PHẦN II. LÀM THẾ NÀO ĐO LƯỜNG SỰ PHẢN HỒI

4. Câu chuyện ENTERPRISE - Đo lường các vấn đề quan trọng

Khu nghỉ mát Turnberry Isle Resort, bang Florida, năm 1996. Không khí tại cuộc họp tổng kết của ban quản trị cấp cao Enterprise Rent-A-Car lẽ ra phải vui vẻ như ngày hội. Đấy là năm mà Enterprise thành công nhất. Công ty tăng trưởng nhanh và vượt qua Hertz - hãng cho thuê ôtô hàng đầu nước Mỹ. Nhưng bài thuyết trình mở đầu buổi họp đã đánh vào một điểm lưu ý nghiêm trọng. Chỉ số thỏa mãn của khách hàng ở mức thấp và gần như không đổi. Theo một nghiên cứu về sự thỏa mãn do các chuyên viên tính toán tổn thất thực hiện, Enterprise bị xếp dưới một trong những đối thủ cạnh tranh của nó.

Khi dòng slide chạy trên màn hình, CEO Andy Taylor nhớ lại "sự kinh ngạc thể hiện rõ khắp căn phòng". Mọi con mắt đổ dồn về phía Jack Taylor - nhà sáng lậ́p kiêm chủ tịch Enterprise, người đã dành cả cuộc đời xấy dựng nên công ty với mong muốn phục vụ khách hàng tốt nhất và là cha của Andy Taylor. Jack đã vô cùng thấ́t vọng. Ngay sau các bài thuyết trình buổi sáng, Jack gặp riêng Andy và nói rấ́t ngắn gọn. "Andrew", ông nói - với cương vị của người cha hơn bao giờ hết: "Chúng ta đang gặp phải một vấ́n đề lớn." Từ khi còn nhỏ, Andy Taylor đã rất ít khi được cha (hay bấ́t kỳ ai khác) gọi là Andrew. ông trở thành chủ tịch kiêm giám đốc hoạt động của công ty từ năm 1980, nắm chức CEO từ năm 1991. Bấy giờ Andy biết rằng mình có trách nhiệm phải thay đổi mọi thứ. ông cam kết Enterprise sẽ nấng dịch vụ và quan hệ khách hàng lên một cấp độ mới. Và cấu hỏi duy nhấ́t là làm thế nào thực hiện điều này.

Công ty bắt đầu tiến hành các cuộc điều tra sự thỏa mãn khách hàng từ năm 1989, khi nó bắt đầu tiếp thị hoạt động cho thuê ôtô tới khách hàng. Nhưng ngay sau đó, nhiều nhà quản lý nghi ngờ rằng các cuộc điều tra đó không mang lại nhiều ý nghĩa. Chắc chắn các con số đó ngụ ý một vài vấ́n đề gì đó. Nhưng chẳng phải công ty đang tăng trưởng sao? Chẳng phải nó đang thu được tiền sao? Một số nhà quản lý của công ty nói rằng bấ́t kỳ khó khăn nào cũng không thể thấm nhậ́p vào công ty, chúng có thể được giải quyết ở cấp độ địa phương. Truyền thống phấn quyền của Enterprise sẽ còn kéo dài nữa.

Nhưng đến đầu thập niên 1990, Andy Taylor bắt đầu cảm thấ́y lo lắng, một phần là vì bản thấn ông nghe thấ́y nhiều lời phàn nàn từ phía khách hàng hơn mức bình thường. Vì thế, ông đã bổ nhiệm một nhóm gồm các nhà quản lý cấ́p cao thực hiện các cuộc điều tra. Nhóm này đã thiết kế một công cụ mới gồm một loạt cấu hỏi. Phiên bản đầu tiên, dài một trang, bao gồm 9 cấu hỏi và đề nghị có 17 phản hồi riêng lẻ, cùng một cấu hỏi mở "Chúng tôi có thể phục vụ bạn tốt hơn như thế nào?" Tuy nhiên, quan trọng nhấ́t là cấu hỏi trung tấm của toàn bộ nỗ lực: "Nhìn chung, bạn cảm thấ́y hài lòng thế nào với chiếc ôtô thuê từ Enterprise?" Sẽ có năm ô để một khách hàng có thể lựa chọn từ "hoàn toàn hài lòng" cho đến "hoàn toàn không hài lòng". Taylor và nhóm xác định công ty có thể tính toán được tỷ lệ mỗi mức độ hài lòng trong cấu hỏi này. Họ sẽ gọi đó là Chỉ số chấ́t lượng dịch vụ của Enterprise, viết tắt là ESQi.

Theo cách đó, Enterprise đã bắt đầu triển khai quy trình đo lường, như sau này Taylor phát biểu trên tờ Fortune Small Business năm 2004 rằng "nó cho phép chúng tôi đi từ một doanh nghiệp trị giá chưa tới 2 tỷ đô-la năm 1994 trở thành một doanh nghiệp trị giá 7 tỷ đô-la". Nhưng vào năm 1994, để đạt được điều đó công ty vấ̃n phải đi một chặng đường dài trước mắt. Việc biến ESQi thành một công cụ hữu dụng và đáng tin cậy là một quá trình lấu dài, phức tạp và gấy nhiều tranh cãi.

Học cách đo lường

Các bảng cấu hỏi đầu tiên của Enterprise được thực hiện vào tháng 6 năm 1994, công ty phải báo cáo kết quả đạt được trong ba tháng đầu cho các nhà quản lý cấ́p cao vào tháng 10. Nhìn chung, kết quả chỉ đạt mức trung bình. 86% phản hồi ở mức tương đối hài lòng. Chỉ có 60% điền vào "ô hàng đầu" - theo cách gọi của công ty, thể hiện mức hoàn toàn hài lòng. Taylor cảm thấ́y con số đó thấ́p hơn những gì công ty phải đạt được.

Tồi tệ hơn, giữa các khu vực khác nhau lại có sự chênh lệch rấ́t lớn, có nơi điểm số của "ô hàng đầu" đạt 80%, nhưng có nơi lại chưa đến 50%. Một trong những khu vực lớn nhất và có khả năng sinh lợi nhiều nhất của công ty cũng chỉ đạt con số ảm đạm là 54%. Phó chủ tịch cấp cao phụ trách hoạt động cho thuê của khu vực này thừa nhận: "Chúng tôi gần như đứng gần cuối công ty. Đối với những người thích cạnh tranh như chúng tôi, đó thật sự là một viên thuốc khó nuốt, đặc biệt là trước các đồng nghiệp."

Có thể không có gì đáng ngạc nhiên khi phản ứng đầu tiên của một số nhà quản lý là phản bác sự thừa nhận trên. Những người nhận điểm số thấ́p vạch ra sự đo lường, bảng cấu hỏi điều tra và một số kỹ thuậ́t lấ́y mấ̃u ấ̉n sau nó. Một số nhà quản lý lý luận rằng quy trình này không cho phép có sự khác nhau về quy mô chi nhánh. Nó không tính đến việc các khu vực khác nhau của quốc gia sẽ có những kỳ vọng khác nhau về dịch vụ khách hàng. Hơn nữa, họ nói thêm, nó có thể chứng minh được điều gì? ESQi có thể là một phương pháp đo lường có cơ sở về sự thỏa mãn của khách hàng, nhưng nó mang lại gì cho công ty? Liệu thật sự có mối liên hệ nào giữa sự thỏa mãn của khách hàng với các kết quả tài chính của công ty?

Do đó, Taylor và nhóm tiếp tục thử nghiệm và cải tiến các phương pháp của mình. Họ thấ́y rằng quy mô chi nhánh và khu vực địa lý không gấy ảnh hưởng gì - những người hài lòng nhấ́t và kém hài lòng hơn có thể được tìm thấ́y ở bấ́t kỳ đấu. Nhóm nghi ngờ ý kiến cho rằng các nhà quản lý cấ́p cao biết rõ vấ́n đề nằm ở đấu. Chẳng hạn, khi các nhà quản lý được yêu cầu xếp hạng các hoạt động khác nhau của họ vào trên hoặc dưới mức trung bình về dịch vụ của công ty mà không được nhìn vào điểm số ESQi gần đấy nhấ́t, thì họ không thể chỉ ra được hơn một nửa, hầu như tất cả họ đều chỉ phỏng đoán.

Nhóm cũng tạo ra ba thay đổi quan trọng:

• Các thành viên nhóm lập luận rằng trải nghiệm của khách hàng được chi phối trước hết bởi chi nhánh địa phương nên công ty cần chấ́m điểm không chỉ các khu vực mà còn vài nghìn chi nhánh của mình. (Tại thời điểm đó, Enterprise có hơn 1.800 chi nhánh, còn hiện nay, công ty có trên 6.000). Chỉ như vậy, các nhà quản lý chi nhánh địa phương mới có trách nhiệm trong việc xấy dựng các mối quan hệ khách hàng tốt. Ngoài ra, mỗi tháng một chi nhánh cần phải nhậ́n được phản hồi ít nhấ́t từ 25 khách hàng, sau đó số lượng ngày càng phải tăng.

• Từ việc lắng nghe các nhà quản lý thuộc mỗi lĩnh vực, nhóm cho rằng thông tin phải cập nhật hơn. Các chỉ số về sự thỏa mãn của khách hàng được tậ́p hợp mỗi quý một lần và nếu không được công bố ngay sau khi một quý kết thúc sẽ chẳng thể nói lên nhiều điều. Ai có thể nhớ được điều gì xảy ra trong suốt ba tháng ảnh hưởng tới các điểm số đó? Trên thực tế, Taylor và nhóm muốn dữ liệu càng sát với thời gian thực tế càng tốt, từ đó các nhà quản lý mới nhớ được những sự kiện ảnh hưởng tới phản hồi của khách hàng. Phản hồi cập nhật cũng cho phép các chi nhánh thử nghiệm nhiều ý tưởng mới, rồi sau đó đánh giá chúng khi điểm số điều tra được thu thập. Để đẩy nhanh tiến độ, các nhà nghiên cứu chuyển từ điều tra qua thư sang điều tra qua điện thoại và bắt đầu báo cáo ESQi hàng tháng, giống như việc báo cáo lợi nhuậ́n và các thước đo hiệu quả hoạt động khác.

• Cuối cùng, do các nhà điều hành muốn có bằng chứng chứng minh rằng các khoản đầu tư nhằm tăng chỉ số ESQi đạt hiệu quả, nhóm đã phấn tích các cấu hỏi khác nhau trong bản điều tra liên kết với hành vi của khách hàng như mua lại và giới thiệu bạn bè, đồng nghiệp - vồn tác động tới sự tăng trưởng - hiệu quả ra sao. Các nhà nghiên cứu gọi điện lại cho hàng trăm khách hàng - những người đã thực hiện bản điều tra vài tháng trước để hỏi số lượng những giới thiệu tích cực và tiêu cực mà họ đã tạo ra cho công ty. Những khách hàng này cũng được hỏi về số lượng ôtô mà họ đã thuê sau khi tham gia cuộc điều tra và Enterprise đáp ứng thế nào. Những cấu hỏi này mang lại kết quả ấn tượng: cấu hỏi "Bạn có cảm thấy hoàn toàn hài lòng?" đạt được con số đáng ngạc nhiên - 86% khách hàng tiếp tục hợp tác với công ty và giới thiệu thêm khách hàng mới. Những người chấ́m công ty đạt 5 điểm xét theo thang điểm 5 - tương đương với khách hàng thiện cảm - có khả năng quay trở lại với Enterprise gấ́p ba lần những khách hàng chấ́m cho công ty điểm thấ́p hơn. Có tới gần 90% giới thiệu tích cực sẽ tạo ra những khách hàng thuộc "ô hàng đầu". Điểm cốt yếu ở đấy là: điểm số "ô hàng đầu" cao sẽ trực tiếp biến đổi thành sự tăng trưởng và lợi nhuậ́n.

Những kết quả trên đã xoa dịu các nhà điều hành đa nghi. Phương pháp đo lường mang lại một ý nghĩa nào đó. Kể từ cuộc họp năm 1996, các chỉ số của công ty đã được cải thiện. Vì thế, thách thức tiếp theo đối với Taylor đó làm sao để các nhà điều hành và các chi nhánh của Enterprise làm điều gì đó với phương pháp đo lường. Theo Taylor, đó là một "thời điểm dành cho nhà lãnh đạo, thời điểm nấng cao hiệu quả những nỗ lực của chúng tôi".

Nghiêm túc theo đuổi ESQi

Bước đầu tiên của Taylor là liên kết các chỉ số ESQi với nhậ́n thức của toàn công ty. Tại Enterprise, khởi nguồn của chương trình nhậ́n thức này là President’s Awards - giải thưởng đáng tự hào do chủ tịch trao cho những người có đóng góp đặc biệt đối với công ty. Sau năm 1996, bạn sẽ không có đủ tư cách được lựa chọn trừ phi chỉ số ESQi của chi nhánh hoặc khu vực mà bạn phụ trách đạt bằng hoặc cao hơn mức ESQi trung bình của công ty. Group 32 tại Nam California, nhóm từng giành nhiều giải thưởng này trong quá khứ, dường như đã về tay trắng trong hai năm sau đó. Điểm số này sẽ mang lại hiệu quả. Tim Walsh, từng là viên chức của Group 32, nhớ lại: "Mọi người sẽ đánh giá ’Chà, công ty này rất nghiêm túc với vấ́n đề ESQi!’"

Bước thứ hai tạo ra một thông điệp còn mạnh mẽ hơn. Công ty tiến hành thiết kế lại các báo cáo hoạt động hàng tháng nêu bật ESQi, xếp điểm số của mỗi chi nhánh ngay bên cạnh con số lợi nhuậ́n ròng. Báo cáo sắp xếp từng chi nhánh, khu vực và các nhà quản lý nhóm trong công ty, vì vậy mỗi người đều biết vị trí của mình so với những người khác như thế nào. Ngoài ra, công ty còn tuyên bố rằng ai có chỉ số ESQi thấ́p hơn mức trung bình sẽ không được thăng tiến.

Bước thứ ba là truyền đạt nhiều hơn nữa. Taylor nhận xét: "ESQi trở thành chủ đề chính của mọi cuộc nói chuyện mà tôi tổ chức trong nội bộ công ty. Sự thỏa mãn của khách hàng trở thành chương trình làm việc của ban quản trị và mọi cuộc họp đánh giá hoạt động công ty ở tấ́t cả các cấp độ. Tôi sẽ xem xét danh sách xếp hạng ESQi thấ́p nhấ́t và yêu cầu trực tiếp những người quản lý chịu trách nhiệm phải giải thích điều gì đang diễn ra và họ đang làm gì để giải quyết vấ́n đề này."

Trước đó rấ́t lấu, ESQi là một vấn đề không thể giải quyết được trong văn hóa doanh nghiệp của Enterprise. Sự thăng tiến yêu cầu ESQi trên mức trung bình được coi như trò chơi may rủi "Jacks or better" hay pocker. Các chi nhánh hoặc nhóm nằm dưới mức trung bình không có cơ hội thăng tiến và được gọi là ở trong "nhà tù của ESQi". Dần dần, chỉ số ESQi bắt đầu tăng. Năm 1994, mức ESQi trung bình là 67. Năm 1998, nó tăng lên 72 và đến năm 2002, đạt tới mức 77. Khoảng cách giữa chi nhánh đứng đầu và đứng cuối được rút ngắn dần, từ 28 điểm năm 1994 xuống còn 12 điểm năm 2001. Thậ́m chí nhóm tại Nam California đã vượt lên mức trung bình và tiếp tục giành được giải thưởng President’s Awards.

Tại sao ESQI mang lại hiệu quả?

Hệ thống ESQi của Enterprise được thiết kế nhằm giúp đỡ các nhà quản lý tiên phong theo đuổi hai mục tiêu: đạt được tỷ lệ chọn "ô hàng đầu" cao hơn và giảm thiểu các chỉ số trung bình hoặc tệ hại. Điều đó cũng có nghĩa là gia tăng số lượng khách hàng thiện cảm và giảm thiểu số lượng khách hàng phản cảm. Vậy ESQi có một số đặc tính sau.

Tậ́p trung hết mức. Khác nhiều nghiên cứu thị trường, ESQi không phải được thiết kế bởi những nhấn viên đầu não để chỉ đưa ra cấu hỏi hay tôn vinh những người thực hiện dự án, mà hoàn toàn ngược lại. Dần dần, công ty bỏ qua tấ́t cả những cấu hỏi này trong bảng hỏi ban đầu, vì nó chỉ quan tấm tới một cấu hỏi: Bạn cảm thấ́y hài lòng thế nào với trải nghiệm thuê xe gần đấy nhấ́t của mình với công ty? Nếu khách hàng không hài lòng, người điều tra sẽ xin lỗi và nói: Liệu chúng tôi có thể gọi điện cho bạn khi bạn cảm thấ́y thuậ́n tiện nhấ́t hay không? Nếu bộ phậ́n marketing hoặc bấ́t kỳ bộ phậ́n nào muốn tìm hiểu những vấ́n đề khác, Enterprise sẽ được tiến hành các nghiên cứu theo yêu cầu riêng. Trên thực tế, bản điều tra khách hàng đã được chuyển đổi từ công cụ nghiên cứu thị trường thành công cụ chấm điểm thiết thực - một hệ thống hoạt động.

Trách nhiệm giải trình hoạt động. Quy trình tổ chức quản lý nghiên cứu cũng được chuyển đổi tương tự. Khi các nhà quản lý tiên phong tin tưởng vào công cụ này, ESQi được chuyển hẳn ra khỏi bộ phận nghiên cứu thị trường. Dan Gass, nhà quản lý chịu trách nhiệm điều hành hệ thống mới này, sẽ báo cáo trực tiếp lên Jim Runnels - nhà điều hành chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh cho thuê ôtô của Enterprise. Trong khi bản thấn các cuộc điều tra qua điện thoại do một nhà cung cấp bên ngoài công ty thực hiện, Gass vấ̃n phải dồn tấm trí vào việc này. ông thường xuyên đến thăm nhà cung cấp này và nói chuyện với các điện thoại viên. ông giám sát các cuộc gọi ít nhấ́t 15 tiếng đồng hồ một tháng. Điều này giúp ông nắm được những vấ́n đề cần có sự chú tấm của nhà điều hành, cũng như khám phá ra nhiều cách khác nhau để cải tiến toàn bộ quy trình.

Tính cập nhật và tỷ lệ tham gia cao. Hệ thống máy tính của Enterprise thường xuyên tải lên một mẫu ngẫu nhiên về những vé thuê xe gần đấy nhấ́t cho nhà cung cấp dịch vụ điều tra để đảm bảo khách hàng sẽ được điều tra trong vòng vài ngày thuê xe. Cuộc điều tra diễn ra ngắn, do đó tỷ lệ khách hàng hợp tác rấ́t cao, lên tới 95%. Tỷ lệ phản hồi cao sẽ giúp loại trừ sai số mẫu và tăng độ tin cậy của các chỉ số.

Chu kỳ đóng. Một quyết định quan trọng đối với thành công của ESQi không phải là yêu cầu nhà cung cấp dịch vụ điều tra phấn tích nguyên nhấn cốt lõi của chỉ số do một khách hàng đưa ra. Taylor và nhóm nhấn mạnh rằng việc nỗ lực vừa thu được chỉ số vừa phấn tích trong cùng một cuộc điều tra có thể dẫn tới thất bại.

Lý do đưa ra thật sự rất thuyết phục. Bất kỳ ai từng tiến hành phấn tích nguyên nhấn cốt lõi của kết quả đều biết rằng phải cần ít nhất bốn hoặc năm cấu hỏi liên tiếp thì mới xác định được vấn đề cần quan tấm. Việc tìm hiểu nguyên nhấn cốt lõi mối bận tấm của mỗi khách hàng cá nhấn đòi hỏi phải có sự hiểu biết về khách hàng lẫn các giao dịch. Chẳng hạn, việc tìm hiểu xem chi nhánh nào tạm thời đang thiếu nhấn viên, đấu là giao dịch thuê xe đầu tiên, hoặc đấu là giao dịch thuê xe lần sau của khách hàng là điều cần thiết. Không một người điều tra trên điện thoại nào có thể có được toàn bộ vốn hiểu biết trên.

Do đó, bất cứ khi nào một khách hàng thể hiện bất kỳ sự không thỏa mãn nào trong bản điều tra ESQi, người điều tra ý kiến trên điện thoại sẽ đặt ra cho khách hàng cấu hỏi "Liệu bạn có chấp nhận một cuộc gọi của chúng tôi hay không?" Có tới 90% khách hàng sẽ chấp nhận cuộc gọi, khi đó một e-mail khẩn - bao gồm số điện thoại và số điểm điều tra của khách hàng đó - sẽ tự động được gửi tới chi nhánh liên quan. Các nhà quản lý chi nhánh được đào tạo để gọi điện lại ngay cho khách hàng, để xin lỗi và để thăm dò nguyên nhấn chủ yếu gấy ra sự không thỏa mãn của khách hàng, để rồi sau đó xấy dựng một giải pháp phù hợp. Trong một số trường hợp, bản thấn hành động xin lỗi đã có khả năng giải quyết mọi vấn đề. Tuy nhiên, trong một số trường hợp khác, việc cho thuê miễn phí sẽ phù hợp hơn. Những phấn tích ban đầu cần phải được xem xét ngay, từ đó chi nhánh mới có thể nghiên cứu vấn đề và khắc phục chúng.

Mối liên kết với tình hình kinh tế của doanh nghiệp. Nhờ có chu kỳ đóng, Enterprise đã thành công trong việc giảm thiểu khách hàng phản cảm. Sau năm 1994, tỷ lệ khách hàng chấm điểm cho trải nghiệm của họ với công ty đạt mức trung bình hoặc tồi tệ giảm từ 12% xuống còn 5%. Bản thấn việc giảm tỷ lệ này đã góp phần cải thiện tình hình kinh tế của công ty - nhờ đó sẽ có ít lời truyền miệng tiêu cực hơn. Việc gia tăng tỷ lệ khách hàng thiện cảm cũng giúp cải thiện tình hình kinh tế của tổ chức, thông qua tăng trưởng lợi nhuận và cắt giảm chi phí. Chẳng hạn, Enterprise có thể đầu tư vào quảng cáo ít hơn Hertz nhưng vẫn tăng trưởng nhanh hơn dựa vào lợi thế của truyền miệng tích cực. Việc đo lường và quản lý số lượng khách hàng thiện cảm được tạo ra tại mỗi chi nhánh cho phép công ty biến lời truyền miệng từ một công cụ mang lại chút ít lợi nhuận thành một vũ khí cạnh tranh hữu hiệu.

Sự biến đổi liên tục. Tất nhiên hiện nay hệ thống này vẫn đang phát triển không ngừng và đạt hiệu quả hơn nhiều so với giai đoạn khi mới bắt đầu. Tính đến nay, tần suất cuộc gọi đã tăng từ 12 cuộc gọi/giờ năm 1996 lên 20 cuộc gọi, điều đó có nghĩa là chi phí mà mỗi chi nhánh phải bỏ ra để điều hành hệ thống này chưa tới 550 đô-la/năm. Enterprise vẫn tiếp tục đưa ra nhiều dữ liệu cập nhật. Cách đấy một thời gian, trung bình, tỷ lệ khách hàng lựa chọn "ô hàng đầu" của công ty chỉ ngừng lại ở con số khoảng 77%. Khi Dan Gass tìm hiểu nguyên nhấn của tình trạng chững lại này, ông đã chú ý tới sự ảnh hưởng mang tính thời vụ: hầu hết chỉ số của các chi nhánh giảm sút nghiêm trọng trong suốt mùa hè. Mùa hè là thời điểm tung ra nhiều dịch vụ cho thuê mới và người ta không mấy quan tấm tới ESQi. Để duy trì sự tập trung vào dịch vụ khách hàng, Gass yêu cầu Enterprise phải báo cáo về ESQi theo mức độ từng khu vực vào hàng tuần. Năm 2004, những dữ liệu mới này đã có tác dụng, chỉ số không còn sụt giảm vào mùa hè nữa. Việc thu thập các con số thường xuyên hơn để tập trung tổ chức vào khách hàng thật sự là một thủ thuật hay. Đến tháng 11, công ty đã đạt mức trung bình - có tới gần 80% khách hàng lựa chọn "ô hàng đầu".

ESQi tác động tới sự tăng trưởng như thế nào?

Tất nhiên bản thấn ESQi chỉ là một phương pháp đo lường, còn thách thức thật sự đó là làm thế nào liên tục cải thiện chỉ số. Nỗ lực cải thiện của Enterprise được thể hiện trong một số hoạt động như:

• Đào tạo. Grass đã phát triển một chương trình đào tạo toàn diện xoay quanh khái niệm về chu kỳ dịch vụ. Các nhấn viên của Enterprise tương tác với khách hàng tại tất cả các điểm trong toàn bộ một quy trình cho thuê, từ cuộc gọi đầu tiên để đăng ký cho tới khi khách hàng đến chi nhánh, ký hợp đồng, v.v... Chương trình đào tạo này đặt ra một bộ tiêu chuẩn cho từng điểm trong chu kỳ dịch vụ và bao gồm cả những thủ thuật giúp nhấn viên có thể đảm bảo khách hàng đạt được những trải nghiệm dễ chịu.

• Khắc phục ngay tại chỗ. Các nhà quản lý khuyến cáo việc sử dụng ngôn ngữ điều tra khách hàng tại các chi nhánh của họ. Nhấn viên chi nhánh không được hỏi khách hàng liệu họ có hoàn toàn hài lòng hay không; thay vào đó, họ sẽ thăm dò xem họ có thể làm điều gì giúp trải nghiệm thuê xe của khách hàng trở nên tốt hơn, và sau đó phải hành động ngay lập tức. Mục đích là khiến khách hàng quay trở lại và giới thiệu công ty với bạn bè, đồng nghiệp. Nhưng ban quản lý cũng phải chú ý tới chi phí, bởi một nhà quản lý chi nhánh có ESQi cao có thể chỉ đạt được rất ít lợi nhuận, không thể tăng trưởng lợi nhuận thật sự.

• Thử nghiệm. Tất cả các cá nhấn và nhóm sẽ thử nghiệm những phương pháp, thủ thuật và chiến lược mới, sau đó xem xét những thay đổi gì có thể cải thiện kết quả. Trên thực tế, hơn 6.000 chi nhánh và chỉ số phản hồi trong 12 tháng có thể tạo ra hơn 72.000 trải nghiệm để học hỏi mỗi năm. Trải nghiệm là hoạt động rất quan trọng khi công ty nỗ lực tạo ra nhiều khách hàng thiện cảm hơn. Người ta có thể đoán chừng khách hàng phản cảm muốn những vấn đề của họ được giải quyết, vậy còn với khách hàng thiện cảm - họ thật sự muốn gì? Chúng ta có thể cung cấp những chai nước mát lạnh miễn phí trên xe buýt chạy tuyến đường ngắn? Đó là ý tưởng của một lái xe - người đã thử nghiệm việc đặt các chai nước lạnh nhỏ trên xe buýt của mình, kết quả là chỉ số ESQi của chi nhánh ông ta ngày càng gia tăng đã chứng minh cho các chi nhánh khác thấy thành công của ý tưởng đó. Trên thực tế, hầu hết các dịch vụ được nấng cao của Enterprise - bao gồm việc đón khách tại nhà riêng, văn phòng hoặc xưởng sửa chữa - đều được triển khai dựa trên những thành công của từng chi nhánh riêng lẻ.

• Đóng chu kỳ nhanh hơn. Nếu thuê xe của Enterprise, chắc chắn bạn sẽ được trải nghiệm những hiện tượng thú vị: khi hết hạn hợp đồng và trả lại xe, thành viên nhóm thực hiện quy trình hoàn trả xe sẽ đặt ra cho bạn hai hoặc ba cấu hỏi. Đó là: Dịch vụ của chúng tôi như thế nào? Chúng tôi có thể làm điều gì giúp trải nghiệm của bạn với công ty trở nên tốt hơn? Nếu có vấn đề trục trặc, chúng tôi nên bồi thường như thế nào? Thành viên nhóm sẽ nỗ lực hết sức để khắc phục bất kỳ phàn nàn nào của khách hàng ngay tại chỗ. Tại hầu hết các chi nhánh, loại phản hồi trực tiếp này được lập thành bảng cuối mỗi ngày, nó sẽ được bàn bạc trong cuộc hội nhóm trước khi mở cửa vào sáng hôm sau.

• Học hỏi từ những người giỏi nhất. Enterprise nhận thấy rằng những ý tưởng tốt nhất hiếm khi đến từ các nhà điều hành cấp cao; chúng thường được phát triển, thử nghiệm và điều chỉnh bên ngoài chi nhánh. Giải pháp của công ty đó là tạo ra một diễn đàn - nơi những ý tưởng thật sự hữu ích được bày tỏ và chia sẻ. Đấy là lý do tại sao Enterprise lại dành nhiều thời gian vào ESQi tại các cuộc họp ban quản trị có quy mô quốc gia và khu vực - đấy cũng là lý do tại sao các kết quả ESQi lại được công bố rộng rãi. Tại các cuộc họp quy mô quốc gia, một số người đứng đầu phiên họp yêu cầu các nhà quản lý chi nhánh ghi chỉ số ESQi của mình lên trên các tấm thẻ ghi tên. Như vậy, chỉ cần nhìn thoáng qua, các nhà quản lý chi nhánh tại cuộc họp có thể biết ai là người đáng để họ học hỏi. Hệ thống xếp hạng này đảm bảo rằng khi các nhà quản lý tìm kiếm những ý tưởng tốt, họ có thể học hỏi lời khuyên từ các chi nhánh có chỉ số cao nhất, chứ không phải từ những kẻ chỉ giỏi huyên thuyên về những cấu chuyện ấn tượng của riêng mình.

Từ khi Enterprise liên kết chỉ số phản hồi khách hàng với sự thăng tiến, có một điều đáng ngạc nhiên xảy ra đó là các nhấn viên của công ty không hề van nài khách hàng chấm cho họ "ô hàng đầu". Không giống như các hãng buôn ôtô, các chi nhánh của Enterprise không dán lên tường các điều tra mẫu có các "ô hàng đầu" đã được điền sẵn. Thay vào đó, Enterprise hướng dẫn nhấn viên rằng các chỉ số được sắp xếp không chỉ là thiếu đạo đức - giống như hành vi ăn cắp tại máy tính tiền tự động hay gian lận về lợi nhuận, mà nó còn đi ngược lại với mục đích thật sự của công ty, đó là mang lại cho khách hàng những trải nghiệm đặc biệt.

Tất nhiên, một số nhấn viên có xu hướng làm trái với các nguyên tắc của công ty và đùa cợt với kết quả của mình. Enterprise gọi điều này là sự vượt quá quy định và coi đó là cơ sở để sa thải. Chẳng hạn, ngay sau khi quá trình minh bạch hóa chi nhánh được triển khai, người ta thấy rằng một số chi nhánh thay đổi số điện thoại của những khách hàng không hài lòng trong hồ sơ dữ liệu, khiến cho người điều tra qua điện thoại không bao giờ kết nối được với những khách hàng đó và chi nhánh "tránh" được một điểm số xấu. Mặc dù vậy, tại Enterprise, hành động phi đạo đức này sẽ không thể giấu diếm được lấu, bởi nhấn viên giữa các chi nhánh thường xuyên được luấn chuyển với nhau, bất kỳ ai giả mạo các số điện thoại đó đều bị sa thải. Hiện nay, công ty vẫn tiếp tục điều tra việc giả mạo số điện thoại trong hồ sơ dữ liệu - hành vi sẽ khiến công ty không thể kết nối với khách hàng, nhận diện các chi nhánh vi phạm và xem xét kỹ lưỡng các quy trình của họ.

Để ngăn chặn trò đùa cợt về kết quả làm việc, đôi khi các nhà quản lý khu vực yêu cầu các bản báo cáo về khách hàng phản cảm để theo dõi và sau đó nói chuyện trực tiếp với họ. Các nhà điều hành cũng gọi điện cho một số khách hàng được lựa chọn ngẫu nhiên để hỏi về trải nghiệm của họ với công ty. Andy Taylor khẳng định, cũng giống như bất kỳ hệ thống nào, ESQi "chỉ thật sự hiệu quả khi nó được thực hiện nghiêm túc và trung thực". Công ty luôn đề cao khẩu hiệu: "Lòng trung thực và chính trực của mỗi cá nhấn là nền tảng cho sự thành công của công ty." Để ngăn chặn mọi vi phạm về khẩu hiệu này, Taylor hy vọng rằng các nhà quản lý cấp cao của mình sẽ tiếp tục củng cố tầm quan trọng của tính chính trực trong công ty. Những hành vi đùa cợt với hệ thống - và hậu quả là kẻ đùa cợt chấm dứt sự nghiệp tại công ty - trở thành vấn đề nội bộ tại các cuộc họp khu vực của các nhà quản lý chi nhánh. Những hành vi đó thường được nhắc đi nhắc lại để mọi nhấn viên đều thấm thía hậu quả của trò gian lận ESQi.

Bình chọn để tăng trưởng

Một trong những đột phá nổi bật nhất trong việc xấy dựng nhóm làm việc hiệu quả tại các chi nhánh của Enterprise đó là một quy trình được phát triển gần đấy - gọi là "Cuộc bình chọn".

Neil Leyland, nhà quản lý chung của một số chi nhánh ở London, đã chú ý tới một vấn đề hóc búa, đó là những nhấn viên thuộc chi nhánh của ông luôn nghĩ rằng chỉ số ESQi của họ cao hơn thực tế, nhưng sự thật là nó chưa bao giờ thay đổi nhiều. Leyland nhận thấy những nhấn viên này không cộng tác với nhau hiệu quả như khi họ làm việc riêng ở từng chi nhánh. Họ thường đùn đẩy trách nhiệm cho nhau về kết quả công việc.

Vì vậy, ông đã tiến hành một kế hoạch. Mỗi buổi sáng thứ Hai, trước khi các chi nhánh của ông mở cửa, thành viên mỗi nhóm được yêu cầu xếp hạng tất cả những người khác, từ tốt nhất đến tồi tệ nhất, dựa trên chất lượng dịch vụ khách hàng của họ trong tuần vừa qua. Tất cả các bình chọn sẽ được ghi lại và dán lên tường để mọi người đều có thể nhìn thấy. Leyland yêu cầu nhấn viên đưa ra nhận xét khách quan và giải thích lý do cho sự xếp hạng đó, đồng thời đưa ra dẫn chứng về những hành vi tốt và hành vi xấu. Những nhận xét điển hình là: "Tôi đánh giá anh đứng ở vị trí cuối vì một vài lần tôi thấy anh đã không trả lời điện thoại cho đến khi tiếng chuông đổ tới lần thứ ba và tôi đã phải tạm rời khách hàng của mình để trả lời giúp anh." Hay: "Dường như anh không tỏ ra thiện cảm khi bắt tay với khách hàng." Nhóm đã nỗ lực để đảm bảo những nhận xét của họ mang tính xấy dựng, đồng thời mỗi người phải đưa ra đề xuất cho những thành viên bị xếp hạng dưới mức trung bình. Vào ngày thứ Hai tuần tiếp theo, Leyland sẽ trao phần thưởng cho nhấn viên được xếp hạng cao nhất và nhấn viên có bước đột phá lớn nhất về vị trí xếp hạng trong tuần đó.

Ban đầu, các nhà quản lý khác thấy hình thức phản hồi lẫn nhau như vậy mang tính cực đoan. Một số người lo ngại chương trình này sẽ dẫn đến sự bất đồng, các hành vi không mang tính xấy dựng hay hủy hoại tinh thần nhóm. Nhưng ngay sau đó, các chi nhánh vốn chậm chạp ì ạch đã nhảy vọt từ vị trí cuối cùng lên vị trí hàng đầu trên bảng xếp hạng chỉ số ESQi, tỷ lệ tăng trưởng hàng năm của họ tăng vọt hơn 50%. Khi Dan Gass nhìn thấy những con số này, ông đã thật sự bị thuyết phục - và nhiều nhà quản lý chi nhánh khác cũng vậy. Một số nhà quản lý cũng áp dụng chương trình "Cuộc bình chọn", nhưng lại chọn cách tập hợp các xếp hạng riêng rẽ và chỉ công bố kết quả cuối cùng. Tuy nhiên, sau đó hầu hết họ đều nhận thấy việc bỏ phiếu công khai đạt hiệu quả nhất, mỗi thành viên nhóm đều có trách nhiệm cá nhấn đối với việc tạo ra sự thay đổi.

Trong vòng hai năm, hơn một nửa các chi nhánh trên toàn thế giới của Enterprise đã áp dụng "Cuộc bình chọn" như một công cụ hạt nhấn để cải thiện dịch vụ khách hàng. Tới nay thì một số nhà quản lý cấp cao từng lo ngại rằng chương trình này quá cực đoan đã mời những nhấn viên được xếp hạng cao nhất đi ăn trưa. Điều này không chỉ mang lại phần thưởng cho các nhấn viên mà còn đem lại một nguồn ý tưởng mới mẻ cho các nhà quản lý. Chẳng hạn, một người được xếp hạng cao thường sẽ ghi chép lại những chi tiết cá nhấn trên hợp đồng thuê xe của khách hàng (như "đi thăm bé trai ở bệnh viện") như một cách lưu ý việc thăm hỏi con trai của khách hàng khi họ trả xe.

Biểu đồ 4-1: Chỉ số NPS của các hãng cho thuê ôtô tại Anh

Hãy quay trở lại nước Anh, nơi Enterprise tiếp tục hướng phát triển của mình. Nhờ chương trình "Cuộc bình chọn", Enterprise đã vượt xa các đối thủ cạnh tranh của mình xét về NPS (Biểu đồ 4-1). Với mức tăng trưởng trung bình 20% mỗi năm, Enterprise luôn giành được thị phần. Nhiều công ty đã không thể đạt được thành công khi mở chi nhánh mới như ở chi nhánh cũ. Nhưng đối với Enterprise, dường như công ty đã tìm được bí quyết cho vấn đề đó.

Một hệ thống duy nhất

Hệ thống tăng trưởng nội địa của Enterprise sử dụng để đánh giá mối quan hệ khách hàng có chút khác biệt so với hệ thống mà tôi mô tả trong cuốn sách này. Enterprise không sử dụng cụm từ khách hàng thiện cảm và khách hàng phản cảm. Họ dựa vào thang điểm cao nhất là 5, chứ không phải thang điểm từ 0-10 như của Intuit và nhiều công ty khác. ESQi chỉ dựa trên kết quả của "ô hàng đầu" - tỷ lệ khách hàng thiện cảm, chứ không phải chỉ số khách hàng thiện cảm, hay số lượng khách hàng thiện cảm trừ đi khách hàng phản cảm. Tôi tin rằng phép tính NPS thật sự mang lại giá trị, vì nó đảm bảo rằng một công ty có thể quan tấm tới tất cả các nhóm và vì NPS có nhiều liên quan trực tiếp tới tỷ lệ tăng trưởng.

Tuy nhiên, không ai có thể tranh cãi về thành công mà Enterprise đã đạt được. Trên thực tế, quy trình đo lường ESQi của Enterprise càng chặt chẽ bao nhiêu thì nó càng tạo kết quả tốt bấy nhiêu. Hệ thống chu kỳ đóng của công ty đảm bảo rằng sự đo lường này gắn liền với hành động. Những cải tiến có thể được triển khai từ các chi nhánh. Tỷ lệ khách hàng thiện cảm tiếp tục gia tăng. Và mặc dù Enterprise không tính đến khách hàng phản cảm trong chỉ số ESQi, công ty vẫn dành sự quan tấm tới họ và cố gắng giảm thiểu số lượng này bằng cách hạn chế sai sót trong hoạt động.

Andy Taylor tin rằng ESQi là nhấn tố lớn nhất giúp Enterprise duy trì sức tăng trưởng đáng kinh ngạc trong hoạt động kinh doanh cốt lõi, chứ không phải với quy mô khổng lồ. ESQi giúp các chi nhánh của ông tập trung sức sáng tạo vào việc mang đến cho khách hàng những trải nghiệm tuyệt vời hơn, chứ không phải thúc đẩy lợi nhuận sổ sách một cách giả tạo. Lòng trung thành của khách hàng cho phép công ty mở rộng hoạt động sang các thị trường gần kề như cho thuê sấn bay và bán ôtô đã qua sử dụng. Với việc từ bỏ các phương pháp điều tra truyền thống về sự thỏa mãn khách hàng, thay vào đó sử dụng ESQi - một con số đáng tin cậy, Enterprise tiếp tục tăng trưởng, thành công và đặt ra bộ tiêu chuẩn ngành để gia tăng khách hàng thiện cảm và giảm thiểu khách hàng phản cảm.

5. Tại sao các cuộc điều tra sự thỏa mã khách hàng lại thất bại

Hệ thống ESQi của Enterprise Rent-A-Car đã khuấy động không khí phấn khởi trong ban giám đốc công ty. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp khác cũng tự hỏi liệu họ có nên lập một hệ thống đo lường chất lượng mối quan hệ khách hàng hay không. Họ quay trở lại với nhân viên marketing hay nhân viên phụ trách chất lượng dịch vụ để tìm câu trả lời. Nhưng đó thật sự là một sai lầm tệ hại.

Hãy nhớ rằng bộ phận marketing không hề có vai trò trong sự thành công của Enterprise. Ngược lại, ESQi chỉ được tạo ra khi nó được rút khỏi bộ phận marketing và chuyển đến cho các nhà quản lý hoạt động. Các nhà điều hành phụ trách chuyên môn cần tin tưởng vào hệ thống này nếu họ muốn tạo ra những thay đổi cần thiết để cải thiện các chỉ số. Họ là những người điều chỉnh các ưu tiên và đầu tư vào việc cải thiện trải nghiệm khách hàng. Để đảm bảo được điều đó, bộ phận marketing phải tham gia vào việc phát triển hệ thống phản hồi trực tiếp, giống như tại Enterprise. Nhưng nó cũng đòi hỏi các lãnh đạo bộ phận quản lý chất lượng và tài chính, ủng hộ các nhà điều hành chuyên môn.

Một vấn đề đặt ra là thường có quá nhiều vị phó chủ tịch bận tâm tới thành tích đạt được trong quá khứ – họ chỉ tìm đến các nhà cung cấp dịch vụ điều tra về sự thỏa mãn khách hàng như giải pháp cuối cùng. Trớ trêu thay, đây chính xác là giải pháp đơn giản nhất mang lại cho chúng ta một thế giới kinh doanh đầy rẫy các khoản lợi nhuận xấu, NPS trung bình dưới 10% và tỷ lệ tăng trưởng chỉ tính đến hàng đơn vị. Liệu các công ty có thể giữ vững mãi vị trí của mình không nếu các cuộc điều tra về sự thỏa mãn khách hàng chỉ là trò cười?

Vì lẽ đó, chương này sẽ chỉ ra rằng bạn không thể xây dựng một hệ thống phản hồi khách hàng hiệu quả dựa trên nền tảng của các phương pháp và nguyên tắc điều tra ‎sự thỏa mãn khách hàng không vững chắc. Sau đây là 10 nguyên nhân hàng đầu khiến các cuộc điều tra sự thỏa mãn khách hàng trở thành trò cười.

# 10: Quá nhiều phiếu điều tra, quá nhiều câu hỏi

Một nhà quản lý cấp cao về marketing của Chick-fil-A rất yêu thích chiếc BMW mới, chiếc xe thứ ba của ông. Nhưng điều khiến ông bực bội đó là sự làm phiền không ngớt từ những người điều tra của BMW, họ đưa ra hàng chục câu hỏi để xác định xem ông hài lòng với chiếc xe như thế nào. Cũng giống như nhiều khách hàng khác, sau mỗi lần đến gặp bộ phận dịch vụ, ông lại nhận được hàng loạt các cuộc gọi, thường là vào bữa ăn tối, thậm chí bao gồm cả một phiếu điều tra trước để hướng dẫn ông cách trả lời các câu hỏi trong phiếu điều tra sau đó. Về điểm này, ông nói rằng ông sẽ cảm thấy hài lòng nhất nếu BMW chỉ cần giảm giá xe xuống với một khoản tương đương chi phí mà họ đổ vào các cuộc điều tra. Mặc dù là một nhà điều hành marketing, ông vẫn rất “dị ứng” với cách thức mà BMW đang tiến hành điều tra: “Rõ ràng họ không quan tâm tôi là ai, bởi vì các nhà điều tra thậm chí còn không biết rằng đây là lần thứ ba tôi mua xe từ chính một người bán hàng của BMW.”

Hãy xem xét phiếu điều tra của một khách sạn cao cấp – có tầm nhìn mở rộng tới công viên Center Park của thành phố New York, với mức giá phòng trung bình khoảng 700 đô-la một đêm để thấy rõ những câu hỏi điều tra vô ích. Phiếu điều tra ‎sự thỏa mãn khách hàng của họ bao gồm 35 câu hỏi, yêu cầu bạn xếp hạng và đánh giá về người phục vụ phòng, sự đón tiếp ở quầy lễ tân, cảm nhận về tiền sảnh, nhân viên vận chuyển đồ, nhà hàng, dịch vụ phòng, phòng ngủ, phòng tắm, chăn đệm, v.v... Nó cũng hỏi về thói quen ưa thích của bạn là đọc sách, đi dạo hay nhâm nhi rượu. Mỉa mai thay, sau đó, nó lại tiếp tục: ”Bạn có cho rằng đây là một khách sạn sang trọng?”

Đó có thể là điều tồi tệ trong bối cảnh từ doanh nghiệp tới doanh nghiệp. Liệu có đáng ngạc nhiên không khi những kỹ sư thường phải cố “nén” dự án làm việc tới 18 tiếng xuống còn ngày làm việc 12 tiếng lại bị làm phiền bởi hàng loạt phiếu điều tra bằng e-mail với 130 câu hỏi mà các công ty hàng đầu về công nghệ gửi tới? Hài hước thay, người ta đã tính rằng nếu 85.000 nhân viên dành 26 phút cho mỗi phiếu điều tra thì tổng cộng họ sẽ mất 37.000 giờ lao động, mỗi giờ trị giá 100 đô-la. Nếu mỗi người đều dành thời gian để điền đầy đủ các phiếu điều tra dài dằng dặc thì họ sẽ làm mất một lượng thời gian nghiên cứu khoa học trị giá tới gần 4 triệu đô-la.

Các phiếu điều tra có từ 30-40 câu hỏi trở lên sẽ khiến chi phí đổ vào mỗi phiếu điều tra gia tăng, tỷ lệ phản hồi giảm xuống và kích thước mẫu sẽ co lại. Điều đó gây ra các sai số mẫu và khiến chỉ số trở nên bất ổn định và không đáng tin cậy. Nhưng một vấn đề thực tế nảy sinh là không thể quản lý nổi hàng loạt phản hồi của khách hàng nếu thiếu các chương trình thống kê có công nghệ cao. Các gói phần mềm “hộp đen” tạo ra hàng loạt sự phân tích phức tạp mà chỉ có những vị tiến sĩ mới hiểu được. Họ sẽ giải thích những phân tích phức tạp cho các nhà điều hành cấp cao và những người này lại có xu hướng truyền đạt quan điểm của riêng mình tới các nhà điều hành cấp thấp hơn. Vậy nên, khi phản hồi của khách hàng đến được với các nhà điều hành cấp cao thì nó đã trở thành vô tác dụng vì đã bị tụt hậu vài tháng, không phù hợp với tình hình hiện tại nữa. Nó cũng chẳng thể mang lại những yêu cầu cụ thể để xây dựng mối quan hệ tốt hơn với từng khách hàng riêng lẻ.

Liệu mọi chuyện có thay đổi không? Các nhà nghiên cứu thị trường đặc biệt thích những câu hỏi bổ sung, một phần vì nó thể hiện mong muốn chính đáng được tìm hiểu thêm về khách hàng, phần nữa việc kiểm soát thông tin khách hàng tốt hơn sẽ mang lại cho họ nhiều khả năng phát triển hơn. Các hãng điều tra thường thích các phiếu điều tra dài vì chúng mang lại cho họ nhiều lợi nhuận hơn. Các công ty mua các phiếu điều tra dài vì những câu hỏi điều tra dường như rất logic. Nhưng có một thực tế là, càng có quá nhiều phiếu điều tra lại càng tốn nhiều thời gian thực hiện.

#9: Đối tượng phản hồi sai

Ai là người điền đầy đủ vào các phiếu điều tra sự thỏa mãn khách hàng hoặc dành thời gian trả lời các câu hỏi qua điện thoại? Các giám đốc marketing đã nhiều lần tự hỏi liệu có bao nhiêu khách hàng cảm thấy chán nản, bị lép vế hay buộc phải trả lời các câu hỏi chi tiết qua điện thoại. Nhưng đó chỉ là một phần của vấn đề. Các nhà cung cấp dịch vụ điều tra thường cố gắng đạt được một mẫu ngẫu nhiên về các khách hàng hơn là đảm bảo rằng các nhà điều tra đang nói chuyện với đúng đối tượng khách hàng cần điều tra. Chẳng hạn, tại các ngân hàng bán lẻ, 20% khách hàng hàng đầu thường tạo ra hơn 90% lợi nhuận cho ngân hàng. Tuy nhiên, khi một ngân hàng lấy mẫu các khách hàng một cách ngẫu nhiên, họ thấy rằng trong tất cả các trường hợp, có hơn 80% phản hồi đến từ 10% khách hàng tạo ra chưa tới 10% lợi nhuận. Những khách hàng giá trị nhất luôn sẵn sàng nói chuyện trực tiếp với các nhân viên của ngân hàng, do đó họ không quan tâm tới việc phản hồi các phiếu điều tra.

Sự chênh lệch này có thể dẫn đến những quyết định tồi tệ. Chẳng hạn, phát hiện lớn nhất từ phiếu điều tra khách hàng của một ngân hàng đó là khách hàng thường cảm thấy thất vọng khi phải xếp hàng dài tại các chi nhánh. Vì vậy, nhóm nghiên cứu đề nghị tăng cường nhân viên, và rất nhiều ngân hàng đã làm theo đề nghị này. Tuy nhiên, trong trường hợp này, một nhà quản lý sáng suốt sẽ điều tra sâu hơn để tìm hiểu mối bận tâm của những khách hàng tạo ra nhiều lợi nhuận nhất cho ngân hàng. Mặc dù một vài khách hàng chủ chốt không thoải mái lắm khi phải hoàn thành các phiếu điều tra, song các kết quả được phân đoạn đã chỉ ra rằng những khách hàng phản hồi thường lại không quan tâm tới những thiếu sót của chi nhánh. Bởi trên thực tế, những người này hiếm khi trực tiếp đến chi nhánh. Họ quan tâm nhiều hơn tới việc những người điều tra qua điện thoại giải quyết nhanh chóng các vấn đề, họ thích các dịch vụ trực tuyến như thanh toán hóa đơn. Họ cũng thấy khó chịu với các chi phí dịch vụ liên quan dù rằng họ chính là những người duy trì số dư lớn. Tóm lại, hầu hết khách hàng có khả năng sinh lợi nhất thường có các ưu tiên khác biệt hoàn toàn so với phần lớn những phản hồi từ phiếu điều tra.

Việc điều tra sai đối tượng khách hàng thậm chí rất phổ biến trong loại hình từ doanh nghiệp với doanh nghiệp. Chẳng hạn, trong lĩnh vực phần mềm, nhân viên là những người sử dụng các phần mềm, song thường thì chỉ có một số nhà điều hành đưa ra các quyết định mua. Mặc dù sự hài lòng của người sử dụng là một yếu tố quan trọng đối với việc đưa ra các quyết định này, nhưng các vấn đề khác như giá cả và khả năng tương thích với hệ thống đang sử dụng cũng ảnh hưởng tới sự lựa chọn. Trong khi các nhà cung cấp phần mềm “ném bom” phiếu điều tra vào danh sách khách hàng thì các nhà điều hành bận rộn lại không để ý tới chúng hoặc đẩy chúng cho các thư ký. Hầu hết người phản hồi sẽ là những người có các ưu tiên không nhất thiết phù hợp với các ưu tiên của những nhà quản lý đưa ra quyết định.

#8: Nhân viên không biết cách đưa ra hành động khắc phục

Đội tiên phong, cũng như khách hàng của họ, thường chỉ trích các phiếu điều tra khách hàng dài. Họ có thể kỳ vọng khả năng hồi đáp hàng loạt câu hỏi điều tra này ra sao? Tất nhiên, nếu có thời gian, họ cũng sẽ phản hồi đối với các yêu cầu của khách hàng.

Để có thể thực hiện được, phản hồi của khách hàng cần gắn kết các vấn đề cụ thể với các nhóm khách hàng cụ thể – đặc biệt là những khách hàng có đủ giá trị kinh tế để đầu tư vào các giải pháp giúp giải quyết mối bận tâm của mình. Tuy nhiên, nặc danh khách hàng là nguyên tắc quan trọng đối với việc nghiên cứu thị trường, vì vậy thậm chí không có khả năng những câu hỏi liên tiếp chẳng thể tìm ra được các nguyên nhân cốt lõi và các giải pháp khả thi. Tại sao nhân viên công ty cần tìm hiểu việc một số nhóm khách hàng nhỏ và nặc danh – những người tình cờ phản hồi phiếu điều tra hài lòng hơn hoặc ít hài lòng hơn so với các nhóm khách hàng nặc danh tình cờ phản hồi từ tháng trước? Nếu không có dữ liệu chính xác và cập nhật, nhân viên của công ty sẽ không đưa ra được hành động khắc phục thiếu sót. Thực tế là không có cách nào để đóng chu kỳ với khách hàng – những người đưa ra các đề nghị hoặc những người thông báo rằng họ không hài lòng với trải nghiệm của mình.

Mỗi người đều có một câu chuyện về dịch vụ khách hàng trong lĩnh vực máy tính cá nhân, có thể vì đây là ngành kinh doanh phát triển nhanh trong thời gian gần đây. Và đây là câu chuyện của tôi: Tôi đặt mua chiếc máy tính cá nhân từ một công ty máy tính danh tiếng – công ty mà tôi thường ca ngợi. Tuy nhiên, khi chiếc máy tính được mang đến, nó thiếu một chiếc đế cao su nên không thể kê vững, vì vậy mặt bàn của tôi đã bị xước. Tôi gọi điện đến dịch vụ khách hàng và phải đến đó hai lần, mỗi lần đều phải xếp hàng dài để đợi. Khi tới lượt, người đại diện công ty hỏi tôi một câu hỏi: Anh có chắc là phần còn thiếu đó không bị kẹt trong thùng đóng gói chứ? Cuối cùng, một người đại diện hứa sẽ gửi cho tôi chiếc chân còn thiếu, nhưng sau ba tuần tôi vẫn chưa nhận được nó. Thay vào đó, thứ mà tôi nhận được là một phiếu điều tra trực tuyến về sự thỏa mãn khách hàng. Ngay lập tức tôi điền vào đó với điểm số tồi tệ nhất – tuy nhiên, tôi chẳng bao giờ nhận được phản hồi từ phía công ty.

Khi tôi phản ánh điều này với một nhà điều hành của công ty máy tính đó, ông ta xin lỗi và ngượng ngùng giải thích rằng các phiếu điều tra sự thỏa mãn khách hàng được gửi đi từ bộ phận marketing chứ không phải từ bộ phận điều hành. Không ai trong bộ phận điều hành có trách nhiệm giải quyết những vấn đề được nêu trong các phiếu điều tra sự thỏa mãn khách hàng mà bộ phận marketing thực hiện. Đến nay có thể các nhà quản lý của công ty này đã nỗ lực giải quyết được sự trục trặc về mặt tổ chức. Tuy nhiên, câu chuyện này đã làm sáng tỏ một điều rằng ngay cả những công ty tận tụy nhất cũng lãng phí tiền của vào các phiếu điều tra và phá hoại các mối quan hệ khách hàng vì họ không thiết lập được quyền quyết định đối với việc phản hồi khách hàng.

#7: Quá nhiều phiếu điều tra khách hàng là chiến dịch marketing trá hình

Nhiều công ty ủy thác cho các nhà điều tra gọi điện tới khách hàng nhưng lại không hề có ý định khắc phục các vấn đề hoặc cải thiện trải nghiệm của khách hàng; phiếu điều tra đơn giản chỉ là một chiến lược quảng cáo. Các chiến dịch marketing giả mạo này góp phần hủy hoại độ tin cậy của thông tin về sự thỏa mãn.

Chẳng hạn, hầu hết các nhà sản xuất ôtô đều có một vài giải thưởng để quảng bá trên các trang báo quảng cáo. Tuần đầu tiên, một vài công ty thông báo rằng họ giành được giải “Nhà sản xuất đạt được lòng trung thành cao nhất” của hãng nghiên cứu thị trường R.L. Polk (Đức). Tuần sau đó, một nhà sản xuất khác mừng vui thông báo rằng họ vừa nhận được giải về chất lượng hàng đầu của hãng J.D. Power and Associates (Anh). Sau đấy, một công ty khác lại tuyên bố họ vừa giành được giải thưởng cho ôtô cỡ vừa. Trong lĩnh vực hàng không, điều này còn trở nên lố bịch hơn: Giải thưởng J.D. Power dành cho những chuyến bay trên 500 dặm và những chuyến bay dưới 500 dặm. Trong tương lai, có lẽ chúng ta sẽ được chiêm ngưỡng giải thưởng về sự thỏa mãn khách hàng cao nhất dành cho các hãng hàng không bị phá sản.

Nếu J.D. Power không tạo ra một danh mục gồm những thứ mà bạn có thể giành chiến thắng, thì vẫn còn rất nhiều lựa chọn khác. Một trong những ngân hàng quốc gia lớn đã mua hẳn một trang báo quảng cáo để thông báo rằng nó được tổ chức American Customer Satisfaction Index (ACSI) công nhận là ngân hàng có tỷ lệ khách hàng hài lòng cao nhất. Thực tế là nhiều ngân hàng khác có tỷ lệ khách hàng hài lòng tương đương hoặc cao hơn, nhưng ACSI chỉ điều tra khách hàng ở các tổ chức lớn nhất mà thôi. Như vậy bạn cũng có thể đùa cợt với hệ thống này. Một vài nhà sản xuất tự động đã phát hiện rằng họ có thể đẩy điểm số J.D. Power tăng vọt lên bằng cách gọi điện cho tất cả khách hàng trong hai tuần sau khi họ mua ôtô để hỏi xem liệu mọi việc có ổn thỏa hay không. Các nhà sản xuất này tiết kiệm tiền bằng cách thuê một nhà cung cấp dịch vụ điều tra thực hiện các cuộc gọi. Họ không quan tâm đến thực tế là nhà cung cấp không hề đưa ra cách thức nào để giải đáp phản hồi của khách hàng, bởi mục đích chính của các cuộc gọi là hướng dẫn khách hàng trả lời cuộc gọi từ J.D. Power.

Rõ ràng vấn đề đạo đức của quy trình này rất đáng ngờ, thậm chí tồi tệ hơn, nó còn mang tính lạm dụng. Một số nhân viên marketing ngụy trang các cuộc gọi chào hàng bằng những câu hỏi đầu tiên về một vụ giao dịch mua bán gần đây. Khách hàng thường sẽ cảm thấy đỡ khó chịu hơn khi được hỏi về mức độ hài lòng, chứ không phải các cuộc gọi chào hàng từ nhân viên bán hàng.

#6: Các chỉ số điều tra không gắn kết với tình hình kinh tế

Nhóm nghiên cứu Bain phát hiện ra rằng mối liên kết giữa chỉ số của phiếu điều tra sự thỏa mãn khách hàng và hành vi khách hàng – yếu tố ảnh hưởng tới khả năng sinh lời và sự tăng trưởng – rất yếu. Chẳng hạn, những phân tích chi tiết về các khách hàng cá nhân chỉ ra rằng có khoảng 60-80% khách hàng rời bỏ công ty thường chấm mức ”hài lòng” hoặc “rất hài lòng” trong phiếu điều tra trước khi họ rời bỏ. Ngược lại, các công ty đạt chỉ số hài lòng khoảng 80-90% thường không thu được lợi thế kinh tế từ lòng trung thành của những khách hàng thể hiện ra ngoài. Sự hài lòng chỉ là một chướng ngại vật nhỏ nếu mục tiêu là các mối quan hệ tốt hơn.

Bất chấp kết quả nghiên cứu trên, các nhà cung cấp dịch vụ điều tra sự thỏa mãn khách hàng vẫn nỗ lực hết sức để khẳng định giá trị của các phiếu điều tra, bởi họ không muốn mất đi nguồn lợi nhuận của mình. Nếu không có hồ sơ ghi lại các vụ giao dịch mua bán hoặc giới thiệu mà khách hàng đã thực hiện, các nhà cung cấp này có thể sử dụng câu hỏi điều tra kiểu như: “Bạn có ý định tiếp tục mua hàng không?” để chứng minh lòng trung thành của khách hàng. Tuy nhiên, các nghiên cứu của chúng tôi cho thấy mối quan hệ không đồng nhất giữa ý định mua hàng và hành vi mua hàng thật sự trong hầu hết các lĩnh vực kinh doanh. Chẳng hạn, trong lĩnh vực buôn bán ôtô, có tới 2/3 khách hàng nói rằng họ có ý định tiếp tục mua xe của thương hiệu đó, nhưng thực tế chưa đầy 1/3 khách hàng thực hiện cam kết này.

Theo dữ liệu mà ACSI công bố mỗi quý trên tạp chí Wall Street Journal (trong mục marketing, chứ không phải đầu tư), có một số bằng chứng gần đây cho thấy có rất ít mối liên hệ giữa chỉ số về sự thỏa mãn khách hàng và hiệu quả kinh tế thật sự. ACSI được quản lý bởi Claes Fornell – Giáo sư trường Đại học Michigan, người đã nghiên cứu về sự thỏa mãn của khách hàng từ thập niên 1980 và có rất nhiều bài báo bàn về vấn đề này. Chỉ số này được bán cho các tổ chức hàng đầu như Wachovia, Kroger, Comcast và Bộ Lao động Hoa Kỳ. Fornell tham gia thành lập ACSI với sự hỗ trợ tích cực của Barbara Everitt Bryant – người từng là giám đốc Cục Thống kê Dân số Hoa Kỳ dưới thời Tổng thống George H. W. Bush.

Trong số ra ngày 18 tháng 2 năm 2003, tờ Journal đưa tin Fornell đã mua hoặc bán khống cổ phần của các công ty mà ACSI tiến hành điều tra trước khi công bố dữ liệu. Tiêu đề bài báo tập trung vào vấn đề đạo đức của việc hành động dựa trên thông tin độc quyền trước khi được công bố rộng rãi và chỉ ra rằng các nguyên tắc của giới học thuật về việc sử dụng công trình nghiên cứu có xu hướng trở nên dễ tha thứ và dễ nhận biết điều đó, vì thông tin đến từ khách hàng chứ không phải công ty, Fornell có thể đã tránh được bất kỳ vấn đề nào về giao dịch nội gián. Thậm chí, bài báo ngày hôm sau còn đưa tin rằng Robert J. Dolan, chủ nhiệm khoa của Trường Kinh doanh thuộc Đại học Michigan, muốn loại bỏ hoàn toàn loại hình giao dịch này. Ông phát biểu trên Journal: “Tôi đã nói với bất kỳ ai liên kết với ACSI rằng không nên tạo ra bất kỳ hình thức sử dụng cá nhân nào đối với thông tin được thu thập trong quá trình tổng hợp dữ liệu hàng quý, trước khi thông tin được công bố rộng rãi ra công chúng, và họ đã đồng ý.”

Nhưng dù thế nào, bài báo đầu tiên cũng đã bỏ qua câu chuyện thật sự. Câu hỏi được đặt ra là liệu những dữ liệu của ACSI thực tế có cho phép Fornell đánh bại thị trường hay không. Trong bài báo ngày hôm sau của mình, phóng viên Jon E. Hilsenrath đã tập trung mạnh mẽ vào câu hỏi này. Bài báo đã xem xét mối quan hệ giữa chỉ số của ACSI với sự biến động giá cổ phần của từng công ty, khẳng định rằng trong khi một số công ty như Yahoo! đã cải thiện được cả sự thỏa mãn khách hàng lẫn mức giá cổ phần thì “nhiều công ty khác với tỷ lệ khách hàng thỏa mãn cao vẫn chỉ đạt kết quả nghèo nàn hơn rất nhiều so với toàn bộ thị trường… [và hơn thế nữa] nhiều nhà phân tích chứng khoán không còn tin chắc rằng chỉ số khách hàng thỏa mãn của trường đại học này, trong và ngay bản thân nó, là quan trọng.” Tuy nhiên, Fornell lại đưa ra quan điểm hoàn toàn trái ngược, nhấn mạnh vào các nghiên cứu của giới học thuật – điều đó đòi hỏi phải xây dựng được mối liên kết giữa sự thỏa mãn khách hàng và giá trị cổ đông. Nhưng hầu hết các nhà đầu tư và nhà quản lý hiểu biết dường như đều ủng hộ ý kiến trên tạp chí Journal – họ thật sự coi nhẹ kết quả của các phiếu điều tra sự thỏa mãn khách hàng. Đây là vấn đề thực tế. Nếu các phiếu điều tra này quả là nhà dự đoán hiệu quả về sự tăng trưởng, thì người mua phiếu điều tra nhiều nhất sẽ là các quỹ đầu cơ và nhà quản lý đầu tư. Trên thực tế, các nhà đầu tư hiếm khi lãng phí tiền bạc vào dữ liệu của phiếu điều tra sự thỏa mãn khách hàng, bởi nó không mang lại nhiều lợi ích cho lòng trung thành của khách hàng và sự tăng trưởng của công ty.

#5: Các giải pháp chung chung không thể đáp ứng nhu cầu riêng của từng công ty

Rất nhiều công ty dựa dẫm vào các công cụ nghiên cứu thị trường sẵn có mà các nhà cung cấp dịch vụ điều tra quảng cáo thổi phồng. Các hãng điều tra tích cực chào hàng các sản phẩm này không phải vì chúng thật sự hiệu quả hay có khả năng sinh lợi – trên thực tế, chúng nhận được rất ít sự đầu tư về nghiên cứu và phát triển – mà vì chúng có thể phục vụ các dự án điều tra theo yêu cầu của khách hàng và đem lại lợi nhuận cao hơn. Tất nhiên có thể dễ dàng đoán được rằng những người sử dụng các bản điều tra sẵn có này sẽ chỉ thu về dữ liệu vô giá trị. Những gì họ thật sự cần là các giải pháp điều tra khách hàng để giải quyết vấn đề về mối quan hệ khách hàng và các quy trình nội bộ của công ty, song thứ họ nhận được lại là “một mẫu có kích cỡ vừa cho tất cả”. Với nỗ lực biến những chào hàng trở nên ấn tượng hơn các đối thủ cạnh tranh, các nhà cung cấp đã phát triển nhiều phiếu điều tra dài hơn, phức tạp hơn và sử dụng chúng để tạo ra những bảng biểu phức tạp và bảng chéo. Song kết quả cuối cùng vẫn không thay đổi. Dữ liệu về sự thỏa mãn khách hàng càng có vẻ giống cuộc nghiên cứu hơn là sự phản hồi bao nhiêu thì khả năng ban quản trị, ban giám đốc và các nhà đầu tư sử dụng chúng càng ít bấy nhiêu.

Pat Flood, CEO của HomeBanc, cũng đi đến kết luận tương tự Andy Taylor của Enterprise, rằng các phương pháp truyền thống để đo lường sự thỏa mãn khách hàng thật sự không mang lại hiệu quả. Vì vậy, HomeBanc đã phát triển một quy trình riêng: những người được ủy quyền của công ty sẽ phát cho mỗi khách hàng một phiếu điều tra ngắn gọn ngay sau khi đóng khoản vay. Có tới 70% khách hàng phản hồi, kết quả đó sẽ liên quan trực tiếp đến tiền thưởng và sự thăng tiến của tất cả các nhân viên đã làm việc với khách hàng trong suốt trải nghiệm của họ với HomeBanc.

#4: Không có các tiêu chuẩn thống nhất

Khi CEO mới của một trong những công ty điện thoại lớn nhất thế giới hỏi liệu có bao nhiêu thước đo sự thỏa mãn khách hàng mà đội ngũ ban quản trị từng sử dụng trên thế giới, câu trả lời là hơn hai chục. Tại mỗi quốc gia và mỗi ngành kinh doanh lại sử dụng các nhà cung cấp dịch vụ điều tra riêng, phát triển các câu hỏi, phương pháp mẫu và thang điểm riêng. Một số thích dùng thang điểm 5, số khác lại thích 7, số khác nữa lại là 9. Mỗi bộ phận có một kế hoạch báo cáo kết quả khác nhau. Vị CEO kết luận rằng với một mớ hỗn tạp như vậy, công ty không thể chỉ ra được ai là người thật sự tạo dựng được lòng trung thành khách hàng tốt nhất, hay thậm chí là có trách nhiệm nhất. Nếu một bộ phận không thích kết quả thu được về sự thỏa mãn khách hàng, các nhà quản lý bộ phận đó có thể thay đổi phương pháp của mình hoặc thử nghiệm với các nhà cung cấp dịch vụ khác.

Mớ hỗn tạp này thường gây ra rắc rối. Chẳng hạn, một ngân hàng lớn đã thuê một nhóm các nhà thống kê tính toán mối liên hệ giữa chỉ số hài lòng của khách hàng với sự mệt mỏi mà khách hàng gặp phải trong lĩnh vực thẻ tín dụng. Các nhà thống kê khẳng định rằng trong thang điểm từ 0 đến 10, điểm mà khách hàng dễ rời bỏ công ty nhất là từ 7 đến 8. Tuy nhiên, các nhà quản lý hoạt động lại chỉ ra rằng tác nhân thật sự ảnh hưởng tới sự tăng trưởng và lợi nhuận trong lĩnh vực thẻ tín dụng không phải là việc giữ khách hàng, mà là cách sử dụng thẻ. Trung bình một khách hàng có thể có tới 7 thẻ tín dụng, nhưng nhà phát hành thẻ chính mới thu được lợi nhuận lớn. Khi các nhà nghiên cứu của ngân hàng này xem xét lại dữ liệu về “thẻ chính” và cách sử dụng như những biến số phụ thuộc, họ nhận thấy rằng cần phải đạt được chỉ số hài lòng là 9 hoặc 10 thì mới thu được nhiều lợi nhuận. Các kết luận được đưa ra bởi những nhà thống kê hiểu biết hạn hẹp về hoạt động kinh doanh, sự cạnh tranh hay các vấn đề thực tế của thương trường thường sai lầm. Thật không may, hầu hết các nhà quản lý cấp cao lại không nghiên cứu kỹ lưỡng các con số về chỉ số hài lòng như cách họ vẫn làm với các báo cáo tài chính.

Do mối gắn kết giữa phản hồi từ phiếu điều tra với hành vi khách hàng thường có sự lỏng lẻo nên các cuộc tranh luận về tiêu chuẩn tốt nhất luôn diễn ra gay gắt, chẳng hạn việc tìm kiếm thang điểm tốt nhất để đo lường và báo cáo phản hồi của khách hàng. Một số chuyên gia cho rằng cách đơn giản nhất là trả lời “có” hoặc “không”. Một số người lại ủng hộ thang điểm 5, trong đó 1 là tuyệt vời, 3 là trung bình và 5 là tồi tệ. Một số người lại muốn duy trì thang điểm 5 nhưng với điểm 1 cho tồi tệ và cứ thế tăng lên. Một số nhà cung cấp dịch vụ điều tra không đưa ra ô “trung bình” trong các phiếu điều tra, vì vậy khách hàng chỉ có thể lựa chọn giữa “tiêu cực” và “tích cực”, không có trung gian. Một số chuyên gia lại tin tưởng vào “chỉ số giá trị khách hàng” – vốn dựa trên thang điểm 100 hoặc 1.000. Các cuộc tranh cãi về những thang điểm này thường diễn ra rất sôi nổi.

Mớ hỗn tạp này gợi chúng ta nhớ tới những ngôi làng ở châu Âu thời Trung cổ – nơi việc buôn bán diễn ra rất khó khăn vì mỗi làng đều có một hệ thống đo lường và cân nặng riêng. Ngày nay, các thước đo không theo chuẩn đang cản trở những huyết mạch chính của ngành thương mại và lặp lại lịch sử cách đây hàng trăm năm. Việc thiếu một hệ thống đo lường chuẩn và mang tính trực quan thường khiến khách hàng gặp khó khăn khi đưa ra phản hồi, cũng như khiến công ty khó có thể nắm rõ và sử dụng các phản hồi. Đối với một hệ thống thiếu nguyên tắc thì chính việc thiết kế một thang điểm duy nhất và rồi sau vài năm được sửa đổi một lần lại tạo ra mớ hỗn tạp đấy.

#3: Phiếu điều tra lẫn lộn các giao dịch với các mối quan hệ

Các công ty thường bị lẫn lộn về mục đích của phiếu điều tra sự thỏa mãn khách hàng. Họ đang đánh giá sự thỏa mãn khách hàng với một giao dịch đặc biệt? Hay họ đang đánh giá chất lượng mối quan hệ khách hàng của mình? Thực tế việc đánh giá mối quan hệ khách hàng với sự tăng trưởng của một công ty khác xa so với việc đánh giá tất cả các giao dịch của một cá nhân. Nó bao gồm tất cả các chi tiết của trải nghiệm khách hàng – sự nhận thức, mua bán, giá cả, sử dụng và dịch vụ – cùng với tất cả các vấn đề về cảm xúc và thương hiệu.

Mỗi điểm tương tác không hoàn toàn có tầm quan trọng như nhau đối với mọi khách hàng, vì vậy một số biên bản điều tra yêu cầu khách hàng đánh giá mức độ quan trọng của một khía cạnh hoặc sự tương tác, cũng như mức độ hài lòng của họ đối với mỗi điểm đó. Vấn đề là hầu hết khách hàng không thể trả lời những câu hỏi đó, trừ phi có một điều gì đấy khiến họ ngạc nhiên, cả về mặt tiêu cực lẫn tích cực. Vì vậy, phương pháp điều tra truyền thống hiếm khi đề cập nhiều tới việc làm thế nào các công ty có thể gia tăng lượng khách hàng thiện cảm và giảm thiểu lượng khách hàng phản cảm. Chẳng hạn, hầu hết các giao dịch – ngay cả một giao dịch hoàn hảo, cũng không đủ quan trọng để có thể tạo ra một khách hàng thiện cảm. Nhưng một giao dịch được xử lý kém sẽ dễ dàng tạo ra một khách hàng phản cảm. Khách hàng sẽ không nhiệt tình giới thiệu bạn với đồng nghiệp hay bạn bè họ chỉ vì bạn gửi hóa đơn chính xác và đúng hẹn. Nhưng nếu bạn chỉ cần làm sai việc đó một lần, khách hàng không hài lòng có thể làm toáng lên.

Nỗ lực đầu tiên mà một ngân hàng lớn thực hiện khi xây dựng thước đo mối quan hệ đáng tin cậy là kiểm tra tất cả các chỉ số hài lòng của các giao dịch. Không có gì đáng ngạc nhiên khi những điều này chẳng nói lên gì nhiều với các nhà quản lý ngân hàng. Chỉ khi nào họ nhắm tới mục đích tạo ra nhiều khách hàng thiện cảm – tìm kiếm điểm 9 hoặc 10 trong Câu hỏi cốt tử – thì họ mới có thể tập trung vào chìa khóa dẫn dắt sự tăng trưởng. Các phiếu điều tra chuẩn về sự thỏa mãn khách hàng không thể đạt được điều đó.

#2: Các phiếu điều tra không làm hài lòng khách hàng

Hầu hết các nhà quản lý đã bỏ quên Nguyên tắc Vàng khi tiến hành điều tra trên quy mô lớn. Bản thân họ ghét bị làm phiền trong bữa tối, nhưng họ lại cho phép công ty xâm phạm tới cuộc sống của hàng triệu khách hàng. Họ thuê các nhà cung cấp hiểu biết hạn hẹp về nhu cầu khách hàng hay hoạt động kinh doanh của công ty – để đại diện cho thương hiệu của công ty. Ngày càng có nhiều công ty sử dụng hệ thống trả lời bằng tiếng nói tương tác – nói chuyên với máy tính. Một số khách hàng bỏ qua những thông điệp trong các phiếu điều tra mà công ty đã lãng phí thời gian để giám sát.

Điều gì sẽ xảy ra khi khách hàng trả lời nghiêm túc các phiếu điều tra và ghi lại những lời phàn nàn? Thỉnh thoảng họ sẽ không nhận được một phản hồi nào, như trường hợp của tôi với nhà cung cấp máy tính. Trong một số trường hợp khác, họ chỉ nhận được một lá thư vớ vẩn. Cả hai điều này cũng giống như việc xát muối vào vết thương vậy. Khách hàng biết rằng các công ty quan tâm tới vấn đề đó bởi họ đã dành thời gian và công sức trả lời phản hồi của khách hàng, song họ lại không làm gì để khắc phục điều đó. Dữ liệu bị chất đống tại ban quản trị sẽ không thể giải quyết được vấn đề.

Ngược lại, tại Harley-Davidson, khách hàng được đối xử như những thành viên trong gia đình; họ sẽ được nhận các cuộc gọi từ nhân viên nghỉ hưu gần đây nhất của Harley (được tuyển dụng làm nhân viên bán thời gian) – những người hiểu rõ công ty và sản phẩm của công ty, cũng như có trách nhiệm lắng nghe khách hàng. Đội ngũ nhân viên này đã tạo ra những hiểu biết sâu sắc về khách hàng, đồng thời giúp củng cố văn hóa và thương hiệu của công ty. Tại hãng hàng không Southwest Airlines, chủ tịch Colleen Barrett nhấn mạnh rằng bất kỳ nhân viên nào muốn nhận được phản hồi từ khách hàng cần phải viết một bức thư cá nhân đề nghị khách hàng cho biết thông tin đó và giải thích mình sẽ làm gì với thông tin này. Đồng thời, họ cũng phải viết một bức thư cảm ơn gửi tới những khách hàng đã phản hồi, mô tả những hành động sẽ được thực hiện dựa trên phản hồi đó.

Một người bạn của tôi đã rất bực mình với chiếc Jargour mới của mình, đặc biệt là cách xử sự mà cô nhận được từ người bán hàng tại chi nhánh địa phương. Ngay sau khi cô gọi điện tới đó, các nhân viên sửa chữa đã đứng chật căn nhà, bao gồm cả một số thợ sửa đường dây điện thoại. Đủ thấy rằng đó chính xác là một cuộc điều tra. Cô bạn của tôi rất sẵn lòng trả lời phiếu điều tra vào một thời điểm thuận lợi hơn, nhưng nhân viên bán hàng đó đã đọc câu hỏi quá nhanh đến nỗi cô không kịp có cơ hội giải thích. Vì anh ta gọi điện với tư cách đại diện Jargour nên cô đành khó chịu làm theo phiếu điều tra. Nhưng lần sau, khi gặp lại người bán hàng, cô đã nói với anh ta: “Điều duy nhất tôi không hài lòng về trải nghiệm với Jarguar chính là phiếu điều tra sự thỏa mãn khách hàng.”

#1: Trò mánh khóe và hành động hủy hoại sự tín nhiệm

Cuối cùng, một lý do nữa khiến các phiếu điều tra sự thỏa mãn khách hàng thất bại chính là thiếu độ tin cậy. Khi các công ty gắn chỉ số hài lòng khách hàng với phần thưởng của nhân viên, các nhân viên sẽ coi chỉ số này là mục tiêu cuối cùng của bản thân. Thay vì tập trung sức lực và khả năng sáng tạo để cải thiện các trải nghiệm và mối quan hệ của khách hàng, họ lại “sáng tạo” trong việc giở trò mánh khóe với hệ thống.

Có thể dễ dàng tìm thấy những kẻ giở trò chuyên nghiệp trong lĩnh vực ôtô – nơi các nhà bán lẻ tìm mọi cách sáng tạo để nâng cao chỉ số khách hàng thỏa mãn nhằm moi móc lợi ích từ nhà sản xuất. Họ có thể dựng tấm áp-phích quảng cáo cỡ lớn về một phiếu điều tra được điền đầy các “ô hàng đầu” với đề nghị: “Nếu bạn không thể chấm cho chúng tôi chỉ số như vậy, hãy cho biết chúng tôi có thể làm bạn thỏa mãn bằng cách nào.” Thực tế hầu hết các khách hàng không dành thời gian hoặc mối quan tâm tới điều đó, bởi họ không tin rằng người bán hàng sẽ khắc phục các vấn đề mà họ gặp phải. Và khi được điều tra, họ cũng không chấm cho công ty chỉ số cao nhất bởi vì họ không quan tâm tới việc phản hồi đối với yêu cầu của người bán hàng.

Các nhà bán lẻ thừa nhận rằng mặc dù họ ủng hộ mục tiêu đáp ứng sự thỏa mãn khách hàng, song họ tin còn có nhiều yếu tố khác ảnh hưởng lớn hơn tới lợi nhuận và sự tăng trưởng. Vì thế, các ưu tiên hàng đầu của họ bao gồm việc học hỏi từ những nhà bán lẻ có tỷ lệ dẫn đầu cao, thu hút khách hàng tiềm năng đầy các phòng trưng bày hàng hóa thông qua hoạt động quảng cáo mạnh mẽ, đồng thời tính phí khách hàng với mức giá cao nhất có thể. Thậm chí những người này còn gây áp lực buộc khách hàng phải chấm cho họ mức điểm cao nhất. Tất nhiên những khách hàng khôn ngoan cũng sẽ tham gia trò chơi này: họ thương lượng một mức giá thấp và sau đó đưa ra một chỉ số hài lòng cao để nhận được mức giảm 500 đô-la. Sau khi đổ hàng triệu đô-la vào phiếu điều tra sự thỏa mãn khách hàng, các nhà sản xuất ôtô kết thúc với một hệ thống khiến khách hàng bực mình, biến nhân viên bán hàng thành những kẻ bất cần đạo lý, không đạt được những chỉ số đáng tin cậy để liên kết tỷ lệ khách hàng hài lòng với sự tăng trưởng và lợi nhuận của người bán hàng.

Thậm chí những người bán hàng giỏi nhất cũng phải cố giữ bộ mặt lạnh lùng, nghiêm túc khi thực hiện vai trò của mình trong trò chơi này. Khi tôi quay trở lại mua một chiếc ôtô khác từ người bán hàng của mình, anh ta nhớ rằng tôi đã viết về lòng trung thành của khách hàng. Vào cuối cuộc giao dịch, anh ta quay sang tôi và nói: “Ông Reichheld, trong khoảng một tuần, ông sẽ nhận được một phiếu điều tra khách hàng và nó sẽ quyết định khoản tiền thưởng của tôi. Ông biết trò chơi rồi đấy…”

Rõ ràng đây chính là thời điểm để đưa ra một số nguyên tắc mới về cách đo lường suy nghĩ, cảm nhận và hành động của khách hàng.

6. Các nguyên tắc đo lường

Có thể bây giờ bạn đã bị thuyết phục rằng cần phải đo lường và quản lý sự phản hồi của khách hàng nghiêm túc như khi đo lường và quản lý lợi nhuận. Nếu vậy, câu hỏi tiếp theo là làm thế nào bạn phát triển được một quy trình đo lường hiệu quả như Enterprise trong khi vẫn tránh được cạm bẫy của các phiếu điều tra sự thỏa mãn khách hàng. Điều đó không dễ dàng chút nào. Xét về khái niệm, chỉ số khách hàng thiện cảm có thể đơn giản, song việc tập hợp dữ liệu phù hợp là điều rất khó. Có thể bạn sẽ phải đầu tư nhiều nỗ lực và nguồn lực vào quy trình này như khi thực hiện các phiếu điều tra. Nếu tăng trưởng thật sự là ưu tiên hàng đầu của bạn, ai đó có thể cho rằng bạn nên kết hợp các nguồn lực hiện có để tạo ra hiệu quả tài chính vững chắc.

Tất nhiên, khi đến với câu hỏi như thế nào thì một chút khiêm tốn là điều hợp lẽ. Các nguyên tắc kế toán được thừa nhận chung (GAAP) đã ra đời từ hàng thế kỷ nay. Chúng được giải thích trong những bộ sách dày hàng nghìn trang (nhưng kể cả như vậy, chúng vẫn không phát hiện ra các mánh khóe bịp bợm). Hiện nay, chúng ta mới chỉ bắt tay thực hiện nghiêm túc phương pháp đo lường mối quan hệ khách hàng. Vậy nên không có gì đáng ngạc nhiên nếu chúng ta phải thử nghiệm một chút trước khi bắt kịp các tiêu chuẩn được thừa nhận rộng rãi.

Nhưng điều đó sẽ không ngăn cản chúng ta bắt đầu. Tất nhiên, một số công ty như Intuit và Enterprise đã tìm hiểu được những vấn đề cơ bản của phương pháp đo lường nghiêm túc thái độ và hành vi của khách hàng. Chúng ta có thể giải thích các nguyên tắc nền tảng – mang lại một điểm khởi đầu vững chắc cho mọi công ty. Các nguyên tắc này có thể giúp bạn khởi đầu tốt đẹp: tính toán chính xác, nhanh chóng và đáng tin về tình trạng khách hàng thiện cảm. Bằng cách tuân theo nguyên tắc, bạn có thể sử dụng NPS để đánh giá cảm nhận thật sự của khách hàng. Bạn cũng có thể sử dụng các nguyên tắc này để tập trung toàn tổ chức chú ý tới khách hàng, đồng thời phân chia trách nhiệm đối với các mối quan hệ khách hàng tốt.

Nguyên tắc 1: Đưa ra Câu hỏi cốt tử và một vài câu hỏi khác

Mục đích của phương pháp đo lường NPS là tạo ra một chỉ số có độ tin cậy cao về mối quan hệ khách hàng. Trong hầu hết các lĩnh vực kinh doanh, việc xác định chỉ số này chỉ cần một câu hỏi duy nhất: “Khả năng bạn sẽ giới thiệu công ty chúng tôi với bạn bè và đồng nghiệp là bao nhiêu?”

Điều đó cho thấy việc mang lại cho khách hàng – những người chấm cho công ty mức điểm thất bại – một cơ hội để sửa chữa những phản hồi. Tương tự như Enterprise, công ty bạn có thể hỏi những khách hàng phản cảm xem liệu họ có đồng ý để nhân viên công ty liên hệ nhằm tìm hiểu rõ hơn nỗi thất vọng của họ và cố gắng giải quyết các vấn đề đó hay không. Nếu điều đó không khả thi, bạn có thể hỏi câu thứ hai trong phiếu điều tra: “Lý do cơ bản khiến bạn chấm cho công ty chúng tôi mức điểm đó là gì?” Hoặc có thể là một số câu hỏi khác như: “Điều quan trọng nhất công ty chúng tôi có thể cải thiện để bạn chấm cho chúng tôi mức điểm cao nhất là gì?” Hãy nhớ rằng các câu trả lời chỉ đảm bảo cho mục đích đánh giá, chứ không ảnh hưởng tới bản thân chỉ số.

Để chắc chắn, có thể bạn sẽ muốn tập hợp dữ liệu cơ bản của mỗi cá nhân hoặc tài khoản – và sau đó, khi tiến hành xây dựng, hệ thống đó sẽ hoạt động hiệu quả. Bạn có thể kiểm tra liệu mình được phép thêm vào một hoặc hai câu hỏi mà không làm hỏng quy trình đo lường hoặc tăng chi phí hay không. Nhưng hãy cẩn thận! Cố gắng lập danh mục câu hỏi ngắn. Việc thêm một vài câu hỏi “hài lòng” chung chung sẽ mang lại kết quả trái ngược với mong muốn: thu được rất ít thông tin hữu ích, đồng thời làm giảm tỷ lệ phản hồi. Ngoài ra, chúng sẽ gây ra mớ rắc rối, phức tạp đối với ban quản trị – trong khi những người này lại cần sự đơn giản và rõ ràng. Việc thêm một số câu hỏi mang tính dự đoán sẽ khiến bạn rơi vào một phiếu điều tra sự thỏa mãn khách hàng hay một dự án nghiên cứu thị trường, chứ không phải là một hệ thống hoạt động thực tế – điều sẽ tạo ra một NPS chính xác.

Tôi nhấn mạnh điểm này vì các nhà quản lý thường có xu hướng thêm câu hỏi vào tất cả các phiếu điều tra. Họ cho rằng khách hàng sẵn sàng nghe điện thoại, vậy thì tại sao lại không tìm kiếm thêm thông tin từ phía họ? Nhưng đấy chính là điểm mà NPS quan tâm, mọi câu hỏi được bổ sung đều tạo ra các khoản chi phí vô ích. Chẳng hạn, một ngân hàng lớn đã không thể cưỡng lại được việc thêm 15 câu hỏi vào phiếu điều tra. Nhưng hành động này khiến phiếu điều tra ngốn nhiều chi phí hơn, kích thước mẫu phải cắt giảm một nửa. Thực tế việc cắt giảm kích thước mẫu sẽ khiến chỉ số của các chi nhánh dễ bị thay đổi và giảm độ tin cậy. Ngoài ra, ngân hàng này dành quá nhiều thời gian và công sức vào cuộc tranh cãi về mối tương quan giữa 15 câu hỏi – đáng lẽ họ nên tập trung cải thiện trải nghiệm của khách hàng mục tiêu thì hữu ích hơn. Nếu bạn muốn tìm hiểu thêm về những điều khách hàng cảm nhận, tốt hơn hết hãy lập các diễn đàn hoặc thảo luận với những nhóm khách hàng cụ thể.

Scott Cook, người đồng sáng lập Intuit, đã nói: “Chúng tôi có quá nhiều phiếu điều tra và chúng đều quá dài. Điều chúng tôi thật sự cần là có thêm nhiều nhà quản lý trao đổi trực tiếp với khách hàng, chăm chú lắng nghe và sau đó đáp lại phản hồi của họ. Việc gửi đi quá nhiều phiếu điều tra có thể khiến mọi người ảo tưởng rằng họ đang tập trung vào khách hàng, nhưng đó thường là cơ hội để những nhà quản lý cấp cao không muốn dành thời gian đối mặt trực tiếp với khách hàng trốn tránh trách nhiệm.”

Nguyên tắc 2: Lựa chọn thang điểm hiệu quả và giữ vững với nó

Nếu nói chuyện với mười hãng nghiên cứu, bạn sẽ được nghe mười ý kiến khác nhau về thang điểm tốt nhất có thể áp dụng cho mọi hệ thống phản hồi khách hàng; mỗi hãng lại ủng hộ một xu hướng riêng. Tuy nhiên, mục đích của NPS không chỉ là điều tra; nó còn là một hệ thống hoạt động đáng tin cậy. Mặc dù Bain & Company sẵn sàng tìm hiểu thang điểm hiệu quả nhất để áp dụng, song chúng tôi vẫn nhận thấy lợi thế thiết thực và quan trọng của thang điểm từ 0 đến 10, trong đó 10 là “khả năng rất lớn” và 0 là “không có chút khả năng nào”. Tuy nhiên, một số thang điểm khác cũng rất hiệu quả: Enterprise đã rất thành công với thang điểm 5, còn hệ thống phản hồi tuyệt vời của eBay đã sử dụng thang điểm 3 (tốt, trung bình và xấu). Dù vậy, thang điểm từ 0 đến 10 vẫn có nhiều lợi thế đáng kể:

• Khách hàng nhận thấy rằng thang điểm này tạo ra cảm nhận trực giác, có thể là do trải nghiệm của họ với hệ thống điểm tại trường học. Họ nhanh chóng hiểu rằng 9 hoặc 10 tương ứng với xuất sắc, 8 hoặc 7 tương ứng với khá, còn 6 hoặc thấp hơn chỉ mức trung bình hoặc yếu kém. Tương tự, mọi nhân viên đều đã trải qua thời gian ngồi trên ghế nhà trường, vì vậy họ có thể dễ dàng hiểu được thang điểm này và không cần phải học một khóa học thống kê nào.

• Trong hoạt động thương mại và giao dịch, hầu hết các công ty trên thế giới đều sử dụng hệ thống đo lường theo mét, không phải vì mét là một đơn vị kỳ diệu, mà vì hệ thống số thập phân mang lại hiệu quả tốt nhất. Vì vậy, hầu hết các nền văn hóa và toàn nhân loại tư duy theo hệ thống đơn vị thập phân. Chẳng hạn, tất cả mọi người đều biết rằng khi một vận động viên Olympic đạt được điểm “10 hoàn hảo” thì điều đó có nghĩa là gì.

• Những khách hàng tin rằng luôn còn cơ hội để cải thiện hay nâng cao chất lượng có thể sẽ từ chối chấm điểm số hoàn hảo (10) cho bất kỳ người nào, dù cho họ phục vụ tốt tới đâu. Điểm 9 phản hồi sẽ mang đến một cơ hội lựa chọn, giúp họ tránh bị rơi vào nhóm khách hàng vô cảm. Đồng thời, nó cũng là một lời cảnh báo sớm bất cứ khi nào điểm 10 cũng có thể bị rơi xuống 9 trong phiếu điều tra tiếp sau.

• Dù phiếu điều tra được lập cẩn thận đến đâu thì một số khách hàng vẫn nhầm lẫn giữa vị trí cao nhất và thấp nhất trong thang điểm 1 đến 10: họ sẽ chấm điểm 1 khi họ nghĩ rằng nó xứng đáng với điểm 10 vì “số 1“ có nghĩa là tốt nhất. Sự phức tạp này hiếm khi xảy ra với thang điểm 0 đến 10, bởi vì 0 luôn đại diện cho điểm số thấp nhất.

• Mặc dù thang điểm với ít điểm hơn có thể đạt hiệu quả – như tại eBay và Enterprise, song nó có thể dễ dàng tạo ra một mức độ được thổi phồng thái quá, che giấu những biểu hiện quan trọng trong chất lượng mối quan hệ khách hàng. Hãy xem xét thang điểm 3 điểm của eBay với các mức tốt, trung bình và tồi tệ, tỷ lệ tốt của PowerSeller đạt ngưỡng 98%. Nhưng điều đó không có nghĩa là một tỷ lệ tốt trong thang điểm này đủ để xác định được một khách hàng thiện cảm thật sự.

• Cuối cùng, rất nhiều công ty hàng đầu trên thế giới sử dụng tiêu chuẩn từ 0 đến 10, như General Electric, American Express, Allianz, Intuit và tạp chí Wall Street Journal. Satmetrix và Bain đã rất thành công khi sử dụng thang điểm này với hầu hết các khách hàng trên toàn thế giới. Nhiều công ty sử dụng tiêu chuẩn này thấy rằng có thể dễ dàng so sánh bản thân họ với cơ sở dữ liệu ngày càng gia tăng mà chúng tôi nhận được. Thang điểm chuẩn này sẽ thúc đẩy việc quản lý mối quan hệ khách hàng giống như các nguyên tắc kế toán được thừa nhận chung thúc đẩy việc quản lý hiệu quả tài chính.

Tuy nhiên, thông điệp quan trọng nhất về thang điểm này chính là để chọn ra nhân viên làm việc hiệu quả nhất. Hãy thử nghiệm xem nó có phân chia chính xác khách hàng thành các phân khúc khách hàng thiện cảm, khách hàng vô cảm và khách hàng phản cảm dựa theo hành vi của họ hay không. Khi thang điểm đáp ứng được cuộc thử nghiệm này, bạn có thể xây dựng một tiêu chuẩn phù hợp cho từng phiếu điều tra NPS trong mọi lĩnh vực kinh doanh, mọi khu vực địa lý.

Nguyên tắc 3: Đạt được tỷ lệ phản hồi cao từ khách hàng cốt lõi

Mặc dù bạn có thể thu thập phản hồi từ tất cả các khách hàng của mình, song sẽ là khôn ngoan hơn nếu bạn bắt đầu với những người đáng quan tâm nhất – khách hàng cốt lõi. Họ là người mang lại cho bạn nhiều lợi nhuận nhất và cũng có nhiều khả năng nhất để trở thành khách hàng thiện cảm. Khi phân chia khách hàng theo cách này, bạn có thể phát triển các chiến lược hợp lý và mang tính kinh tế đúng đắn để cải thiện mối quan hệ với khách hàng. Chẳng hạn, nhiều ngân hàng bán lẻ đã rất nỗ lực duy trì và phục vụ tốt hơn những khách hàng có khả năng sinh lợi nhất cho họ. Nhưng liệu họ có thể bỏ ra những khoản đầu tư cần thiết? Nếu chỉ tập trung vào sự phản hồi chung chung đến từ những khách hàng mang lại lợi nhuận bên lề, họ có thể kết luận rằng các khoản đầu tư lớn là không thể chấp nhận. Nhưng khi phân chia khách hàng dựa trên khả năng sinh lợi, họ sẽ thấy rằng việc đầu tư cải thiện trải nghiệm của khách hàng quen thuộc sẽ mang lại lợi nhuận cao.

Hãy nhớ rằng mục đích của việc điều tra NPS không phải chỉ để xác định thái độ của khách hàng, mà là xác định những hành vi rõ ràng và có thể đo lường. Bạn muốn biết chính xác có bao nhiêu khách hàng thiện cảm, vô cảm và phản cảm, cũng như những con số này biến đổi như thế nào qua thời gian? Như vậy, không thể chỉ dựa vào một nhóm khách hàng nhỏ; bạn cần một lượng mẫu lớn, hay tốt hơn hết là cả một bản điều tra dân số. Đồng thời bạn cần đạt được tỷ lệ phản hồi cao để đảm bảo độ tin cậy. Tại Enterprise, tỷ lệ phản hồi của khách hàng qua điện thoại đạt tới 95%. Bảng hỏi trước giao dịch của HomeBanc đạt tỷ lệ phản hồi là 70%. Theo kinh nghiệm, ở đây có một nguyên tắc quan trọng: nếu tỷ lệ phản hồi phiếu điều tra thấp hơn 65%, điều đó có nghĩa bạn không có được đầy đủ phản hồi từ phía khách hàng.

Trong trường hợp kinh doanh, việc thu thập đầy đủ phản hồi từ những khách hàng cốt lõi càng đặc biệt khó khăn. Bạn phải thăm dò những người ra quyết định và những người ảnh hưởng tới việc mua bán. Phương pháp hữu hiệu nhất là thuê một nhân viên trong cửa hàng để xác định sự pha trộn thích hợp của những người phản hồi trong ban điều hành và đội tiên phong. “Tiền vệ” này có thể đảm bảo rằng thông tin được cập nhật vẫn có thể sử dụng khi những người này thay đổi công việc hoặc trách nhiệm. Các e-mail hoặc cuộc gọi được gửi đến danh sách khách hàng ngẫu nhiên có thể hữu ích đối với một số dự án nghiên cứu, song nó không thể cung cấp nền tảng cho NPS đáng tin cậy. Một lần nữa, tỷ lệ phản hồi cao là bằng chứng của một quy trình chắc chắn. Trên thực tế, một số công ty cho rằng những người không phản hồi chính là khách hàng phản cảm, bởi việc không đầu tư thời gian trả lời một phiếu điều tra ngắn đã thể hiện mối quan hệ rạn nứt.

Tuy nhiên, hãy tránh việc sử dụng các mánh lới quảng cáo để tăng tỷ lệ phản hồi – chúng có xu hướng dẫn tới sai số. Một tờ báo lớn của Mỹ đã thúc đẩy các phản hồi phiếu điều tra bằng cách đưa ra chiến dịch tăng thời hạn đặt mua báo của khách hàng thêm một tháng. Dựa trên kết quả của cuộc điều tra này, tờ báo kết luận rằng NPS của họ vượt rất xa so với tất cả các đối thủ cạnh tranh. Nhưng sau đó, khi tờ báo ủy quyền cho bên thứ ba giấu tên thực hiện cuộc điều tra thì NPS của họ tụt xuống 10 điểm. Cuối cùng, tờ báo cũng nhận ra rằng những phản hồi đầu tiên được tạo ra bởi chiến dịch gia hạn. Những người phản hồi không giấu tên, và thực tế có thể tác động tới việc tăng tỷ lệ phản hồi. (Mọi người thường không sẵn lòng đưa ra các ý kiến tiêu cực). Bản chất của sự thúc đẩy này không giúp được gì, bởi rõ ràng việc tăng thời hạn đặt mua báo thu hút nhiều khách hàng thiện cảm hơn khách hàng phản cảm.

Nguyên tắc 4: Báo cáo dữ liệu mối quan hệ khách hàng thường xuyên như dữ liệu tài chính

Một công ty công nghệ cao nổi tiếng đã phô trương kết quả điều tra hàng năm về sự thỏa mãn khách hàng như bằng chứng thể hiện các mối quan hệ khách hàng tốt đẹp của mình. Công ty này gửi một e-mail với 80 câu hỏi đến hàng nghìn khách hàng vào mỗi mùa xuân. Đến mùa hè, các kết quả được lập thành bảng biểu và báo cáo. Phần thưởng của mọi nhân viên, từ CEO cho tới những người đại diện dịch vụ, đều liên quan đến các kết quả này – nhưng phần thưởng chỉ được trao vào cuối năm! Tất nhiên, trong suốt thời gian 12 tháng, công ty chuẩn bị kế hoạch bán hàng 12 tháng và ngân sách lợi nhuận dựa theo các báo cáo trong bốn quý đã được tính toán và nghiên cứu kỹ lưỡng bởi Phố Wall. Mọi nhân viên trong công ty đều biết rằng việc phục vụ khách hàng là một phần quan trọng tạo nên thành công, nhưng chỉ số của phiếu điều tra sự thỏa mãn khách hàng chỉ nhận được sự quan tâm trong một tuần; với 51 tuần còn lại của năm, công ty tập trung vào các thước đo tài chính ngắn hạn.

Điều đó cũng xảy ra tương tự với NPS. Nếu bạn chỉ đo lường nó mỗi năm hoặc mỗi quý một lần thì sẽ không ai quan tâm tới nó trừ phi các kết quả được công bố rộng rãi; thời gian còn lại họ sẽ tập trung vào lợi nhuận. Trên thực tế, nếu bạn không phát triển một quy trình đo lường NPS cập nhật giống như việc đo lường tài chính thì các nhân viên sẽ phớt lờ và coi nhẹ nó.

Việc đo lường cập nhật mang lại một lợi thế lớn khác: các bản báo cáo càng được công bố nhiều, các chi nhánh càng có cơ hội thử nghiệm những phương pháp và sách lược mới để biết liệu những thay đổi đó có nâng cao kết quả hay không. Chẳng hạn, tại Enterprise, hơn 6.000 chi nhánh và 12 bản báo cáo hàng năm đã bổ sung hơn 72.000 trải nghiệm. Công ty sẽ chỉ thu được 6.000 trải nghiệm nếu các phân tích về kết quả được tiến hành mỗi năm một lần. Nếu hàng năm công ty chỉ chấm điểm cho năm quốc gia đặt chi nhánh thì nó sẽ chỉ thu được năm trải nghiệm mà thôi.

Dĩ nhiên để tạo ra một dòng phản hồi liên tục cho công ty là một việc khó khăn, có thể bởi các giao dịch với khách hàng diễn ra không thường xuyên, hoặc bởi nhóm khách hàng quen thuộc từ chối các phiếu điều tra thường xuyên. Nhưng đừng vì thế mà thoái chí. Một vài khách hàng chỉ từ chối trả lời một hoặc hai câu hỏi. Các câu hỏi điều tra được rải rác trong suốt cả năm sẽ tốt hơn là hàng loạt câu hỏi được đưa ra liền một lúc. Và việc nâng cao NPS có thể được tiến hành bằng cách bổ sung câu hỏi “sẽ giới thiệu” trong bất kỳ bảng hỏi nào mà bạn thuê để quản lý giao dịch cũng như các cuộc gọi tới bộ phận dịch vụ khách hàng.

Nguyên tắc 5: Dữ liệu càng chi tiết bao nhiêu, nhân viên càng có trách nhiệm bấy nhiêu

Hãy tưởng tượng một nhà vật lý sẽ cảm thấy vô dụng thế nào nếu anh ta chỉ có thể đo được áp suất máu trung bình của tất cả các bệnh nhân, chứ không phải của từng người? Hay một viên cảnh sát sẽ cảm thấy bất lực thế nào nếu máy rađa chỉ theo dõi được tốc độ trung bình của tất cả các xe trên đường, chứ không phải của từng chiếc? Từ lâu các doanh nghiệp đã rút ra được bài học này cho các thước đo tài chính. Các công ty không đo lường lợi nhuận ở cấp độ doanh nghiệp, họ phân tách nó ra thành nhiều cấp độ như hoạt động kinh doanh, dòng sản phẩm, khu vực địa lý, nhà máy, cửa hàng, v.v… Các phương pháp đo lường kết quả chi tiết cho phép mỗi cá nhân và nhóm nhỏ đưa ra các quyết định tốt hơn và có trách nhiệm hơn với kết quả.

Các thước đo NPS đòi hỏi sự chính xác và chi tiết tương tự. NPS được coi là một công cụ quản lý hoạt động, chứ không phải là một công cụ nghiên cứu thị trường. Ban quản trị cấp cao phải nắm quyền sở hữu công cụ này và có trách nhiệm trong việc sử dụng nó để nâng cao hiệu quả hoạt động. Tại Enterprise, một bước đột phá quan trọng đó là triển khai phương pháp đo lường lòng trung thành của khách hàng tại cấp độ chi nhánh. Những dữ liệu riêng biệt này vừa cho phép vừa khuyến khích nhân viên đáp lại phản hồi của khách hàng nhiều hơn.

Tuy nhiên, đối với hầu hết các công ty, việc đo lường chi tiết không phải là điều dễ dàng. Nhiều bộ phận khác nhau ảnh hưởng tới toàn bộ trải nghiệm của khách hàng, và vì thế ảnh hưởng tới lòng trung thành của họ nữa. Chẳng hạn, một khách hàng mua bảo hiểm sẽ giao dịch với văn phòng đại lý, bộ phận hóa đơn, bộ phận bồi thường và cả bộ phận bảo hiểm. Tại Intuit, các nhà lãnh đạo cấp cao sớm nhận ra rằng sự đánh giá chính xác trải nghiệm của khách hàng phải bao gồm cả việc đánh giá dịch vụ khách hàng, trợ giúp công nghệ, thiết kế phần mềm, bán hàng, marketing và kỹ thuật.

Thủ thuật ở đây là để phân biệt sự hài lòng của khách hàng với mỗi tương tác cụ thể, như một cuộc gọi tới dịch vụ khách hàng, và lòng trung thành của khách hàng đối với toàn bộ mối quan hệ. Chẳng hạn, trong lĩnh vực dịch vụ, một công ty có thể hỏi khách hàng hai câu hỏi ngay sau một cuộc gọi: “Chúng tôi đã giải quyết tất cả các vấn đề mà anh đề cập chưa?” và “Liệu anh có giới thiệu chúng tôi với bạn bè, đồng nghiệp của mình hay không?” Việc theo dõi NPS trong mỗi tương tác cho phép các nhà quản lý nhận ra các xu hướng hoặc vấn đề nổi bật, đồng thời giúp họ xác định bộ phận và cá nhân nào có khả năng nhất trong việc biến khách hàng thành khách hàng thiện cảm và trao phần thưởng xuất sắc cho những nhân viên đó. Về các mối quan hệ, công ty có thể tiếp tục điều tra khách hàng cốt lõi với câu hỏi “sẽ giới thiệu”. Ở mức lý tưởng, việc kết hợp dữ liệu sẽ cho phép các nhà quản lý tổng kết những kết quả đạt được từ phân khúc khách hàng, khả năng sinh lợi của khách hàng, loại yêu cầu hoặc vấn đề dịch vụ. Nó cũng giúp họ hiểu được những trải nghiệm khách hàng nào sẽ đảm bảo sự đầu tư.

Khi các nhà quản lý thông báo rằng công ty đã có được phương pháp đo lường khách hàng đủ chi tiết, bạn nên nghi ngờ điều đó. Nhà điều hành cấp cao của một công ty dẫn đầu về dịch vụ tài chính đã giải thích rằng công ty chia những người đại diện dịch vụ khách hàng thành các nhóm nhỏ và trả tiền hoa hồng dựa trên hiệu quả cá nhân, do đó nâng cao trách nhiệm của từng người. Tuy nhiên, xem xét kỹ lưỡng hơn ta sẽ nhận thấy sự mâu thuẫn. Công ty này đã đo lường năng suất (số lượng cuộc gọi được xử lý mỗi giờ) của từng người đại diện, nhưng nó chỉ thu được sự phản hồi khách hàng ở mức chung chung – sự đánh giá tổng thể một ca làm việc gồm 150 nhân viên. Vì vậy, phần “khách hàng” trong khoản hoa hồng của một người đại diện phụ thuộc vào chỉ số trung bình của toàn bộ một ca. Vấn đề là, những người làm cùng một ca không quen biết nhau và không có động lực để hợp tác cùng giải quyết vấn đề hay để đầu tư vào việc đào tạo và phát triển. Các nhân viên thường chỉ quan tâm tới điều duy nhất là năng suất cá nhân của họ.

Một thách thức khác đối với nhiều công ty là các nhóm này thường bị tái cơ cấu. Chẳng hạn, trong bệnh viện, một bệnh nhân có thể trao đổi với người quản lý hồ sơ, các chuyên gia trong lĩnh vực dinh dưỡng, u bướu, gây mê, trị liệu vật lý, X quang, bộ phận chăm sóc bệnh nhân và dịch vụ hành chính. Ngoài ra, mỗi bộ phận đều chỉ định nhân viên chăm sóc từng bệnh nhân. Vậy làm thế nào bạn có thể theo dõi hiệu quả làm việc của mỗi nhóm nhỏ được tạo thành quanh mỗi khách hàng? Bạn không thể yêu cầu bệnh nhân điền vào phiếu điều tra sau mỗi lần thử máu hoặc điều trị X quang.

Trung tâm Trị liệu Ung thư Mỹ (CTCA) – một chuỗi bệnh viện chuyên về u bướu – đã tìm ra một giải pháp thông minh cho vấn đề này. Trung tâm đang sửa chữa lại hệ thống theo dõi chăm sóc bệnh nhân để ghi rõ bộ phận và nhân viên nào sẽ chăm sóc mỗi bệnh nhân. Chỉ số NPS sẽ được thu thập từ bệnh nhân và khi phù hợp, sẽ thu thập từ những người thân chăm sóc bệnh nhân (khi họ chuẩn bị xuất viện). Phương pháp này cho phép CTCA tính toán NPS của mỗi bộ phận hoặc thành viên nhóm. Như vậy, một bệnh viện có thể sắp xếp các nhóm và các thành viên dựa trên NPS trung bình mà những bệnh nhân họ phục vụ chấm điểm.

Mỗi bộ phận có thể thu được lợi ích từ kiểu phản hồi này. Chẳng hạn, bệnh viện có thể xác định bác sỹ nào có thể mang lại những bệnh nhân nhiệt tình nhất và khách hàng thiện cảm. Bằng cách tập trung mối quan tâm của ban quản trị vào những khách hàng hài lòng, CTCA đã tạo ra những kết quả đáng kinh ngạc, với tỷ lệ NPS trong các bản báo cáo nội bộ đạt khoảng 90%. Steve Bonner, chủ tịch kiêm CEO của CTCA, giải thích: “Việc hướng tới tính toán NPS cho phép chúng tôi loại bỏ sự phức tạp liên quan tới hoạt động đo lường và quản lý lòng trung thành của khách hàng.”

Nguyên tắc 6: Kiểm tra sổ sách để đảm bảo tính chính xác và loại trừ sự sai số

Trớ trêu thay, bạn càng tạo ra quy trình hướng tới trách nhiệm cụ thể bao nhiêu thì việc thu thập những phản hồi trung thực và vô tư từ phía khách hàng càng trở nên khó khăn bấy nhiêu. Nếu một bệnh viện quan tâm nghiêm túc tới việc sắp xếp NPS của các bác sỹ thì ngay lập tức những người này sẽ nhắc nhở bệnh nhân chấm cho mình mức điểm cao. Việc gắn bất kỳ thước đo nào với phần thưởng của nhân viên sẽ khiến cho tính chính xác của NPS không còn đảm bảo.

Nguyên nhân dẫn tới sự sai số

Các phương pháp đo lường khách hàng thiện cảm có thể bị sai số bởi ba nguyên nhân sau: lo ngại bị trả đũa, sự mua chuộc và thổi phồng điểm số. Chúng gây nên những ảnh hưởng khác nhau tùy theo bản chất hoạt động kinh doanh, mỗi nguyên nhân đòi hỏi một giải pháp thực tiễn phù hợp với tình hình cụ thể.

Lo ngại bị trả đũa. Nếu một nhà cung cấp đam mê quyền lực thị trường – bởi nhà cung cấp luôn lớn mạnh hơn một khách hàng và là người dẫn đầu về công nghệ – khách hàng sẽ có xu hướng tránh những đánh giá tiêu cực. Chẳng hạn, một khách hàng cá nhân có thể lo ngại rằng khi anh ta đánh giá tiêu cực về một nhà cung cấp lớn, anh ta sẽ bị đẩy xuống hàng cuối cùng trong danh sách được nhận sản phẩm mới nhất, hoặc có thể dẫn tới chất lượng dịch vụ bị sụt giảm. Ngay cả các hệ thống phản hồi thành công cũng không “miễn dịch” trước nguy cơ này. Chẳng hạn, eBay nhận thấy rằng nhiều khách hàng dè dặt trong việc cung cấp những đánh giá trung thực về người bán hàng bởi họ lo ngại sẽ bị đáp trả vì đã đánh giá tiêu cực. Chỉ một vài đánh giá tiêu cực thôi cũng có thể bôi nhọ danh tiếng của một người bán hàng tại eBay, vì vậy hệ thống này đã thổi phồng các chỉ số. Điều này giải thích tại sao có hơn 97% đánh giá về eBay là tích cực.

Có một cách để đạt được các chỉ số trung thực – đó là mang đến cho mỗi khách hàng một mức độ bảo mật phù hợp. Bạn có thể duy trì tính minh bạch bằng cách công bố bản báo cáo về các chỉ số trung bình, trong khi vẫn giữ bí mật các chỉ số cá nhân. Mặc dù điều này có thể khiến quá trình đánh giá trở nên phức tạp, song nó giúp gia tăng sự phản hồi trung thực. Đôi khi bức màn che đậy bí mật chỉ mang tính tạm thời. Chẳng hạn, thay vì theo đuổi một cơ chế hoàn toàn minh bạch, eBay cố gắng xác định cơ hội phản hồi với chương trình “cửa sổ 14 ngày” ngay sau ngày giao nhận dự án. Trong suốt khoảng thời gian đó, phản hồi sẽ được giữ bí mật. Công ty chỉ công bố các đánh giá cá nhân sau khi cửa sổ đánh giá minh bạch được đóng lại, vì thế sẽ không có cơ hội nào cho sự trả đũa. EBay phải nỗ lực để tạo ra sự phản hồi tốt hơn và trung thực hơn, từ đó thúc đẩy hoạt động nghiên cứu và quy trình thực hiện.

Sự mua chuộc. Ngoài việc trả đũa, còn có một nguy cơ nữa là các nhà cung cấp có thể sử dụng hành động mua chuộc hoặc thiên vị, ưu ái để đạt được những đánh giá cao. Các nhà buôn bán ôtô khuyến mãi thảm lót sàn xe, những người bán sản phẩm công nghệ cao khuyến mãi các chuyến du lịch hoặc cuộc chơi golf. Tại eBay, một số khách hàng cảm thấy rất hài lòng khi nghe thấy những lời bình luận tán dương như “Khách hàng này mới tuyệt vời làm sao!” ngay sau khi việc trả giá của họ được chấp nhận. Chỉ cần một chút kinh nghiệm, họ sẽ nhận ra lời tâng bốc này có ý nghĩa gì – nó chính là một mánh khóe tự động đem lại những đánh giá có lợi cho người bán hàng. Những mánh khóe kiểu như vậy sẽ hủy hoại dần độ tin cậy của hệ thống phản hồi. Nếu độ tin cậy của hệ thống phản hồi bị suy giảm, sẽ có rất ít khách hàng dành thời gian cho những lời nhận xét mang tính xây dựng.

Có một cách giúp công ty bạn chống lại hành động mua chuộc, đó là thông báo cho khách hàng về mục đích của hệ thống phản hồi cũng như các nguyên tắc đạo đức đằng sau nó. Từ đó, khách hàng sẽ biết cách chống lại những mánh khóe trên và phản ánh chúng. Còn một cách “phòng thủ” tốt hơn nữa là giáo dục nhân viên của bạn, nhấn mạnh rằng những mánh khóe trên hoàn toàn đi ngược với văn hóa của công ty. Sau đó, bạn cũng có thể dựa vào chính sách cộng đồng, đặc biệt khi các chỉ số được xếp loại theo thứ tự. Bất cứ khi nào hành động hối lộ của một người nào đó đẩy những người khác xuống vị trí thấp hơn trong bảng xếp hạng thì có thể chắc chắn rằng các đồng nghiệp đó sẽ xóa sạch mọi cố gắng của họ. Cuối cùng, thời hạn không thể dự đoán cũng có thể ngăn chặn hành vi mua chuộc. Khi thời hạn phản hồi trở nên khó dự đoán, người ta sẽ thấy rằng thật khó để giở mánh khóe với hệ thống đó. Một người bán hàng sẽ không biết được thời điểm để lên kế hoạch cho các cuộc chơi golf.

Rút cục, quân át chủ bài để “chiến đấu” với sự sai số này chính là giữ bí mật đối với những phản hồi của khách hàng cá nhân. Giống như hành động bỏ phiếu kín giúp bảo vệ hệ thống chính trị dân chủ khỏi sự đe dọa, phá hoại hay “mua” phiếu bầu, việc giữ bí mật thật sự nâng cao được chất lượng cũng như độ tin cậy của sự phản hồi.

Thổi phồng điểm số. Hiện nay, một số giáo sư trường đại học thường chấm điểm loại ưu cho hơn một nửa số sinh viên của mình. Tại sao vậy? Những giáo sư hiếm khi chấm điểm thấp hơn sẽ nhận được ít lời phàn nàn hơn và không phải mất hàng tiếng đồng hồ dài giải thích cho các sinh viên bất bình. Cách giải quyết này trở nên phổ biến và lòng tự trọng của những người này cũng bị đánh đổ. Tương tự, hầu hết khách hàng đều cảm thấy lưỡng lự khi phải trở thành người xếp hạng. Liệu hiệu quả hoạt động đạt mức tầm thường có đáng để họ phải làm căng thẳng mối quan hệ với một nhà cung cấp dịch vụ thân thiện? Đặc biệt họ càng trở nên miễn cưỡng hơn khi phải đưa ra phản hồi tiêu cực trực tiếp. Chẳng hạn, trong một nhà hàng, khi người phục vụ hỏi bạn có hài lòng với bữa ăn hay không, bạn thường trả lời rằng mọi thứ đều tuyệt. Nhưng nếu một người lạ trên đường hỏi bạn câu hỏi tương tự, bạn sẽ thẳng thắn trả lời rằng đồ ăn dở tệ hoặc khách ăn quá ồn ào.

Khách hàng thường cảm thấy lưỡng lự khi phải đưa ra những đánh giá tiêu cực nếu họ không tin rằng sự phản hồi của mình thật sự giúp cải thiện tình trạng hiện tại, hoặc nếu họ lo ngại rằng việc nói ra những điều tiêu cực có thể tốn nhiều thời gian và vướng vào rắc rối. Vì vậy, chỉ có những khách hàng cảm thấy thất vọng nặng nề về hoạt động giao dịch hoặc chất lượng dịch vụ mới đưa ra các điểm số tiêu cực.

Một cách để giải quyết những vấn đề này là sử dụng bên thứ ba để thu thập phản hồi vào thời điểm thích hợp. Chẳng hạn, các nhà cung cấp dịch vụ điều tra qua điện thoại của Enterprise chỉ thực hiện cuộc gọi ngắn tới khách hàng sau khi hợp đồng thuê xe kết thúc. Tên tuổi khách hàng sẽ được giữ bí mật trừ phi khách hàng cho phép đưa thông tin này tới nhân viên của chi nhánh. Giải pháp thứ hai là giải thích cho khách hàng hiểu ý nghĩa của việc chấm điểm chính xác. Nếu khách hàng hiểu rằng việc chấm điểm thấp hơn sẽ giúp cải thiện dịch vụ thì họ sẽ trở nên trung thực hơn. Tương tự, thay vì yêu cầu một điểm số chính xác tuyệt đối, sẽ khôn ngoan hơn nếu bạn đề nghị xếp hạng các trải nghiệm, như vậy sẽ có người giữ vị trí số 1, người khác giữ vị trí số 2, v.v... Nếu giải pháp này không khả quan, hãy đặt câu hỏi “sẽ giới thiệu” để giảm sự thổi phồng điểm số vì nó khiến khách hàng nghĩ tới các vấn đề liên quan. Nếu bạn không thật sự tỏa sáng hơn đối thủ cạnh tranh, khách hàng của bạn sẽ không trở thành những người quảng bá nhiệt tình.

Ngăn chặn sự sai số

Tóm lại, không có một phương pháp đơn giản nào có thể xóa bỏ hoàn toàn sự sai số ngăn cản khách hàng đưa ra phản hồi trung thực và thẳng thắn. Bạn phải đánh giá ba nguyên nhân có khả năng dẫn tới sự sai số trong lĩnh vực cụ thể của mình, rồi chọn một giải pháp phù hợp trong số những chiến lược sau:

• Sử dụng e-mail bất cứ khi nào có thể. Hầu hết khách hàng đều thoải mái hơn khi đưa ra phản hồi tiêu cực trực tuyến hơn là đối diện trực tiếp hoặc qua điện thoại.

• Nếu nhân viên có ý định giở trò mánh khóe với các phản hồi, hãy đưa ra thời hạn phản hồi không thể dự đoán được.

• Lập nhóm hoặc nhân viên chấm điểm thật minh bạch để đảm bảo chính sách cộng đồng.

• Sử dụng bên thứ ba để có thể thu thập được những phản hồi hoàn toàn thẳng thắn từ khách hàng, đồng thời cam kết giữ bí mật để phản hồi trở nên đáng tin cậy hơn.

• Truyền đạt cho nhân viên và khách hàng về mục đích và các nguyên tắc đạo đức của quy trình phản hồi.

• Phát triển các phương pháp kiểm tra sổ sách phù hợp giúp phát hiện mánh khóe và hành động mua chuộc.

• Tạo ra một quy trình đơn giản và nhất quán để khách hàng có thể dễ dàng tham gia.

Sự nhất quán đảm bảo tính chính xác

Một giải pháp khác giúp các thước đo đảm bảo độ chính xác là sự nhất quán. Chẳng hạn, một chuỗi nhà hàng đang xem xét việc thâu tóm một nhà hàng khác. Các nhà quản lý muốn thu thập phản hồi về nhà hàng bị thâu tóm để đo lường lòng trung thành của khách hàng. Đầu tiên, chuỗi nhà hàng thuê một chuyên gia nghiên cứu thị trường, người này có nhiệm vụ đề nghị khách hàng cho biết khả năng họ sẽ giới thiệu nhà hàng này tới bạn bè hoặc đồng nghiệp như thế nào. Với cách đo lường bằng phương pháp này, NPS của nhà hàng bị thâu tóm đạt khoảng 40% – một tỷ lệ đáng kể so với các chuỗi nhà hàng khác. Tuy nhiên, sau đó, một nhóm khảo sát về nhà hàng bị thâu tóm đã tiến hành điều tra trên một mẫu khách hàng rộng hơn của nhà hàng này, thông qua các phiếu điều tra ngắn bằng e-mail và thu được kết quả NPS là âm 39%. Sự chênh lệch lên tới 79 điểm quả thực là đáng báo động, khi mà việc điều tra qua e-mail cho phép khách hàng thẳng thắn hơn rất nhiều so với hình thức phản hồi trực tiếp. Nhóm thử phân loại các phản hồi qua e-mail dựa trên số lần khách hàng đến nhà hàng, nhưng với những khách hàng đã đến nhà hàng trên 10 lần một tháng, chỉ số này cũng chỉ đạt 13%.

Vậy con số nào chính xác hơn? Có thể là con số thấp hơn, nhưng chuỗi nhà hàng tiến hành thâu tóm cần phải giải thích cho sự không rõ ràng ở đây. Một bài học quan trọng được rút ra là hãy sử dụng một quy trình nhất quán để thu thập phản hồi. Bạn không thể so sánh chính xác các cửa hàng, chi nhánh, khu vực hay đối thủ cạnh tranh trừ phi sử dụng một quy trình nhất quán và đáng tin. Nếu những nỗ lực ban đầu không thành công, hãy thử lại.

Nguyên tắc 7: Xác nhận mối liên kết giữa chỉ số với hành vi khách hàng

Cuối cùng, chỉ còn một cách duy nhất để kiểm tra liệu hệ thống của bạn có thể giảm thiểu hiệu quả nguyên nhân dẫn tới sự sai số, trò mánh khóe hay mua chuộc phản hồi: bạn phải thường xuyên kiểm tra mối liên kết giữa các chỉ số mà từng khách hàng cá nhân đưa ra và hành vi của họ qua thời gian. Các phân tích cập nhật về tỷ lệ giữ khách hàng, hình thức mua bán, phản hồi và giới thiệu là cần thiết để chứng thực tính trung thực của quy trình phản hồi. Hãy tăng cường phân tích thường xuyên bằng cách kiểm tra ngẫu nhiên các kết quả về khách hàng, xem xét các phiếu điều tra qua điện thoại và thông báo những cảnh báo của khách hàng tới các nhà điều hành cấp cao.

Phương pháp kiểm tra này sẽ giúp giải quyết các vấn đề rắc rối và phí tổn. Chúng ta có thể dự đoán phản ứng của khách hàng khi các công ty có được lòng trung thành của họ một cách chính đáng, trung thực. Thứ nhất, họ sẽ giới thiệu công ty cho người khác. Thứ hai, họ sẽ mua hàng nhiều hơn. Thứ ba, họ sẽ đưa ra sự phản hồi mang tính xây dựng. Bạn cần kiểm tra định kỳ hành vi khách hàng, ít nhất là với một nhóm khách hàng mẫu, để đảm bảo hành vi của họ đi liền với NPS. Nếu chúng không đi liền với nhau, hãy kiểm tra lại cách bạn thu thập phản hồi – thang điểm, câu hỏi, mẫu khách hàng, tính thẳng thắn của phản hồi, biện pháp ngăn chặn trò mánh khóe và những điều tương tự – cho đến khi các chỉ số có thể phân loại chính xác các phân khúc khách hàng như khách hàng thiện cảm, khách hàng vô cảm và khách hàng phản cảm. Nếu bạn không thể xác nhận mối liên kết này, chắc chắn hệ thống của bạn sẽ mất đi tính xác thực, nhất là khi các chỉ số được liên kết với phần thưởng của nhân viên. Chẳng hạn, nhà điều hành của một hãng sản xuất ôtô có tiếng tin rằng việc liên kết sự hài lòng của khách hàng với phần thưởng của người bán hàng sẽ cải thiện các đánh giá hài lòng thuộc “ô hàng đầu” lên hơn 15% điểm. Trong khi đó, tỷ lệ khách hàng mua lại thực tế sụt giảm. Vì vậy, chớ để rơi vào cái bẫy này. Hành vi, chứ không phải chỉ số, mới là yếu tố xác định khách hàng thiện cảm, vô cảm và phản cảm. Hành vi, chứ không phải chỉ số, mới là yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ tới sự tăng trưởng. NPS chỉ trở thành công cụ hữu hiệu khi các chỉ số phản ánh chính xác tình trạng tốt đẹp hay yếu kém của mối quan hệ giữa công ty và khách hàng.

Nếu các tổ chức đặt ra mục tiêu nghiêm túc là biến khách hàng bình thường thành khách hàng thiện cảm, họ cần nghiêm túc thực hiện yêu cầu đó để đo lường sự thành công của mình. Khi các nguyên tắc đo lường này được thực hiện phổ biến, tôi hy vọng rằng chúng sẽ trở thành các nguyên tắc đo lường mối quan hệ được chấp nhận rộng rãi để có thể tập trung năng lượng toàn tổ chức vào chất lượng mối quan hệ, giống như ngành kế toán tập trung chúng ta vào lợi nhuận. Thực tế, qua thời gian, ngày càng có nhiều nhà đầu tư và thành viên ban giám đốc đòi hỏi một hệ thống thước đo mối quan hệ khách hàng đã được kiểm tra, phù hợp với các nguyên tắc đo lường chi tiết trong chương này. Các nhà cung cấp thứ ba như Satmetrix có thể cung cấp cách quản lý cơ sở dữ liệu hiệu quả để bảo vệ sự bí mật của những phản hồi mà khách hàng cá nhân đưa ra, cũng như hướng phân tích và kiểm tra nếu có bất kỳ mối lo ngại nào về hành động giở trò mánh khóe hay gian lận.

Nếu ban đầu bạn chùn bước trước khoản đầu tư đỏi hỏi các thước đo NPS đáng tin cậy, hãy xem xét tổ chức của bạn đã dành bao nhiêu công sức theo dõi và kiểm tra việc tính toán lợi nhuận. NPS không chỉ giúp bạn nhìn rõ tương lai, mà còn quản lý tương lai để nâng cao hiệu quả hoạt động. Các chỉ số này có thể cho bạn biết làm thế nào để tăng trưởng.

ĐỌC CÁC GHI CHÚ!

Để có ý nghĩa, NPS phải tuân theo các nguyên tắc được mô tả trong chương này. Giống như các báo cáo tài chính, báo cáo NPS phải bao gồm các ghi chú giải thích những quy trình chi tiết dùng để tập hợp các thước đo này, đặc biệt là:

- Tỷ lệ phản hồi

- Kích thước mẫu khách hàng và quá trình lựa chọn lựa (tỷ lệ lợi nhuận được thể hiện)

- Sự khuyến khích tham gia

- Cách thức điều tra (trực tiếp, qua điện thoại, thư, e mail)

- Mức độ bảo mật (không, một nửa, toàn bộ)

- Sự chi tiết và thường xuyên của báo cáo

- Liên kết đúng cách với phần thưởng của nhân viên

- Bảo vệ khách hàng bằng cách mã hóa và trừng phạt những cá nhân gian lận

- Kiểm toán các thủ tục