công ty. Khách hàng phải tin rằng công ty biết, hiểu, coi trọng, lắng nghe và cùng chia sẻ những nguyên tắc của họ. Ở giai đoạn đầu, công ty cần chinh phục lý trí của khách hàng. Đến giai đoạn hai, công ty phải chinh phục được tình cảm của họ. Chỉ khi nào cả hai vế của phương trình chinh phục khách hàng này được hoàn thiện, khi đó công ty mới có thể khiến khách hàng nhiệt tình giới thiệu bạn bè cho mình. Công ty cũng phải khiến khách hàng tin rằng bạn bè của họ sẽ nhận được giá trị thật sự và sự đối xử công bằng. Đó chính là lý do vì sao câu hỏi “sẽ giới thiệu” là cách đo lường hiệu quả về chất lượng mối quan hệ. Nó được kiểm nghiệm cả về lý trí lẫn tình cảm.

Tôi không muốn cường điệu hóa đến vấn đề trường hợp. Mặc dù câu hỏi “sẽ giới thiệu” là cách thức dự đoán tốt nhất về hành vi khách hàng trong rất nhiều lĩnh vực, song không phải là tốt nhất cho tất cả các lĩnh vực. Chẳng hạn, với môi trường kinh doanh thì câu hỏi “Khả năng bạn sẽ tiếp tục mua sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty X là bao nhiêu?” sẽ hiệu quả hơn nhiều. Vì thế, các công ty cần phải tiến hành nghiên cứu nhiều hơn để kiểm chứng mối liên kết giữa các câu trả lời trong cuộc điều tra với hành vi của khách hàng. Nhưng một khi mối liên kết được thiết lập, như chúng ta sẽ thấy trong Chương 3, kết quả của nó rất tuyệt vời: cung cấp phương pháp để đo lường hiệu quả hoạt động, thiết lập trách nhiệm giải trình và tiến hành các vụ đầu tư. Hơn hết, nó vạch ra con đường dẫn tới thành công.

Chấm điểm các câu trả lời

Tất nhiên, việc đặt ra câu hỏi phù hợp chỉ là giai đoạn khởi đầu. Bây giờ, chúng ta phải xây dựng một phương pháp hiệu quả để chấm điểm những hồi đáp của khách hàng.

Điều này dường như là một vấn đề không quan trọng, nhưng bất kỳ nhà thống kê học nào cũng nhận thấy thực tế không phải như vậy. Để mang lại hiệu quả cao nhất, phương pháp chấm điểm phản hồi của khách hàng phải thật đơn giản và rõ ràng. Thước đo sự phản hồi phải dễ hiểu đối với các khách hàng trả lời câu hỏi. Sự phân loại câu trả lời phải có ý nghĩa đối với các nhà quản lý và nhân viên chịu trách nhiệm về việc giải thích kết quả. Sự phân loại phù hợp sẽ phân tách khách hàng thành các nhóm xứng đáng với từng mức độ quan tâm và cách phản hồi khác nhau từ phía công ty. Điều kiện lý tưởng nhất là thước đo và cách phân loại phải dễ hiểu đến mức những người bên ngoài công ty – các nhà đầu tư, nhà quản lý và nhà báo – cũng có thể hiểu được những thông điệp cơ bản mà không cần nhờ đến sự trợ giúp của một cuốn cẩm nang hướng dẫn hay một khóa học thống kê.

Vì những lý do này, chúng tôi lựa chọn thước đo đơn giản từ 0 đến 10, trong đó điểm 10 nghĩa là khách hàng rất muốn giới thiệu bạn bè, điểm 5 là trung bình và điểm 0 là “không có khả năng nào”. Khi chúng tôi sắp xếp hành vi khách hàng theo thước đo này, chúng tôi thấy ba phân khúc khách hàng theo logic sau (Biểu đồ 2-1):

• Phân khúc thứ nhất là những khách hàng đánh giá công ty từ 9-10 điểm. Chúng tôi gọi đó là khách hàng thiện cảm, bởi họ hành động như những người quảng bá cho công ty. Họ có tỷ lệ mua lại cao nhất và giới thiệu tới 80% khách hàng mới cho công ty.

• Phân khúc thứ hai là những khách hàng “hài lòng thụ động” hay còn gọi là khách hàng vô cảm, họ đánh giá công ty từ 7-8 điểm. Nhóm này có tỷ lệ mua lại và tỷ lệ giới thiệu khách hàng cho công ty thấp hơn nhiều so với nhóm khách hàng thiện cảm, thường khoảng 50% hoặc hơn. Họ thường bị thúc đẩy bởi quán tính hơn là lòng trung thành hay sự nhiệt tình, và họ sẽ rời bỏ công ty khi ai đó mang đến một thương vụ hời hơn.

• Cuối cùng, những khách hàng đánh giá công ty từ 0-6 điểm là khách hàng phản cảm. Nhóm này đưa ra tới 80% lời bình luận tiêu cực về công ty. Một số người có thể mang lại lợi nhuận cho công ty nếu xét theo quan điểm kế toán, song những lời phê bình và thái độ của họ sẽ hủy hoại danh tiếng của công ty, khiến khách hàng mới nản lòng và làm suy giảm động lực của nhân viên. Họ là những người “rút” mất sinh lực của công ty.

Việc chia khách hàng thành ba nhóm – khách hàng thiện cảm, vô cảm và phản cảm – tạo nên một sơ đồ đơn giản và rõ ràng để dự đoán chính xác hành vi khách hàng. Nhưng quan trọng nhất, chúng ta có thể dựa vào đó để hành động phù hợp với khách hàng. Các nhà quản lý cấp cao có thể hiểu thấu được rằng việc gia tăng số lượng khách hàng thiện cảm và giảm thiểu số lượng khách hàng phản cảm dễ dàng hơn rất nhiều so với việc nâng chỉ số khách hàng hài lòng bằng một độ lệch chuẩn. Bài kiểm tra quan trọng dành cho mọi thước đo về mối quan hệ khách hàng là liệu nó có giúp tổ chức “lên giây cót” cho cỗ máy tăng trưởng để đạt hiệu quả tối đa hay không? Liệu nó có giúp nhân viên hiểu rõ và đơn giản hóa việc làm hài lòng khách hàng hay không? Liệu nó có cho phép các nhân viên so sánh kết quả làm việc tuần này với tuần khác, tháng này với tháng khác hay không? Khái niệm khách hàng thiện cảm, vô cảm và phản cảm có thể làm được điều đó.

Biểu đồ 2-1 : Sơ đồ phản hồi của khách hàng đối với Câu hỏi cốt tử

“Khả năng bạn sẽ giới thiệu bạn bè và đồng nghiệp cho công ty X là bao nhiêu?”

Chúng tôi cũng phát hiện rằng NPS – tỷ lệ khách hàng thiện cảm trừ đi tỷ lệ khách hàng phản cảm – giúp chúng ta dễ dàng hiểu cách thức một công ty hoạt động hiệu quả.

Chúng tôi không đề cập hời hợt đến khái niệm hay thước đo chính xác này. Chẳng hạn, chúng tôi cân nhắc đề cập tới phân khúc khách hàng đánh giá công ty từ 9-10 điểm là nhóm “hài lòng”, và với mong muốn giúp các công ty làm khách hàng hài lòng. Nhưng mục đích kinh doanh ở đây không chỉ là làm hài lòng khách hàng, mà còn biến họ thành khách hàng thiện cảm – những người mua nhiều hơn và tích cực giới thiệu bạn bè, đồng nghiệp cho công ty. Đó chính là hành vi góp phần tạo nên sự tăng trưởng. Chúng tôi cũng chú trọng đến ý tưởng giúp việc đo lường này trở nên dễ dàng hơn – chỉ đo lường tỷ lệ khách hàng thiện cảm. Nhưng như chúng ta sẽ bắt gặp trong các chương tiếp theo, một công ty tìm kiếm sự tăng trưởng nhất thiết phải gia tăng tỷ lệ khách hàng thiện cảm và giảm thiểu tỷ lệ khách hàng phản cảm. Đây là hai quá trình riêng rẽ được quản lý tách biệt nhau. Các công ty phải phục vụ nhiều đối tượng khách hàng mục tiêu – bán lẻ, ngân hàng, hàng không và nhiều lĩnh vực khác – cần phải giảm đến mức tối thiểu loại khách hàng phản cảm trong số những khách hàng không cốt lõi, ngay khi những lời nói tiêu cực của họ vừa xuất hiện. Nhưng nếu đầu tư vào việc làm hài lòng khách hàng hơn những việc khác cũng sẽ không mang lại hiệu quả kinh tế. NPS cung cấp thông tin cần thiết để quản lý khách hàng phù hợp.

Tất nhiên, mỗi khách hàng cá nhân không thể có được một NPS, bởi họ chỉ có thể là khách hàng thiện cảm, vô cảm hoặc phản cảm. Nhưng các công ty có thể tính được NPS của mình cho từng phân khúc khách hàng, khu vực, chi nhánh hoặc từng cửa hàng riêng biệt. Quan hệ khách hàng là điều mà NPS hướng tới, tức lợi nhuận ròng của hoạt động tài chính. Đó là một con số thật sự quan trọng – và đó là những gì mà Intuit đã khám phá.

Giải quyết vấn đề của Intuit

Lo lắng về mối quan hệ khách hàng đang bị trượt dốc, Intuit vội vàng thực hiện ý tưởng về việc đo lường NPS của mình và bắt đầu triển khai chương trình vào mùa xuân năm 2003. (Khi nói đến ý tưởng này, Scott Cook đã phát biểu: “Chỉ một con số thôi cũng có thể tạo ra rất nhiều hiệu quả”). Những kinh nghiệm của công ty cho thấy một số vấn đề liên quan đến việc đo lường khách hàng thiện cảm và phản cảm. Đồng thời nó chỉ ra cách đo lường này có thể làm thay đổi những ưu tiên hàng ngày của một công ty.

Bước đầu tiên của Intuit là xác định sự tồn tại đan xen của khách hàng thiện cảm, vô cảm và phản cảm trong mỗi lĩnh vực kinh doanh. Cook đề nghị rằng quá trình điều tra thị trường qua điện thoại ban đầu nên tập trung vào hai câu hỏi. Thứ nhất, “Khả năng bạn muốn giới thiệu công ty (ví dụ: Turbo Tax) tới bạn bè và đồng nghiệp là bao nhiêu?” và thứ hai, “Lý do quan trọng nào khiến bạn chấm cho công ty số điểm đó?”

Phản hồi của khách hàng cho thấy NPS ban đầu của Intuit đạt khoảng 27-52%. Đó không phải là một con số tồi, bởi NPS của một công ty trung bình ở Mỹ chỉ khoảng dưới 10%, song Intuit không bao giờ muốn mình chỉ nằm ở vị trí “trung bình”. Những điểm số đó không phù hợp với việc công ty xác định hình ảnh bản thân là một tổ chức vì quyền lợi chính đáng của khách hàng. Chúng gợi mở cho ban quản trị rằng công ty vẫn còn rất nhiều khả năng để phát triển.

Các số liệu thống kê ban đầu cho thấy một số vấn đề sau: quy trình điều tra thị trường qua điện thoại do nhà cung cấp dịch vụ điều tra thị trường của công ty thực hiện không thể mang lại kết quả đầy đủ. Thứ nhất, không có cách nào giảm số lượng khách hàng phản cảm – không có cách nào xin lỗi hay phát triển một giải pháp có thể giải quyết những vấn đề gây khó chịu cho họ. Thứ hai, những phản hồi mở của khách hàng mà nhà cung cấp báo cáo dường như luôn thú vị, và các nhà quản lý lại có xu hướng thái quá hóa những gì họ tin tưởng. Thứ ba, các phản hồi này thường khó hiểu và mâu thuẫn. Chẳng hạn, cùng một sản phẩm, khách hàng thiện cảm thì tán dương nó, còn khách hàng phản cảm lại phàn nàn rằng nó quá phức tạp. Vậy nên, nếu muốn hiểu được căn nguyên của mối thiện cảm và phản cảm, rõ ràng cần có một cách điều tra sâu hơn nữa.

Bên cạnh các con số thống kê thông thường này, một số đơn vị kinh doanh bắt đầu đặt thêm câu hỏi “sẽ giới thiệu” vào các cuộc điều tra mà họ đang sử dụng để quản lý chất lượng mối liên hệ giữa họ và khách hàng. Những phản hồi này sẽ cung cấp cho công ty một “dòng chảy” NPS đều đặn, giúp làm sáng tỏ những điểm nóng và điểm rắc rối liên quan đến trải nghiệm của khách hàng đối với công ty. Chẳng hạn, Intuit quyết định sẽ tính chi phí các cuộc gọi yêu cầu hỗ trợ kỹ thuật đối với tất cả khách hàng sử dụng gói dịch vụ QuickBooks, kể cả khách hàng mới – những người gặp trục trặc khi cài đặt hoặc kích hoạt dịch vụ. NPS đối với những khách hàng gọi điện yêu cầu hỗ trợ kỹ thuật thấp đến mức đáng lo ngại so với lượng khách hàng bình thường sử dụng QuickBooks, và điều đó ngay lập tức chứng minh rằng chính sách của Intuit là hoàn toàn sai lầm. Các nhóm kinh doanh đã thử nghiệm nhiều biện pháp khác nhau để xem xét dựa trên điểm số mà họ thu thập được thì phương pháp nào sẽ mang lại hiệu quả, và cuối cùng họ đã tìm ra giải pháp hữu hiệu nhất, đó là cung cấp các cuộc gọi hỗ trợ kỹ thuật miễn phí trong vòng 30 ngày đầu tiên sau khi khách hàng mua sản phẩm. NPS từ những khách hàng gọi điện yêu cầu hỗ trợ kỹ thuật tăng lên hơn 30 điểm.

Consumer Tax Group, nơi bắt nguồn dòng sản phẩm dẫn đầu ngành là TurboTax, đang phải đối mặt với một thách thức hết sức khó khăn. Thị phần của TurboTax trong phân khúc ứng dụng Web đã sụt giảm đột ngột, tới hơn 30 điểm trong giai đoạn 2001-2003. Các nhà quản lý của bộ phận này biết rằng họ cần phải có một biện pháp tốt hơn để giải quyết các vấn đề của khách hàng. Một sáng kiến thành công đó là tạo ra 6.000 thành viên khách hàng ”Vòng tròn nội bộ”, những người mà sự phản hồi của họ tác động trực tiếp đến quyết định của các nhà quản lý. Những khách hàng đăng ký trở thành thành viên của cộng đồng này sẽ được hỏi một số câu hỏi cơ bản về nhân khẩu học và câu hỏi ”sẽ giới thiệu”, từ đó công ty có thể xác định liệu họ là khách hàng thiện cảm, vô cảm hay phản cảm. Sau đó, họ sẽ được đề nghị đưa ra ý kiến cá nhân về các ưu tiên hàng đầu đối với việc hoàn thiện TurboTax và họ sẽ ủng hộ ý kiến của thành viên nào trong Vòng tròn nội bộ. Phần mềm sẽ sàng lọc các ý kiến và sau đó sắp xếp chúng theo thứ tự, cuối cùng sau một thời gian, ý kiến giá trị nhất sẽ đứng đầu bảng xếp hạng.

Các kết quả sẽ làm sáng tỏ mọi điều. Đối với những khách hàng phản cảm, ưu tiên hàng đầu là cải thiện chất lượng về hỗ trợ kỹ thuật. Để giải quyết vấn đề này, ban quản trị tạm ngừng một quyết định đã được đưa ra cách đấy hai năm và nối lại chức năng trả lời tất cả các cuộc gọi yêu cầu hỗ trợ kỹ thuật từ Ấn Độ đến Mỹ và Canada; đồng thời nâng cao cấp bậc của nhân viên hỗ trợ kỹ thuật. Ưu tiên thứ hai dành cho những khách hàng phản cảm là hoàn thiện quy trình cài đặt. Đây trở thành ưu tiên hàng đầu đối với các kỹ sư phần mềm TurboTax mà tại thời điểm phát hành chương trình vào năm 2004, họ đã giúp công ty giảm tới gần 50% cuộc gọi yêu cầu hỗ trợ kỹ thuật liên quan tới việc cài đặt.

Khách hàng thiện cảm có những ưu tiên khác biệt. Ưu tiên hàng đầu của họ là quy trình giảm giá: một số người phàn nàn rằng họ mất nhiều thời gian để điền vào các mẫu giảm giá hơn cả thời gian thực hiện quy trình cài đặt TurboTax hay việc chuẩn bị đóng thuế! Sau khi nhận được phản hồi này, nhà quản lý bộ phận này đã cử ra một người có nhiệm vụ quản lý quy trình giảm giá và chịu trách nhiệm về kết quả. Ngay sau khi các chứng từ mua hàng được đơn giản hóa, các mẫu giảm giá được thiết kế lại, toàn bộ quy trình trở nên thuận tiện, thời gian thực hiện quy trình giảm chỉ còn vài tuần.

Consumer Tax Group tiếp tục nghiên cứu NPS, thử nghiệm trên nhiều phân khúc khách hàng khác nhau. Nhóm này đã phát hiện rằng những khách hàng mới có NPS thấp nhất. Các nhà quản lý đã gặp gỡ một khách hàng tiêu biểu trong số đó và khám phá ra những điều hết sức kinh ngạc và đáng lo ngại. Những đặc tính sản phẩm mà công ty bổ sung hàng năm nhằm thu hút các nhóm khách hàng khiến sản phẩm trở nên phức tạp hơn. Trên thực tế, có tới hơn 30% khách hàng mới không sử dụng sản phẩm lần thứ hai.

Đáp lại vấn đề này, nhóm ban quản trị đã đưa ra ưu tiên mới cho các kỹ sư thiết kế: đơn giản hóa chương trình. Ngay sau đó, các thuật ngữ thuế phức tạp được loại bỏ – công ty thuê một biên tập viên của tạp chí People biên tập câu chữ thật rõ ràng và dễ hiểu. Trong năm thu thuế 2004, lần đầu tiên chỉ số NPS của khách hàng sử dụng sản phẩm lần đầu cao hơn so với khách hàng lâu năm. Ngoài ra, công ty còn giới thiệu một phương án dựa trên mẫu được sắp xếp hợp lý cho khách hàng với các bản khai thuế đơn giản và dễ thực hiện. Sản phẩm mới SnapTax được tung ra thị trường vào năm thu thuế 2004 và công ty đã đạt chỉ số NPS tới 64% – cao hơn so với chỉ số của khách hàng mới sử dụng lần đầu của TurboTax.

Kết quả của Intuit: Khách hàng và cổ đông cùng thỏa mãn

Sau hai năm, kể từ mùa xuân năm 2003 đến mùa xuân năm 2005, chỉ số NPS của TurboTax đã tăng vụt. Chẳng hạn, phiên bản màn hình nền đã tăng từ 46% lên 61%. Chỉ số của khách hàng mới tăng từ 48% lên 58%. Thị phần bán lẻ, từng trì trệ trong nhiều năm, nay tăng từ 70% lên 79% – quả là một kỳ tích không hề đơn giản trong một thị trường đang già cỗi. Chỉ số này khiến cho hầu hết các dòng sản phẩm kinh doanh chính của Intuit đều tăng đáng kể. Nhờ thành công này, NPS trở thành một phần quan trọng trong hoạt động hàng ngày của công ty. CEO Steve Bennett phát biểu: “NPS mang lại cho chúng tôi công cụ để tập trung năng lượng toàn tổ chức vào việc tạo dựng những trải nghiệm tốt hơn cho khách hàng. Nó cung cấp sự hiểu biết thực tế. Hiện nay, mỗi dòng sản phẩm kinh doanh đều coi nó là một phần trong kế hoạch chiến lược, một phần ngân sách hoạt động và một phần tiền thưởng của mỗi nhà điều hành. Chúng tôi bàn về sự phát triển của NPS tại mỗi cuộc họp đánh giá hoạt động hàng tháng.”

Năm 2004, vào “Ngày của nhà đầu tư” (Investor Day) của công ty, khi các nhà điều hành cập nhật thông tin cho các nhà phân tích chứng khoán và nhà đầu tư lớn về những tiến bộ, thách thức và tầm nhìn tương lai thì Cook và Bennett tuyên bố cam kết đổi mới để tạo dựng lòng trung thành của khách hàng. Họ mô tả cách thức NPS có thể thúc đẩy nhóm biến việc xây dựng mối quan hệ khách hàng từ một mục đích hời hợt thành một quá trình tích cực, mạnh mẽ và hiệu quả. Giống như chương trình 6-Sigma từng giúp Intuit cải tiến các quy trình kinh doanh nhằm cắt giảm chi phí và nâng cao chất lượng, NPS cũng đang giúp công ty đặt ra các ưu tiên và đo lường những tiến bộ hướng tới mục đích cơ bản trong việc củng cố lòng trung thành của khách hàng.

Rõ ràng đây là một quãng đường dài mà công ty phải vượt qua. Song Cook và Bennett đã chỉ ra rằng sáng kiến này thật ra chính là sự quay trở lại với ngọn nguồn thành công của Intuit. Khi công ty tăng trưởng mạnh mẽ hơn thì nhu cầu phát triển một thước đo chung giúp mọi người cân bằng lợi nhuận hiện tại với việc cải thiện các mối quan hệ khách hàng có thể tạo nên sự tăng trưởng trong tương lai. Cook nói: “Chúng tôi công khai mọi thước đo khách hàng, tuy nhiên chúng tôi không thể làm cho những con số này buộc tổ chức tập trung vào giá trị cốt lõi của việc cư xử đúng đắn với khách hàng. Càng theo đuổi nhiều thước đo thì càng ít có cơ hội tìm thấy một thước đo phù hợp. Mỗi nhà quản lý sẽ chọn tập trung vào con số giúp quyết định của họ trông có vẻ ổn. Khái niệm về thước đo duy nhất đã tạo ra một lợi ích khổng lồ cho chúng tôi – khách hàng, nhân viên và các nhà đầu tư cũng tương tự vậy.”

Bằng cách thể hiện NPS như một thước đo trung tâm để phục hồi sự tăng trưởng trong các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi, Cook và Bennett đã thông báo với tổ chức rằng đây không phải là một sáng kiến nhất thời. Ngược lại, nó là một ưu tiên quan trọng đối với tương lai của Intuit đến mức xứng đáng nhận được sự thấu hiểu của tất cả các cổ đông. Các lãnh đạo của Intuit thông báo với cổ đông rằng trong sự kiện “Ngày của nhà đầu tư” tiếp theo, các nhà đầu tư này sẽ có quyền tìm hiểu nhiều hơn về quy trình thực hiện NPS của công ty.

Có thể sự kiện này thậm chí còn dự báo ngày mà tất cả các nhà đầu tư nhất định yêu cầu được quan sát các phương pháp hiểu quả và đáng tin cậy để đo lường chất lượng mối quan hệ khách hàng – bởi vì chỉ có như thế, các nhà đầu tư mới hiểu được những viễn cảnh kinh tế đối với việc tăng trưởng lợi nhuận.

3. NPS thúc đẩy tăng trưởng như thế nào

Jeff Immelt, chủ tịch kiêm CEO của General Electric, phát biểu: “Đây là thước đo mối quan hệ khách hàng lý tưởng nhất mà tôi từng biết. Tôi không thể hiểu nổi tại sao lại có kẻ không muốn thử áp dụng nó.” Immelt là người chủ trì hội nghị ban quản trị năm 2005 của công ty tổ chức tại Boca Ranton, Florida và từng tham dự buổi thuyết trình về NPS của hãng GE Heathcare.

Foe Hogan, CEO của bộ phận trị giá 14 tỷ đô-la, đã nghiên cứu một thước đo có thể giúp tổ chức của ông tập trung vào việc xây dựng mối quan hệ tốt hơn với khách hàng. Đối với Hogan, “khách hàng” có nghĩa là các phòng khám hoặc bệnh viện mua máy nội soi và các thiết bị chẩn đoán khác của GE. Nhưng rất nhiều cá nhân khác có ảnh hưởng đến các quyết định mua bán trị giá hàng triệu đô này, đó là các bác sỹ, y tá, nhân viên kỹ thuật, phòng tài chính và các nhà quản lý cấp cao. Chính vì thế, Hogan muốn xây dựng các mối quan hệ mở rộng tới tất cả những người này. Vậy làm thế nào xác định ông có thành công hay không? Khi nghiên cứu về NPS, Hogan cho rằng đây là một giải pháp hứa hẹn đối với thách thức này. Vì thế, ông đề nghị một số nhà điều hành trong tổ chức của mình thử nghiệm phương pháp này. Sau sáu tháng tiến hành, ông hoàn toàn ấn tượng với kết quả thu được đến mức quyết định giới thiệu nó cho toàn thế giới. Ông cũng đưa NPS trở thành một thành phần quan trọng trong công thức tính tiền thưởng đối với các cấp dưới trực tiếp của mình.

Tại thời điểm năm 2005, sáng kiến của GE còn rất mới mẻ. Ban giám đốc vẫn cho rằng để thực hiện NPS mất rất nhiều thời gian. Nhưng nó có triển vọng sẽ trở thành một liều thuốc bổ thần kỳ. Thứ nhất, GE biết cách truyền tải NPS đến toàn tổ chức. Sáng kiến này bắt đầu vượt ra khỏi phạm vi các bộ phận, và nó sẽ đòi hỏi các nhà điều hành phải tăng cường nghiên cứu sâu hơn nữa về NPS tại Crotonville – trung tâm đào tạo kỹ năng lãnh đạo của công ty, đóng tại New York. Bản thân các nhà quản lý GM ý thức sâu sắc về sức biến chuyển của các thước đo gắn kết với kinh tế học cốt lõi của một doanh nghiệp. Chẳng hạn, chương trình 6-Sigma nổi tiếng của công ty đã mang lại sức tăng trưởng đáng nể về hiệu quả và chất lượng. Vì thế, khi Hogan yêu cầu trưởng bộ phận quản lý chất lượng trình bày những phát hiện về NPS trước top 650 nhà quản lý của GE tại cuộc họp thường niên tại Boca, ông đã mong chờ nhận được sự phản hồi – nhưng không phải chỉ từ CEO Immelt.

Còn một lý do khác khiến GE theo đuổi các kết quả từ NPS. Ngay từ khi kế nhiệm chủ tịch Jack Welch, Immelt đã tạo ra một cuộc cách mạng văn hóa. Mục tiêu của ông là phục hồi sự tăng trưởng trong các hoạt động kinh doanh cốt lõi của GE, từ đó nâng tỷ lệ tăng trưởng hữu cơ từ 5% lên 8% mỗi năm. (Tăng trưởng hữu cơ tức là sự tăng trưởng về doanh thu nhờ các hoạt động hiện tại chứ không phải từ các vụ thâu tóm). Đối với một tập đoàn lớn như GE, mục tiêu này không chỉ đòi hỏi một sự đổi mới ở mức cao mà còn gồm kiểu quan hệ khách hàng kích thích tập đoàn tăng trưởng. NPS – một hình thức 6-Sigma dành cho các mối quan hệ khách hàng – cho phép công ty đo lường và quản lý quá trình xây dựng một kiểu quan hệ khách hàng thiết thực.

Gary Reiner, người lãnh đạo chương trình 6-Sigma và văn phòng quản lý thông tin doanh nghiệp của GE, là một trong những nhà điều hành được Immelt chọn để hướng dẫn về thước đo khách hàng này. Reiner giải thích đánh giá của cá nhân ông về NPS:

Trong một công ty quy mô và phức tạp như chúng tôi thì việc đơn giản hóa và tập trung vào một con số hỗ trợ hoạt động đo lường là rất quan trọng. Đây là thước đo đáng tin cậy gắn kết với lợi nhuận và sự tăng trưởng. Kinh nghiệm của chúng tôi cho thấy các cuộc điều tra sự hài lòng của khách hàng không đem lại hiệu quả thật sự bởi chúng không gắn kết với lợi ích của doanh nghiệp. Nhưng chúng tôi nhận thấy rằng tại GE Healthcare, NPS gắn kết hiệu quả với thị phần lẫn khả năng sinh lợi của công ty.

Tất nhiên sự gắn kết này chính xác là thứ phân biệt NPS với các phương pháp đo lường thông thường về sự hài lòng của khách hàng. NPS là phương pháp đo lường không chỉ đơn giản, dễ hiểu và dễ thực hiện, mà còn gắn kết trực tiếp với tình hình tăng trưởng.

NPS và sự tăng trưởng: Bằng chứng

Khi bắt đầu công trình nghiên cứu về NPS, chúng tôi chỉ tập trung vào việc làm thế nào những phản hồi từ các cuộc điều tra khách hàng có thể dự đoán chính xác việc khách hàng giới thiệu công ty cho bạn bè và tiếp tục mua hàng. Nhưng bản điều tra thực tế của NPS chỉ cho thấy cách nó giải thích tỷ lệ tăng trưởng tương đối cho tất cả các đối thủ cạnh tranh trong cùng một ngành – và xuyên suốt nhiều ngành công nghiệp hơn là chúng tôi đã nghiên cứu.

Vì thế, chúng tôi bắt tay vào giai đoạn điều tra mới. Trong quý I năm 2001, đối tác Satmetrix của chúng tôi bắt đầu theo đuổi mục tiêu “sẽ giới thiệu” của một hệ thống khách hàng mới – hàng nghìn người trong số họ đã giới thiệu hơn 400 công ty ở hơn 24 quốc gia khác nhau cho chúng tôi. Sametrix đã mua danh sách địa chỉ e-mail từ các nhà cung cấp danh sách công khai và thu thập phản hồi bằng cách “treo” giải thưởng là một giấy chứng nhận trị giá 500 đô-la tại Amazon.com. Trong mỗi quý tiếp theo, các nhà nghiên cứu thu thập được từ 10.000-15.000 phản hồi cho một bản điều tra đề nghị người phản hồi đánh giá một hoặc hai công ty mà họ biết rõ. (Tên những công ty này được lấy từ các nguồn công khai). Đến cuối năm 2003, họ đã xây dựng được một cơ sở dữ liệu với hơn 150.000 phản hồi. Các nhóm của Bain đã phân chia cơ sở dữ liệu này thành các lĩnh vực kinh doanh khác nhau, bao gồm cả đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Chúng tôi tính NPS cho những công ty thu được ít nhất 100 phản hồi, sau đó chỉ ra cách NPS của mỗi công ty tác động tới tỷ lệ tăng trưởng doanh thu.

Kết quả thật sự gây ấn tượng. Chẳng hạn, trong ngành hàng không, chúng tôi nhận thấy mối tương quan mạnh mẽ giữa NPS với tỷ lệ tăng trưởng trung bình của một công ty trong thời gian ba năm, từ 1999-2002 (xem Phụ lục A). Đặc biệt, số liệu thống kê đơn giản này dường như giải thích tỷ lệ tăng trưởng tương đối của công ty trong toàn ngành; nói cách khác, không một hãng hàng không nào có được sự tăng trưởng cao mà không có một tỷ lệ khách hàng thiện cảm cao hơn khách hàng phản cảm. Không có gì ngạc nhiên khi Southwest là hãng dẫn đầu trong giai đoạn này. JetBlue không được tính đến trong phân tích này vì trong giai đoạn đầu không được liệt kê trong danh sách, nhưng chỉ nhìn thoáng qua hiệu quả hoạt động hiện tại có thể thấy NPS của JetBlue lên tới 81% và tỷ lệ tăng trưởng thậm chí cao hơn Southwest.

Chúng tôi nhận thấy những kết quả tương tự trong hầu hết các ngành mà mình nghiên cứu, bao gồm bảo hiểm nhân thọ, máy tính cá nhân và nhà cung cấp dịch vụ Internet. Chẳng hạn, Dell đã đạt NPS cao nhất trong phân khúc khách hàng trong ngành của hãng và có mức tăng trưởng tốt nhất. Hình mẫu này cũng tồn tại ở nhiều thị trường khác ngoài Mỹ. Năm 2004, một nhóm Bain tại London đã phát hiện ra rằng chuỗi siêu thị ASDA (hiện nay thuộc sở hữu của Wal-Mart Stores, Inc.) đạt NPS cao nhất và lập kỷ lục về mức tăng trưởng nhanh nhất trong hệ thống chuỗi siêu thị ở Anh.

Cuối cùng, một nhóm Bain khác tiến hành thử nghiệm với tất cả các ngành để tìm hiểu mối quan hệ định lượng giữa NPS và sự tăng trưởng. Nhóm đã phát hiện rằng trung bình NPS tăng 12 điểm thì tỷ lệ tăng trưởng của công ty sẽ tăng lên gấp đôi. Tất nhiên chỉ số trung bình ở đây có thể là giả mạo, đồng thời các đối thủ cạnh tranh cũng không thể đứng yên. Nhưng điều này đưa ra một gợi ý về tầm quan trọng của sự thay đổi, đó là việc cải thiện NPS có thể mang lại nhiều lợi ích. Tại GE, Immelt muốn nâng sự tăng trưởng hữu cơ lên khoảng 3% điểm để đạt tỷ lệ tăng trưởng lên tới 60%. Từ trước tới nay, các bộ phận của GE phải đo chỉ số NPS bằng các số nguyên tố cho tới 60%. Nếu công ty có thể đạt 10 điểm hoặc hơn nữa trong việc cải thiện NPS, điều đó có nghĩa là công ty có khả năng vươn tới mục tiêu tăng trưởng của Immelt.

Hãy làm rõ hơn điều này: NPS không giải thích về tốc độ tăng trưởng tương đối trong tất cả các ngành. Các nhân tố khác, chứ không phải lòng trung thành của khách hàng, có thể đóng một vai trò quan trọng trong vấn đề này. Chẳng hạn, công ty với các sản phẩm độc quyền hoặc công ty thống trị các kênh phân phối thỉnh thoảng vẫn tăng trưởng mặc dù NPS thấp. Những bước đột phá về công nghệ có thể tạo ra một làn sóng tăng trưởng. Tuy nhiên, ngay cả trong những trường hợp như vậy, việc phân chia khách hàng thành các phân khúc khách hàng thiện cảm, vô cảm và phản cảm vẫn mang lại nhiều lợi ích cho công ty. Làm như vậy sẽ giúp các nhà quản lý tạo ra sự tăng trưởng nhanh hơn và hiệu quả hơn. Không một công ty nào có thể duy trì tốc độ tăng trưởng trong khoảng thời gian dài, với những sản phẩm thiết kế đa dạng và các chu kỳ công nghệ mà không xây dựng mối quan hệ khách hàng. Điều này giải thích tại sao ngay cả Microsoft hùng mạnh vẫn quyết định trả lương cho các nhà điều hành dựa vào chỉ số phản hồi của khách hàng. Mặc dù lòng trung thành không phải là nhân tố duy nhất quyết định sự tăng trưởng, nhưng sự tăng trưởng lợi nhuận không thể duy trì lâu dài nếu thiếu nó.

Một dự báo quan trọng khác: NPS cao không phải là mục tiêu thật sự, bởi bản thân NPS cao không phải là cỗ máy tăng trưởng. NPS chỉ đo lường chất lượng của mối quan hệ giữa công ty với khách hàng mà thôi. Mối quan hệ đạt chất lượng cao là điều kiện cần, chứ không phải là điều kiện đủ để tăng trưởng. Một công ty có thể xây dựng được mối quan hệ chất lượng như vậy, song nếu không thể đưa ra các quyết định hiệu quả, đổi mới và thực hiện những việc cần thiết khác để tăng trưởng thì nó sẽ lãng phí tiềm lực mà mối quan hệ tốt đó tạo ra.

Hiệu quả kinh tế của mối quan hệ chất lượng cao

Để hiểu được sợi dây liên kết giữa mối quan hệ khách hàng với sự tăng trưởng, hãy bắt đầu với một thực tế đơn giản: trong hoạt động kinh doanh, mỗi quyết định quan trọng luôn liên quan tới việc cân bằng lợi ích kinh tế. Mọi công ty đều muốn có các mối quan hệ tốt hơn với khách hàng nếu chúng hoàn toàn “miễn phí”. Mỗi CEO đều muốn đạt được các mục tiêu doanh thu nhờ vào lợi nhuận tốt hơn là lợi nhuận xấu nếu việc này không bao gồm các chi phí khác. Trên thực tế, sự lăng mạ của khách hàng chẳng là gì nếu việc đó không ảnh hưởng tới hiệu quả tài chính của công ty. Tất nhiên, việc xây dựng mối quan hệ chất lượng cao sẽ đòi hỏi chi phí – thường là một khoản khá lớn. Nó cần được đầu tư và đòi hỏi phải giảm thiểu sự phụ thuộc của công ty vào lợi nhuận xấu. Không có cách nào để vừa lừa dối và lợi dụng khách hàng lại vừa xây dựng mối quan hệ tốt với họ.

Nhưng yêu cầu thực tế không chỉ về chi phí, mà còn về lợi ích, và làm thế nào có thể so sánh cái này với cái kia. Các công ty cần hiểu rằng giá trị kinh tế là kết quả có được từ việc xây dựng mối quan hệ tốt hơn với khách hàng. Họ cần trả lời được những câu hỏi sau: NPS đạt 10 điểm mang lại giá trị gì? Sự cải thiện NPS tác động như thế nào tới tình trạng tài chính của chúng ta? Hiện nay, một số nhà quản lý có thể trả lời được những câu hỏi đó. Trong chương này, chúng ta sẽ làm sáng tỏ các vấn đề kinh tế mà những nhà điều hành được định hướng này có thể hiểu.

Trước hết, nó sẽ giúp chúng ta thấy một số ví dụ thực tế về mối quan hệ khách hàng tốt có thể tạo ra những lợi ích kinh tế nào.

Lĩnh vực kinh doanh nhà thế chấp là ví dụ điển hình về sự tương tác giữa các mối quan hệ tốt và hiệu quả kinh tế. Một người kinh doanh thế chấp trung bình có thể kiếm được 50.000 đô-la/năm, trong đó có tới 20-40% doanh thu bắt nguồn từ khách hàng thường xuyên và khách hàng được giới thiệu. Ngược lại, một người kinh doanh thế chấp thành công nhất có thể kiếm được 1 tỷ đô-la/năm, trong đó có tới 80% doanh thu đến từ khách hàng thường xuyên và khách hàng được giới thiệu. Làm cho khách hàng quay trở lại mua hàng và giới thiệu với bạn bè của họ – điều đó có thể giúp thay đổi hoàn toàn hiệu quả kinh doanh của các đại diện bán hàng.

Việc xây dựng mối quan hệ tốt có thể thay đổi hiệu quả kinh tế của một công ty. Hãy xem xét trường hợp tập đoàn HomeBanc Mortgage, một hãng đóng trụ sở tại Atlanta. Đầu thập niên 1990, HomeBanc là một công ty nhỏ với khoảng 150 nhân viên, chỉ có một văn phòng đại diện ngoài bang Georgia, tổng tài sản thế chấp trị giá khoảng 500 triệu đô-la. Đầu năm 2005, số lượng nhân viên tăng lên tới 1.200 người, với 22 chi nhánh tại Georgia, Florida và Bắc Carolina, tổng tài sản thế chấp đạt hơn 6 tỷ đô-la. CEO Pat Flood đã đưa ra chiến lược dựa trên lòng trung thành của khách hàng, phụ thuộc mạnh mẽ vào khách hàng thường xuyên và khách hàng được giới thiệu, và thực tế chiến lược đó đạt hiệu quả. Công ty chỉ phải đầu tư rất ít vào hoạt động quảng cáo. Trong thập kỷ trước, tốc độ tăng trưởng các khoản thế chấp của HomeBanc tăng 25%/năm, gấp hơn hai lần mức trung bình của thị trường. NPS trung bình trong lĩnh vực thế chấp là 3%, còn NPS gần đây nhất của HomeBanc là 80%.

Hiệu quả kinh tế trung bình của sự tăng trưởng này có thể giúp HomeBanc đầu tư một lượng đáng kể thời gian và tiền bạc vào hoạt động đào tạo. Chẳng hạn, trong một chương trình đào tạo, những nhân viên mới sẽ dành 7-9 tuần tại trụ sở công ty trước khi thực hiện các cuộc gọi tới khách hàng đầu tiên của mình. Chương trình này đã mang lại dịch vụ hoàn hảo, ít sai sót, tạo ra những khách hàng vui vẻ. Chính những khách hàng thường xuyên và khách hàng được giới thiệu đã giúp HomeBanc đạt kỷ lục về mức độ năng suất cao hơn 60% so với tiêu chuẩn của ngành. Kết quả là thu nhập của những người kinh doanh thế chấp đạt cao hơn so với chỉ tiêu ngành.

HomeBanc loại trừ lợi nhuận xấu một cách hiệu quả khi đưa ra cam kết hoàn lại tiền. Bất kỳ khách hàng nào cũng có thể được trả lại 375 đô-la phí đăng ký nếu họ không hài lòng vì bất kỳ nguyên nhân nào. Chỉ có dưới 0,5% khách hàng của HomeBanc đòi tiền hoàn lại. Công ty có thể tăng lợi nhuận tốt với tỷ lệ tổn thất cho vay dưới mức trung bình của ngành – chỉ hơn 20%. Là công ty dẫn đầu tại thị trường Georgia, nó nhanh chóng mở rộng ra cả Florida và Bắc Carolina.

Mối quan hệ khách hàng chất lượng cao có thể làm thay đổi hoàn toàn hiệu quả kinh tế của hoạt động bán lẻ. Costco đã đạt NPS tới 75% và tăng tới 45 triệu thành viên dù đầu tư rất ít vào quảng cáo và marketing. Trong khi một siêu thị cỡ lớn điển hình tích trữ tới 45.000 đơn vị hàng tồn kho, thì các cửa hàng của Costco chỉ có 450 – chỉ chừng đó cũng đủ tạo ra giá trị hiện tại đáng kinh ngạc. Doanh số mỗi cửa hàng lớn gấp hai lần so với các cửa hàng của Wal-Mart’s Sam’s Club – đối thủ cạnh tranh sát sườn nhất của nó. Thành công của Costco đã tạo ra một gói lương thưởng hào phóng cho nhân viên. Những nhân viên mới được trả 10 đô-la/giờ – mức khá cao trong lĩnh vực bán lẻ – và lên tới 40.000 đô-la/năm sau ba năm làm việc. Họ nhận được một khoản lương hầu như lớn nhất xét trong lĩnh vực này. Việc nhân viên có tỷ lệ chuyển việc thấp và thời gian làm việc dài đã giúp Costco giảm chi phí về tuyển dụng và đào tạo, nâng cao hiệu suất, đồng thời giúp Costco giảm tỷ lệ hao hụt hàng hóa xuống mức thấp đáng kinh ngạc – chỉ chiếm 13% mức trung bình của ngành. Công ty đã loại trừ được lợi nhuận xấu thông qua chính sách hoàn trả hào phóng – không có giới hạn thời gian nào đối với việc hoàn trả sản phẩm, trừ trường hợp giới hạn sáu tháng đối với nhóm sản phẩm công nghệ máy tính. Lợi nhuận của Costco tăng 16,5%/năm trong giai đoạn từ năm 1994-2004, trong khi giá cổ phiếu tăng 20%/năm.

Những công ty xây dựng các mối quan hệ tốt với cộng đồng cũng gặt hái thành công tương tự. Enterprise Rent-A-Car đưa ra mức giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh, trả lương cho nhân viên cao hơn và tăng trưởng nhanh đến mức hiện nay trở thành nhà cho thuê ôtô lớn nhất nước Mỹ. Chick-fil-A có khả năng tăng trưởng gần 15%/năm trong giai đoạn từ 1994-2004, mặc dù xếp vị trí gần chót về tỷ lệ doanh số trong thị trường tiêu dùng nội địa. Công ty gia tăng lợi nhuận trong lĩnh vực kinh doanh đồ ăn nhanh với mức giá phù hợp, giúp một nhà điều hành cấp trung của một nhà hàng độc lập có thể kiếm hơn 170.000 đô-la/năm, cao hơn rất nhiều so với các nhà quản lý ở vị trí tương đương của đối thủ cạnh tranh. Cả hai công ty này đều đạt NPS cao hơn tất cả các công ty còn lại trong ngành. Rõ ràng các mối quan hệ đặc biệt có thể tận dụng lợi thế về kinh tế theo những cách khiến đối thủ cạnh tranh bị hoang mang.

Tại sao NPS hiệu quả?

Hãy cùng làm sáng tỏ sự bí ẩn này. Giá trị của khách hàng thiện cảm hoặc khách hàng phản cảm có thể được xác định. Do đóng vai trò quan trọng trong những lời truyền miệng, NPS phải được xác định. Bạn có thể không có toàn bộ dữ liệu cần thiết, nhưng hầu hết các công ty đều có khả năng tạo ra chúng. Nếu số liệu không chính xác, hãy sử dụng các đánh giá hợp lý.

Bước đầu tiên là tính toán giá trị vòng đời của khách hàng trung bình. Quy trình này được mô tả trong Chương 2 của cuốn sách The Loyalty Effect (Hiệu quả của lòng trung thành) mà tôi viết và một số cuốn sách khác. Phương pháp cơ bản là tính toán tất cả các dòng tiền mặt được thực hiện trong suốt vòng đời của một mối quan hệ khách hàng điển hình, sau đó chuyển đổi toàn bộ chúng sang đồng đô-la theo giá trị hiện hành, sử dụng tỷ lệ chiết khấu hợp lý.

Bước tiếp theo là cần hiểu rằng bản thân giá trị vòng đời của một khách hàng trung bình không thật sự hữu ích. Trên thực tế, khách hàng thiện cảm và khách hàng phản cảm luôn có những hành vi khác nhau đáng kể và tạo ra hiệu quả kinh tế khác nhau. Danh sách dưới đây sẽ mô tả một vài yếu tố giúp phân biệt khách hàng thiện cảm và khách hàng phản cảm, đồng thời đưa ra lời khuyên giúp ước tính hiệu quả kinh tế mà doanh nghiệp thu được.

• Tỷ lệ giữ khách hàng. Khách hàng phản cảm thường có tỷ lệ rời bỏ công ty cao hơn so với khách hàng thiện cảm, nghĩa là họ có mối quan hệ ngắn hơn và ít sinh lời cho công ty. Bằng cách xác định khách hàng thiện cảm hay khách hàng phản cảm dựa trên những phản hồi cơ bản của họ đối với câu hỏi “sẽ giới thiệu”, bạn có thể xác định được kiểu khách hàng có thể giữ chân và sức ảnh hưởng của họ đối với công ty. Bạn có thể ước tính số lượng khách hàng thiện cảm và phản cảm hiện tại ngay cả trước khi tập hợp dữ liệu chuỗi thời gian . Sử dụng câu hỏi “sẽ giới thiệu” để hỏi xem họ trở thành khách hàng của công ty trong bao lâu, sau đó sử dụng khoảng thời gian trung bình này để suy ra kiểu khách hàng phù hợp có thể giữ.

• Biên lợi nhuận. Khách hàng thiện cảm thường có độ nhạy cảm về giá cả thấp hơn so với những khách hàng khác vì họ tin luôn nhận được giá trị tốt từ công ty. Điều ngược lại đúng với khách hàng phản cảm: họ có độ nhạy cảm về giá cả cao hơn nhiều. Bạn cần kiểm tra giỏ hàng hóa và dịch vụ của khách hàng thiện cảm và khách hàng phản cảm cứ 6-12 tháng/lần và sau đó tính biên lợi nhuận trên mỗi giỏ hàng hóa, hãy chú ý tới các đợt giảm giá và chiết khấu.

• Chi tiêu hàng năm. Khách hàng thiện cảm thường gia tăng việc mua hàng của công ty nhiều hơn khách hàng phản cảm. Lý do là họ có xu hướng củng cố việc mua hàng với nhà cung cấp ưa thích. Lợi nhuận của bạn gia tăng khi khách hàng thiện cảm tăng cường mua các sản phẩm đắt tiền hơn và ủng hộ bán chéo. Khách hàng thiện cảm thích thú với việc công ty giới thiệu sản phẩm mới hay mở rộng thương hiệu hơn nhiều so với khách hàng phản cảm hoặc khách hàng vô cảm.

• Hiệu quả chi phí. Khách hàng phản cảm thường phàn nàn nhiều hơn, do đó ảnh hưởng tới các nguồn dịch vụ khách hàng. Một số công ty phát hiện ra rằng khách hàng phản cảm khiến họ bị mất uy tín nhiều hơn (có thể đó chính xác là cách họ trả thù). Đối với khách hàng thiện cảm, chi phí để thâu tóm khách hàng cũng thấp hơn, nhờ thời gian duy trì mối quan hệ khách hàng dài hơn và vai trò của họ trong việc giới thiệu thêm khách hàng mới.

• Lời truyền miệng. Đây là một phần trong thước đo NPS mà bạn cần xem xét chi tiết, vì nó rất quan trọng và dường như gây khó khăn đối với hầu hết các nhà phân tích. Bắt đầu bằng việc xác định tỷ lệ (thông qua điều tra nếu cần thiết) khách hàng mới lựa chọn công ty của bạn vì danh tiếng hoặc do giới thiệu. Giá trị vòng đời của khách hàng mới, bao gồm bất kỳ khoản tiết kiệm nào trong bán hàng hay chi phí marketing, nên phân bổ sang cho khách hàng thiện cảm. (Có tới 80-90% khách hàng mới là do khách hàng thiện cảm giới thiệu). Hãy nhớ rằng khách hàng được giới thiệu thường có kinh tế đáng kể, họ cũng có xu hướng trở thành khách hàng thiện cảm hơn.

Ngược lại, khách hàng phản cảm chịu trách nhiệm về 80-90% lời truyền miệng tiêu cực và chi phí cho tốc độ tăng trưởng chậm chạp của công ty. Có lẽ cách đơn giản nhất để ước tính chi phí đó là xác định xem những lời phàn nàn, chê bai có thể vô hiệu hóa bao nhiêu lời khen ngợi, ủng hộ và từ đó, xác định công ty bị mất bao nhiêu khách hàng tiềm năng. Con số này có thể được xác định chính xác thông qua các cuộc phỏng vấn khách hàng, nhưng theo ước tính ban đầu, giả định khá chắc chắn là mỗi lời bình luận tiêu cực có thể vô hiệu hóa từ 3-10 lời bình luận tích cực. Hãy đặt mình trong trường hợp bạn chuyển đến thị trấn mới và muốn tìm một nha sĩ. Nếu bạn nghe thấy một lời phàn nàn về vị nha sĩ nào đó từ anh bạn hoặc đồng nghiệp đáng tin cậy của mình, liệu bạn sẽ cần bao nhiêu lời khen ngợi trước khi quyết định đến gặp nha sĩ đó?

Dell – Hiệu quả kinh tế từ lời truyền miệng

Mặc dù phép tính này nghe có vẻ phức tạp, nhưng thực tế không hẳn vậy. Để tìm hiểu cách thực hiện nó, một nhóm của Bain đã sử dụng phương pháp này để xác định giá trị của khách hàng thiện cảm và khách hàng phản cảm trong hoạt động kinh doanh máy tính cá nhân. Nhóm chỉ sử dụng dữ liệu hiện có, vì vậy nó có thể làm mẫu cho những công ty thiếu các cơ sở dữ liệu tinh vi. Trên thực tế, phương pháp tương tự cũng có thể được các nhà đầu tư sử dụng – hoặc ngay cả các đối thủ cạnh tranh – để hiểu tính kinh tế có được từ mối quan hệ khách hàng của một công ty.

Nhóm Bain đã tập trung vào Dell – công ty dẫn đầu ngành, tính toán giá trị của khách hàng thiện cảm và khách hàng phản cảm đối với Dell, sử dụng mô hình kinh tế được thể hiện trong Hình 3-1. Trong khi các nhà phân tích chứng khoán ước tính rằng một khách hàng trung bình có thể mang lại 210 đô-la cho Dell, thì thực tế, một khách hàng phản cảm khiến công ty bị mất 57 đô-la, còn một khách hàng thiện cảm mang đến 328 đô-la. Hãy xem xét quá trình mà nhóm Bain đã theo đuổi, đặc biệt tập trung vào hiệu quả kinh tế của lời truyền miệng. Yếu tố lời truyền miệng là sự khác biệt lớn nhất giữa giá trị trung bình của một khách hàng (dựa trên các phương pháp kế toán thông thường) với giá trị kinh tế thật sự của khách hàng thiện cảm và khách hàng phản cảm.

Hình 3.1: Hiệu quả kinh tế của NPS

Giá trị khách hàng – đô-la (giá trị hiện tại ròng)

Đầu tiên, nhóm làm việc cùng Satmetrix để phát triển một bản điều tra ngắn gọn bằng e-mail, với mục đích sàng lọc một danh sách khách hàng chung cho Dell. Sau đó, các nhà nghiên cứu đã hỏi những khách hàng này một số câu hỏi, như tại sao họ lại chọn Dell chứ không phải các đối thủ cạnh tranh của nó. Kết quả cho thấy hơn 25% khách hàng mới mà Dell có được là do khách hàng giới thiệu bạn bè và đồng nghiệp của mình. Bản điều tra cũng đưa ra câu hỏi “sẽ giới thiệu” để xác định loại khách hàng thiện cảm, vô cảm hay phản cảm, cũng như số lượng bình luận tích cực hay tiêu cực mà khách hàng nói với bạn bè và đồng nghiệp. Sự phản hồi của khách hàng cho thấy có tới 60% khách hàng của Dell là khách hàng thiện cảm, 25% khách hàng vô cảm và 15% khách hàng phản cảm. Dựa trên số lượng bình luận tích cực hay tiêu cực của những khách hàng này, nhóm đã xác định đầu năm 2003, có tới 8 triệu khách hàng của Dell đã tạo ra hơn 40 triệu lời bình luận tích cực và hơn 5 triệu lời bình luận tiêu cực.

Dưới đây là phép tính giá trị của lời truyền miệng tích cực:

• Trong nghiên cứu của chúng tôi, hơn 25% khách hàng mới nói rằng nguyên nhân đầu tiên khiến họ lựa chọn Dell là do giới thiệu. Vì vậy, năm 2003, có tới 1 triệu trong tổng số 4 triệu khách hàng mới của Dell đến với công ty nhờ những lời khen ngợi.

• Mỗi khách hàng mới mang lại cho công ty trung bình 210 đô-la, vì vậy 1 triệu khách hàng mới mang đến cho công ty 210 triệu đô-la.

• Nếu 40 triệu bình luận tích cực tạo ra 210 triệu đô la, nghĩa là mỗi bình luận tích cực trị giá 5,25 đô-la.

• Trung bình mỗi năm một khách hàng thiện cảm đưa ra bình luận tích cực có thể mang lại cho công ty 8 khách hàng mới, nghĩa là bình luận tích cực của một khách hàng thiện cảm trị giá 42 đô-la (8 × 5,25 đô-la).

Bản điều tra cũng hỏi khách hàng về lượng chi tiêu hàng năm mà họ dành để mua sản phẩm của công ty, khoảng thời gian họ là khách hàng của công ty cũng như khoảng thời gian họ được gọi là khách hàng ủng hộ của Dell – tất cả những câu hỏi này giúp nhóm xác định các lợi ích kinh tế khác được thể hiện trong Hình 3-1. Cuối cùng, các nhà nghiên cứu thấy rằng một khách hàng thiện cảm mang đến cho công ty 328 đô-la, nhiều hơn khách hàng bình thường 118 đô-la. Nếu các phân tích này được thực hiện dựa trên dữ liệu nội bộ của Dell thì có lẽ các con số còn cao hơn thế nữa, vì nó có thể đo lường giá trị đáng kể của những khách hàng được giới thiệu. Nó còn có thể tìm hiểu chính xác hơn về hành vi mua lại của những khách hàng thiện cảm.

Khi xác định chi phí đổ vào khách hàng phản cảm, trước hết các nhà nghiên cứu nhận thấy khách hàng phản cảm chính là nguồn gốc của hầu hết những lời truyền miệng tiêu cực về Dell. Để xác định mức thiệt hại chi phí từ những bình luận tiêu cực, bản điều tra đã hỏi khách hàng cần bao nhiêu bình luận tích cực từ bạn bè và đồng nghiệp để có thể trung hòa một bình luận tiêu cực. Tính trung bình, các khách hàng cho rằng họ cần ít nhất năm bình luận tích cực để trung hòa một bình luận tiêu cực. Dữ liệu điều tra đã chỉ ra rằng mỗi năm, một khách hàng phản cảm sẽ mang những bình luận tiêu cực tới khoảng bốn người, như vậy một khách hàng phản cảm sẽ vô hiệu hóa 20 bình luận tích cực, với mỗi bình luận trị giá 5,25 đô-la. Do đó, theo phép tính này, mỗi năm một khách hàng phản cảm khiến công ty tổn thất 105 đô-la.

Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng khách hàng phản cảm gọi cho nhân viên phụ trách dịch vụ khách hàng nhiều gấp ba lần so với khách hàng bình thường, song mỗi năm lại tiêu ít tiền hơn và ít mua lại hàng của Dell hơn. Trong suốt vòng đời quan hệ với Dell, những khách hàng phản cảm tạo ra 267 đô-la, thấp hơn so với những khách hàng trung bình, nghĩa là thực tế mỗi khách hàng phản cảm khiến Dell và các cổ đông bị tổn thất tới 57 đô-la.

Phép tính này chắc chắn đánh giá được toàn bộ chi phí thiệt hại mà khách hàng phản cảm tạo ra. Những phân tích của chúng tôi đã bỏ qua sức ảnh hưởng của lời truyền miệng tiêu cực đến những khách hàng hiện tại, bỏ qua hàng loạt tác động tiêu cực mà những khách hàng không hài lòng có thể khiến hoạt động kinh doanh của Dell sa sút, cũng như bỏ qua mọi ảnh hưởng tiêu cực từ việc làm ăn với những khách hàng không hài lòng về động lực và cam kết của nhân viên Dell. Tuy nhiên, nó lại cung cấp sự đánh giá hợp lý để xác định các mục tiêu đầu tư nhằm xây dựng các mối quan hệ tốt hơn.

Phương pháp của nhóm Bain chỉ ra hiệu quả kinh tế của những khách hàng thiện cảm. Như đã đề cập, năm 2003, Dell có khoảng 8 triệu khách hàng cá nhân. Trong đó, 15% là khách hàng phản cảm và khiến công ty bị tổn thất khoảng 68 triệu đô-la (1,2 triệu khách hàng phản cảm, mỗi người làm công ty tiêu tốn 57 đô-la). Hãy chuyển đổi một nửa số khách hàng phản cảm này thành khách hàng trung bình – đây không phải là một mục tiêu phi thực tế, bởi những công ty với NPS cao chỉ có khoảng 3-8% khách hàng phản cảm – họ có thể có thêm hơn 160 triệu đô-la mỗi năm (600.000 khách hàng phản cảm với 267 đô-la cho mỗi sự chuyển đổi). Phép toán đơn giản này có thể giúp các nhà quản lý của Dell đặt ra một mức ưu tiên phù hợp đối với việc giảm thiểu khách hàng phản cảm và gia tăng khách hàng thiện cảm. Dell hay bất kỳ một công ty nào khác đều có thể xác định các khoản đầu tư chính để cải thiện trải nghiệm khách hàng, bởi các đề xuất này có thể là những phân tích kinh tế chính xác để áp dụng vào các khoản đầu tư khác.

Tóm lại, bằng cách thay đổi hoàn toàn phương pháp điều tra thông thường về sự thỏa mãn khách hàng và đo lường NPS, bạn có thể tạo ra mối liên kết giữa phản hồi khách hàng với dòng tiền mặt; đồng thời bắt đầu loại bỏ lợi nhuận xấu khỏi báo cáo thu nhập của công ty và thúc đẩy cỗ máy tăng trưởng hoạt động bền vững.

NPS và thị phần

Mục đích của hầu hết các chiến lược mà doanh nghiệp vạch ra là xây dựng lợi thế cạnh tranh và đạt được thị phần cao nhất có thể. Nhưng trớ trêu thay, chiến lược của một công ty càng thành công thì khả năng công ty bị rơi vào cái bẫy của lợi nhuận xấu càng lớn. Ngay cả khi các CEO không mong muốn giành được lợi nhuận xấu, bởi họ nhận thấy những tác hại của lợi nhuận xấu đối với sự tăng trưởng, thì họ và ban điều hành vẫn luôn phải chịu áp lực gia tăng lợi nhuận. Chỉ riêng điều đó đã khiến các nhà điều hành dễ bị tác động bởi ham muốn lạm dụng các mối quan hệ khách hàng.

Ở mức độ cao nhất, những chiến lược tuyệt vời thường tạo ra sự độc quyền hoặc gần như độc quyền sản phẩm hoặc dịch vụ. Nếu muốn bay thẳng từ Boston đến Phoenix, bạn chỉ có một lựa chọn duy nhất về hãng hàng không. Nếu muốn thay pin cho chiếc máy nghe nhạc iPod Apple, bạn cũng sẽ không có nhiều lựa chọn. Có thể thấy rằng chỉ một nhà cung cấp điện thoại di động mang đến cho bạn dịch vụ thu tiền tốt tại nhà hay cơ quan làm việc. Nếu nhà cung cấp đó yêu cầu ký hợp đồng hai năm/lần, điều đó có nghĩa là bạn đã rơi vào chiếc bẫy của sự độc quyền. Tất cả những chiến lược như vậy đều tạo ra lợi nhuận đáng kể, song khách hàng lại rất dễ bị đối xử tồi tệ, bị ép buộc hoặc bóc lột. Chẳng hạn, nhà cung cấp điện thoại di động với mạng lưới bao phủ rộng nhất thường lại có dịch vụ yếu kém, hóa đơn phức tạp, phí dịch vụ phiền hà, còn những người đại diện bộ phận dịch vụ khách hàng lại không nhiệt tình.

Vậy điều đó có khiến những công ty luôn tìm mọi cách thống trị thị trường đầu tư vào việc xây dựng mối quan hệ khách hàng tốt? Hay họ chỉ muốn tối đa hóa lợi nhuận trong ngắn hạn mà thôi? Hãy xem xét các công ty cáp đàm phán các bản hợp đồng độc quyền với chính quyền thành phố. Trong lĩnh vực truyền hình cáp, mối liên hệ giữa sự tăng trưởng và NPS có rất ít tương quan, bởi sự tăng trưởng phụ thuộc vào sự gia tăng dân số và thu nhập của người dân trong thị trường mà nó cung cấp, chứ không phải dựa vào mức độ dịch vụ của công ty cáp. Trên thực tế, NPS trong lĩnh vực cáp rất thấp, trung bình khoảng 6%. Khách hàng cũng hiếm khi hài lòng vì sự lựa chọn của họ bị giới hạn – và, dù thế nào thì các công ty cáp địa phương vẫn tăng mức giá trong khi lại cung cấp dịch vụ hạng xoàng.

Tuy nhiên, không có sự độc quyền nào tồn tại mãi mãi. Những công nghệ mới luôn xuất hiện. Thay đổi thường xuyên diễn ra. Việc xây dựng mối quan hệ khách hàng tốt trang bị cho công ty khả năng cạnh tranh ngày càng gia tăng. Ngoài ra, NPS cao sẽ thúc đẩy tiềm năng tăng trưởng của công ty bằng cách cho phép nó mở rộng sang các khu vực dịch vụ gần kề. Chẳng hạn, một trong những cơ hội tăng trưởng lợi nhuận tốt nhất dành cho các công ty cáp là bước vào lĩnh vực kinh doanh viễn thông – và thực tế NPS hiệu quả giải thích thành công tương xứng của các công ty trong thị trường này. Nhóm Bain đã phân tích hàng loạt thị trường di động địa phương tại Mỹ và Canada, xem xét tỷ lệ công ty cáp địa phương nào có khả năng thuyết phục khách hàng hiện tại mua thêm dịch vụ điện thoại. Cách lý giải đơn giản nhất về thành công tương xứng đó là sự khác nhau giữa NPS mà công ty cáp nhận được từ những khách hàng chủ chốt dùng cáp truyền hình và NPS của công ty điện thoại địa phương do những khách hàng thường xuyên sử dụng điện thoại cung cấp. Chúng tôi gọi sự khác nhau này là Tam giác khách hàng thiện cảm. Khi tam giác này là tích cực – với NPS của công ty cáp cao hơn NPS của công ty điện thoại, thì sự thâm nhập thị trường điện thoại của công ty cáp là rất nhanh. Tam giác càng to, sự thâm nhập càng nhanh.

Những công ty đứng đầu về NPS luôn nhận thức được giá trị của việc dẫn đầu thị phần. Intuit chiếm lĩnh hơn 70% thị phần lĩnh vực bán lẻ, còn Southwest Airlines có tới 80% thị phần tại hơn 25 sân bay hàng đầu của hãng. Enterprise chiếm vị thế hàng đầu về hoạt động cho thuê ôtô tại khu vực thị trường nội địa. Nhưng các công ty này duy trì sức tăng trưởng không phải từ sự sùng bái thị phần, mà từ chính khả năng lãnh đạo mọi nhân viên tập trung vào việc tìm kiếm lợi nhuận tốt. Mối quan hệ khách hàng tốt không chỉ giúp họ mở rộng các hoạt động kinh doanh cốt lõi, mà còn mở ra cơ hội thành công với các lĩnh vực gần kề. (Một ví dụ khác là việc Enterprise mở rộng khả năng sinh lợi với hoạt động cho thuê sân bay và bán ôtô đã qua sử dụng). Thị phần cao chính là mục đích lớn của tất cả các công ty. Để đạt được và duy trì điều đó, bạn phải tìm cách theo đuổi NPS và xây dựng các mối quan hệ tốt hơn với khách hàng – không chỉ bởi đó là việc đúng đắn cần làm, mà bởi nó còn tạo ra lợi nhuận kinh tế.