PHẦN III. ĐỂ TĂNG TRƯỞNG TỐT

7. Thiết kế các chiến lược khách hàng thành công

Có gì đó thật mỉa mai khi cuốn sách tuyệt vời Good to Great (Từ tốt đến vĩ đại) của Jim Collins được phổ biến nhanh chóng. Cuốn sách này đưa ra hình ảnh các vị CEO luôn miệt mài làm việc đến khuya để vạch ra chiến lược giúp công ty tạo nên bước nhảy vọt lớn. Trong khi đó, khách hàng sẽ rất hài lòng nếu những công ty này mở rộng quy mô từ "tồi tệ" đến "chấp nhận được".

Dù sao chăng nữa, dường như nó cũng phản ánh kết quả nghiên cứu gần đấy mà các đồng nghiệp của tôi ở Bain & Company đã thực hiện. Chúng tôi khảo sát 362 công ty và thấy rằng hầu như tất cả các nhà điều hành cấp cao đều thích ca ngợi cách đối xử với khách hàng của những tổ chức mà họ quản lý. Có tới 96% cho biết họ luôn "tập trung" vào khách hàng. Còn 8% tin rằng họ đã mang tới cho khách hàng "trải nghiệm cao cấp". Tuy nhiên, trong một cuộc điều tra khác, khi chúng tôi hỏi ý kiến khách hàng để xếp loại nhà cung cấp hàng hóa và dịch vụ thì chỉ có 8% trong số các công ty được điều tra thuộc loại "cao cấp". Chúng tôi gọi 80% là "những công ty tưởng bở" và 8% là "những công ty thành công". Dù với tên gọi nào thì tỷ lệ 10/1 này cũng cho thấy một khoảng cách đáng ngạc nhiên giữa những công ty nghĩ mình đang đối xử công bằng với khách hàng và những công ty thật sự làm vậy.

Tất nhiên, đấy chỉ là một khoảng cách mà NPS có thể rút ngắn được. Với một hệ thống NPS cập nhật và đáng tin cậy, bạn có thể làm theo cách của mình - tập trung toàn tổ chức vào những gì khách hàng thật sự suy nghĩ, cảm nhận và hành động. Tuy nhiên, chỉ với việc đo lường thôi chưa đủ. Khi lập kế hoạch gia tăng lợi nhuận, bạn đồng thời phải nghĩ cách tăng số lượng khách hàng thiện cảm và giảm số lượng khách hàng phản cảm.

Đấy là trách nhiệm mà CEO và các nhà điều hành cao cấp khác không thể ủy quyền cho phòng marketing hay bất cứ bộ phận nào khác. Ngoài ra, nó còn là một nhiệm vụ cốt yếu trong chiến lược của công ty. Sẽ không ích gì nếu thiết lập một hệ thống đo lường NPS trừ phi bạn tin rằng đó là cách thức đúng đắn để kinh doanh và hiểu rằng thỏa mãn khách hàng là biện pháp duy nhất để giúp công ty tăng trưởng bền vững. Nhưng nếu tin vào những điều đó, nghĩa là bạn đang cam kết sẽ tái tạo tổ chức của mình. Bain nhận thấy rằng có ba nhiệm vụ rõ ràng phải được chỉ rõ trong công cuộc tái tạo này:

• Thứ nhất, bạn phải thiết kế các tuyên bố giá trị để tập trung vào những khách hàng thật sự. Điều đó có nghĩa là phải phát triển những phấn khúc thích hợp cho cơ sở khách hàng của bạn, sau đó tạo ra một trải nghiệm khách hàng hoàn toàn có khả năng thỏa mãn từng phấn khúc mục tiêu.

• Thứ hai, bạn phải truyền đạt các tuyên bố này xuyên suốt từ đầu tới cuối. Mỗi bộ phận và mỗi nhấn viên trong công ty sẽ phải hướng tới một mục tiêu chung - bạn sẽ phải phá bỏ những cản trở tiêu cực giữa các bộ phận trong một công ty (silô).

• Thứ ba, bạn phải phát triển khả năng của công ty để luôn đổi mới và tái tạo trải nghiệm của khách hàng.

Tóm lại, đấy là cách thức để gia tăng NPS - một yêu cầu cấp thiết. Nhưng có sự khác biệt gì? Chắc chắn bạn sẽ dễ rơi vào những cách thức cũ để mua sự tăng trưởng: quảng cáo nhiều hơn, tăng số lượng nhấn viên bán hàng, đẩy mạnh các vụ thấu tóm, mở rộng dòng sản phẩm… Bạn có thể khiến các nhà đầu tư hài lòng trong chốc lát. Nhưng tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đem lại niềm vui cho khách hàng sẽ khiến nhà đầu tư hài lòng hơn nhiều, tới mức bạn biết khi nào họ sẽ quay trở lại và giới thiệu với bạn bè về sản phẩm của bạn? Không tuyệt sao khi bạn có thể duy trì sự tăng trưởng mà không dựa vào những mánh lới quảng cáo? Hertz và Avis đã vô vọng trong việc ngăn cản Enterprise vượt qua họ để trở thành công ty cho thuê ôtô số một. Mặc dù đã nỗ lực trong hàng thập kỷ nay song United, US Airways, Delta và các hãng hàng không khác không bao giờ biết cách cạnh tranh với Southwest. Với việc sử dụng phương pháp tiếp cận này, các công ty đại chúng mới như HomeBanc đã và đang xấy dựng được một nền tảng vững chắc để tăng trưởng mạnh mẽ. Các công ty đã có thấm niên như American Express cũng đã chuyển hướng và đạt được tốc độ tăng trưởng ấn ượng trong vài năm trở lại đấy.

Trong chương này và hai chương tiếp theo, chúng ta sẽ nghiên cứu các công ty tốt nhất vận hành như thế nào với việc thiết kế, truyền đạt và phát triển các khả năng. Mỗi yếu tố sẽ củng cố cho những yếu tố còn lại. Khi kết hợp với nhau, chúng giúp một công ty vươn lên vị trí hàng đầu nhờ được khách hàng quảng bá rộng rãi.

Xác định tình trạng thực tế của cơ sở khách hàng

Hầu hết các công ty lớn đều thông thạo trong việc phấn chia khách hàng thành các phấn khúc và thiết kế các tuyên bố giá trị cho mỗi phấn khúc. Nhưng các công ty đem đến trải nghiệm tuyệt vời cho khách hàng thường tập trung vào quy trình thiết kế một phong cách riêng biệt. Để phấn khúc khách hàng, ban đầu các công ty chú ý tới khả năng sinh lợi của khách hàng và điểm mà khách hàng sẽ trở thành khách hàng thiện cảm hay phản cảm. Sau đó, các công ty điều chỉnh các tuyên bố mang tính chiến lược xoay quanh hai yếu tố trên.

Để dễ hình dung, hãy tưởng tượng bạn phải xác định ai sẽ trở thành khách hàng thiện cảm, vô cảm hoặc phản cảm. Giả sử bạn biết và có thể ước tính lợi nhuận mà mỗi khách hàng hoặc phấn khúc khách hàng đem lại. Với thông tin đã biết, bạn có thể tạo ra một biểu đồ ô vuông như dưới đấy. Chìa khóa để thiết kế các tuyên bố thành công - thứ bạn muốn đạt được nhất - tùy thuộc vào cách bạn hiểu biểu đồ này.

Nội dung biểu đồ: Trục tung biểu diễn khả năng sinh lợi của khách hàng. Hình tròn càng cao thì khả năng sinh lợi càng lớn. Đoạn nằm ngang cắt đôi trục tung chia khả năng sinh lợi của khách hàng từ thấp đến cao. Ngưỡng thành công của nó là điểm lợi nhuận giao với chi phí công ty. Theo cách đó, bạn có thể thấy rằng những khách hàng nằm trên đường này đang tạo ra giá trị cổ đông.

Biểu đồ 7-1: Phấn biệt lợi nhuận tốt và lợi nhuận xấu với biểu đồ về khách hàng

Trong khi đó, trục hoành biểu diễn tình trạng khách hàng, liên quan tới Cấu hỏi cốt tử. Khách hàng phản cảm nằm bên trái, khách hàng vô cảm nằm ở giữa, còn khách hàng thiện cảm nằm bên phải. Các đoạn thẳng đứng chia khách hàng thành ba nhóm. Bạn có thể muốn thêm một đoạn thẳng đứng tại điểm NPS trung bình của ngành, hoặc tách các đoạn để biểu diễn những đối thủ cạnh tranh đáng gờm.

Các vòng tròn trong mỗi phần biểu thị khách hàng hoặc phấn đoạn khách hàng của bạn. Kích thước vòng tròn tương ứng với doanh thu mà mỗi nhóm khách hàng mang lại. Bấy giờ bạn có thể quan sát sơ bộ tình hình cỗ máy tăng trưởng của công ty và rút ra một vài kết luận ngắn gọn:

• Nếu hầu hết các vòng tròn nằm phía bên trái biểu đồ - đặc biệt nếu chúng nằm hoàn toàn trong phần A - thì rõ ràng công ty bạn đang hưởng lợi nhuận không tốt. Bạn đang bòn rút khách hàng và họ sẽ rời bạn ngay khi có cơ hội đầu tiên. Như bạn thấy, biểu đồ chỉ ra khái niệm lợi nhuận xấu đối với những nhóm khách hàng riêng biệt. Bất kỳ khoản lợi nhuận nào kiếm được từ khách hàng nằm trong phần A và F đều xấu và cần chú ý. (Bain nhận thấy rằng những công ty tốt nhất có dưới 10% khách hàng nằm trong hai phấn khúc này - thậm chí thỉnh thoảng dưới 3%).

• Nếu hầu hết các vòng tròn nằm phía bên phải biểu đồ - đặc biệt nằm ở phía trên (phần C) - đa số lợi nhuận của bạn là tốt và đang trong tình trạng ổn định. Những công ty hàng đầu thường có tới 55-85% khách hàng nằm trong phần C hoặc D.

• Nếu hầu hết các vòng tròn nằm giữa - phần B và E - thì đó là nhóm khách hàng không thật sự yêu quý bạn nhưng cũng không ghét bỏ bạn. Họ sẽ sử dụng sản phẩm và dịch vụ của bạn cho đến khi những thứ tốt hơn xuất hiện. Trong khi đó, bạn đang kiếm được một khoản lợi nhuận đáng kể từ những khách hàng này, đặc biệt là phần B.

Các công ty sử dụng phần mềm quản lý trải nghiệm khách hàng, chẳng hạn như Satmetrix, có thể tạo ra một "bộ phim" về những phản hồi của khách hàng cá nhấn. Hầu hết đều chán nản với những gì họ thấy. Các nhà quản lý cảm thấy có trách nhiệm nấng cao lợi nhuận chứ không phải chất lượng mối quan hệ khách hàng. Vậy nên họ thi hành các chiến lược gia tăng lợi nhuận trong ngắn hạn - tất cả đã được mô tả trong Chương 1. Họ cắt giảm chất lượng sản phẩm và dịch vụ, đề ra các phụ phí, tìm mọi cách buộc khách hàng trả thêm tiền mà không cung cấp thêm giá trị. Sau một thời gian, các chiến lược này sẽ đẩy khách hàng về phía trái của biểu đồ. Khách hàng có thể sinh lợi cho công ty nhưng họ không hài lòng. Tất nhiên, mục tiêu nên thực hiện là đẩy khách hàng về phía bên phải, và cuối cùng là nằm trong nhóm khách hàng thiện cảm. Việc tìm hướng di chuyển của từng nhóm riêng biệt trên biểu đồ có thể biến mục tiêu này trở thành hiện thực. Đôi khi chỉ cần nhìn vào biểu đồ cũng có thể nảy ra những hành động mục tiêu. Khi một phòng nghiên cứu khách hàng của General Electric phấn tích các nhóm trên biểu đồ, các nhà quản lý đã phát triển các chiến lược cụ thể nhờ ý thức được tính cấp bách và khả năng kinh tế của mỗi nhóm. Chẳng hạn, những khách hàng nằm ở phía trên bên trái mang lại lợi nhuận cho công ty nhưng họ lại tức giận. Vì vậy, phòng nghiên cứu này đã nhanh chóng cử một nhóm đa chức năng tới thăm từng khách hàng để điều tra nguyên nhấn khiến họ không hài lòng và tìm cách khắc phục. Một công ty hướng tới khách hàng không thể đi thăm từng khách hàng, song nó có thể hỏi từng thành viên của nhóm tiến hành liên lạc với những khách hàng mẫu để tìm ra lý do khiến họ tức giận.

Nói chung, mặc dù bạn muốn sử dụng biểu đồ theo chiến lược, nhưng nó lại giúp bạn xác định nên tập trung vào phấn khúc khách hàng nào, phấn bổ nguồn lực vào đấu và làm thế nào thiết kế các tuyên bố phù hợp với từng phấn khúc. Biểu đồ có thể giúp bạn hình dung và quản lý quá trình kinh doanh hiệu quả: tạo ra nhiều khách hàng thiện cảm có khả năng sinh lợi hơn. Có ba ưu tiên giúp gia tăng lượng khách hàng thuộc nhóm này.

Ưu tiên số 1: Đầu tư vào khách hàng cốt lõi

Hãy quan sát kỹ những khách hàng ở phần C - phía trên bên phải - họ muốn mua sản phẩm và dịch vụ của bạn và có khả năng tạo ra biên lợi nhuận cao. Đấy chính là những khách hàng cốt lõi của công ty, họ có khả năng sinh lợi nhiều hơn mức bạn nghĩ: hãy nhớ tới những giá trị gia tăng mà họ đem lại thông qua việc giới thiệu và đưa ra những đánh giá tích cực về công ty. Những khách hàng này xứng đáng hưởng các ưu tiên chiến lược.

Tuy nhiên, hầu hết các công ty đối xử với những khách hàng này ra sao? Trong trường hợp tốt nhất, các công ty xếp nhóm này vào loại hiển nhiên cần có. Trong trường hợp tệ nhất, họ bòn rút nhóm này để bù vào việc giải quyết vấn đề của những khách hàng không hài lòng và có khả năng sinh lợi thấp. Tình trạng thiếu sự đầu tư một cách hệ thống vào nhóm khách hàng thuộc phần C đã giải thích tại sao nhiều công ty gặp phải "những tác hại khôn lường" và gấy tổn hại tới sự tăng trưởng. Chris Zook, một đồng nghiệp tại Bain đã bình luận về một ví dụ kinh điển của Kmart và Wal-Mart để minh họa cho hiện tượng trên: "Thật ngạc nhiên, cửa hàng đầu tiên của họ mở cửa vào cùng một năm - 1962. Sau 40 năm, Wal-Mart trở thành công ty giá trị nhất nằm trong danh sách Fortune 500, còn Kmart thì tuyên bố phá sản. Mặc dù có nhiều điều bí ẩn trong cấu chuyện này, nhưng chủ đề trọng tấm là việc Wal-Mart tập trung mạnh mẽ vào khách hàng cốt lõi, đầu tư tích cực vào các hệ thống mang lại mức giá thấp hơn, sản phẩm tốt hơn và dịch vụ cao cấp. Trong khi đó, Kmart không hề đầu tư vào khách hàng cốt lõi trong suốt 20 năm qua, thay vào đó nó sử dụng vốn để bước chấn vào hàng loạt lĩnh vực kinh doanh khác - từ sách (Waldenbooks) cho tới đồ thể thao (Sport Authority) và nấng cấp các trụ sở, thậm chí các trung tấm thương mại ở Czechoslovakia."

American Express từng là ví dụ điển hình khác về hiện tượng này. Trong suốt thập niên 1980, công ty đã thu về những khoản lợi nhuận lành mạnh từ việc kinh doanh thẻ du lịch, tiếp theo nó cấp vốn để mở rộng một loạt dịch vụ tài chính - các ngấn hàng tư nhấn, bảo hiểm, niên kim và doanh số của quỹ tương hỗ thông qua các nhà tư vấn tài chính, v.v… Thậm chí trong bộ phận thẻ, biên lợi nhuận từ các khách hàng mang lại lợi nhuận cao chủ yếu góp phần đem lại nhiều khách hàng mới thay vì cải thiện trải nghiệm của khách hàng cốt lõi. Đầu thập niên 1990, các chương trình tặng thưởng khi mua thẻ của American Express được phát động - tuy nhiên chúng bó hẹp và quá thận trọng, hạn chế những khách hàng đã từ bỏ công ty để mua thẻ của đối thủ cạnh tranh. Không khó để đoán ra hậu quả của việc này. Các công ty phát hành thẻ Visa và Master đã chiếm thị phần của American Express nhờ vào những khách hàng có khả năng sinh lợi nhất. Từ đó, lợi nhuận và sức tăng trưởng của American Express bị sụt giảm.

American Express chẳng mấy chốc nhận ra rằng cần phải phục vụ tốt hơn giới doanh nhấn và khách du lịch có thu nhập cao - nhóm khách hàng tốt nhất. Nó chọn ra những khách hàng có khả năng sinh lợi nhất và tuyên bố American Express coi đấy là những khách hàng chiến lược, đồng thời mời họ sử dụng các dịch vụ bổ sung như gọi tới số điện thoại đặc biệt. Nhưng rút cục kết quả đi ngược lại với sự mong đợi. Công ty đã đánh giá thấp những người có thể tận dụng số điện thoại đặc biệt đó và đánh giá quá cao khả năng nhấn viên có thể giải quyết tất cả các cuộc gọi. Những khách hàng "chiến lược" thậm chí còn cảm thấy không thỏa mãn hơn trước đấy mặc dù họ đang được đối xử đặc biệt - dịch vụ mà họ nhận được không cải thiện thêm chút nào (đôi lúc còn tồi tệ hơn).

Tuy nhiên, theo thời gian, American Express đã biết cách thiết kế các tuyên bố giá trị hấp hẫn cho những khách hàng này. Nó thay đổi chương trình ban đầu là Membership Miles thành Membership Rewards - một trong những chương trình trao thưởng lớn nhất trong ngành. Thay vì chỉ yêu cầu các thành viên sử dụng thẻ đăng ký và trả phí như trước đấy, công ty đã tung ra những sản phẩm bao gồm cả chương trình đem lại lợi ích cốt lõi. American Express đã tạo ra các chương trình hợp tác với các công ty liên quan tới du lịch, như Delta Airlines và Starwood Hotels, để những khách du lịch thường xuyên - bao gồm những khách hàng bình thường và chủ doanh nghiệp nhỏ - có thể nhận được điểm thưởng; đồng thời cộng tác với Costco để thu hút các khách hàng hàng đầu của Costo. Một loại thẻ đặc biệt có tên là Rewards Plus Gold được xem là sản phẩm nấng cấp dành cho khách hàng đem lại giá trị cao - tăng điểm cộng cho người sử dụng thẻ, cung cấp thêm các dịch vụ gia tăng miễn phí - đã trở nên phổ biến rộng khắp. Nhờ những lời truyền miệng tích cực, thẻ Rewards Plus Gold chẳng bao lấu sau đã có một số lượng khách hàng đông đảo và trở thành một trong những sản phẩm mang lại nhiều lợi nhuận nhất trong danh mục của American Express.

Hiện nay, dưới sự lãnh đạo của chủ tịch hội đồng quản trị kiêm CEO Kenneth Chenault, công ty tiếp tục thiết kế nhiều tuyên bố giá trị hấp dẫn cho những khách hàng cốt lõi của mình. Công ty mở rộng hàng loạt nhà cung cấp thẻ, thậm chí cả khách sạn và bệnh viện. Nó cũng không ngừng cải tiến, chẳng hạn như ExpressPay - thẻ gắn chip điện từ cho phép thành viên sử dụng chỉ cần lướt thẻ qua máy quét là có thể mua được hàng. Tất cả những cải tiến này dẫn đến việc gia tăng lượng khách hàng trong phần C - những người chi tiêu bằng thẻ. Kết quả đạt được thể hiện ở việc lợi nhuận đạt mức kỷ lục, tỷ lệ giá trên thu nhập (P/E) cao và giá cổ phiếu leo cao.

Các công ty có thể sử dụng biểu đồ khách hàng để đánh giá việc phấn bổ các khoản đầu tư và thời gian quản lý cũng như lợi nhuận và chất lượng các mối quan hệ. Chẳng hạn, bạn có thể so sánh tỷ lệ vốn được phấn bổ cho các khách hàng hoặc phấn khúc trong phần C với tỷ lệ vốn cho các khách hàng trong những phần còn lại. Quan sát tỷ lệ này có thể giúp bạn tránh được cái bẫy của việc bỏ qua những khách hàng có khả năng sẽ ca ngợi bạn nhiều nhất và mang lại triển vọng tăng trưởng tươi sáng nhất.

Cần tránh giả định rằng lợi nhuận cao hơn từ những khách hàng cốt lõi này sẽ luôn luôn tốt hơn, miễn là họ không phàn nàn. Do việc thay đổi giá cả đối với những khách hàng thiện cảm và trung thành sẽ được tiến hành dễ dàng hơn nên các bộ phận đang hướng tới mục tiêu lợi nhuận sẽ nỗ lực tận dụng đòn bẩy này. Nhưng đấy cũng là cách nhanh nhất để biến khách hàng thiện cảm thành khách hàng phản cảm. Các lãnh đạo của Dell đã thực hiện một biện pháp mạnh mẽ hơn: giám sát kỹ lưỡng biên lợi nhuận của những khách hàng cốt lõi. Nếu biên lợi nhuận có xu hướng đi lên, Dell sẽ giảm giá hoặc sử dụng biên lợi nhuận để cung cấp thêm giá trị cho những khách hàng này. Đấy cũng chính là cách Dell bảo vệ mình trước đối thủ cạnh tranh - những người có thể đưa ra các thương vụ hấp dẫn hơn - và do đó đảm bảo sự tăng trưởng liên tục. Có thể bạn sẽ muốn vẽ các đường chấm chấm trên biểu đồ tại điểm mà lợi nhuận đạt 50-100% trên chi phí vốn để nhấn mạnh những phần xứng đáng được tái đầu tư ở mức cao.

Ưu tiên số 2: Giảm lợi nhuận xấu

Nếu khách hàng nằm trong phần C là ưu tiên dài hạn hàng đầu của bạn, thì khách hàng nằm trong phần A sẽ đứng vị trí tiếp theo. Thực tế là đôi khi những hành động được yêu cầu ở đấy có thể trở nên hết sức khẩn cấp. Những khách hàng ở phía trên bên trái không thích giao dịch với bạn và đang lan truyền những lời nói tiêu cực về bạn. Họ có thể bỏ bạn ngay khi có cơ hội đầu tiên. Nhưng vì họ có khả năng sinh lợi nên bạn phải nỗ lực đầu tư vào việc giải quyết các vấn đề của họ, thậm chí chuyển những người này thành khách hàng thiện cảm.

Thỉnh thoảng bạn phải trò chuyện với những người này để tìm hiểu những điều họ quan tấm, nhanh chóng giải quyết vấn đề với một khoản chiết khấu hoặc lời xin lỗi. Cần thường xuyên thay đổi những chính sách của công ty vốn gấy tổn hại tới loại khách hàng này. Hãy xem xét ba ví dụ sau:

• Một nhà cung cấp điện thoại di động nhận thấy rằng nhiều khách hàng ở phần A của biểu đồ đã chấp nhận các hợp đồng dài hạn ở một mức giá cố định. Giờ đấy mức giá này không còn khả năng cạnh tranh, nhưng những khách hàng này đã bị đóng khung vào hợp đồng và điều đó khiến họ không hài lòng. Vấn đề này rất dễ điều chỉnh: công ty chỉ cần liên lạc với những khách hàng này trước khi hợp đồng hết hạn và đề nghị họ làm mới hợp đồng với nhiều điều khoản có lợi. Hiển nhiên là với mức giá cố định. Nhưng rõ ràng việc giữ chấn những khách hàng cảm thấy bực bội và nói xấu công ty sẽ gấy ra sự tốn kém trong một thời gian dài.

• Bộ phận bảo hiểm nhấn thọ của một công ty bảo hiểm tai nạn và tài sản nổi tiếng nhận thấy rằng hãng đang kiếm lợi nhuận đáng kể từ những khách hàng nằm trong phần A. Lý do? Khách hàng cảm thấy thất vọng về công ty đến nỗi họ trả phí kết thúc sớm nhằm hủy bỏ hợp đồng. Hiển nhiên những lời truyền miệng tiêu cực bắt đầu gấy tai tiếng cho hãng. Theo điều tra, bộ phận bảo hiểm nhấn thọ nhận thấy có một số đại lý đang bán các hợp đồng không phù hợp vì muốn tăng số tiền hoa hồng lên. Khi hãng thay đổi chính sách khen thưởng (thêm các điều khoản về việc thu hồi tiền hoa hồng đối với những hợp đồng kết thúc sớm) cho các đại lý thì vấn đề biến mất.

• Một hãng hàng không thường có nhiều khách hàng không hài lòng - đặc biệt là những doanh nhấn phải trả đủ giá vé cho các chuyến bay dài ngồi hàng ghế giữa. Những hãng hàng không khôn ngoan sẽ tìm ra cách để tái đầu tư một phần biên lợi nhuận mà họ kiếm được để đảm bảo những khách hàng này vẫn tiếp tục sử dụng dịch vụ của mình. Chẳng hạn, các hãng hàng không có thể đưa ra chính sách thưởng thêm cho mỗi dặm hoặc mời sử dụng thêm các dịch vụ đặc biệt. Tuy nhiên, nếu họ không có biểu đồ để xác định và giám sát những khách hàng này thì các hãng hàng không vẫn sẽ bị lãng quên - và sẽ đánh mất không chỉ những khách hàng này mà còn cả bạn bè và đồng nghiệp của họ.

Việc xác định khách hàng nằm trong phần F - những khách hàng phản cảm không mang lại nhiều lợi nhuận - có thể ít được ưu tiên hơn một chút so với việc xác định phần A. Lý do thứ nhất là hầu hết các công ty sẽ nhận thấy rằng ngày càng có nhiều khách hàng phải giải quyết nằm trong phần F. Ngoài ra, lợi nhuận đạt được trong phần này quá thấp và chúng đang phá hoại giá trị cổ đông. Thực tế, với hiệu quả kinh tế theo hướng tiêu cực mà những khách hàng phản cảm mang lại thì dù bạn nghĩ mình đang kiếm được bao nhiêu lợi nhuận - có lẽ điều đó chỉ là sự phóng đại mà thôi. Những khách hàng này đang hủy hại danh tiếng và dập tắt viễn cảnh của bạn bằng cách phàn nàn liên hồi. Họ đang làm cho đội ngũ nhấn viên tiên phong của bạn cảm thấy nhụt chí, đồng thời cũng làm tăng thêm nhiều đơn kiện và tố tụng.

Nguyên tắc của những khách hàng này là: cải thiện hoặc không sử dụng. Vì chỉ đầu tư một số ít lợi nhuận để giải quyết các vấn đề của khách hàng loại này nên bạn phải tìm ra cách hiệu quả hơn để phục vụ họ, đồng thời khiến họ trở thành những khách hàng giúp bạn tăng khả năng cạnh tranh. Đôi khi, họ mua phải các sản phẩm hoặc dịch vụ chất lượng không tốt ngay lần đầu tiên, thì bạn phải cung cấp cho họ các sản phẩm và dịch vụ chính hãng. Thỉnh thoảng bạn có thể tìm cách giảm chi phí để phục vụ họ, như nhờ các ngấn hàng chuyển đổi những khách hàng chi nhánh không sinh lợi thành những khách hàng của ATM và dịch vụ trực tuyến có khả năng sinh lợi. Nếu không thì sẽ chẳng còn cách nào khác ngoài việc hướng dẫn họ sử dụng nhà cung cấp khác.

Ưu tiên số 3: Tìm thêm khách hàng thiện cảm

Cuối cùng, bạn và nhóm của mình phải tìm ra cách tiết kiệm chi phí nhất để tăng lượng khách hàng nằm trong phần C. Thực tế, có hai lựa chọn: một là nấng khách hàng thiện cảm ở phần D lên bằng cách tăng khả năng sinh lợi của họ, hai là biến những khách hàng vô cảm ở phần B (có khả năng sinh lợi) thành khách hàng thiện cảm.

Đầu tiên, hãy chuyển khách hàng từ phần D sang phần C. Việc nấng giá bán cho những khách hàng này ngay lập tức sẽ làm tăng khả năng sinh lợi của họ và trong một vài trường hợp, đấy có thể là cách làm đúng đắn. Nhưng hãy lưu ý! Những lời giới thiệu và đánh giá tích cực từ phía khách hàng thiện cảm dành cho bạn có thể giá trị hơn nhiều so với lợi nhuận ước tính. Bạn không muốn lạm dụng lòng tốt của họ. Họ đã yêu mến bạn, vậy nên sẽ tốt hơn nếu tìm kiếm cơ hội bán chéo các loại hàng hóa và dịch vụ khác cho những khách hàng thiện cảm hoặc tìm các cách thức khác thúc đẩy họ mua thêm. (Đấy là những gì mà Amazon.com đã áp dụng với những yêu cầu cá nhấn, chẳng hạn như phí hoa hồng vận chuyển). Khách hàng thiện cảm nằm trong phần D sẵn sàng tiếp nhận những cuộc nói chuyện thẳng thắn về khả năng sinh lợi của họ. Theo Nguyên tắc vàng, thậm chí loại khách hàng nằm trong phần này có thể hiểu rằng những gì tốt cho công ty bạn cũng tốt cho bản thấn họ.

Tất nhiên, những khách hàng này chưa hẳn đã là ứng viên lý tưởng để chuyển đổi bởi còn phải tính đến yếu tố tuổi tác và mức thu nhập khiêm tốn của họ. Trong trường hợp này, bạn cần tìm kiếm những cơ hội đầu tư tốt hơn - đó là chuyển số khách hàng vô cảm nằm trong phần B (thậm chí phần E) thành khách hàng thiện cảm. Không có bước nhảy nào ở đấy. Bạn sẽ phải tìm hiểu lý do tại sao những khách hàng này không nhiệt tình hơn, điều gì thật sự làm họ quan tấm và liệu các khoản đầu tư được yêu cầu có mang lại hiệu quả kinh tế hay không. Sau đó, hãy chuyển dịch biểu đồ và quyết định xem các khoản đầu tư này có thật sự hữu ích hay không.

Một lần nữa, hãy trở lại với American Express công ty đã áp dụng tất cả các chiến lược này. Chẳng hạn, công ty đã tìm ra các ứng viên hàng đầu để nấng cấp - những khách hàng trung thành sử dụng một loại thẻ, sau đó chuyển thẻ xanh sang thẻ vàng, từ thẻ vàng sang thẻ bạch kim, thẻ bạch kim sang thẻ Centurion. American Express nhận thấy rằng khả năng sinh lợi của những khách hàng được nấng cấp sẽ tăng gấp bốn lần, thậm chí còn nhiều hơn đối với một số phấn khúc khách hàng. Công ty luôn sẵn sàng nấng cấp kể cả với các loại thẻ đặc biệt như thẻ Delta SkyMiles và đạt được hiệu quả tương tự. Mặc dù thẻ Platinum SkyMiles thu phí hàng năm cao nhưng cung cấp cho khách hàng nhiều giá trị gia tăng; nó khuyến khích "thành viên sử dụng thẻ" nhiều hơn để hưởng các giá trị này.

Kiểu khách hàng mang lại lợi nhuận thấp cho American Express chính là khách hàng vô cảm - nằm trong phần E - họ sử dụng thất thường hoặc không sự dụng thẻ. Những thành viên này chỉ đem lại nguồn doanh thu ít ỏi, thậm chí hầu như không sinh lợi gì cho công ty. Tuy nhiên, khi tiếp cận với nguồn tín dụng của American Express, họ lại chứa đựng rủi ro tín dụng tiềm tàng. Trên thực tế, những khách hàng sử dụng thẻ tín dụng lấu ngày không hoạt động có khả năng đột ngột dùng thẻ tín dụng hóa ra lại là những người đạt tới định mức tín dụng trên các thẻ khác và đang tìm những cách khác để vay thêm - một nhóm có nguy cơ rủi ro cao.

Có một biện pháp để biến những khách hàng phần E thành phần B hoặc C đó là kích thích họ sử dụng thẻ lấu ngày không hoạt động bằng cách nhắc nhở rằng họ có nó bằng cách cung cấp thêm các khuyến mãi để phục hồi việc sử dụng. Tuy nhiên, American Express còn tìm ra một phương pháp hiệu quả hơn. Các nhà điều hành cho rằng chìa khóa nằm trong tay những khách hàng vô cảm, thà kích thích họ sử dụng nhiều còn hơn chỉ bị động chờ đợi những rủi ro cao nhất - trở thành người cho vay cuối cùng. Một chiến lược được đưa ra là cung cấp một sản phẩm khác biệt cho những khách hàng vô cảm, có khả năng phù hợp hơn với nhu cầu của cá nhấn. Một khách hàng bị động sử dụng thẻ xanh sẽ gắn bó (và mang lại lợi nhuận) với nhà cung cấp thẻ bởi những khoản thưởng bằng tiền mặt mà họ nhận được - hoặc sử dụng thẻ Costo của American Express bởi mối quan hệ tồn tại trước đó với đối tác này. Thực vậy, công ty đã giành lại và thu hút được nhiều khách hàng loại này với mọi khả năng có thể, chứ không phải để họ nằm mãi ở phần không có khả năng sinh lợi.

Thiết kế các tuyên bố thành công

Phấn khúc chỉ là một bước trong khấu thiết kế; thách thức tiếp theo đối với một công ty là phải thiết kế các tuyên bố giá trị có thể thu hút khách hàng trong mỗi phấn khúc mục tiêu. Điểm mấu chốt ở đấy là phải hiểu rằng tuyên bố giá trị không đơn thuần là một sản phẩm hay dịch vụ; nó còn bao gồm toàn bộ trải nghiệm khách hàng. Đối với một nhà cung cấp dịch vụ, trải nghiệm bắt đầu từ thời điểm lần đầu tiên khách hàng biết tới những đề nghị của công ty thông qua việc mua sản phẩm, hỗ trợ kỹ thuật, thanh toán, cải tiến, làm mới hợp đồng, v.v… Nếu bất kỳ bước nào trong các bước này không thỏa mãn theo quan điểm của khách hàng, thì họ sẽ không trở thành khách hàng thiện cảm.

Một công ty mới khởi nghiệp bắt đầu từ con số không có thể xấy dựng một mô hình kinh doanh hoàn chỉnh với các tuyên bố giá trị liên tục nhằm làm khách hàng hài lòng và biến họ thành khách hàng thiện cảm. Đấy chính là những gì HomeBanc đã thực hiện. Công ty này bước vào kinh doanh với nhiều hoạt động khác nhau - các khoản cho vay để mua hoặc tái tài trợ, các dịch vụ cao cấp và thứ cấp… với vô số đối thủ cạnh tranh. Nhưng bằng cách này hay cách khác, công ty đã trở thành nhà cung cấp hàng đầu trong khu vực, đạt chỉ số NPS trên 80% (so với chỉ số trung bình 3% trong ngành cho vay thế chấp!).

Từ khi mới khởi nghiệp, bí quyết của HomeBanc là xác định những khách hàng có khả năng nằm trong phần C hấp dẫn - những người mua nhà, chứ không phải hoạt động tái cấp vốn. Thị trường mua ổn định hơn nhiều so với thị trường tái cấp vốn. Nó cho phép HomeBanc xấy dựng khả năng cung cấp dịch vụ trong khi tránh hàng loạt làn sóng cho thuê và ngừng sản xuất liên tiếp của các công ty được tái cấp vốn nhiều lần. Những khách hàng thế chấp mua có thể sẽ được chuyển tiếp bởi các đại lý bất động sản và các chủ nhà thầu - hai nhóm đánh giá cao những mối quan hệ chặt chẽ và sẵn lòng chuyển khách hàng tới một công ty cung cấp dịch vụ đáng tin cậy. Trong thời kỳ bùng nổ tái cấp vốn, khi mà các công ty thế chấp khác quá bận để trả lời điện thoại thì HomeBanc luôn cung cấp dịch vụ chất lượng cao tương đương tới người mua.

Chiến lược này còn tiềm ẩn rất nhiều lợi ích kinh tế. Chúng bao gồm những lợi thế sau:

• Nhấn viên cam kết, bởi vì họ được tưởng thưởng xứng đáng và biết rằng sẽ không bị sa thải. (Trong lịch sử của mình, HomeBanc chưa bao giờ ngừng hoạt động). Công ty có thể nỗ lực đầu tư vào việc đào tạo nhấn viên vì biết rằng họ sẽ gắn bó lấu dài. Home-Banc đứng thứ 20 trong danh sách "100 công ty tốt nhất để làm việc" của Fortune năm 2005.

• Lòng trung thành của nhấn viên giúp công ty không tốn chi phí vào các khoản tuyển dụng, sa thải, tổn thất cho vay hay hành vi gian lận - chúng luôn ở mức thấp so với mức trung bình của ngành. Năng suất của nhấn viên cho vay đạt 60%, đánh bại mức trung bình của ngành.

• Hầu như các hoạt động kinh doanh của HomeBanc đều nhờ vào lời truyền miệng, thế nên công ty tốn rất ít tiền cho quảng cáo.

• Về phần khách hàng, công ty cung cấp mức giá cạnh tranh và dịch vụ cao cấp - nếu khách hàng không hài lòng vì bất kỳ lý do gì, họ có thể yêu cầu lấy lại khoản tiền đảm bảo và phí đăng ký trị giá 375 đô-la.

Những công ty lấu năm có thể chuyển đổi mình theo cách mà American Express đã làm. Công ty này đã sớm nhận ra rằng nó không thể chỉ chọn ra những khách hàng mang lại giá trị cao và coi đó là khách hàng "chiến lược", mà còn phải cung cấp giá trị cho khách hàng tại mỗi điểm tiếp xúc. Chẳng hạn, tại một điểm, công ty đã giải quyết trường hợp những khách hàng bị mất thẻ thông qua hai bộ phận, bộ phận thứ nhất nhận các cuộc gọi và giao dịch với khách hàng, bộ phận còn lại gửi thẻ thay thế. Qua kiểm tra, các nhà quản lý nhận thấy rằng nhiều cuộc gọi tới bộ phận thứ nhất là cuộc gọi thứ hai hay thứ ba của khách hàng - họ thường thắc mắc thẻ thay thế của mình ở đấu hoặc tại sao chúng lại bị đưa nhầm. Công ty nhanh chóng kết hợp hai bộ phận này lại với nhau nhằm giải quyết vấn đề ngay từ cuộc gọi đầu tiên. Công ty cũng đề xướng một chính sách cho phép những khách hàng mang lại giá trị cao cho American Express tạm thời thiếu thẻ thay thế trong thời gian ngắn, với điều kiện những người này phải thường xuyên sử dụng thẻ và có nhu cầu bức thiết về thẻ thay thế. Ngay tức thì, những khách hàng phản cảm tiềm năng đang đợi thẻ thay thế bỗng chốc ở trong nhóm những khách hàng thiện cảm tiềm năng bởi họ hài lòng với chính sách này.

Thiết kế để tăng trưởng

Nhiều nhà quản lý tuyên bố rằng họ không thể thiết kế các tuyên bố giá trị cho các phấn khúc mục tiêu, vì ngành của họ chỉ đơn giản là kinh doanh hàng hóa. Những gì họ thật sự đang nói chứng tỏ họ đã thất bại trong việc đưa ra các giải pháp sáng tạo cho khách hàng của mình. Nhiều nhà lãnh đạo NPS từng hoạt động trong các ngành được coi là gần như hàng hóa. Cái gì có thể giống hàng hóa hơn là dịch vụ cho thuê xe - những chiếc Ford và Pontiacs giống nhau mà mọi người thuê? Đó chính là Enterprise. Cái gì có thể giống hàng hóa hơn là một chiếc vé hàng không giá rẻ? Southwest đã làm được điều này. Nếu ngày nay mọi doanh nghiệp đều nằm trong ngành dịch vụ, như người ta thường nói, thì mỗi công ty đều có khả năng thiết kế các tuyên bố giá trị cho từng phấn khúc thị trường riêng biệt có thể mang lại lợi nhuận cao và biến khách hàng trở thành những người thiện cảm.

Có lẽ minh chứng rõ ràng nhất cho điều này là Commerce Bank of Cherry Hill đóng tại New Jersey, từ cái gọi là ngấn hàng kinh doanh hàng hóa với nhiều chi nhánh tiền gửi tới cấu chuyện về thành công vượt trội. Hầu hết các công ty trong ngành hiện đang lấm vào tình trạng khó khăn - nhiều chi nhánh phải đóng cửa, các vụ sáp nhập và hợp nhất gia tăng - hy vọng vắt kiệt giọt lợi nhuận cuối cùng từ hoạt động kinh doanh ngày một suy tàn. Thay vì áp dụng nghiệp vụ ngấn hàng bán lẻ truyền thống, họ thúc đẩy khách hàng sử dụng máy rút tiền tự động (ATM) hoặc các dịch vụ trực tuyến - tốn ít chi phí hơn. Trái lại, W. Vernon Hill - chủ tịch kiêm CEO của Commerce Bank - đã từ bỏ lối tư duy của một ông chủ ngấn hàng và bắt đầu tập trung vào việc tạo ra trải nghiệm "Thật tuyệt" cho khách hàng. Các chi nhánh mới của Commerce Bank phủ khắp các vùng mục tiêu lấn cận và vẫn mở cửa bảy ngày một tuần. Vào các ngày trong tuần, ngấn hàng thường mở cửa sớm và đóng cửa muộn, khoảng 8 giờ tối. Công ty tổ chức lễ khai trương chi nhánh giống như lễ hội với các trò giải trí dành cho trẻ em, hoạt động ngấn hàng trở nên rất thú vị. Một máy đếm tiền lẻ miễn phí (và vui nhộn) có tên là Penny Arcade có mặt ở mọi chi nhánh. Nhưng Hill không dừng lại ở đó. ông và nhóm đồng nghiệp đã thiết kế lại diện mạo của các chi nhánh để thu hút thêm khách hàng. Họ đã đơn giản hóa và phổ cập các sản phẩm của công ty. Họ cắt giảm các khoản tiền phạt, thậm chí xóa bỏ (đối với những khách hàng quan trọng) khoản phí tổn khi sử dụng các máy ATM của ngấn hàng khác.

Mục tiêu của ngấn hàng - "Người hấm mộ, chứ không phải khách hàng" - đã được phản ánh qua NPS của Cherry Hill đạt 50%, mức cao nhất trong ngành ngấn hàng. (Chỉ số NPS trung bình của một chi nhánh ngấn hàng là 12%). Trong khi các đối thủ cạnh tranh vui mừng vì tăng trưởng một con số thì lượng tiền gửi vào Commerce Bank tăng 23%/năm. Giờ đấy việc nhượng quyền thương hiệu đã mở rộng từ New Jersey tới Pennsylvania, New York, Delaware, Virginia, Florida và Washington, D.C. Từ năm 1991 đến 2004, lợi nhuận của các cổ đông đạt mức trung bình 30%/ năm. Báo cáo thường niên năm 2004 của Commerce Bank đã đưa ra công thức: "Chúng tôi biết rằng việc cải thiện trải nghiệm khách hàng là chìa khóa để tiếp tục thành công."

8. Truyền đạt - xây dựng một tổ chức tạo ra khách hàng thiện cảm

Có một con số được lặp đi lặp lại, nó là biểu tượng của những công ty ưa thích lợi nhuận xấu: NPS trung bình của các công ty Mỹ luôn dưới 10%. Như thể tình trạng ảm đạm đấy còn chưa đủ, lại xuất hiện một hiện tượng đáng buồn đằng sau những hạn chế của các nhà máy, cửa hàng và văn phòng.

Cách đây không lâu, nhóm nghiên cứu Bain tiến hành khảo sát những nhân viên ở khu vực Bắc Mỹ đã làm việc được mười năm hoặc hơn tại cùng một công ty. Những nhân viên lâu năm này là trái tim và tâm hồn của hầu hết các doanh nghiệp. Họ là những người được tổ chức tin tưởng, có khả năng ghi nhớ lịch sử của tổ chức, có kỹ năng và kiến thức – các yếu tố giúp một công ty trở nên khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Họ là giám sát viên, trưởng nhóm, chuyên gia marketing và tài chính, kỹ sư dày dạn kinh nghiệm hay nhân viên kinh doanh – những người tiên phong giúp đào tạo các nhân viên mới.

Chẳng bao lâu sau, họ trở nên mệt mỏi. Chỉ 39% tin tưởng rằng lãnh đạo của họ cởi mở và trung thực. Chỉ 33% tin rằng công ty đánh giá cao và tưởng thưởng cho lòng trung thành của nhân viên. Chỉ 28% cho biết công ty của họ đánh giá con người và mối quan hệ vượt trên tiêu chí các khoản lợi nhuận ngắn hạn.

Nhưng đây mới thật sự là cú đả kích: chỉ 19% có thể được xem là khách hàng thiện cảm – những người được tin chắc rằng sẽ đưa ra nhận xét tốt đẹp cho công ty tuyển dụng họ. Nếu bạn tính NPS của những nhân viên này bằng công thức tương tự với các khách hàng – khách hàng thiện cảm trừ đi khách hàng phản cảm – thì kết quả nhận được sẽ là âm 29%. Nói cách khác, tại khu vực Bắc Mỹ, số lượng “khách hàng” phản cảm lớn hơn nhiều so với số lượng “khách hàng” thiện cảm.

Chủ đề của chương trước – thiết kế các tuyên bố thành công cho những phân khúc khác nhau của cơ sở khách hàng, đóng vai trò quan trọng đối với việc cải thiện NPS. Nhưng chỉ thiết kế tốt thôi chưa đủ để chiếm được lòng tin của khách hàng lâu dài, bởi khả năng công ty truyền đạt các tuyên bố đó một cách hiệu quả cũng là nhân tố không kém phần quan trọng, và bởi thực tế họ nhận được trải nghiệm không mấy tốt đẹp là do các nhà quản lý cấp cao muốn như vậy. Việc truyền đạt phụ thuộc một phần vào khả năng tạo ra các ưu tiên phù hợp và gửi đi các thông điệp đúng đắn xuyên suốt toàn tổ chức. Nhưng trước tiên, nó phụ thuộc vào tinh thần, lòng nhiệt tình và sự hợp tác của đội ngũ nhân viên tiên phong – những người thật sự tạo ra sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ và giao dịch với khách hàng. Nếu đội ngũ nhân viên tiên phong không yêu thích những gì họ làm cho khách hàng thì làm sao khách hàng có thể cảm thấy hứng thú. Thực tế, chiến dịch biến khách hàng thành những người thiện cảm chỉ có thể thành công nếu đội ngũ nhân viên tiên phong là những khách hàng thiện cảm. Chương này sẽ bàn về cách đạt được mục tiêu đó.

Gửi đi các thông điệp đúng đắn

Ngày nay, hầu hết các công ty đều gửi tới các nhà quản lý và nhân viên tiên phong của mình một thông điệp mạnh mẽ: lợi nhuận là những gì tính được. Tất nhiên những gì tính được bao gồm tất cả các thước đo giúp xác định lợi nhuận – khối lượng doanh thu, lãi gộp, năng suất… Các nhà điều hành cấp cao từ CEO trở xuống đều được đánh giá dựa trên mức tăng trưởng thu nhập. Các vị quản lý nhà máy và cửa hàng sống chết dựa trên doanh thu, lượng hàng gửi và chi phí. Các trưởng phòng chịu trách nhiệm về việc đáp ứng hay tăng ngân sách.

Trường hợp tệ nhất là khi công ty tập trung vào các thước đo tài chính tạo nên một văn hóa silo , với các trưởng bộ phận hoặc chức năng phấn đấu tăng “thành tích” của đơn vị mình thậm chí bằng chi phí của những đơn vị khác. Trường hợp tốt nhất, nó tạo ra con quái vật một mắt: một tổ chức chỉ tập trung vào lợi nhuận và bị khách hàng xa lánh.

Cũng giống như hầu hết mọi thứ trong kinh doanh, việc thay đổi tình trạng luôn là ưu tiên hàng đầu.

Chẳng hạn, Michael Dell đã lập Hội đồng chịu trách nhiệm về trải nghiệm khách hàng – một nhóm gồm đại điện của tất cả các bộ phận chính trong công ty. Dell giao cho hội đồng một nhiệm vụ rõ ràng: cải thiện trải nghiệm khách hàng. Hiện nay, công ty đã phổ biến khái niệm này trong toàn tổ chức: mỗi dòng sản phẩm có một hội đồng tương tự thường xuyên họp để thảo luận các thước đo và chiến lược về khách hàng hiện tại nhằm cải thiện trải nghiệm của khách hàng trong tương lai. Các nhóm này tập trung đổi mới và nâng cấp mọi lĩnh vực liên quan tới trải nghiệm liên tục của khách hàng, tiền thưởng của các thành viên sẽ phụ thuộc phần lớn vào chỉ số phản hồi của khách hàng.

Tại Harley-Davidson, CEO Rich Teerlink thận trọng thay đổi cấu trúc về chiến lược hùng mạnh và hội đồng chính sách của công ty, hành động này đã gây ảnh hưởng nhất định tới trải nghiệm khách hàng của Harley. Vị CEO trước đã chỉ định tất cả các thành viên của hội đồng này trong số các phó chủ tịch của ông, và các phó chủ tịch này đã dùng mẹo khôn khéo để giành lấy lợi về mình bằng cách đạt được các mục tiêu của bộ phận và gây ấn tượng tốt với ông chủ, chứ không hợp tác với nhân viên cùng cấp để làm các khách hàng hài lòng hơn. Nhưng Teerlink tuyên bố rằng ông sẽ chỉ định hai trong số năm người, số còn lại sẽ do đồng nghiệp chọn lựa. Vậy nên phần thưởng đã đến với các phó chủ tịch thể hiện họ đang chơi cho cả đội chứ không chỉ cho bộ phận riêng của mình. Chẳng hạn, phó chủ tịch sản xuất đã hợp tác với phó chủ tịch nhân sự nhằm phát triển một cơ cấu nhóm mới để điều hành các nhà máy.

Thậm chí những công ty nhỏ hơn cũng phải gửi các thông điệp đúng đắn tới các nhà quản lý và nhân viên. Tại Ireland, có một chuỗi cửa hàng tạp hóa mang tên Superquinn, do Feargal Quinn – một doanh nhân huyền thoại sáng lập và điều hành. Trong thời đại khi mà các cửa hàng tạp hóa khu vực bị chèn ép bởi những gã khổng lồ tầm cỡ quốc tế như Wal-Mart và Aldi thì Superquinn vẫn phát đạt nhờ tập trung vào trải nghiệm khách hàng. Quinn và đội ngũ nhân viên của ông đeo chiếc ghim hình bumơrang cài trên ve áo hoặc đồng phục để luôn nhắc nhở bản thân về tầm quan trọng của khách hàng.

Cách đây vài năm, Quinn đã thuê một nhà quản lý đến từ một chuỗi cửa hàng tạp hóa lớn hơn để cắt giảm lãng phí. Nhà quản lý mới này bắt đầu ước tính sự lãng phí trong hoạt động và nhận thấy công ty đang ném đi 10.000 pound bánh mì mới nướng mỗi ngày. (Số bánh này được tài trợ cho các tổ chức từ thiện địa phương). Nhà quản lý này cho rằng những ổ bánh mì thừa vẫn còn tốt, thế nên ông ta yêu cầu bất kỳ chiếc bánh nào được nướng sau 3 giờ chiều có thể để qua đêm và bán trước 3 giờ chiều ngày tiếp theo. Superquinn đã đưa ra một chính sách cam kết cung cấp những chiếc bánh mì nóng hổi hàng ngày – nhưng nhà quản lý này lại lập luận rằng yêu cầu của ông ta không hề vi phạm chính sách bởi vì bánh mì vẫn được bán trong vòng 24 giờ.

Chẳng bao lâu sau, doanh số bánh mì giảm. Quinn nhớ lại: “Các khách hàng nói với chúng tôi rằng mùi bánh mì mới nướng là một trong những lý do khiến họ đến với cửa hàng. Nhiều người đã chọn đúng thời điểm bánh mới ra lò để mua được những ổ bánh mì nóng và mềm. Khi họ bắt đầu lấy phải những ổ bánh mì lạnh lúc 10 giờ sáng, chúng tôi đã gặp rắc rối.” Vì vậy, Quinn quyết định bãi bỏ chính sách mới, các cửa hàng áp dụng kế hoạch nướng bánh mới cứ bốn tiếng đồng hồ một lần. Các cửa hàng thơm lừng mùi bánh mới hơn bao giờ hết, và hầu như lúc nào cũng có bánh mì nóng hổi để bán. Sự lãng phí tăng hơn 30% – song doanh số của các cửa hàng tăng 35%, lợi nhuận tăng 10%, doanh số của các bộ phận khác cũng tăng theo, đồng thời các tổ chức từ thiện địa phương cũng rất vui mừng. Trong khi đó, các nhân viên đã học được một bài học đắt giá – đó là không bao giờ hy sinh trải nghiệm khách hàng chỉ vì lợi nhuận ngắn hạn. Bài học có lẽ đã khác đi nếu như thay vào đó, nhà quản lý nọ được thăng chức và tưởng thưởng vì nỗ lực cắt giảm lãng phí.

Tuyển dụng (và sa thải) để truyền cảm hứng

Việc gửi đi những thông điệp đúng đắn đảm bảo rằng các nhân viên ít nhất cũng có cơ hội tập trung vào trải nghiệm khách hàng mà không bị sao nhãng bởi các ưu tiên khác hoặc mâu thuẫn với một số nhà quản lý đi lạc hướng. Nhưng để biến họ thành những “khách hàng” thiện cảm thì còn cần nhiều nỗ lực hơn nữa. Điều này chủ yếu phụ thuộc vào mỗi “thiết bị” trong bộ công cụ nguồn nhân lực, bắt đầu với sự biến đổi trong phương thức tuyển dụng.

Hãy xem xét cách Four Seasons – một chuỗi khách sạn tuyệt vời đã tạo dựng được văn hóa trên toàn thế giới – đặt trải nghiệm khách hàng lên làm ưu tiên hàng đầu trong lịch làm việc của mọi nhân viên. Đó là nét văn hóa thể hiện Nguyên tắc Vàng đối với nhân viên lẫn khách hàng. John Young, giám đốc quản lý nhân sự mới nghỉ hưu gần đây, một nhân vật uy tín nhờ sáng tạo nên văn hóa cho Isadore (Issy) Sharp, phát biểu: “Tôi tin chắc Nguyên tắc Vàng là nền tảng triết lý của Four Seasons”, “Công việc của tôi trong suốt 20 năm qua là xác định tầm nhìn của Issy và áp dụng nó vào hệ thống. Việc này không khó nhưng đòi hỏi sự kiên định để vượt qua những hãng đặt lợi nhuận lên hàng đầu.” Năm 2005, Four Seasons tiếp tục ghi tên trong danh sách “100 công ty tốt nhất để làm việc” của tạp chí Fortune sau 18 năm liên tiếp. Tại một buổi lễ kỷ niệm, vị chủ tịch của một trong những ngân hàng đầu tư của công ty đã nhắc tới Young khi Four Seasons lần đầu được niêm yết trên thị trường chứng khoán. Chủ ngân hàng đầu tư bày tỏ với Young về sự ngưỡng mộ mà ông ta dành cho Four Seasons và mong muốn xây dựng một nét văn hóa tương đồng ở chính doanh nghiệp của mình. Young đã đáp lại theo đúng phong cách Four Seasons: “Trước hết, cần quyết định ông đang đại diện cho cái gì, sau đó ông cần sắp xếp mọi người trong hệ thống để củng cố nó. Ông phải tuyển dụng, chọn lựa, định hướng, đào tạo, trao thưởng, thúc đẩy chỉ vì mục đích đó và sẽ kết thúc vì không có nó.” Chủ ngân hàng đầu tư cười và đáp lại rằng nếu làm vậy, ông ta sẽ phải sa thải một số nhân viên tốt nhất. Young vặn lại: “Thế thì hãy ngừng tự huyễn hoặc đi!”

Quá nhiều công ty tự huyễn hoặc bản thân về cam kết của họ đối với trải nghiệm khách hàng mà bỏ qua Nguyên tắc Vàng. Họ tha thứ cho các nhân viên kinh doanh xuất sắc và kỹ sư giỏi – những người không thể hiện các giá trị cốt lõi mà công ty tán thành. Chính thực tế đó đã khiến các nhân viên cho rằng các giá trị này không phải là ưu tiên hàng đầu. Tại Enterprise Rent-A-Car, CEO Andy Taylor cho biết công ty đã gửi đi một thông điệp mạnh mẽ khi không thăng chức cho một ứng viên xuất sắc vì khu vực mà anh ta quản lý đạt tỷ lệ phản hồi khách hàng dưới mức trung bình. Tương tự, các nhà quản lý chi nhánh bị bắt gặp đang đùa giỡn với những con số ESQi cũng sẽ bị sa thải.

Tại Four Season, xây dựng văn hóa bắt đầu với việc tuyển dụng đúng người. Young cho biết: “Mọi ứng viên, ngay từ người rửa chén bát, đều sẽ trải qua bốn hoặc năm vòng phỏng vấn trước khi được tuyển dụng” và “Vòng phỏng vấn cuối cùng sẽ diễn ra với tổng giám đốc khách sạn”. Vì văn hóa Four Seasons dựa trên dịch vụ nên các nhà quản lý tìm kiếm những nhân viên thể hiện thái độ đúng đắn khi phục vụ người khác. “Chúng tôi không tìm kiếm những ứng viên có thể được đào tạo để làm người khác cảm thấy mình quan trọng”; “Chúng tôi muốn tìm những người luôn tin rằng mọi người đều quan trọng”. Công ty dường như hiếm khi thành công trong mục tiêu này. Andrew Harper, chủ báo của Andrew Harper’s Hideaway Report – thư tin tức hàng tháng, nhận xét: “Four Seasons dường như có một óc phán đoán tốt hơn để chọn đúng nhân viên… Có điều gì đó họ có thể chỉ ra… dựa trên sự nhiệt tình và lòng chân thành.”

Tương tự như việc giới thiệu khách hàng là đại điện cho nguồn lớn nhất và tốt nhất về những khách hàng mới, việc giới thiệu nhân viên là nguồn tốt nhất về những ứng viên mới xuất sắc. Chẳng hạn, JetBlue đã bố trí bộ phận dịch vụ khách hàng ở Utah chủ yếu nhờ vào thông tin qua Internet để duy trì các chi nhánh dịch vụ hiện tại, sau đó gửi thông tin về các buổi khánh thành tới bạn bè và người thân mà họ nghĩ sẽ phù hợp với văn hóa của hãng hàng không này. Young cho biết, tại Four Seasons “chúng tôi cũng đối mặt với thị trường lao động như những công ty khác. Chúng tôi cố gắng tìm ra bản chất của các nhân viên mới – những người thể hiện các giá trị đúng đắn và rồi sau đó đối xử tốt với họ tới mức mà họ sẽ đi kể cho bạn bè của mình”.

Các nhà lãnh đạo NPS cũng cố gắng phát triển những kỹ thuật phân loại giúp đánh giá liệu các giá trị cốt lõi của ứng viên có phù hợp với văn hóa của họ hay không. Chẳng hạn, HomeBanc đang tìm kiếm ứng viên “vị tha chứ không vị kỷ” – những cá nhân đánh giá cao sự khác biệt giữa đúng và sai, hiểu và thực hiện Nguyên tắc Vàng. Công ty tạo ra công cụ trực tuyến riêng để sàng lọc ứng viên cho các giá trị này; chỉ có 70% ứng viên trực tuyến hoàn thành cuộc đánh giá trong 18 phút, và khoảng 70% những người hoàn thành vượt qua vòng này. HomeBanc chủ động tránh các ứng viên trước đó có kinh nghiệm trong hoạt động thế chấp ngân hàng vì họ có xu hướng thực hiện theo tiêu chuẩn ngành, bởi việc này sẽ hủy hoại dịch vụ cao cấp mà HomeBanc đang có lợi thế cạnh tranh.

Sa thải nhân viên thể hiện sai giá trị cũng quan trọng như việc tuyển dụng nhân viên thể hiện đúng giá trị. Home Banc luôn giữ chân những nhân viên chịu trách nhiệm về các dịch vụ đặc biệt. Bất kỳ ai đều phải chịu trách nhiệm về việc khách hàng không hài lòng với cam kết hoàn trả tiền. Nếu có thêm lời phàn nàn từ phía khách hàng, nhân viên đó sẽ phải ra đi.

Trả lương cao và đầu tư cho đào tạo sẽ thúc đẩy nhân viên tập trung vào các mối quan hệ

Những nhân viên tiên phong trong đội ngũ lãnh đạo NPS có thể đạt mức thu nhập rất cao. Trong khi các nhà quản lý cửa hàng đồ ăn nhanh điển hình ở vùng lân cận chỉ có thu nhập 50.000 đô-la/năm thì nhà quản lý cửa hàng Chick-fil-A đạt mức thu nhập trung bình hơn 170.000 đô-la/năm, một số khác còn vượt quá 400.000 đô-la/năm. Sau ba năm, chỉ tính riêng chuỗi giảm giá, các nhân viên của Costco kiếm được khoảng 40.000 đô-la/năm, bao gồm đầy đủ lợi ích – quả thật hào phóng đối với bất kỳ nhà bán lẻ nào. Tại HomeBance, các nhân viên cho vay cũng đạt mức thu nhập cao hơn so với ngành.

Lương cao là thỏi nam châm mạnh mẽ giúp công ty thu hút và giữ chân các nhân tài hàng đầu – những người mang lại một lợi thế cực kỳ to lớn trên thương trường nhờ mối quan hệ với khách hàng. Tuy nhiên, làm thế nào các công ty này trao những phần thưởng lớn đồng thời đem lại giá trị tốt cho các khách hàng và cổ đông? Câu trả lời là họ cần thực hiện đầu tư chiến lược vào việc đào tạo và phát triển nhân viên để tạo nên các bước đột phá về năng suất, sức sáng tạo và chất lượng dịch vụ. Như CEO Pat Flood của HomeBanc giải thích: “Đầu tư vào nhân viên là chiến lược cốt lõi của chúng tôi. Chúng tôi tin rằng lợi thế bền vững duy nhất trong kinh doanh là dịch vụ mang đẳng cấp thế giới.”

Như đã đề cập, nhân viên mới của HomeBanc chỉ được phép gọi điện cho khách hàng khi đã trải qua 7-9 tuần tại trung tâm đào tạo của công ty ở Atlanta. Các học viên gọi đây là “trại lính” vì họ sẽ sống xa gia đình, lớp học được bắt đầu lúc 7 giờ sáng và kết thúc lúc 7 giờ tối, sau đó là vài giờ làm bài tập về nhà. Họ được học về kỹ năng công nghệ, dịch vụ khách hàng, các giá trị và văn hóa của công ty, đồng thời phải trải qua các kỳ kiểm tra thường xuyên.

HomeBanc đã phân tích nguyên nhân cốt lõi gây ra sự thất vọng của khách hàng và phát hiện ra rằng 70-80% có thể là do nhân viên thất bại trong giao tiếp. Các nhà nghiên cứu của công ty cũng nhận thấy hệ thống xử lý cho vay tốt nhất tránh mắc lỗi bằng cách dự đoán nhu cầu khách hàng và gọi điện trước, vì vậy khách hàng không còn phải lo lắng về thời hạn chuyển phát giấy tờ hoặc tình trạng đơn xin cho vay. Chẳng bao lâu sau, công ty biến những thông lệ giao tiếp này thành thủ tục tiêu chuẩn. Hiện nay, trong cuộc điện thoại chào khách, hệ thống xử lý hỏi khách hàng liệu họ muốn liên lạc bằng điện thoại, e-mail hay thư tay. Hệ thống xử lý sẽ giải thích khi chúng cập nhật khách hàng vào các mục, chẳng hạn như định giá hoặc phê duyệt tín dụng. Vì vậy khách hàng cảm thấy thoải mái hơn bao giờ hết, sự hài lòng của họ thể hiện rõ trong chỉ số NPS tăng 80%.

Four Seasons cũng tập trung mạnh mẽ vào việc đào tạo nhân viên. Đối với các học viên, họ không chỉ phải thấm nhuần Nguyên tắc Vàng mà còn biết cách ứng dụng nó trong mọi tình huống khác nhau. Chẳng hạn:

• Trong một chương trình đào tạo, các học viên đóng vai trò là “ông chủ” của một nhân viên không đáp ứng tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng của khách sạn. “Ông chủ” này phải ý thức thấy rằng sẽ là thiếu công bằng đối với các nhân viên khác và khách hàng nếu không sa thải nhân viên từng được đào tạo, hỗ trợ và huấn luyện, mà vẫn mắc sai lầm trên.

• Trong giả thiết khác, một nhân viên gặp rắc rối với một đồng nghiệp và ông chủ lại đi phàn nàn với những người khác trong công ty, thay vì nói chuyện trực tiếp với những đối tượng đó. Mỗi nhân viên đều được hỏi: “Nếu ai đó có vấn đề với bạn, bạn muốn họ hành động thế nào?” Hiển nhiên mọi người đều trả lời là thích đối thoại trực tiếp hơn là nghe từ những người khác. Từ đó, các nhân viên học được cách chịu trách nhiệm phát triển giải pháp đối với các mâu thuẫn, thay vì chỉ đứng một bên để chỉ trích.

Four Seasons cũng có hơn 20 mô hình đào tạo độc quyền dành cho những nhân viên mong muốn thăng tiến trong công ty. Nhiều nhân viên khi vào công ty ở vị trí thấp nhất sau này đã trở thành các nhà quản lý cấp cao.

Đào tạo chính quy chỉ là một phần trong câu chuyện, bởi công ty nhận thấy học hỏi từ công việc sẽ đem lại hiệu quả cao nhất. Tất cả những nhân viên mới được đồng nghiệp cùng cấp đào tạo và chịu trách nhiệm giúp họ tham dự chương trình đào tạo ban đầu gồm bảy phần. Một phần trong chương trình mang tính định hướng này có tên là “Khách hàng và bạn”, giúp các nhân viên phát triển kỹ năng quan hệ với mọi loại khách hàng khác nhau mà họ sẽ đối mặt cũng như tìm ra cách làm vừa lòng khách hàng.

Chẳng hạn, trong một giả thiết, một cặp vợ chồng ăn vận đẹp đẽ bước tới bàn lễ tân của khách sạn và hỏi: “Nhà hàng chính còn phục vụ đồ hải sản không?” Câu trả lời đầu tiên của nhân viên trực ban sẽ là: “Tôi không chắc, thưa ngài, để tôi thử kiểm tra.” Anh ta nhấc máy điện thoại lên, gọi tới nhà hàng, đặt máy xuống, mỉm cười và nói: “Vâng, thưa ngài, tôi lấy làm vui mừng thông báo rằng nhà hàng vẫn phục vụ đồ hải sản.”

Sau đó, một nhóm nhân viên được đề nghị nghĩ ra câu trả lời hay hơn. Một số thường gợi ý rằng trên bàn lễ tân nên có một thực đơn, bao gồm cả những món đặc biệt hàng ngày. Một số khác cho rằng nhân viên trực ban nên nếm thử các món ăn để có thể đưa ra lời bình luận am hiểu về thực đơn. Một học viên lại gợi ý rằng nhân viên trực ban không nên chỉ đưa thực đơn cho khách hàng, chú trọng vào các món hải sản, mà nên gọi tới nhà hàng để xác định những món đặc biệt có trong ngày hôm đó và mời khách hàng đặt món. Khi khách hàng đang trên đường tới nhà hàng, nhân viên này nên gọi điện đến trước, miêu tả diện mạo khách hàng để họ được chào đón, đồng thời nhắc nhở người phục vụ gợi ý loại rượu phù hợp với đồ hải sản.

Các nhóm nhỏ nâng cao trách nhiệm và dịch vụ

Đối với các lãnh đạo NPS, nền văn hóa lý tưởng sẽ khiến mọi nhân viên cảm thấy bản thân có trách nhiệm đảm bảo rằng nhóm của mình mang tới những trải nghiệm khách hàng liên tục và ấn tượng. Lối tư duy này đồng nghĩa với việc nhân viên có khả năng suy nghĩ vượt ra ngoài công việc hiện tại và hướng tới khách hàng. Harley-Davidson khuyến khích điều này bằng cách mời những nhân viên tiên phong tham dự các chuyến đi hàng năm cùng các nhà điều hành tới dự buổi họp mặt của Harley Owners Group (H.O.G). Họ được lắng nghe những lời phàn nàn và gợi ý từ phía khách hàng, đồng thời ghi chép lại để thảo luận trong chuyến về. Khi trở lại nhà máy, họ có trách nhiệm chia sẻ những trải nghiệm đó cho nhóm làm việc gồm mười thành viên của mình.

Các nhóm làm việc này sẽ trở thành cơ sở để mỗi thành viên học hỏi và chịu trách nhiệm giải trình trước các nhà máy của công ty, đồng thời công ty xây dựng nhà máy nhờ nguồn nhân lực này. Mỗi nhóm có thể được tạo ra dựa trên các tiêu chí về chất lượng, năng suất, số người tham dự và độ an toàn; các thành viên phụ thuộc lẫn nhau để thành công. Chẳng hạn, cách đây vài năm, công ty giới thiệu một dòng sản phẩm môtô mới. Khi chiếc môtô đầu tiên được đi vào sản xuất, một thợ hàn nhận thấy rằng thùng nhiên liệu chỉ được bảo đảm nhờ một mối hàn. Anh ta đã bàn bạc với các thành viên trong nhóm, họ nhanh chóng nhất trí rằng chiếc môtô chỉ có một mối hàn là không an toàn. Cả nhóm cùng dừng hoạt động dây chuyền sản xuất và báo cáo giám đốc nhà máy, sau đó gọi điện cho ban kỹ thuật ở trụ sở đóng tại Milwaukee, đề nghị đưa ra một thiết kế thay thế mới có ít nhất hai mối hàn trở lên. Dây chuyền được sao lưu và vận hành chỉ hai giờ sau khi bị ngừng hoạt động.

Các nhóm nhỏ gồm đội ngũ nhân viên tiên phong là một phần công thức thành công của các lãnh đạo NPS. Enterprise duy trì các nhóm nhỏ chỉ với 5-7 nhân viên, trong khi các đối thủ cạnh tranh lại muốn có 20-30 nhân viên/nhóm. Tại các sân bay, các nhóm của Southwest Airlines chỉ bao gồm 10 nhân viên; trong khi các đối thủ cạnh tranh lại có tới 20 người dưới quyền một giám sát viên. Còn tại Harley-Davidson, các nhóm nhỏ này giúp nhân viên mang đến dịch vụ xuất sắc.

Kết nối thước đo và phần thưởng với các giá trị công ty

Các thước đo xác định hiệu quả của các bộ phận và chức năng thường đem đến trải nghiệm tồi tệ cho khách hàng và tạo ra nhiều khách hàng phản cảm hơn là thiện cảm. Hãy tưởng tượng bạn điều hành một công ty tín dụng. Đánh giá bộ phận gian lận dựa trên các khoản lỗ, bạn sẽ thấy rằng một số khách hàng giá trị nhất của mình được đề nghị dùng tên thời con gái để gian lận khi họ thực hiện giao dịch lớn. Không có gì đáng ngạc nhiên khi những khách hàng này rút thẻ khác trong lần tiếp theo. Theo dõi các nhân viên dịch vụ khách hàng dựa trên số lượng cuộc gọi được giải quyết trong một giờ, bạn sẽ phát hiện ra rằng họ chuyển hầu hết các cuộc gọi phức tạp tới các bộ phận khác. Mánh khóe này sẽ giúp số liệu thống kê tiếp tục tăng, nhưng sẽ khiến khách hàng nổi giận và làm tăng chi phí công ty.

Các công cụ đo lường tốt nhất tạo ra trách nhiệm không chỉ vì năng suất hay hiệu quả hoạt động, mà vì trải nghiệm khách hàng. Họ áp dụng cách này với các nhóm nhỏ. Tại Enterprise, một nhóm phải ở quy mô vừa phải để có thể đánh giá chính xác ai là người làm hài lòng khách hàng và giúp đỡ cả nhóm. Đó là lý do tại sao biện pháp “Bình chọn” – đã được đề cập trong Chương 4 – lại đạt hiệu quả. Tương tự, HomeBanc đã thu thập các chỉ số phản hồi khách hàng từ 70% khách hàng và sử dụng dữ liệu này để xếp hạng hàng tháng tất cả các nhóm bán hàng và nhóm xử lý. Chỉ số này cho phép các nhà quản lý theo dõi kịp thời hoạt động của mỗi nhóm trong toàn tổ chức.

Thật khó tưởng tượng làm thế nào mà loại thước đo này có thể được áp dụng trong các tình huống khác. Chẳng hạn, trong y học, mọi tổ chức đều nỗ lực nhằm thu được những kết quả đạt chất lượng cao với mức chi phí thấp nhất, nhưng hầu hết họ đang tính toán một lượng lớn số liệu cho quá nhiều bộ phận đến nỗi đi chệch khỏi mục tiêu chung. Liệu có phương pháp đo lường nào tốt hơn việc tỷ lệ bệnh nhân – những khách hàng cũ, nhiệt tình giới thiệu bệnh viện, phòng khám hay thiết bị hồi phục chức năng tới bạn bè và người thân của mình?

Các thước đo này cần tập trung vào trải nghiệm khách hàng cũng như phần thưởng nhân viên. Mặc dù mỗi bộ phận tại chuỗi siêu thị Superquinn được kỳ vọng hoạt động trong ngân sách lợi nhuận, nhưng các nhân viên lại không được thưởng vì tối đa hóa lợi nhuận. (“Tôi đã thử làm thế nhưng thất bại” – Feargal Quinn giải thích). Thay vào đó, họ được thưởng vì đã nâng cao trải nghiệm khách hàng. Tại một điểm, từ dữ liệu thẻ người mua, Quinn rút ra đánh giá là 25% khách hàng không mua gì tại cửa hàng bánh. Vì vậy, ông bắt đầu xem xét các số liệu thống kê và yêu cầu các nhà quản lý bộ phận phải chịu trách nhiệm về chúng. Và rồi hàng loạt ý tưởng sáng tạo chợt nảy – chẳng hạn như những chiếc bánh ngọt mới nướng được kèm theo hàng thử để khách hàng có thể nếm thử. Quinn cũng tổ chức một cuộc thi giữa các cửa hàng bánh của mình để đánh giá cửa hàng nào đạt được sự cải thiện lớn nhất. Cả đội thắng cuộc – không chỉ nhà quản lý bộ phận – sẽ được bay tới Dublin và tận hưởng không khí miền quê. Hiện nay, các nhân viên cửa hàng bánh được thưởng dựa trên cơ sở tỷ lệ khách hàng mua bánh khi họ tới cửa hàng. Hơn 90% khách hàng mua ít nhất một loại mỗi tuần.

HomeBanc cũng trao thưởng cho những nhân viên phục vụ xuất sắc. Toàn bộ các thành viên đề cử những đồng nghiệp xứng đáng nhận thưởng hàng tháng bằng cách điền vào đơn đề nghị trực tuyến. Một hội đồng đề cử sẽ xem xét chúng và chọn ra những người thắng cuộc và triển vọng, cả hai sẽ nhận được sự ghi nhận đặc biệt từ các nhà điều hành cấp cao.

Tại buổi hội họp hàng năm của công ty, những người thắng cuộc trong 12 tháng sẽ được lên bục để nhận những lời khen và tràng pháo tay khen ngợi; sau đó, ba người thắng cuộc may mắn sẽ nhận được các phần thưởng trị giá 5.000 đô-la, 10.000 đô-la, 25.000 đô-la. Cùng với lời cảm ơn chân thành, Pat Flood trao cho mọi người trên bục ít nhất 1.000 đô-la bởi ông biết rằng chỉ những nhân viên chăm chỉ mới có thể tạo nên khách hàng thiện cảm.

Flood cho biết công ty đã phải chi tới gần 400.000 đô-la cho chương trình này kể từ khi bắt đầu vào năm 1999, nhưng nó đã làm sống dậy nét văn hóa không ngừng nỗ lực sáng tạo đem lại sự hài lòng cho khách hàng. Chương trình đã xuất bản một cuốn sách bao gồm các nghiên cứu trường hợp sáng tạo nhằm sử dụng cho hoạt động đào tạo và phát triển.

Cộng tác cùng nhau: Các trung tâm cuộc gọi của USAA

Tất cả các vấn đề và cơ hội tạo ra khách hàng thiện cảm thông qua đội ngũ nhân viên tiên phong được đào tạo chính quy và nhiệt tình cùng xuất phát từ một tổ chức đặc biệt của ngành kinh doanh hiện đại – trung tâm cuộc gọi .

Các nhân viên của trung tâm cuộc gọi thường xuyên nói chuyện với khách hàng. Hết giờ này qua giờ khác, ngày này qua ngày khác, họ lắng nghe những yêu cầu và mối quan tâm của khách hàng. Họ chịu trách nhiệm giải quyết các vấn đề của khách hàng. Nhưng trớ trêu thay, hầu hết các công ty lại coi trung tâm cuộc gọi đơn thuần là một khoản chi phí – với chức năng nên được tối thiểu hóa, tự động hóa và thuê ngoài, thậm chí xóa bỏ hoàn toàn. Họ trao cho nhân viên điện thoại rất ít cơ hội để thực hiện sáng kiến hoặc đưa ra quyết định, cũng không yêu cầu nhân viên phải chú trọng vào mối quan tâm của khách hàng. Thực tế, nhiều nhân viên điện thoại máy móc đọc theo kịch bản đến nỗi không đưa ra được các quyết định sáng tạo và linh hoạt. Có một nghịch lý là kể từ khi việc đánh giá hiệu quả hoạt động của họ chỉ dựa trên năng suất – số lượng cuộc gọi được giải quyết mỗi giờ – thì mọi sức sáng tạo của họ đều nhằm mục đích khiến cho khách hàng gác máy càng sớm càng tốt. Hiển nhiên, cho tới khi khách hàng liên lạc được với một nhân viên thì anh ta cũng đã tức điên lên với hàng loạt câu trả lời tự động mà công ty sử dụng để đánh giá và phân loại khách hàng. Một câu trả lời bị hạn chế thời gian, một khách hàng tức giận – đấy không phải là cách đem lại sự hài lòng cho khách hàng.

Hãy xem xét trường hợp USAA, đóng tại San Antonio, Texas – nhà bảo hiểm ưu việt dành cho khách hàng trong lĩnh vực quân sự. Là công ty nằm trong danh sách Fortune 500, được xếp hạng là “nhà cải cách nhân viên” hàng đầu trên tạp chí Fast Company với giải thưởng Customer First (Khách hàng là ưu tiên số một) năm 2005, USAA vẫn cung cấp các giá trị quân sự như sự trung thực, liêm khiết, lòng trung thành cùng với dịch vụ trong toàn bộ nhân viên. Mỗi cá nhân đều có xu hướng học hỏi văn hóa và thuật ngữ của ngành quân sự, bao gồm cấp bậc, chi nhánh dịch vụ và lịch sử. Thư tin tức hàng tháng đề cao các thành viên của cộng đồng khách hàng USAA và kinh nghiệm quân sự của họ.

Không có gì đáng ngạc nhiên khi trung tâm cuộc gọi của USAA là loại mô hình này. Công ty tránh tuyển dụng những nhân viên từng có kinh nghiệm làm việc trong các trung tâm cuộc gọi nhằm loại bỏ hoàn toàn các thói quen xấu. Nó hạn chế tối thiểu các cuộc đàm thoại đọc theo kịch bản, đồng thời cho phép nhân viên đưa ra quyết định trước mọi vấn đề, bao gồm ủy quyền thanh toán tới một mức nhất định. Công ty cũng đầu tư vào hoạt động đào tạo nhân viên nhiều gấp đôi so với mức trung bình của ngành, và mọi nhân viên, chứ không chỉ những người mới vào – đều tiếp tục được đào tạo.

Thay vì nhận thưởng nhờ đạt năng suất cao, nhân viên của trung tâm cuộc gọi được đánh giá dựa trên khả năng giải quyết vấn đề của khách hàng ngay từ cuộc gọi đầu tiên. Phương pháp này giúp làm hài lòng khách hàng, đồng thời tạo ra động lực thúc đẩy nhân viên. Công ty cũng đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ phục vụ khách hàng, chẳng hạn như quét tất cả tài liệu vào cơ sở dữ liệu trung tâm và cung cấp cho nhân viên với thời gian thực để truy cập tới các phương tiện liên lạc và các tương tác với khách hàng. Đối với USAA, trung tâm cuộc gọi đóng vai trò quan trọng trong việc củng cố lòng trung thành của khách hàng. Lòng trung thành của nhân viên cũng vậy; doanh thu trong các trung tâm này chiếm 1/3 doanh thu của các đối thủ cạnh tranh của USAA.

Một sỹ quan về hưu từng quản lý hoạt động trung tâm cuộc gọi của USAA – nhiều người trong số các lãnh đạo cấp cao của USAA là nhân viên về hưu – giải thích với tôi rằng trong nhiều năm, ngành quân sự đã nghiên cứu mối liên kết giữa quy mô nhóm, tính hiệu quả và lòng trung thành, từ đó rút ra kết luận viên gạch tốt nhất dành cho một tổ chức hoạt động hiệu quả là một nhóm gồm năm thành viên. Ở quy mô này, các thành viên trong nhóm có thể dựa vào nhau, học hỏi nhanh và phản ứng linh hoạt trong sự hỗn loạn của trận chiến. Không có gì đáng ngạc nhiên khi USAA tổ chức nhân viên điện thoại thành các nhóm gồm từ 12-14 người. Vì mỗi nhóm phối hợp hoạt động nên các thành viên có thể lắng nghe lẫn nhau, học hỏi và đưa ra đề xuất. Họ cũng có thể cộng tác để đưa ra các ý tưởng cải tiến nhằm cung cấp những trải nghiệm tốt hơn cho khách hàng. Các nhân viên chia sẻ kinh nghiệm với người khác và ghi nhận những cá nhân xuất sắc vượt quá kỳ vọng.

USAA thường xuyên đạt chỉ số NPS trên 80%. Bộ phận thẻ tín dụng duy trì được tỷ lệ NPS cao nhất mà chúng tôi từng biết – hơn 90%. Khác với nhiều công ty, USAA hiểu rằng đội ngũ nhân viên tiên phong là chìa khóa để mang tới những trải nghiệm tuyệt vời cho khách hàng, và công ty cũng đối xử với họ như vậy. Các nhà quản lý nhận thấy rằng không thể có được lòng trung thành khách hàng nếu thiếu lòng trung thành của đội ngũ nhân viên tiên phong.

9. Phát triển một cộng đồng khách hàng thiện cảm bằng cách lắng nghe

Feargal Quinn đã tổng kết các chiến lược của mình trong một câu thật đơn giản: “Chúng tôi đang kinh doanh trải nghiệm làm hài lòng khách hàng.”

Cũng đơn giản như lời tổng kết đó, Quinn đã nắm bắt được thông điệp cơ bản của cuốn sách này. Các công ty không thể làm vừa lòng khách hàng khi lợi dụng họ. Họ chỉ chiếm được lòng trung thành của khách hàng bằng cách cung cấp những hàng hóa và dịch vụ có khả năng đem lại trải nghiệm đặc biệt hoàn hảo. Chỉ số NPS lượng hóa mức độ hài lòng của khách hàng. Đồng thời, nó có thể chuyển đổi từ triết lý trừu tượng với các khái niệm như “tập trung khách hàng” hay “làm thỏa mãn khách hàng” thành chiến lược cụ thể và có mục tiêu. Việc đo lường NPS khiến các nhà lãnh đạo cũng như đội ngũ nhân viên phải có trách nhiệm đối với trải nghiệm khách hàng. Phần thưởng từ việc gia tăng chỉ số NPS ngày càng làm hài lòng nhiều khách hàng – chính là sự tăng trưởng thật sự và lợi nhuận tốt có thể duy trì lâu dài.

Việc gia tăng chỉ số NPS của công ty là một vấn đề cần quan tâm khi thiết kế các tuyên bố phù hợp với khách hàng tiềm năng (Chương 7) cũng như xây dựng cơ cấu và truyền cảm hứng cho tổ chức để truyền đạt thành công các tuyên bố đó (Chương 8). Cả hai nỗ lực này đều cố gắng loại bỏ những khách hàng phản cảm để công ty có thể tăng trưởng. Tuy nhiên, thách thức thật sự là phải làm hài lòng ngày càng nhiều khách hàng, từ đó tạo ra nhiều khách hàng thiện cảm hơn để thúc đẩy cỗ máy tăng trưởng. Họ mua nhiều hơn và tạo ra tới hơn 80% khách hàng mới cho các công ty. Nếu bạn có đủ khách hàng thiện cảm và tiếp tục làm họ hài lòng thì bạn sẽ không cần phụ thuộc vào các ngân sách quảng cáo khổng lồ hay một kế hoạch thâu tóm linh hoạt để tăng trưởng. Khách hàng thiện cảm sẽ giúp bạn tăng trưởng.

Tất nhiên, thách thức ở đây là làm thế nào tạo thêm nhiều khách hàng thiện cảm. Bạn không thể chỉ loại bỏ rắc rối hay các chính sách tồi, vì điều đó chỉ đưa bạn trở về con số không. Bạn cũng không thể sử dụng tiền phung phí vì cần phải sinh lợi. Một đội tiên phong chăm sóc khách hàng nhiệt tình và sáng tạo có thể tạo ra nhiều khách hàng thiện cảm. Tuy nhiên, những gì ngày mai bạn làm không thể phụ thuộc vào ngày hôm nay. Hơn thế, bạn cần phải phát triển các khả năng để tìm ra những cách thức sáng tạo khiến khách hàng hài lòng từ tháng này sang tháng khác, từ năm này sang năm khác. Đó chính là cách bạn khiến họ ngạc nhiên và trở thành những người hâm mộ, truyền cảm hứng để họ ca ngợi công ty với bạn bè và đồng nghiệp.

Để làm được điều này, hãy lắng nghe từ chính khách hàng của mình. Họ sẽ nói cho bạn những điều cần biết.

Duy trì các cuộc đối thoại trực tiếp với khách hàng

Các nhà điều hành cấp cao của công ty thường chịu trách nhiệm về toàn bộ tình hình. Họ là những người đưa ra các chiến lược, phân bổ nguồn lực và quyết định cần tập trung vào phân khúc khách hàng nào. Họ đưa ra quyết định về những sản phẩm và dịch vụ sẽ cung cấp cho khách hàng, xây dựng một tổ chức để truyền đạt những đề xuất đó. Vậy các nhà điều hành cấp cao này có nói chuyện thường xuyên với khách hàng để tìm hiểu suy nghĩ của họ không? Thường là không đủ. Rất nhiều công ty giao phó việc đó cho bộ phận bán hàng và marketing, cho các nhà nghiên cứu hoặc nhà quản lý chi nhánh địa phương. Các lãnh đạo cấp cao xem xét các cuộc điều tra nghiên cứu thị trường và cho rằng chúng nắm rõ nhu cầu của khách hàng. Trên thực tế không phải vậy.

Các nhà lãnh đạo NPS thực hiện việc đó theo cách khác. Đa phần họ có những cách riêng để các nhà điều hành cấp cao luôn kết nối trực tiếp với khách hàng và với đội ngũ nhân viên tiên phong – những người phục vụ khách hàng mỗi ngày.

Chẳng hạn, Jack Brennan – CEO của Tập đoàn Vanguard, có thể luôn bận rộn với việc quản lý tài sản trị giá 875 tỷ đô-la của hãng, chú tâm vào tất cả các báo cáo trực tiếp của mình hay giám sát việc điều chỉnh. Nhưng Brennen không làm như vậy. Ông dành ít nhất bốn tiếng đồng hồ mỗi tháng làm việc với vai trò nhân viên chăm sóc khách hàng qua điện thoại. Khi làm việc sát cánh với các nhân viên của Vanguard, ông nhận thấy khoảng thời gian này tạo ra sự kết nối vô giá với những mối quan tâm và ưu tiên của khách hàng.

Một ví dụ khác là Scott Cook của Intuit, người có khả năng phân tích thiên bẩm và được đào tạo thành một nhà quản lý sản phẩm tại Procter & Gamble, đặt rất ít niềm tin vào các cuộc điều tra nghiên cứu thị trường. Theo ông, cách duy nhất để hiểu được khách hàng là phải nói chuyện trực tiếp với họ. Cook và nhân viên của Intuit thường tham gia chương trình “Theo khách hàng về nhà”. Trong chương trình này, hai hoặc ba nhân viên của Intuit sẽ đến xem khách hàng của họ cài đặt và sử dụng phần mềm của công ty. Sau đó, họ sẽ đặt câu hỏi và thăm dò mối quan tâm của khách hàng. Cuối cùng, họ chia sẻ và so sánh kinh nghiệm thu được với các nhân viên khác cũng tham gia chương trình.

Khi Intuit áp dụng phương pháp NPS và lập danh sách khách hàng thiện cảm lẫn phản cảm cụ thể, các nhà điều hành cấp cao hiệu quả nhất đã không ủy thác cho người khác thực hiện điều tra nghiên cứu thị trường. Thay vào đó, họ và các thành viên khác trong ban lãnh đạo đã lấy tên 10 người không hài lòng về sản phẩm của công ty, sau đó gọi điện hoặc gửi e-mail để xem Intuit có thể rút ra được điều gì. Khi các nhà điều hành tập hợp và chia sẻ cho nhau về những cuộc đối thoại với khách hàng, họ có thể bắt đầu thực hiện cải tiến ngay lập tức, đồng thời bổ nhiệm nhân viên nghiên cứu sâu hơn về các vấn đề chưa có giải pháp rõ ràng.

Feargal Quinn vẫn tiếp tục kết nối trực tiếp với khách hàng. Mỗi tháng, ông thường đến 21 cửa hàng của công ty (vào năm 2005) và đơn giản là chỉ đi lại trong cửa hàng, nói chuyện với khách hàng xem họ thích gì, không thích gì, họ so sánh Superquinn với các đối thủ cạnh tranh như thế nào. Tại các cửa hàng, cứ hai lần mỗi tháng, ông lại tổ chức một cuộc họp bàn tròn phản hồi đặc biệt kéo dài khoảng hai tiếng với sự tham dự của 12 khách hàng. Quinn hỏi họ về mức độ dịch vụ, giá cả, vệ sinh, chất lượng sản phẩm, dòng bánh ngọt mới, vấn đề trưng bày và các khuyến mại quảng cáo. Ông hỏi về những loại sản phẩm mà khách hàng vẫn mua từ các đối thủ cạnh tranh và tìm hiểu lý do tại sao. Không có bất kỳ nhà quản lý cửa hàng nào tham gia, vì vậy khách hàng có thể hoàn toàn thẳng thắn. Ông và thư ký của mình ghi chép cẩn thận, sau đó viết lại và phân phát cho nhân viên vào sáng hôm sau. Các buổi họp khách hàng này mang tính chất quyết định trong việc đánh giá các nhà quản lý cửa hàng và đưa ra chiến lược mở rộng liên tục.

Superquinn cũng khuyến khích khách hàng liên hệ trực tiếp với các nhà quản lý cửa hàng khi gặp bất kỳ vấn đề gì. Các cửa hàng tặng phiếu ưu đãi Goof Points cho những khách hàng thông báo lại các vấn đề như hết hàng, sàn bẩn, xe đẩy hàng bị kẹt bánh, hay có hơn ba người xếp hàng chờ thanh toán. Những khách hàng dành thời gian thông báo về các sai sót đó sẽ nhận một vé xổ số được giảm giá từ 40 xu đến 10 đô-la cho lần mua hàng sau. Khách hàng cảm thấy rất thích thú và hào hứng với việc trở thành một thành viên quan trọng của cộng đồng Superquinn, cửa hàng cũng thu được lợi nhuận từ việc công khai cam kết mang lại một dịch vụ hoàn hảo. Tất cả mọi người đều cảm thấy hài lòng.

Đội ngũ nhân viên tiên phong tạo ra các quy trình lắng nghe có hệ thống

Tại Viện Nghiên cứu SAS, một nhà quản lý lâu năm của bộ phận phần mềm phân tích thống kê đã phát triển một hệ thống rất hiệu quả để khuyến khích các nhân viên góp phần nâng cao trải nghiệm khách hàng. Đội ngũ 275 nhân viên được chia thành nhiều nhóm nhỏ, mỗi nhóm chọn ra một đại diện vào hội đồng bỏ phiếu kín về khách hàng. Các thành viên hội đồng thường xuyên báo cáo các vấn đề của khách hàng và nhiều rắc rối khác mà họ và các đồng nghiệp khác gặp phải khi nói chuyện qua điện thoại hàng ngày. Họ cũng thu thập và thảo luận về thông tin thu thập được từ các bộ phận bán hàng và marketing. Sau đó, họ phân loại các vấn đề và phân công các tư vấn viên kỹ thuật chịu trách nhiệm từng trường hợp. Công việc của các tư vấn viên là đảm bảo biện pháp được đưa ra mang tính khả thi về mặt kỹ thuật và đạt hiệu quả nhât. Cuối cùng, hội đồng sẽ suy xét để lựa chọn những biện pháp thích hợp cho mỗi vấn đề.

Mỗi năm một lần, công ty lại tập hợp tất cả các phản hồi và giải pháp đã được xem xét và lập một danh sách các khoản mục cụ thể mà công ty có thể tập trung. Vào khoảng tháng 11, các khoản mục này trở thành một phần của SASware Ballot và được đưa lên trang web của công ty. Hàng nghìn người sử dụng – tương đương với 10.000 phần mềm được cấp phép – bỏ phiếu chọn ra những ưu tiên nào cần cải tiến trong phần mềm SAS. Kết quả được đưa lên trang web của công ty và được xem xét tại các cuộc họp cấp khu vực với khách hàng. Tại các cuộc họp, giám đốc hỗ trợ kỹ thuật phân tích kết quả điều tra và phác thảo kế hoạch tập trung vào các mục được bỏ phiếu nhiều nhất. Sau đó, vị giám đốc này xem lại các ưu tiên được bỏ phiếu kín từ những năm trước và đưa ra báo cáo về tình trạng các họat động mà công ty đã thực hiện. Thông tin từ những người tham gia cuộc họp luôn được hoan nghênh và kết hợp chặt chẽ với kế hoạch của SAS.

Các nhà điều hành của SAS cho biết việc lắng nghe khách hàng là nghĩa vụ của tất cả nhân viên tại SAS, nhưng sự dân chủ đại diện là một tính chất của quy trình này. Các điện thoại viên có toàn quyền nói chuyện với khách hàng về việc bỏ phiếu kín. Khách hàng có thể bỏ phiếu tại một diễn đàn công khai. Ban quản lý SAS chịu trách nhiệm trước khách hàng về việc bỏ phiếu. Tất nhiên là các cổ đông cũng có lợi. Khách hàng và nhân viên công ty làm việc cùng nhau để cải tiến sản phẩm cũ và tạo ra sản phẩm mới. Bam quản lý SAS vẫn đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý ngân sách nghiên cứu và phát triển, nhưng khách hàng và nhân viên lại quyết định phần lớn việc đầu tư. Rất nhiều dòng sản phẩm đã ra đời nhờ việc bỏ phiếu này, kích thích sự tăng trưởng của SAS – chẳng hạn như SAS GRAPH, một gói đồ họa thể hiện kết quả phân tích từ phần mềm phân tích thống kế cốt lõi của SAS.

Hiện nay, cách tốt nhất để phục vụ khách hàng là phát triển một cộng đồng những người trung gian và đối tác để giải quyết sáng tạo các vấn đề của khách hàng. Linus Torvalds, nhà sáng chế nguồn mở, đã công khai mã nguồn của hệ điều hành Linux, kèm theo đó là các nguyên tắc để lập trình viên phần mềm bên ngoài có thể góp phần cải tiến mã. Cho đến nay, Google đã chia sẻ ngày càng nhiều mã độc quyền với các lập trình viên bên ngoài, mục đích là để mở rộng số lượng ứng dụng nhanh hơn so với việc chỉ sử dụng các lập trình viên của công ty. Amazon.com đã khơi nguồn cảm hứng cho 10.000 lập trình viên sáng tạo ra các phương pháp để mở rộng dịch vụ của công ty. Các thành viên cộng đồng doanh nhân đã tìm ra cách kết nối mọi thứ, từ việc tìm kiếm ngôn từ và tập tin MP3 cho tới các bài viết trực tuyến trên Amazon, bù lại họ nhận được 5% phí hoa hồng cho bất kỳ sản phẩm nào bán được. Tương tự vậy, Intuit đã tuyển dụng hàng nghìn lập trình viên để tùy biến ứng dụng Quick-Books nhằm đáp ứng nhu cầu thanh toán cụ thể của các chủ doanh nghiệp cá nhân.

Để khách hàng định hướng đổi mới

Pierre Omidyar, người sáng lập eBay, luôn nhắc nhở mọi người rằng eBay thành công không phải vì nó là công ty tiên phong trong ngành thương mại điện tử. Rất nhiều người nhận thấy tiềm năng của lĩnh vực đấu giá điện tử. Ông cho rằng điều giúp eBay trở thành kẻ dẫn đầu chính là khả năng đổi mới nhanh chóng. Hàng ngày, Omidyar thường nói chuyện trực tuyến với khách hàng. Mỗi tối, nội dung của các cuộc đối thoại này sẽ quyết định những thay đổi về chương trình của trang web. Ngày tiếp theo, cũng từ các cuộc đối thoại với khách hàng, Omidyar rút ra những giải pháp hiệu quả và những điểm cần chú ý đặc biệt. Chu trình phản hồi liên tục giữa đối thoại và đổi mới tạo nên khoảng cách giữa eBay và các đối thủ cạnh tranh.

Hiện nay, eBay tiếp tục tận dụng sức mạnh cộng đồng này thông qua đối thoại trên diễn đàn, chẳng hạn như phát triển đại lý eBay. Việc nâng cao dịch vụ này do một vài nhân viên kinh doanh của eBay khởi xướng, nhằm giúp đỡ những nhân viên bán hàng không thường xuyên quảng bá sản phẩm, đổi lại họ nhận được một phần trăm giá bán. Các chuyên gia này biết rõ cách tạo và đăng tải ảnh số, cách lập các danh sách tốt nhất, cách đưa ra mức giá hợp lý, cách đóng gói và vận chuyển. Đối với những khách hàng miễn cưỡng đặt hàng từ một nhân viên mới thì dữ liệu ghi chép của đại lý chính là một giải pháp gợi ý. Ngay từ đầu, ban quản trị eBay đã khuyến khích phát triển một danh mục tên miền, cung cấp cho các đại lý nhiều dịch vụ quảng cáo miễn phí và cho phép nhân viên bán hàng mới có thể tìm kiếm các đại lý thông qua mã bưu điện. Để được có tên trong danh mục, các đại lý cần có ít nhất 50 ý kiến phản hồi và được ít nhất 98% đánh giá tích cực. Việc thành lập các đại lý thúc đẩy doanh số bán hàng của eBay tăng. Thực tế là 20% doanh số từ trang đấu giá của công ty là do các đại lý tạo ra.

Tương tự, khi quyết định nâng cấp mục “Các bộ sưu tập”, eBay đã thu hút được tới gần 10.000 ý kiến đóng góp từ người sử dụng. Kết quả là một cổng thông tin phù hợp với nhu cầu và sở thích của các cá nhân sưu tập ra đời. CEO Meg Whitman đã mô tả những người sử dụng eBay như một thành phần quyết định trong quy trình phát triển sản phẩm của công ty:

“Sự đóng góp của họ đã làm tăng sức mạnh của ban quản trị lên gấp bội. Một trong những người sử dụng đề xuất cách để tăng tốc độ đấu giá dành cho những người đấu giá thiếu kiên nhẫn, và chúng tôi đã đưa ra “Buy it now” (Mua ngay) – một cách để những người đấu giá có thể kết thúc vụ đấu giá tại mức giá định sẵn. Hiện nay, 45% khách hàng sử dụng dịch vụ hỗ trợ này. Chúng tôi dựa vào sự phản hồi của khách hàng để tạo ra những thay đổi của trang web.”

Các bảng tin trên eBay đã khuyến khích một phương pháp mang tính hệ thống giúp công ty có thể giao tiếp với cộng đồng rộng lớn của mình. Công ty đã triển khai một bảng tin cho mỗi loại mặt hàng. Một nhân viên được gọi là “dòng hồng” hay “hồng” (vì những bình luận của họ đều được gạch chân màu hồng), giúp thuận tiện trong việc trao đổi tin nhắn. Việc này đảm bảo những người tham gia không vi phạm quy định của cộng đồng như: không bịa đặt, không sử dụng ngôn ngữ thiếu văn hóa, không đe dọa hay tấn công. Là những người trung gian trong quá trình đối thoại nên họ có thể nhanh chóng nắm bắt những rắc rối, lời phàn nàn và các vấn đề khẩn cấp đang diễn ra và cần được lưu tâm. Họ báo cáo các vấn đề nghiêm trọng cho trưởng bộ phận dịch vụ khách hàng. Trưởng bộ phận sẽ thông báo cho các trưởng bộ phận liên quan hoặc giám đốc điều hành. Họ cũng thường xuyên được bỏ phiếu thăm dò ý kiến về các ưu tiên cần thiết để cải thiện trải nghiệm khách hàng.

Bên cạnh các bảng tin công khai, eBay cũng sử dụng các kênh khác để liên hệ với thành viên trong cộng đồng. Whitman thường xem xét 200 e-mail mỗi ngày và có một nhân viên mã hóa, tóm tắt phần còn lại. Người này xây dựng chương trình “Tiếng nói khách hàng” hai tháng/lần. Khoảng 12-18 khách hàng sẽ được bay đến trụ sở của eBay tại San Jose để thảo luận. Những khách hàng này nói chuyện với các nhà quản lý tới từ tất cả bộ phận, bao gồm hỗ trợ khách hàng, phát triển sản phẩm, marketing, kỹ thuật và cộng đồng từ xa. Họ thường nói chuyện khoảng 1-2 tiếng đồng hồ với giám đốc điều hành, sau đó cùng dùng bữa tối. Trong sáu tháng tiếp theo sau chuyến đi này, hàng tháng ban điều hành sẽ cùng tập trung tại một hội nghị trực tuyến qua điện thoại. Whitman cho biết: “Chương trình này mang lại cho chúng tôi những phản hồi giá trị từ một nhóm khách hàng đáng tin cậy, kiên định và năng động.” Việc sử dụng cộng đồng để tạo nên những cải tiến sáng tạo đã thúc đẩy sự tăng trưởng của eBay bằng cách làm hài lòng khách hàng hiệu quả hơn những gì mà lực lượng bán hàng hay phát triển sản phẩm có thể đạt được.

Giúp khách hàng làm hài lòng người khác

Tạp chí New Yorker đã cố gắng củng cố cộng đồng độc giả đặt báo. Một vài năm trước, công ty đã đầu tư 1,5 triệu đô-la cho sự kiện kéo dài ba ngày “Homecoming” (Trở về nhà) – một thành công lớn đối với những độc giả thường xuyên và nhân viên công ty. Hàng năm, các chương trình được tổ chức vào ngày cuối tuần bao gồm buổi biểu diễn của nghệ sỹ, đọc thơ, chuyên gia thuyết trình, thảo luận nhóm, hội nghị chính trị bàn tròn, v.v... đã thu hút được hơn 20.000 người tham gia. Các nhà văn và biên tập viên có thể giao tiếp với độc giả, vừa thu được phản hồi vừa có thêm nhiều thông tin về độc giả, mối quan tâm và sở thích của họ. Các biên tập viên có thể tìm ra sự kiện nào thu hút được nhiều người tham gia nhất, từ đó biết cách điều chỉnh các sự kiện trong năm tiếp theo. Về phần mình, độc giả có thể hiểu hơn về những vấn đề mà họ quan tâm, được gặp gỡ các thần tượng của mình và làm quen với rất nhiều người cùng chung sở thích.

Năm 2005, New Yorker giới thiệu một chương trình khác để thu hút độc giả. Hàng tuần, trang cuối của tạp chí đưa ra một đoạn truyện tranh cần có tựa đề và mời độc giả gửi ý kiến. Tuần tiếp theo, biên tập viên sẽ đưa ra ba lựa chọn tốt nhất trong hàng nghìn đáp án gửi về. Sau đó, độc giả có thể bình chọn trực tuyến cho tựa đề mà họ thích. Tựa đề thắng cuộc sẽ được in dưới truyện tranh trong tuần kế tiếp. Sự sáng tạo và hài hước của độc giả đã nhanh chóng khiến chuyên mục này trở nên hấp dẫn.

Một ví dụ thú vị khác về việc hình thành cộng đồng khách hàng là chương trình eBay Live! do công ty tài trợ. Chương trình thu hút hàng nghìn khách hàng và nhân viên eBay tham gia. Họ so sánh các ghi chú, khuyến mại nhiều sản phẩm và học hỏi từ những người khác. Sự kiện gồm hơn 150 buổi học, phần lớn là do các thành viên của cộng đồng giảng dạy, với nội dung rất phong phú – từ việc kiểm soát gian lận đến các cuộc tranh luận về những giải pháp vận chuyển hàng hoá và chiến dịch đấu giá. Tất nhiên, bản thân eBay là một cộng đồng khách hàng tuyệt vời, trong đó những khách hàng khác cũng góp phần tạo nên sự hài lòng.

Các cộng đồng khách hàng chẳng thể mở rộng nếu họ không được khuyến khích và bảo vệ trước những người vi phạm nguyên tắc, vì vậy eBay luôn nỗ lực để bảo vệ thành viên khỏi các mánh khóe lừa đảo hay sự lợi dụng. Điều này hoàn toàn dựa vào chính sách cộng đồng. Hệ thống phản hồi nổi tiếng của công ty khuyến khích bên bán và bên mua đánh giá người khác sau mỗi lần giao dịch: những công dân tốt sẽ được tiến cử, ngược lại những kẻ lửa đảo, bắt nạt, lười biếng sẽ không được tham gia cộng đồng. Trước đây, trang web không thể bảo vệ thành viên khỏi những lời đe doạ, và càng không thể ngăn việc nhờ bạn bè để tăng hay giảm mức đánh giá của các thành viên khác. Tuy nhiên, cùng với nguồn tin thực tế từ cộng đồng, công ty đã thiết kế lại trang web để người bán hay người mua chỉ có thể bỏ phiếu kín một lần cho mỗi giao dịch. Bằng cách đưa ra những đánh giá đáng tin cậy, bao gồm các bản mô tả ngắn gọn giải thích hay từ chối những đánh giá đó, eBay có thể dựa vào cộng đồng để đưa ra hình phạt thích đáng. (Từ chối ở đây có nghĩa là một khách hàng phàn nàn rằng việc vận chuyển bị chậm trễ, nhưng chúng ta có được phiếu biên nhận của FedEx số XXX chứng minh hàng được giao đúng thời hạn). Những người bán hàng có chỉ số thấp thì không thu hút được khách hàng. Và những khách hàng có chỉ số thấp thì không thể thắng cuộc đấu giá. Hệ thống phản hồi đơn giản và đáng tin cậy này khiến các thành viên của cộng đồng có trách nhiệm với người khác hơn là với ông chủ hay công ty.

Amazon.com với NPS đạt mức 73% cũng phát triển một cộng đồng bằng cách khuyến khích độc giả bình luận và xếp hạng các ấn phẩm mà công ty kinh doanh. Những độc giả này góp phần tạo nên nội dung, làm phong phú trải nghiệm khách hàng và mang lại khả năng cạnh tranh cho Amazon. Đầu tiên, công ty mời độc giả đưa ra lời phê bình cho những cuốn sách họ đã đọc. Sau đó, độc giả có thể đánh giá chất lượng của những lời phê bình và bản thân các cuốn sách. Cứ như vậy, các độc giả phê bình sẽ cạnh tranh nhau để thu hút sự chú ý của hàng triệu khách hàng của Amazon.com, đặc biệt là để trở thành một trong mười nhà phê bình tốt nhất. (Cấp bậc của nhà phê bình sẽ được thể hiện bên cạnh tên tuổi mỗi khi họ đóng góp vào cộng đồng). Danh tiếng của các nhà phê bình do sự bình chọn của cộng đồng quyết định, và một khi đã được công nhận, họ càng được khuyến khích đóng góp những nội dung có chất lượng cao. Thêm vào đó, để tránh tình trạng một vài tác giả sử dụng bút danh để nói xấu đối thủ hay tự tán dương bản thân, Amazon sử dụng chương trình Real Name. Chương trình này có thể xác nhận danh tính của người phê bình thông qua thẻ tín dụng hoặc lịch sử giao dịch. Những người phê bình nặc danh vẫn có thể đăng bài, nhưng sau đó họ sẽ bị ghi vào danh sách và cộng đồng khách hàng sẽ đánh giá thấp họ.

Hệ thống Adobe đã thực hiện ý tưởng cộng đồng khách hàng từ trước. Năm 1999, khi nhận thức được tiềm năng của khách hàng sử dụng phần mềm đồ họa để làm hài lòng người khác, công ty đã xây dựng một cộng đồng trên một trang web dành cho các nhà thiết kế và phát triển đồ họa. Mục tiêu là thiết lập một trang web có thể giúp khách hàng trở nên tích cực và sáng tạo hơn, đồng thời hỗ trợ họ quản lý công việc hiệu quả hơn. Trang web đã hoạt động rất thành công: Adobe Studio Exchange đã phục vụ hơn 1,5 triệu khách hàng. Các diễn đàn cho phép nhiều nhà thiết kế gặp gỡ trực tuyến và trao đổi về những thách thức hiện tại cũng như giải pháp tiềm năng. Trang web cũng đăng tải các danh sách công việc và cơ hội nghề nghiệp. Phần lựa chọn chính là khu vực trao đổi, nơi đưa ra các mẹo để có được phần lớn những sản phẩm phần mềm của Adobe và cho phép người sử dụng đăng tải các mô hình thiết kế tốt nhất của họ. Đến năm 2005, Studio Exchange có được hơn 5.000 hồ sơ, do hơn 180.000 thành viên đóng góp. (Một đóng góp điển hình là một hồ sơ tạo ra hiệu ứng núi lửa). Bằng cách lắng nghe những cuộc đối thoại điện tử này, Adobe có thể áp dụng các phản hồi thực tế của khách hàng vào việc thiết kế sản phẩm Một yếu tố quan trọng là quy trình đánh giá, được sử dụng để ghi nhận những đóng góp tốt nhất cho Studio Exchange. Thành viên đánh giá những đóng góp này và sự đánh giá của họ là thỏi nam châm thu hút và duy trì những người đóng góp tốt nhất.

Tất nhiên không chỉ các công sử dụng tên miền xây dựng cộng đồng khách hàng. Chẳng hạn ở Harley-Davidson, tất cả các nhà điều hành cấp cao đều tham dự chuyến đi hàng năm tới buổi gặp mặt H.O.G (Harley Owners Group). Họ dựa vào các tương tác này để kết nối với cộng đồng khách hàng cũng như những nhà bán lẻ đã tài trợ cho buổi gặp mặt. Các buổi họp mặt không chỉ tàm tăng trải nghiệm khách hàng mà còn cho phép công ty tiếp cận với các ưu tiên và sự sáng tạo của những khách hàng tích cực nhất. Tại một trong những sự kiện trên, một số ý tưởng về mẫu xe máy và phụ tùng mới của Harley được bắt nguồn từ những ý kiến bổ sung của khách hàng đối với xe máy. Tại một cuộc gặp mặt, ta có thể thấy ngay cải tiến nào được khách hàng hưởng ứng. Cổ đông hài lòng vì đề tài của H.O.G được các nhà bán lẻ tài trợ, công ty không mất một khoản chi phí nào. Hiện nay có khoảng 1.400 đề tài với tổng số thành viên lên đến 900.000 người. Cơ cấu của H.O.G cũng tương tự như một đại diện dân chủ, trong đó mỗi câu lạc bộ sẽ chọn ra một chủ tịch. Người này có thể liên hệ trực tiếp với ban quản lý ở trụ sở chính của Harley và có thể tác động đến các quyết định ảnh hướng đến toàn bộ cộng đồng.

Một công ty khác cũng ý thức được sức mạnh của cộng đồng khách hàng là Tập đoàn Lego, chuyên sản xuất đồ chơi lắp ghép cho trẻ em. Lego thường đưa ra nhiều hình thức hỗ trợ cho các câu lạc bộ địa phương và nhiều cuộc triển lãm. Tại đây, các thành viên có thể trưng bày những thiết kế sáng tạo của mình, từ phong cảnh cho tới vương quốc tưởng tượng hay mô hình robot. Phần lớn chi phí là do các câu lạc bộ tự đóng góp. Lego đã phát triển các gói thông tin để đánh giá những hoạt động tốt nhất nhằm áp dụng vào một sự kiện thành công, như việc bình chọn sản phẩm đẹp nhất. Các đại diện công ty tham gia rất nhiều sự kiện và hỗ trợ thuê địa điểm cho các cuộc triển lãm lớn nhất. Lego phân phối sản phẩm phần lớn thông qua các cửa hàng bán lẻ nên công ty rất khó liên hệ trực tiếp với khách hàng nếu không có những sự kiện như vậy. Quy trình bình chọn tập trung vào việc phát triển sản phẩm thuộc lĩnh vực mà cộng đồng yêu thích nhất. Một vài mẫu đồ chơi hiện nay được dựa vào những thiết kế giành chiến thắng tại các cuộc triển lãm này.

Bên cạnh đó, công ty còn duy trì trang web LegoFactory.com. Trang web này hướng dẫn khách hàng cách tải và sử dụng gói phần mềm thiết kế kỹ thuật số, cho phép họ có thể tạo ra mẫu lắp ráp mới giống như nhà thiết kế chuyên nghiệp. Công ty cũng trao thưởng cho những thiết kế tốt nhất. Trang web sẽ đăng ảnh của người thắng cuộc mới nhất bên cạnh sản phẩm mà họ thiết kế, đồng thời cho phép khách hàng đặt mua sản phẩm trực tuyến.

Hình thành một vòng tròn nội bộ

Intuit’s Consumer Tax Group xứng đáng được đánh giá cao trong việc phát triển các khả năng với chương trình Vòng tròn nội bộ đầy sáng tạo của họ (xem Chương 2). Hơn 6.000 khách hàng đã đăng nhập vào trang TurboTax và đăng ký làm thành viên bằng cách cung cấp các thông tin cá nhân cơ bản và trả lời Câu hỏi cốt tử: “Khả năng bạn sẽ giới thiệu TurboTax tới bạn bè và đồng nghiệp là bao nhiêu?” Sau đó, tùy thuộc vào việc họ là loại khách hàng thiện cảm, vô cảm hay phản cảm, một câu hỏi mở cụ thể sẽ được đưa ra. Khách hàng phản cảm sẽ được hỏi lý do tại sao họ chấm chỉ số như vậy. Khách hàng vô cảm thì được hỏi điều gì sẽ khiến họ đánh giá cao TurboTax, tức là điều gì khiến họ trở thành khách hàng thiện cảm. Còn khách hàng thiện cảm được hỏi họ sẽ nói gì để thuyết phục người khác thử sử dụng TurboTax. Cả ba nhóm sẽ được hỏi về các ưu tiên của họ để nâng cao dịch vụ trên mọi khía cạnh của trải nghiệm khách hàng, như mua hàng, cài đặt, sử dụng hoặc liên hệ hỗ trợ kỹ thuật – tóm lại, điều gì khiến khách hàng hài lòng nhất?

Để trả lời những câu hỏi này, khách hàng được xem một số câu trả lời của những người đã được phỏng vấn trước đó. Một phần mềm sẽ trộn lẫn các lựa chọn để tránh lặp lại danh sách. Người tham gia có thể đồng ý với ý kiến trước đó hoặc đưa ra ý kiến riêng. Tiếp theo, ý kiến của họ sẽ được đánh giá lại. Sau khi đã đưa ra lựa chọn, khách hàng xếp hạng chúng để xác định mức độ quan trọng tương đối của mỗi ý kiến.

Việc kết hợp các bước như trên đã mở ra hai cách nhìn toàn diện về các ý kiến và đưa ra một bảng xếp hạng dựa trên số đông và tầm quan trọng của mỗi ý kiến. Intuit sử dụng báo cáo này như một nguồn tin trong việc quyết định các ưu tiên đối với sự phát triển và các cải tiến quy trình khác. Việc phân tích kỹ lưỡng những bình luận đem lại một lợi ích khác cho công ty – các phần mềm thuế dành cho khách hàng thường được đánh giá cao nhất – trong việc thấu hiểu ngôn ngữ và cách lựa chọn từ ngữ, từ đó giúp thu hút nhiều khách hàng nhất. Chẳng hạn, một lợi ích mà Intuit thu được từ các cuộc đối thoại với khách hàng thiện cảm là hiểu được những sản phẩm mà họ đánh giá cao nhất, đồng thời nhắc tới những người chưa sử dụng khác để thử phần mềm quản lý thuế.

Inuit có thể kết hợp trực tiếp những gì học được vào thông điệp marketing và mẫu quảng cáo. Rõ ràng là để khách hàng thiện cảm viết mẫu quảng cáo mang lại hiệu quả hơn nhiều so với việc trả tiền cho một công ty quảng cáo. Quan trọng hơn, những khách hàng này biết được chính xác thông điệp nào cần thể hiện trong quảng cáo. Lợi ích cuối cùng của việc hỏi ý kiến khách hàng thiện cảm về những điều sẽ kể cho bạn bè đó là bởi vì họ sẽ phát biểu ngay những điều nghĩ tới đầu tiên.

Phương pháp thu thập ý kiến khách hàng mới lạ này – được thực hiện nhờ công nghệ độc quyền của Informative, dường như rất hấp dẫn khách hàng. Tỷ lệ hoàn thành đạt tới hơn 85%, cao hơn nhiều so với cuộc điều tra nghiên cứu thị trường thông thường. Mặc dù khách hàng tham gia đánh giá có thể giấu tên, nhưng họ có thể đưa ra lựa chọn về việc cung cấp thông tin liên hệ, và hơn 75% khách hàng đã thực hiện theo cách này. Điều đó cho phép Intuit liên lạc với khách hàng để tìm hiểu rõ hơn hoặc yêu cầu họ phản hồi về những thay đổi được đề xuất. Chẳng hạn, khi có khách hàng tuyên bố không hài lòng với việc giảm giá, công ty có thể gặp và yêu cầu họ cung cấp thêm chi tiết. Liệu công ty cần chú ý tới việc mua hàng bất tiện, thời gian chờ đợi lâu, hay lượng hàng giảm giá ít? Tương tự như vậy, một cuộc đối thoại với khách hàng phản cảm có thể phân loại những lời phàn nàn cụ thể nhờ sự hỗ trợ kỹ thuật và đưa ra nhiều giải pháp thích hợp.

Consumer Tax Group cũng nhận thấy rằng sự phản hồi giá trị nhất có thể đến từ những khách hàng cũ không hài lòng nhất về công ty. Vì thế, các nhân viên quản lý bảng tin và blog mời một số khách hàng thiếu thiện cảm nhất tới công ty để tham gia Vòng tròn nội bộ. Công ty thấy rằng tốt nhất là nên kéo họ tham gia vào việc khắc phục sai lầm, chứ không để mặc họ tiếp tục trút giận một cách thiếu tính xây dựng. Quả thực, một trong những biện pháp tốt nhất và đơn giản nhất để làm hài lòng khách hàng là lắng nghe và phản hồi những phàn nàn và đề xuất của họ. Công ty lắng nghe và phản hồi khách hàng, điều đó chứng tỏ nó đánh giá cao và quan tâm đến khách hàng của mình – một yêu cầu cơ bản trong bất kỳ mối quan hệ tốt nào. Khi công ty thật sự muốn lắng nghe những mối quan tâm của khách hàng và giải quyết vấn đề giúp họ thì rất nhiều người không hài lòng với TurboTax đã trở thành khách hàng thiện cảm.

Vòng tròn nội bộ đã trở thành một công cụ đắc lực tại Intuit và được giới thiệu cho những bộ phận đang nỗ lực cải thiện trải nghiệm khách hàng và chỉ số NPS. Trên thực tế, công ty đang xem xét để áp dụng quy trình này với đội ngũ nhân viên trung tâm kỹ thuật và dịch vụ khách hàng. Các đề xuất của khách hàng cũng như sự đánh giá của họ về các ưu tiên sẽ giúp đội ngũ nhân viên phát triển phần mềm và nhà chiến lược kinh doanh tập trung vào những sáng kiến quan trọng nhất để làm hài lòng khách hàng. Thật đáng ngạc nhiên là tại sao tất cả các công ty không thiết lập chương trình Vòng tròn nội bộ để xác định những khách hàng thiện cảm và tận dụng sự hỗ trợ từ phía họ.

Đưa khách hàng truyền thống vào Vòng tròn nội bộ

Thậm chí nếu công ty phân phối sản phẩm thông qua các nhà bán lẻ, và bạn không biết rõ về khách hàng của mình, bạn vẫn có thể sử dụng sức mạnh của Internet để xây dựng các cộng đồng khách hàng. Chẳng hạn, Hallmark đã kết hợp với Communispace Corporation – nhà cung cấp các giải pháp và phần mềm cộng đồng trực tuyến, đóng trụ sở tại Watertown, Massachusetts – để tập hợp khoảng 250-300 khách hàng mục tiêu tham gia cuộc đối thoại về những cách thức tạo ra khách hàng thiện cảm cho công ty. Tháng 11 năm 2000, Hallmark bắt đầu thử nghiệm cộng đồng điện tử như một phương pháp để phát triển mối liên lạc liên tục với các đại diện của cơ sở khách hàng. Công ty dựa vào Communispace để phát triển nền hệ thống phần mềm (bao gồm chat, bảng tin, đối thoại nhóm, e-mail, v.v…) và làm cho các tương tác trở nên dễ dàng tới mức sự thảo luận luôn sôi nổi; nếu có thành viên nào không đóng góp, Communispace sẽ tìm người thay thế.

Hiện nay, những người hỗ trợ của Hallmark được đào tạo để quản lý các cộng đồng điện tử này – gọi là Hallmark Idea Exchange, bao gồm một số nhóm khách hàng mục tiêu như các bà nội trợ có con nhỏ, ông bà… Các cộng đồng này đưa ra kiến thức thực tế sâu sắc và phong phú hơn nhiều so với các công cụ phản hồi khách hàng truyền thống. Chẳng hạn, các nhà quản lý có thể hiểu được rằng nhiều người mua thiệp thường coi sự hài hước như một liệu pháp cho các vấn đề trong quan hệ, việc này lý giải tại sao một vài loại thiệp lại được yêu thích hơn. Một số nhà điều hành khác khai thác các cộng đồng này để phản hồi nhanh chóng với những ý tưởng mới và giúp họ suy nghĩ giải quyết vấn đề hiệu quả. Một nhà điều hành lại tin rằng Hallmark nên xuất bản một loạt sách – cho đến khi ý tưởng này bị cộng đồng khách hàng phản đối kịch liệt.

Những người tham gia cộng đồng cung cấp rất nhiều thông tin về bản thân, như các bức ảnh về gia đình hay thú cưng, các đoạn phim về chuyến du lịch của họ. Sự cởi mở này làm cho những lời bình luận của họ đáng tin cậy hơn và dễ hiểu hơn. Điều quan trọng nhất là không cần đoán hàm ý của dữ liệu vì việc đặt câu hỏi để làm rõ điều đó rất đơn giản. Các lãnh đạo của Hallmark rất bất ngờ về thời gian cũng như sức lực mà thành viên cộng đồng sẵn sàng đóng góp vào việc mua sắm cũng như đưa ra những so sánh và đề xuất thích hợp.

Hallmark cũng sử dụng các cộng đồng để phát triển và thử nghiệm một dòng sản phẩm mới, nhờ đó thu được phản hồi nhanh hơn rất nhiều so với việc sử dụng các công cụ thông thường. Trong một số trường hợp, nó còn làm thay đổi cả một dòng sản phẩm mới và điều chỉnh việc mua bán ngay trong cùng một mùa bán lẻ. Các nhà điều hành so sánh công cụ này để có được một nhóm khách hàng mục tiêu bên ngoài phòng họp, luôn sẵn sàng nhận xét những ý tưởng mới, bình luận về cách định giá mới hay đóng góp những ý tưởng sáng tạo. Hallmark gọi cộng đồng khách hàng trực tuyến của họ là một chất kích thích.

Nhiều quản lý của Hallmark, phần lớn là các nghệ sỹ và nhà văn đầy sáng tạo, đều không hài lòng với nghiên cứu thống kê. Tuy nhiên, họ lại rất thích gửi e-mail về những thử nghiệm của mình để thăm dò phản hồi và đề xuất từ phía khách hàng. Họ thường kiểm tra các dòng sản phẩm để biết cái nào hiệu quả và cái nào không. Họ cũng ý thức sâu sắc rằng những kết quả thu được từ các cuộc đối thoại liên tục với khách hàng đã tạo nên nhiều thông điệp tinh tế.

Các tổ chức như SAS, Harley-Davidson và Hallmark đã chiếm được trái tim của khách hàng bằng cách tạo ra một cộng đồng đáng tin cậy, nhờ đó hoạt động kinh doanh của họ gặp rất nhiều thuận lợi. Các thành viên cộng đồng cùng chia sẻ niềm đam mê và tự nguyện sử dụng thời gian cũng như sức lực của bản thân để xác định và ưu tiên các cơ hội. Trong mắt của khách hàng lẫn nhân viên, các công ty này không chỉ là nhà cung cấp. Họ trở thành trung tâm của một mạng lưới gồm các mối quan hệ mang lại lợi ích cho nhau, được quản lý dựa trên nguyên tắc chia sẻ và các tiêu chuẩn kết nối thành viên. Rất nhiều nhà điều hành nói về lợi ích của cộng đồng, song lại có quá ít người xây dựng nó. Và có rất nhiều công ty khiến khách hàng tránh xa bởi các khoản lợi nhuận xấu – điều đó có nghĩa họ phải phụ thuộc vào những nhân viên được trả mức lương cao thuộc bộ phận marketing hay phát triển sản phẩm để tạo ra bất kỳ ý kiến nào cho sản phẩm và dịch vụ mới.

Việc làm hài lòng khách hàng đòi hỏi sự hiểu biết sâu sắc và tinh thần luôn đổi mới – đồng nghĩa với sự phát triển không ngừng các khả năng của công ty. Cách tốt nhất và tốn ít chi phí nhất để đạt được điều này là khuyến khích sự tham gia chủ động của khách hàng và tích cực lắng nghe các cuộc đối thoại này. Cơn bùng nổ của các công cụ trực tuyến đã tăng thêm sự lựa chọn, song vẫn còn nhiều khả năng trao đổi trực tiếp như trường hợp của Harley Davidson và Lego. Không điều gì có thể khiến khách hàng và đội tiên phong hài lòng hơn là được mời tham dự các cuộc đối thoại và được đóng góp vào các quyết định quan trọng. Bằng cách sử dụng một cách hệ thống trí tuệ tập thể của khách hàng, bạn có thể mở rộng và duy trì các khách hàng thiện cảm, biến cộng đồng này trở thành tác nhân hiệu quả nhất cho công cuộc đổi mới và là tài sản giá trị nhất cho sự tăng trưởng.

10. Một mục tiêu, một con số

Quá nhiều nhà quản lý tin rằng việc gia tăng giá trị cổ đông đòi hỏi phải khai thác triệt để các mối quan hệ khách hàng. Vì thế, họ tăng giá bất cứ khi nào có thể. Họ cắt giảm các dịch vụ hoặc chất lượng sản phẩm nhằm tiết kiệm chi phí và tăng biên lợi nhuận. Thay vì tập trung cải tiến để nâng cao giá trị cho khách hàng, họ lại dồn sức sáng tạo của mình vào việc tìm kiếm những cách thức mới để bòn rút giá trị từ khách hàng. Một số nhà quản lý cho rằng họ phải nói dối, gian lận và thường là bằng các thông lệ kế toán khôn ngoan nhưng thiếu tính trung thực để đạt được mục tiêu cuối cùng. Thậm chí những người kinh doanh trung thực nhất cũng cho rằng không thể hoàn toàn trung thực với khách hàng và không cho phép họ bước vào công ty.

Tóm lại, các công ty coi khách hàng của mình như kẻ thù, cần phải đề phòng, bòn rút và thao túng khi tình huống cho phép. Nguyên tắc Vàng – đối xử với người khác như cách bạn muốn được đối xử – đã bị bỏ qua trong thế giới cạnh tranh khốc liệt. Khách hàng đơn giản chỉ là phương tiện để đi tới đích, là nguồn nhiên liệu để công ty khai thác nguồn lợi nhuận khổng lồ.

Quan điểm này hoàn toàn vô lý. Những công ty cho phép bản thân chìm vào chiếc bẫy lợi nhuận xấu không thể tăng trưởng thật sự. Doanh nghiệp không thể phát triển để trở thành tổ chức hàng đầu trong nền văn minh phương Tây nhờ vào khả năng bòn rút lợi nhuận của khách hàng. Trí thông minh của một doanh nghiệp dựa vào “sự tự do và công bằng cho tất cả mọi người”. Nền tảng của một doanh nghiệp tốt là khả năng tổ chức các mối quan hệ với những hiệp hội tự nguyện mang lại lợi ích cho cả hai phía và đóng góp tích cực vào cộng đồng xung quanh. Những công ty chấp nhận thu lợi nhuận xấu cuối cùng sẽ co lại bởi sau khi đã gây ra những tổn thất nặng nề cho khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp, nhà đầu tư, nền kinh tế và xã hội của chúng ta, họ không còn xứng đáng nữa.

Điều gì sẽ thay đổi tình trạng này? Các trường kinh doanh đã bắt đầu bảo trợ cho những chương trình về đạo đức kinh doanh. Chính phủ đã thông qua luật pháp, chẳng hạn như Đạo luật Sarnbanes-Oxley năm 2002, để ban hành các quy định và giám sát các công ty chặt chẽ hơn. Ủy ban Chứng khoán và Giao dịch Mỹ (SEC) đã nỗ lực hết sức để ngăn chặn các hành vi phi pháp. Những công ty đúng nghĩa đã thành lập các ủy ban tuân thủ và thắt chặt việc quản lý nội bộ. Tuy nhiên, chưa có biện pháp nào có những tác động rõ ràng tới các mối quan hệ khách hàng.

Thực tế là chúng ta không cần đến những quy định khắt khe hơn. Chúng đã có rất nhiều trong sổ sách kế toán. Chúng ta không cần thêm các ủy ban tuân thủ hay các khóa học về đạo đức mà vẫn có thể dễ dàng nghe thấy sự thật này trong bất kỳ sự kiện nào. Điều chúng ta cần làm là tạo ra một quy trình phản hồi đơn giản và đáng tin cậy, cho phép các thị trường tự do thưởng những tổ chức làm việc theo Nguyên tắc Vàng và phạt những tổ chức không thực hiện nó. Chúng ta cần một con số đơn giản và đáng tin cậy được tập hợp và báo cáo lại trên cơ sở thống nhất giúp tính toán số lượng khách hàng yêu mến công ty cũng như ghét bỏ nó. Chúng ta cần một con số khuyến khích các nhà điều hành và tất cả những ai có ảnh hưởng đến quyết định của họ – nhân viên, nhà đầu tư và bản thân khách hàng – để loại bỏ các chính sách không phù hợp và các nhà quản lý tồi, giải quyết các vấn đề và tìm ra những cách mới làm hài lòng khách hàng.

Tóm lại, chúng ta cần nghiêm túc trong việc thu thập và báo cáo chỉ số NPS. Lợi ích thu được sẽ rất lớn.

Sự tăng trưởng: Một con số cho mối quan hệ tốt đẹp hơn với khách hàng

Hầu như tất cả các công ty đều cố gắng để tăng trưởng, song chỉ có một số thành công. (Theo số liệu thống kê trong Chương 1 thì có gần 80% các công ty lớn trên thế giới không đạt mức tăng trưởng thật sự ngưỡng 5%/năm trong giai đoạn từ 1994-2004). Lý do là sự tăng trưởng và lợi nhuận ngắn hạn thường đi ngược với nhau. Phần lớn các công ty có thể đơn giản tăng lợi nhuận ngắn hạn theo những cách thức đã được đề cập. Nhưng các công ty đó không thể vừa đạt được lợi nhuận ngắn hạn lẫn sự tăng trưởng bền vững bởi khách hàng sẽ phẫn nộ với công ty và từ bỏ họ ngay khi có thể. Khi thiếu một thước đo đáng tin cậy để đo lường chất lượng mối quan hệ, các nhà quản lý đã quên đi tầm quan trọng của nó. Họ rơi vào cạm bẫy của lối tư duy rằng mục tiêu duy nhất là lợi nhuận, bởi vì đó là thước đo đánh giá hiệu quả hoạt động của họ. Vậy nên không thế tránh khỏi thực tế là họ bước vào cuộc tìm kiếm lợi nhuận xấu. Đó là lý do tại sao nhiều công ty không thể tăng trưởng cũng như nhiều công ty ngày càng thờ ơ với chỉ số NPS.

Tất nhiên, thực tế một số công ty tập trung vào thị phần và cho rằng nếu họ tăng được thị phần của mình lên thì họ sẽ làm hài lòng được nhiều khách hàng hơn. Nhưng chỉ thị phần thôi thì không có ý nghĩa gì. Các công ty có thể nhất thời tăng cổ phần của mình bằng cách mua sự tăng trưởng, thông qua hoạt động quảng cáo, giảm giá, các chương trình marketing mới, các vụ sáp nhập và thâu tóm, v.v... Nhưng điều đó không có nghĩa là họ làm hài lòng khách hàng của mình. Ngược lại, trên thực tế, những người đứng đầu thị phần thường sử dụng quyền lực của mình để bòn rút các mối quan hệ khách hàng. Khi US Airways mới được thành lập, hãng cung cấp các dịch vụ và mức giá tốt nhất để thu hút khách hàng. Nhưng sau một thời gian, khi hãng thống trị được thị trường Philadelphia thì các nhà điều hành cho rằng họ có thể đưa ra các mức giá cao tới mức bất hợp lý và bỏ mặc dịch vụ ngày càng xuống cấp. Thậm chí hãng tạo ra nhiều khách hàng phản cảm tới mức đã mở cửa cho hãng Southwest Airlines bước vào thị trường.

Hoặc các công ty cũng không cho rằng khách hàng của họ cần được làm hài lòng, bởi những người này không thể rời bỏ theo đối thủ cạnh tranh. Chi phí chuyển đổi trong nhiều ngành thường cao. Nếu khách hàng đã thiết lập một công việc kế toán dành cho doanh nghiệp nhỏ với phần mềm tài chính QuickBooks, họ sẽ không muốn chuyển sang một chương trình khác trong một năm tiếp theo. Nếu họ cần dịch vụ bảo hành máy tính, họ sẽ phải chờ đợi khoảng 30 phút để có thể liên hệ với dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật của nhà sản xuất. Một khi đã mất thời gian vào việc nhập địa chỉ nhà cung cấp và số tài khoản cho khoản thanh toán hóa đơn trực tuyến, thanh toán tự động và tiền gửi ngân hàng, họ sẽ thấy rằng việc chuyển sang một ngân hàng khác rất tốn thời gian và tiền bạc. Các công ty thường làm mọi cách để tăng những khoản chi phí chuyển đổi này. Chẳng hạn, các nhà cung cấp điện thoại di động thường cố gắng mở rộng việc đổi số điên thoại. Tuy nhiên, làm như vậy họ chỉ có thể chắc chắn một điều là lòng trung thành của khách hàng sẽ bị sụt giảm và họ sẽ đánh mất tiềm năng của mình khi tiếng xấu về công ty lan sang những thị trường gần kề.

Ngược lại với tình trạng không mấy tốt đẹp nói trên là sự tăng trưởng của các công ty như Enterprise Rent-A-Car, American Express hay Intuit. Các công ty này hiểu được mức độ thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng bởi họ sử dụng Câu hỏi cốt tử. Khi đo lường chất lượng mối quan hệ khách hàng, họ có thể phát triển các tương tác đó. Kết quả là các công ty này đều nhận được kết quả tốt đẹp từ chỉ số NPS cao: được giới thiệu nhiều khách hàng mới hơn, khách hàng hiện tại mua nhiều hơn, lòng trung thành, sự tận tụy và sáng tạo của khách hàng gia tăng, những lời truyền miệng tích cực trên thị trường ngày càng lan truyền mạnh mẽ nhờ sức mạnh của Internet.

Nhờ những yếu tố trên, cỗ máy tăng trưởng của các công ty có thể vận hành hiệu quả. Các công ty này có thể nhận thấy những gì đối thủ cạnh tranh của mình không thể làm, cụ thể là những phần nào của tổ chức đang làm cho thương hiệu của họ phát triển nhờ xây dựng mạng lưới khách hàng. Một con số có thể giúp họ thực hiện nguyên tắc chủ yếu của chiến lược này là việc hiểu rõ khách hàng cốt lõi và đầu tư vào khả năng lãnh đạo (xem Chương 7).

Tài năng: Một con số cho mối quan hệ tốt đẹp hơn với nhân viên

Ngày nay, hầu hết nhân viên đều tin rằng làm việc cho một công ty lớn sẽ làm giảm sự tự do của họ và hạn chế khả năng xây dựng các mối quan hệ dựa trên sự thẳng thắn và công bằng. Sự hoài nghi này giải thích vì sao có rất nhiều người trở thành đại lý và doanh nhân tự do, cũng như rất nhiều người đăng nhân vật hoạt hình Dilbert (một hình tượng châm biếm về quản lý vi mô) trên các trang cá nhân của mình.

Khi một công ty tập trung cải thiện NPS, nhân viên của họ cũng cảm thấy vui vẻ hơn. Họ tự hào được là một phần của cộng đồng dựa trên Nguyên tắc Vàng. Nội dung công việc của họ phong phú hơn, họ có mối quan hệ tốt hơn với đồng nghiệp. Họ cũng có nhiều cơ hội để phát triển khi công ty tăng trưởng. Điều đó giải thích tại sao công ty của nhiều lãnh đạo NPS thường có trong danh sách “Những công ty tốt nhất để làm việc”. Hãy hình dung sự khác biệt giữa vị trí nhân viên đại diện kỹ thuật tại SAS và vị trí tương tự tại trung tâm cuộc gọi của một công ty phần mềm điển hình. Nhân viên đại diện của SAS giúp xác định nhu cầu khách hàng và dành ưu tiên cho các khoản đầu tư về nghiên cứu và phát triển của công ty. Còn nhân viên đại diện trung tâm cuộc gọi tại các công ty khác chỉ được nhìn nhận như một phần bắt buộc phải có để phản hồi với khách hàng. Vậy công việc nào thu hút và giữ chân được các ứng viên hơn?

Hơn nữa, đó chỉ là một bước nhỏ để nhân viên được lên tiếng tại nơi làm việc của mình và từ đó đảm bảo rằng công ty đang hoạt động dựa trên Nguyên tắc Vàng trong các mối quan hệ nội bộ. Chẳng hạn Bain & Company khởi nghiệp từ một công ty nhỏ tại Boston, nay đã có tới 31 văn phòng trên khắp thế giới. Công ty luôn muốn duy trì một thành phần trung tâm trong tầm nhìn của mình, đó là tạo ra một cộng đồng gồm các nhóm xuất sắc. Nhưng chúng ta không thể dựa vào các thước đo truyền thống và sự quản lý từ trên xuống. Thay vào đó, chúng ta cần triển khai các cuộc bình chọn nửa năm một lần cho các thành viên nhóm. Cuộc bỏ phiếu kín này cho phép nhân viên đánh giá mức độ lãnh đạo nhóm của họ thực hiện các nguyên tắc cốt lõi mà công ty đề ra. Kết quả của cuộc bình chọn sẽ quyết định sự thăng tiến của các lãnh đạo. Quy trình này góp phần đảm bảo rằng các lãnh đạo coi giá trị cộng đồng cũng quan trọng như việc tạo ra kết quả tài chính tốt cho công ty và khách hàng.

Một người nắm rõ sức mạnh của quy trình này là Kevin Rollins, CEO của Dell. Tại Dell, Rollins và người sáng lập công ty, Mechael Dell, đã phát triển một công cụ tương tự (Tell Dell) để đảm bảo rằng công ty có thể xây dựng văn hóa hấp dẫn dựa trên các mối quan hệ làm gia tăng giá trị cộng đồng. Cũng như Bain, Dell thực hiện cuộc điều tra về nhân viên – Tell Dell – sáu tháng một lần và kết quả được dùng để đánh giá việc tăng lương và thăng chức cho nhân viên. Quá trình tiến hành cuộc điều tra cũng tương tự như ở Bain: Những lá phiếu được giữ kín còn kết quả được công bố cho toàn công ty. Sự minh bạch này giúp củng cố giá trị văn hóa của một cộng đồng cởi mở và trung thực. Nó cũng góp phần hình thành một tác phong tự điều chỉnh vì ai cũng có thể thấy được sự hợp lý của các kết quả.

Phần thưởng tài chính: Một con số cho mối quan hệ tốt đẹp hơn với nhà đầu tư

Đầu năm 2003, tôi tới Key Largo, Florida để thực hiện một bài thuyết trình tại cuộc họp thường niên về các nhà đầu tư của Summit Partners – một hãng đầu tư vốn tư nhân và vốn mạo hiểm, đồng thời là khách hàng lâu năm của Bain. Mục đích của tôi là cung cấp cho khán giả những kiến thức căn bản về hệ thống NPS, tương tự như trong một số chương đầu cuốn sách này. Tôi đã rất bất ngờ khi James Gray, chủ tịch của OptionsXpress, một công ty mới nổi, phát biểu trước và làm đảo lộn toàn bộ bài thuyết trình của tôi. Ông trình bày tính logic của chỉ số NPS, giải thích cách NPS của công ty ông có thể vượt qua tất cả các đối thủ trong ngành. Grey thậm chí còn nói rộng hơn về các mục tôi dự định nói để giải thích cách công ty ông có được một số lượng lớn khách hàng trung thành và những dự định tiếp theo nhằm tăng sức cạnh tranh.

Tôi đã rất kinh ngạc bởi những ý tưởng này vừa được giới thiệu cho các thành viên cố vấn tại Bain cách đấy 9 tháng. Nhóm Bain đã nói với Summit rằng họ đã thấy sự phù hợp với khách hàng và cần áp dụng ngay công cụ NPS vào việc đánh giá khoản đầu tư lần này. Dữ liệu NPS đã góp phần thuyết phục quỹ này đầu tư vào OptionsXpress.

Ngoài ra, thực tế cũng rất đáng chú ý. Chỉ số NPS của OptionsXpress đạt 52%, cao hơn 40 điểm so với các công ty lớn cùng ngành. Trong vòng chưa đầy ba năm, công ty đã chiếm thị phần cao nhất trong lĩnh vực bán lẻ. Không có gì đáng ngạc nhiên khi phần lớn nguồn khách hàng mới của họ là do những khách hàng hiện tại giới thiệu. Làm thế nào công ty có thể thu hút thêm hơn 50.000 khách hàng mới chỉ trong một thời gian ngắn? Hiện nay, Gray đang sử dụng NPS để theo dõi quy trình và hướng dẫn các quyết định của nhóm trong bối cảnh công ty đang ngày càng tăng trưởng, đạt tới 160.000 khách hàng vào năm 2005. Summit Partners đánh giá OptionsXpress là khoản đầu tư lý tưởng, hứa hẹn mang lại lợi nhuận thật sự cho các nhà đầu tư.

Mối liên kết giữa NPS cao và thành công trong đầu tư là hoàn toàn hợp lý. Nếu không tăng trưởng thật sự, giá cổ phiếu sẽ giảm xuống. Với sự tăng trưởng thật sự, giá cổ phiếu sẽ tăng lên. Cách tốt nhất để đẩy mạnh cỗ máy tăng trưởng là gia tăng lượng khách hàng thiện cảm và giảm lượng khách hàng phản cảm. Khách hàng thiện cảm và khách hàng phản cảm là tài sản và khoản nợ thực tế của một công ty, các nhà đầu tư cần một sự tính toán rõ ràng về bảng cân đối kế toán của các nhóm khách hàng này.

Trong cộng đồng Bain, một vài trong số những công ty đầu tiên sử dụng con số nói trên liên quan tới các vụ sáp nhập và thâu tóm. Những khách hàng này ngay lập tức nhận ra rằng việc đánh giá các khoản đầu tư tiềm năng sẽ sắc bén hơn nếu họ nghiên cứu các mối quan hệ khách hàng của công ty với công cụ X-ray. Chỉ trong ít ngày, các nhóm thẩm định đầu tư đã nhận ra nhiều điều từ việc so sánh mục tiêu NPS của họ với các đối thủ cạnh tranh, cũng như thông qua xác định tỷ lệ khách hàng mới được giới thiệu. Hiện nay, Bian đang sử dụng các công cụ X-ray này để đánh giá tiềm năng đầu tư trong nhiều ngành khác nhau như mỹ phẩm, sản xuất đệm, cửa hàng tạp hóa, bảo hiểm, máy bán hàng tự động và nhà cung cấp điện thoại di động.

Một con số, nhiều đối thủ

Loại bỏ các khoản lợi nhuận xấu bằng NPS có vẻ là một ý tưởng tuyệt vời, nhưng thực tế không phải vậy. Hàng loạt đối thủ sẽ phản đối hệ thống giải trình chỉ dựa trên một con số. Rất nhiều nhà lãnh đạo đã học được cách chơi trò chơi trên hệ thống hiện tại này, và biết làm cách nào để khách hàng mang lại lợi nhuận cho họ. Bất kỳ nhà quản lý, đại diện bán hàng hay nhóm dịch vụ nào có chỉ số NPS thấp đều sẽ chống lại ý tưởng này hay độ tin cậy của quy trình đo lường. Thậm chí các nhà quản lý có chỉ số xếp hạng NPS khá tốt cũng sẽ không chắc chắn về vị trí của họ cũng như độ tin cậy của quy trình này.

Mối lo ngại này có thể hiểu được, nhưng nó cũng có thể được giải quyết đơn giản bằng cách xác định chỉ số NPS và chia sẻ thông tin cho một số quy trình trước khi liên hệ với lương và sự thăng tiến. Phần lớn những người thiện chí sẽ chấp nhật thử nghiệm quy trình này để xem liệu nó có mang lại kết quả tốt hơn hay không.

Trong những công ty lớn, thách thức lớn nhất thường đến từ bộ phận nghiên cứu thị trường và các nhà cung cấp dịch vụ điều tra. Các nhóm này thường muốn giữ nguyên hiện trạng. Vì những phản hồi của khách hàng luôn đề cập tới chuyên môn và nền tảng sức mạnh của tổ chức nên họ coi NPS là một mối đe dọa. Khái niệm phản hồi khách hàng có thể tóm lại trong một đến hai câu hỏi, nhưng chỉ với một con số dùng để đo lường thì sẽ không thể giúp các nhà nghiên cứu thăng tiến trong sự nghiệp. Các nhà quản lý bán hàng cũng không muốn tập hợp và phân tích phản hồi của khách hàng.

Một nhà điều hành cấp cao áp dụng NPS đã nhận được rất nhiều e-mail từ nhóm nghiên cứu thị trường trong nội bộ công ty và các nhà cung cấp dịch vụ điều tra. Họ lập luận rằng kế hoạch để giám sát NPS quá đơn giản – “chỉ dựa trên những nghiên cứu thiếu sót, hoàn toàn phi logic, số liệu thống kê không chính xác, vô trách nhiệm và về cơ bản không hoàn thiện”. Tại một công ty bảo hiểm lớn của châu Âu, bộ phận nghiên cứu đã yêu cầu một vị giáo sư đại học viết bài luận phản đối việc sử dụng thang điểm từ 0-10, cho rằng đó là việc không khôn ngoan chút nào và hoàn toàn sai lầm. Các nhà cung cấp dịch vụ điều tra sự thỏa mãn khách hàng có nhiều thứ để mất và kỳ vọng làm mất uy tín của thước đo khá đơn giản này.

Nhưng có lẽ kẻ thù nguy hiểm nhất của quy trình này không phải những người chống lại NPS mà là những người áp dụng phương pháp này và biến đổi nó cho phù hợp với chương trình hành động của công ty. Một số không hiểu được những người nhiệt tình bị tính logic của con số này thu hút đến nỗi rất thích áp dụng NPS nhưng lại không đánh giá được đầy đủ những rắc rối do công cụ đo lường này gây ra (Chương 6). Họ có thể liên kết sự phân loại chỉ số NPS không đáng tin cậy với phần thưởng nhân viên và sau đó phát hiện ra mình đã vô tình làm cho toàn hệ thống mất đi tính chính xác. Nếu kết quả NPS không tập trung vào hành vi khách hàng và sự tăng trưởng, có thể nguyên nhân là do công ty đã không phát triển được một quy trình nghiêm ngặt về mặt thời gian để đưa ra những câu hỏi chính xác cho đúng đối tượng khách hàng. Từ đó, hệ thống này sẽ chẳng tốt hơn là mấy so với kết quả của các cuộc điều tra về sự thỏa mãn khách hàng. Tương tự, các công ty quảng cáo về mức NPS nổi bật của mình cũng sẽ phải đối mặt với sự cám dỗ được thao túng con số này như khi họ thực hiện các thống kê về sự thỏa mãn khách hàng. Nếu điều đó xảy ra, NPS sẽ giảm giá trị, đồng thời bị khách hàng và nhân viên lờ đi.

Vậy chúng ta cần làm gì? Mặc dù quan điểm của tôi là không muốn can thiệp vào thị trường tự do – hiện nay chúng ta có quá nhiều quy định và nguyên tắc – nhưng trong một số trường hợp, sự can thiệp của chính phủ là cần thiết. Giống như việc tuân thủ mức độ ô nhiễm cho phép, tỷ lệ Octan trong xăng, tính chính xác của thành phần dinh dưỡng thực phẩm, tỷ lệ lãi suất vay vốn thích hợp và tính đồng nhất trong việc báo cáo về hoạt động đầu tư của các quỹ tương hỗ, tính hợp lý và chính xác của báo cáo NPS cũng sẽ do những người giám sát đảm bảo. Để chống lại kẻ thù của NPS, các lãnh đạo cần vận động thiết lập một ban tiêu chuẩn (giống như ban tiêu chuẩn kế toán tài chính) để xác định các nguyên tắc cho hoạt động thu thập, báo cáo và kiểm toán dữ liệu NPS trước khi công bố. Các nguyên tắc được đề cập trong Chương 6 có thể coi là một khởi đầu tốt. Tất nhiên, mỗi công ty nên phát triển một hệ thống NPS riêng phù hợp với yêu cầu quản trị của mình. Nhưng trước khi công bố kết quả cho các nhà đầu tư hay công chúng, các công ty nên có các tiêu chuẩn chung.

Trách nhiệm cộng đồng

Tất nhiên các cơ quan quản lý không thể giám sát các công ty hiệu quả nếu thiếu sự hỗ trợ tích cực từ phía các thành viên cộng đồng – những người tin rằng lợi ích của cộng đồng có được là nhờ sự giám sát chặt chẽ. Các bộ phận kiểm soát đều hiểu được điều này. Người giám sát tại Enron không ở bên ngoài mà là từ nội bộ công ty. Một số công ty khác như WorldCom, Tyco bị phát hiện gian lận cũng tương tự như vậy. Những người trong công ty cần phải kết hợp với nhau để đảm bảo rằng các thành viên vi phạm sẽ bị kỷ luật. Nếu không, những kẻ phá hoại và lừa đảo sẽ lợi dụng cộng đồng vì mục đích riêng của mình và phá hoại các nguyên tắc cốt lõi. EBay yêu cầu nhân viên kiểm soát (nhân viên hồng) quản lý hệ thống tin nhắn để bất kỳ ai sử dụng những ngôn từ không tốt hay mang tính đe doạ sẽ bị cảnh cáo hoặc xóa bỏ quyền thành viên. Nhưng sự giám sát không chỉ dừng lại ở đó. Bằng việc công bố phản hồi của thành viên và báo cáo tần suất cung cấp phản hồi của từng người, eBay dựa vào chính cộng đồng để đưa ra những hành động kỷ luật hợp lý.

Một vấn đề khác mà bộ phận giám sát nhận ra là những nhóm tội phạm nhỏ lẻ thường tạo ra một xu thế liên quan với những nhóm tội phạm lớn. Khi William Bratton đảm nhận vị trí ủy viên giám sát của thành phố New York, ông đã tập trung vào các vi phạm như vẽ tường, phá hoại công trình nghệ thuật và tình trạng những người lau xe đòi tiền boa. Ngay lập tức xu thế bắt đầu thay đổi và những trường hợp tội phạm nghiêm trọng cũng bắt đầu giảm. Giống như tội phạm, lợi nhuận xấu cũng bắt đầu từ những thứ rất nhỏ như quảng cáo thiếu trung thực, dịch vụ không tốt, làm phiền khách hàng vào giờ ăn hay giá cả không được kiểm soát. Từ đó, nó sẽ dần trở thành những rắc rối lớn như nghiên cứu chứng khoán gian lận, hối lộ sân sau, các dự án không trung thực về sự tăng trưởng và lợi nhuận. Khi thành viên cộng đồng tảng lờ những vi phạm đạo đức đó, họ sẽ trở thành đồng lõa, còn đội ngũ giám sát sẽ chẳng có việc gì để làm. Cộng đồng bỏ qua hành vi phi đạo đức và không chỉ ra các mối quan hệ lợi dụng đã khiến gian dối nhỏ trở thành hành vi vi phạm nghiêm trọng. Và vì thế cộng đồng cũng bị tan rã.

Tuy nhiên, các lãnh đạo NPS đều thấy rằng việc giám sát cộng đồng rất có tác dụng. Nếu bạn hỏi Andy Taylor tại sao hệ thống ESQi của họ không thao túng tỷ lệ hài lòng giống như các nhà bán lẻ ôtô, ông ta sẽ giải thích rằng Enterprise kiểm tra những số điện thoại không liên lạc được để xác định các chi nhánh thay đổi số điện thoại của đối tượng khách hàng không hài lòng để những phàn nàn của họ không bao giờ được biết đến. Nhưng nếu chỉ kiểm tra ở cấp toàn doanh nghiệp thì không thể kiểm soát được hơn 6.000 chi nhánh trên toàn thế giới. Taylor biết lý do chính lý giải tại sao các chi nhánh không tự ý sửa đổi thông tin của ESQi – những chi nhánh khác sẽ phát hiện ra và thông báo. Sử dụng chính sách cộng đồng đã giúp ESQi trở thành một công cụ quản lý đáng tin cậy.

Để biết cách xây dựng tinh thần trách nhiệm cộng đồng, các lãnh đạo có thể tham khảo những ví dụ từ chính lịch sử. Năm 594 trước Công nguyên, vị vua của Athens là Solon đã đề xuất một thử nghiệm quan trọng: ngài ban hành một đạo luật và cho phép thần dân có một tiếng nói trong chính quyền. Bộ luật được dán khắp nơi để tất cả mọi người đều có thể thấy. Bộ máy giám sát không phải là một lực lượng binh lính hùng hậu, mà là quyền được giải quyết những tranh chấp tại tòa của người dân. Sự dân chủ này đã mang lại hai trăm năm phát triển thịnh vượng, sáng tạo và đầy hiểu biết. Tương tự như vậy, sau chiến thắng của quân đội Lục địa tại Anh năm 1781, George Washington trở thành nhân vật nổi tiếng bởi ông có thể dễ dàng tiếp bước các nhà lãnh đạo cách mạng khác bằng cách củng cố quyền lực của mình với một nền quân chủ mới. Nhưng thay vì làm vậy, ông đã từ chức sau hai nhiệm kỳ, khi đang ở đỉnh cao quyền lực, và chứng tỏ cho toàn thể người dân thấy rằng quyền lực thật sự nằm trong xã hội dân chủ. Việc Washington mang lại quyền làm chủ cho nhân dân đã giúp toàn nước Mỹ cùng tham gia xây dựng xã hội – một mạng lưới gồm các mối quan hệ được quản lý bởi luật pháp – để rồi trở thành cường quốc kinh tế dẫn đầu thế giới.

Các quyền cá nhân bao gồm sự trung thực, tự do, công lý và mưu cầu hạnh phúc đã tạo nên nền tảng cốt lõi cho các kinh nghiệm dân chủ từ Athens cho tới Hoa Kỳ. Các quyền này không khác gì so với những nguyên tắc mà các lãnh đạo trung thành đưa ra. Bằng cách mang lại cho khách hàng và nhân viên quyền lên tiếng và bình chọn, các công ty như SAS, eBay và Harley-Davidson đã tiếp bước nhiều lãnh đạo nổi tiếng trong lịch sử – những người đã nhận ra sức mạnh sáng tạo của một xã hội tự do. Thậm chí câu khẩu hiệu của eBay – “Bởi con người, cho con người” – đã chỉ ra nguồn lực cho sự tăng trưởng mạnh mẽ của công ty.

Bức tranh toàn cảnh

Với nỗ lực làm cho cuốn sách này trở nên ngắn gọn và súc tích, tôi đã tập trung vào những doanh nghiệp hoạt động vì lợi nhuận. Nhưng cũng không khó để hình dung ra sự liên quan của NPS đối với nhiều doanh nghiệp trên diện rộng. Cách tốt nhất để bất kỳ cộng đồng nào có thể phát triển là thu hút đúng loại thành viên mới thông qua quảng cáo truyền miệng, đồng thời đảm bảo rằng họ cùng nhau phát triển các mối quan hệ mang lại lợi ích chung, xứng đáng với thời gian và sức lực đã đầu tư. Đó là cách thức để xây dựng thành công trường học, hội từ thiện, bệnh viện, các hiệp hội và tổ chức.

Khi một tổ chức chiếm được lòng trung thành của các thành viên, nó có thể tăng nguồn lực sẵn có và tác động tới xã hội nhiều hơn. Việc theo đuổi chỉ số NPS có thể giúp các lãnh đạo và thành viên cộng đồng biết được ai đang làm việc tốt nhất và ai cần được chú ý. Bằng cách đo lường nghiêm túc, báo cáo và quản lý một con số – tỷ lệ khách hàng thiện cảm trừ đi tỷ lệ khách hàng phản cảm – các tổ chức có thể xác định những hoạt động tốt nhất, đưa ra những ý tưởng mới, xây dựng cam kết và từ đó hình thành tinh thần trách nhiệm đối với kết quả. Tất cả các tổ chức đều có thể tăng trưởng và hoạt động năng suất hơn bằng cách thu hút thêm nhiều khách hàng thiện cảm và giảm thiểu khách hàng phản cảm.

Tại cấp độ một, những ý tưởng đằng sau cuốn sách này có thể tự chứng minh rất đơn giản. Người ta không cần phải thật sự tin tưởng để chấp nhận rằng cách tốt nhất để tăng trưởng là có nhiều khách hàng thiện cảm và ít khách hàng phản cảm, đặc biệt là trong thế giới Internet – nơi lời truyền miệng đang là một phương thức hữu hiệu. Ban đầu, có thể bạn sẽ ngạc nhiên khi thấy rằng chỉ với một câu trả lời cho một thắc mắc thôi cũng xác định được đâu là khách hàng thiện cảm hay phản cảm của công ty. Nhưng một khi mọi người nhìn thấy thực tế, thì đó không còn là một tuyên bố gây tranh cãi. Bất kỳ nhà quản lý nào đã cố gắng xây dựng tinh thần trách nhiệm đều biết rằng một thước đo tập trung vào các mối quan hệ thì tốt hơn là nhiều thước đo.

Vậy tại sao sự đơn giản này lại là cơ bản? Khi tập hợp tất cả các ý kiến đơn giản này lại, bạn sẽ đi đến một kết luận duy nhất rằng cách tốt nhất để một tổ chức tăng trưởng lợi nhuận là xây dựng các mối quan hệ bền chặt giữa khách hàng và nhân viên – các mối quan hệ xứng đáng với lòng trung thành bởi chúng được quản lý bởi hệ thống tiêu chuẩn đạo đức của Nguyên tắc Vàng. Điều cơ bản là công ty càng có đạo đức thì nó tăng trưởng càng nhanh. Nhưng cũng không thể bỏ qua các dữ liệu. Những công ty đạt được mức độ trung thành cao đều chiến thắng trên thị trường chứng khoán của hầu hết các ngành. Họ đã chứng tỏ sự tăng trưởng mạnh mẽ khi chỉ số NPS vượt trên 50%. Bằng cách tạo ra những cộng đồng sôi nổi, nơi các thành viên có thể mang lại sức sáng tạo cùng sự chỉ dẫn, các lãnh đạo trung thành chứng tỏ rằng những công ty lớn có thể tiếp tục tăng trưởng và thịnh vượng chừng nào họ sử dụng sức mạnh thị trường để phục vụ chứ không phải lợi dụng các mối quan hệ cộng đồng.

Có lẽ ý kiến mang tính cách mạng nhất trong cuốn sách này tuyên bố về việc đo lường chất lượng mối quan hệ cũng quan trọng như việc đo lường khả năng sinh lợi. Nếu các nhà quản lý không phát triển một quy trình phù hợp để đo lường con số này, họ cũng không thể xây dựng tinh thần trách nhiệm để kiếm được những khoản lợi nhuận tốt chứ không phải xấu. Họ sẽ phải cố gắng để thấy được sự khác nhau giữa việc giành được sự tăng trưởng và mua sự tăng trưởng. Họ không thể đánh giá nổi tình hình công ty hay thậm chí là đo lường hoạt động kinh doanh cốt lõi. Và họ cũng chẳng thể xây dựng các cộng đồng giúp thúc đẩy sự tận tâm và đổi mới nhằm đạt được sự tăng trưởng bền vững thật sự.

Sự tăng trưởng của bất kỳ tổ chức nào đều là sự kết hợp giữa tăng trưởng và tích lũy các mối quan hệ cá nhân. Các đối tác sẽ đầu tư để tạo ra nhiều mối quan hệ tốt hơn và mang lại lợi ích cho cả hai bên khi cùng tham gia vào một cộng đồng mà trong đó các thành viên bắt tay nhau để xây dựng các mối quan hệ đáp ứng Nguyên tắc Vàng. Các mối quan hệ chính là thách thức gắt gao trong việc tạo nên giá trị và – NPS có thể làm rõ, nâng cao và thúc đẩy sáng tạo tuyệt vời này. Chúng minh chứng cho một sự thật cơ bản: những cái tốt luôn phát triển.

Khi Andy Taylor suy nghĩ về sự tăng trưởng của Enterprise Rent-A-Car từ một doanh nghiệp gia đình nhỏ đã trở thành một chuỗi gồm các trung tâm cho thuê ôtô khổng lồ, ông đã thừa nhận đó đúng là một điều kỳ diệu. Sau khi Enterprise trở thành kẻ dẫn đầu thị trường, ông luôn nhắc nhở nhóm của mình rằng đó không phải là thời điểm để ăn mừng mà là thời điểm để tăng cường cam kết tạo ra mối quan hệ khách hàng ngày càng tốt hơn. Khi nhóm của ông hiểu được NPS có thể xác định tình trạng khách hàng được đối xử ra sao, họ bắt đầu đẩy mạnh sự tăng trưởng của công ty. Họ đã thay đổi tương lai.

Taylor khẳng định: “Con số đó còn hơn cả một thước đo, nó chính là cuộc hành trình đến với sự thật.”