Leo núi - Vượt qua chướng ngại và vấp ngã

Thứ ta thường gọi là “thất bại” không phải tuột dốc, mà là giảm tốc.

— MARY PICKFORD

CHUẨN BỊ SẴN SÀNG CHO MỌI LOẠI THỜI TIẾT

Chúng ta khởi động phong trào bởi ta muốn nhìn thấy sự thay đổi lớn, và việc này gần như luôn bao gồm vượt qua chướng ngại lớn. Một cách để vượt qua chướng ngại là luôn ghi nhớ chúng đang ập đến. Tôi hay sử dụng một trang trình chiếu trong nhiều bài thuyết trình hoặc diễn thuyết. Ở một bên của trang trình chiếu là hình ngọn núi xanh cỏ trong một ngày đầy nắng, và tôi chiếu một đường thẳng chỉ vào phần ngọn, viết chữ “tôi”. Ở phía còn lại là hình ảnh ngọn núi dựng đứng, nguy hiểm trong một ngày bão âm u, và tôi chiếu một đường thẳng chỉ xuống phần chân núi, nơi cũng viết chữ “tôi”.

Đây là cách tôi mô tả cho mọi người cảm giác khi làm một nhà khởi nghiệp. Đây còn là cảm giác khi nắm vị trí lãnh đạo một tập thể hay phong trào bất kỳ. Có thể bạn đang ở gần đỉnh núi vào ngày nắng đẹp với bữa trưa dã ngoại. Có thể bạn đang tận dưới chân núi, gió bão vần vũ, ba lô nặng trên lưng, và bạn không chắc liệu có lên được tới đỉnh. Hai ngày ẩn dụ này cứ luân phiên mà đến. Vị trí cao và thấp luôn trong trạng thái dịch chuyển. Bạn không đột nhiên vượt qua mọi thách thức và chạm tới ánh nắng rực rỡ theo một cách diệu kỳ mỗi ngày được. Thay vào đó, đây là vòng tròn bất tận từ ngày nắng đến ngày âm u, rồi lại từ ngày âm u quay về ngày nắng, rồi từ ngày nắng chuyển thành ngày âm u, và mong rằng ngày nắng sẽ quay lại.

Ảnh dãy núi đầy nắng thuộc về: GUILHELM VELLUT

Ảnh dãy núi ngày bão thuộc về: AU_EARS

Chìa khóa thành công là hãy bám lấy niềm tin rằng bạn sẽ có nhiều ngày nắng hơn ngày mưa và hãy cứ leo tiếp, mỗi ngày, bất kể chuyện gì xảy ra. Lãnh đạo tài ba không chỉ liên tục leo núi trong cả hai kiểu ngày, mà họ còn truyền cảm hứng để cả tập thể cùng mình cất bước. Bởi ngày âm u vẫn luôn ở đó, chúng ta nên đón chờ chúng, sẵn sàng đối mặt và trang bị đủ mọi tài nguyên để vượt qua chúng. Ngày âm u không kéo dài mãi mãi; ngày nắng sẽ lại đến và ta nên trân trọng khi chúng quay về. Vào ngày nắng, ta cũng vẫn phải leo tiếp và đừng dừng lại quá lâu để tận hưởng bữa trưa dã ngoại. Bằng không, người khác sẽ đuổi kịp và vượt mặt bạn.

Khi tôi dẫn dắt The Dealmap, ngày âm u cứ dồn dập kéo tới. Tôi luôn cảm thấy công ty sẽ sụp đổ; đặc biệt trong một vài năm đầu khi còn là công ty khởi nghiệp, chúng tôi phải thay đổi sản phẩm và thậm chí là tên công ty đến vài lần. Và rồi thường xuyên hơn, đặc biệt sau khi bắt được ý tưởng đúng đắn, đã có những ngày chúng tôi cảm tưởng như công ty rồi sẽ cực kỳ tuyệt vời. Tiến và lùi. Lên và xuống. Thăng và trầm.

Ben Silbermann, nhà sáng lập và CEO của Pinterest, đã mô tả khả năng lãnh đạo khởi nghiệp này như ngã tư giữa nỗi sợ và niềm hân hoan. Anh đã sử dụng trang trình chiếu dưới đây trong một bài diễn thuyết chủ đạo vào năm 2012 trong hội nghị Alt Summit diễn ra tại Salt Lake.

Biểu đồ của Ben Silbermann.

Tôi có thể liên hệ được. Rõ ràng đâu chỉ có cầu vồng và kỳ lân. Một phần để vượt qua thử thách là thành thật với nhau rằng thách thức đang tồn tại, nhờ vậy, ta không cảm thấy đơn độc khi đối mặt. Nếu nhận ra mọi lãnh đạo khác đều đối mặt cùng nỗi sợ và mối bất an tương tự, thì khó khăn của bản thân ta cũng không tệ đến mức đấy. Và ở phần sau của chương này, chúng ta sẽ thấy rằng bản thân thách thức thì luôn mang giá trị, bởi chúng khiến ta mạnh mẽ hơn, và mỗi thách thức lại gia tăng khả năng giải quyết vấn đề tiếp theo. Thêm nữa, nếu tận hưởng được quá trình, tìm thấy cảm hứng từ đồng nghiệp, và bạn tin vào điều mình đang làm, thì những ngày nắng tràn ngập niềm tin và sự bền bỉ sẽ giúp bạn vượt qua những ngày lạnh lẽo.

Trong một trường hợp nghiên cứu về trải nghiệm của tôi, tôi đã may mắn được làm việc cùng David Dodson, giảng viên tại Khoa Kinh doanh sau đại học của Stanford. Anh lại có quan điểm tuyệt vời khác nữa về “leo núi”. Anh nói, “Đỉnh cao mà bạn đang cật lực leo tới chỉ cho bạn tầm nhìn rõ hơn tới mọi đỉnh núi khác mà bạn chưa leo.” Đúng là khi vượt qua thách thức, bạn sẽ nhận thấy những thách thức chưa được giải quyết khác và gia tăng khả năng giải quyết chúng. Vậy nên hãy cứ leo tiếp, rủ những người bạn muốn đồng hành theo cùng, và nhớ rằng bạn chẳng hề đơn độc.

KHOẢNH KHẮC CHÊNH VÊNH

Tôi là kiểu mít ướt khi xem phim. Và tôi thực sự mít ướt đấy. Tôi khóc thút thít gần hết mọi bộ phim mình xem, bao gồm cả phim hoạt hình. Đây là trò đùa không hồi kết của gia đình tôi. Và tôi còn có xu hướng bị cuốn quá sâu vào kịch bản, đến mức bạn bè thấy tôi làm nhiều việc nực cười như vỗ tay bôm bốp trong rạp phim hay nhà hát, hoặc thậm chí vẫy tay chào một nhân vật trong màn hình. Tôi cho rằng đó là vì tôi thực sự tin vào sức mạnh của nghệ thuật. Nghệ thuật có thể kể chuyện, và những câu chuyện này dạy ta nhiều bài học giá trị trong cuộc sống.

Vậy nên chẳng lấy gì làm ngạc nhiên khi tôi đặc biệt tìm thấy cảm hứng từ những khoảnh khắc điện ảnh đó, khi một người vấp ngã và tự đứng lên. Tôi gọi đó là Khoảnh khắc Chênh vênh. Bạn thua một ván, hai ván hay thậm chí mọi trận đấu cho đến giờ; nhưng bạn vẫn nỗ lực hơn, dốc trọn những gì mình có, nhận được sự ủng hộ và cảm hứng từ mọi người xung quanh, và trở lại để chiến thắng những đối thủ đáng gờm nhất. Hoặc khoảnh khắc sinh tử như trong bộ phim The Martian (Người về từ sao Hỏa), khi bạn đối mặt với thách thức tưởng chừng không thể chinh phục như đem phi hành gia mắc kẹt trở lại từ sao Hỏa trước khi anh ta thiệt mạng. Lúc này, bạn phải tập hợp một nhóm nhân sự tài năng, vấp phải nhiều ý tưởng thất bại, và ở phút cuối cùng có thể, các bạn nảy ra một ý tưởng có vẻ sẽ hiệu quả.

Tôi tin rằng những khoảnh khắc này cũng tồn tại bên ngoài màn ảnh, trong cuộc sống thường nhật. Một số cũng kịch tích y như trong các thước phim – từ ca phẫu thuật cứu sống mạng người, tới pha ghi bàn phút cuối trong thể thao, từ đột phá khoa học phá vỡ mọi rào cản, tới chiến dịch làm thay đổi chính sách toàn cầu diện rộng. Một số khoảnh khắc lại nhỏ bé hơn, như thành công trong một bài kiểm tra tưởng chừng như đã trượt hoặc gọi vốn cho một dự án tưởng như không ai ủng hộ. Lớn hay nhỏ, chúng ta đều có những Khoảnh khắc Chênh vênh này khi làm việc chăm chỉ và đạt được điều đến bản thân ta cũng không nghĩ là khả thi.

Ở đây tôi không có ý nói thất bại sẽ không xảy đến. Trên thực tế, tiền đề của một Khoảnh khắc Chênh vênh là thất bại phải đi trước thành công.

Nếu khó khăn không đủ lớn để bạn gặp phải vài sự thất bại trong quá trình chạm đích, thì dường như thách thức đó không đủ lớn. Nhưng như F. Scott Fitzgerald từng viết, “Bạn không được nhầm lẫn giữa một vấp ngã đơn lẻ với thất bại cuối cùng.” Chúng ta có thể coi những vấp ngã nhỏ trong cuộc sống như một phần lộ trình tới thành công sau cùng, thay vì thất bại hoàn toàn. Và chúng ta còn học hỏi từ những vấp ngã này để trở nên mạnh mẽ hơn và gia tăng khả năng đạt được mục đích sau cùng. Rocky Balboa có câu trích dẫn sau, “Vấn đề không phải cú đánh của bạn mạnh đến đâu. Vấn đề là bạn có thể chịu bị đánh đến mức nào mà vẫn tiếp tục tiến bước.” Nếu ta coi cuộc đời mình như một chuỗi Khoảnh khắc Chênh vênh, chính bản thân ta cũng sẽ bất ngờ với những gì mình có thể đạt được. Và cuộc chiến càng cam go bao nhiêu, vinh quang càng ngọt ngào bấy nhiêu.

ĐẠI HỘI THẤT BẠI

Một khi nhận thức được rằng sẽ có rất nhiều thất bại trải dài con đường, câu hỏi là phải làm gì với chúng. Và dẫu nghe có phần sáo rỗng, việc nên làm đương nhiên là học hỏi từ thất bại. Nhưng việc lớn lên từ thất bại có thực sự khả thi không? Ý tôi là, có thực sự bứt phá sau khi rút ra bài học không? Tôi tin là có. Và cách để làm được vậy không đơn thuần chỉ là suy nghĩ, “Này anh bạn, không được đâu”. Thay vào đó, ta phải đào sâu, thấu hiểu và ghi chép chính xác cái gì không hiệu quả hoặc tại sao lại không hiệu quả. Hoặc nếu bạn thực sự muốn vươn lên tầm cao mới, thì cách tốt nhất là sẻ chia. Ý của tôi không chỉ là buột miệng với ai đó. Ý tôi là hãy hét thật to để sẻ chia, đặc biệt với những người cũng đang cố giải quyết vấn đề như bạn. Càng biết nhiều về thất bại của người khác, chúng ta càng ít khả năng lặp lại chúng và càng tiến nhanh hơn tới giải pháp.

Thomas Edison từng nói, “Tôi không thất bại. Chỉ là tôi đã tìm ra 10.000 cách không hiệu quả.” Và mỗi cách trong 10.000 cách đó lại cho ông thấy thứ ông có lẽ muốn hoặc không muốn thử trong thí nghiệm sau. Ông nhận ra bản thân có thể tiến tới giải pháp nhanh hơn nếu phạm sai lầm nhanh hơn và có nhiều người cùng giải quyết chung một vấn đề hơn. Trên thực tế, phòng thí nghiệm của Edison tại West Orange, New Jersey là phòng nghiên cứu và phát triển thí nghiệm toàn diện đầu tiên. Tốc độ vượt qua thất bại để tiến tới thành công sau cùng đã dẫn lối cho Edison tạo ra 1.093 bằng sáng chế mới, cứ trung bình hai tuần một tấm bằng trong suốt sự nghiệp. Edison và nhóm thí nghiệm của ông là minh hoạ tiêu biểu cho tinh thần “thất bại nhanh”, giờ đây rất phổ biến tại Thung lũng Silicon và các vườn ươm sáng tạo khác trên thế giới.

Tại Change.org, chúng tôi tô điểm cho thất bại bằng cách thành lập “Đại hội Thất bại”. Đây là phương pháp nhằm khuyến khích mọi người chia sẻ những lần vấp ngã để giúp người khác rút ra bài học. Nó không được hình thức hóa theo một cách cố định cho cả công ty. Thay vào đó, từng nhóm điều chỉnh ý tưởng này với quy trình làm việc của riêng họ. Một vài nhóm toàn cầu hoặc nhóm vận hành tổ chức Đại hội Thất bại hằng tuần qua cuộc gọi nhóm; trong đó, mỗi người lại góp giọng với một ví dụ thất bại. Ở nhóm kỹ thuật, từng thành viên thao tác thử với nhau mỗi tuần để mô phỏng công việc họ đang giải quyết. Họ tổ chức “Đại hội Thất bại” theo chu kỳ để chia sẻ các lỗi đã mắc phải, các mã đã được phá hoặc bài học đã được rút ra. Các đại hội này nhấn mạnh thất bại chính là cơ hội học tập và không hề bêu xấu mọi người vì mắc sai lầm. Chúng giúp ta nhận ra ai nấy đều từng thất bại, đặc biệt khi cố gắng theo đuổi tham vọng. Chẳng có gì phải xấu hổ vì việc này. Nỗi xấu hổ duy nhất là không dám chia sẻ thất bại để người khác được học hỏi và phòng tránh.

BẠN CHỈ THẤT BẠI KHI KHĂN GÓI VỀ NHÀ

Theo kinh nghiệm thành lập start-up của riêng tôi, tôi học được từ đau thương rằng thất bại là phần cần thiết trong quá trình xây dựng một thứ gì đó. Sau gần 10 năm thăng tiến tại Yahoo!, tôi muốn thử xem liệu mình có thể xây dựng một công ty từ con số 0 – một sản phẩm để giải quyết nhu cầu quan trọng của người dùng, một tập thể vượt trội, và một văn hóa doanh nghiệp giàu cảm hứng hay không. Tôi muốn thử sức ở vị trí CEO. Bên cạnh niềm hào hứng với thách thức, tôi cũng có nỗi bất an nhất định. Tôi biết khả năng thất bại của start-up là cực kỳ cao. Trên thực tế, theo số liệu tôi từng đọc trong cuốn The Book of Odds (tạm dịch: Cuốn sách về sự chênh lệch), khả năng nhìn thấy UFO (1/5,8 người lớn tại Mỹ) còn cao hơn khả năng thành công của start-up (dựa trên việc bạn dùng nguồn gì, dao động trong khoảng 1/10 tới 1/7). Nhiều người quen tỏ vẻ bất ngờ khi thấy tôi rời vị trí lãnh đạo tại Yahoo! để điều hành một công ty nhỏ chưa có sản phẩm chủ đạo nào. Tôi tự lý luận với bản thân rằng kể cả nếu thất bại, thì cũng chẳng sao cả. Tôi biết với kinh nghiệm trước đó, tôi vẫn có thể tìm công việc khác, nên tôi sẽ không phải đối mặt với rủi ro tài chính. Tôi cũng biết gia đình và bạn bè sẽ ủng hộ mình bất kể chuyện gì; thậm chí khi kinh doanh thất bại, họ cũng không nhìn tôi như kẻ bại trận. Nhưng trong khi lý trí nói rằng mọi điều rồi sẽ ổn thôi, thì vẫn có tiếng nói cằn nhằn sâu thẳm bên trong, nói với tôi rằng tôi sợ thất bại. Tuy nhiên, khao khát xây dựng và tạo ra một thứ mới mẻ và chứng minh với bản thân mình chí ít có thể thử sức đã chiến thắng.

Vậy là tôi bắt tay thực hiện. Thay vì khởi đầu hoàn toàn từ số 0, tôi gia nhập một công ty nhỏ. Tôi chọn công ty có những người có thể cho tôi bài học: nhà sáng lập kỹ thuật Chandu Thota phi thường, một kỹ sư đến từ Microsoft, và Chủ tịch Bill Harris giàu kinh nghiệm, người từng giữ chức CEO tại Intuit và PayPal. Và tôi thực sự đã học được rất nhiều từ họ và bao cá nhân khác trong vài năm sau đó. Tôi còn học được khó khăn chồng chất khi làm nhà khởi nghiệp, và tôi đã phạm phải nhiều sai lầm, đặc biệt ở giai đoạn đầu.

Khi mới gia nhập công ty, trang kết nối có tên là Fatdoor, tôi không thích cái tên này lắm bởi nó khá khó hiểu và tôi thấy từ “fat” (béo) nghe không mấy phần thuận tai. Nhưng quyết định đổi tên thành Center’d của tôi có vẻ còn tệ hơn. Bỏ đi chữ e thứ ba (bởi chúng tôi không thể chi trả nổi tên miền với cách viết đúng) và thay thế bằng dấu móc là một trong những ý tưởng tệ hại nhất tôi từng đưa ra. Chúng tôi thậm chí không thể dùng dạng sở hữu trong buổi họp báo ra mắt, bởi trong câu sẽ có hai dấu móc (“Center’d’s new product...”/ Sản phẩm mới của Center’d). Dấu móc còn là một kí tự đặc biệt trong mã máy tính, và nó đã phá vỡ nhiều tính năng chúng tôi cố công xây dựng. Không chỉ riêng cách viết không hợp lý đã là một ý tưởng tồi, mà cái tên này cũng vẫn chưa rõ ràng, nên người ta không biết chúng tôi làm gì và đại diện cho cái gì. Nhìn chung, đây quả thực là quyết định thảm hại. Và một lần nữa, tôi học được cách sửa chữa trong phân đoạn lặp cuối cùng của quá trình phát triển sản phẩm.

Chúng tôi có tầm nhìn về một thế giới nơi cuộc sống con người cắm rễ tại khu vực quanh họ, củng cố kết nối giữa hàng xóm với nhau và khiến cuộc sống thuận tiện hơn. Mặc dù tầm nhìn đã rõ ràng, chúng tôi vẫn cần nỗ lực to lớn để ra mắt thứ được các nhà khởi nghiệp và các nhà đầu tư cho là “sản phẩm/thị trường phù hợp”. Thuật ngữ này có nghĩa là bạn tìm một thị trường “tốt” (rộng và độ tăng trưởng cao), và có sản phẩm có thể đáp ứng nhu cầu của thị trường này. Chúng tôi phát triển ba sản phẩm khác nhau trước khi tìm được một sản phẩm thực sự đạt tiêu chí sản phẩm/thị trường phù hợp.

Đầu tiên là Fatdoor, sản phẩm mạng xã hội khu vực được phát triển trước khi tôi vào làm. Nó chứa tiềm năng lớn, nhưng dường như đi trước thời đại, như nhiều sản phẩm công nghệ khác. Khi được ra mắt vào năm 2007, nó đi trước nhiều sản phẩm nền tảng để phát triển các sản phẩm tương tự ngày nay, như ứng dụng iPhone và Android, Facebook Connect (cho phép người dùng truy cập trang của mình với tài khoản Facebook và mang theo dữ liệu social graph (biểu đồ xã hội)), và các công cụ khác. Vậy nên dù thị trường có tiềm năng lớn (mọi người đều muốn kết nối với tất cả hàng xóm xung quanh), chúng tôi vẫn gặp khó khăn để tiếp cận đủ khách hàng trên thị trường, đồng nghĩa rằng chúng tôi không thể kết nối người dùng cùng khu vực một cách hiệu quả. Sản phẩm này cũng gặp vài vấn đề về bảo mật dữ liệu người dùng. Vậy nên chúng tôi khai tử nó. Vòng 1: thất bại.

Rồi Center’d phiên bản 1 vào cuộc. Phiên bản được ra mắt đầu tiên của Center’d hướng tới tận dụng những gì được phát triển ở Fatdoor, kết nối mọi người cùng khu vực, và tập trung vào một cộng đồng cụ thể trong khu vực đó: gia đình và trường học. Sản phẩm này giúp họ tổ chức các công việc cần được chia sẻ và phân công, như tổ chức sự kiện và tình nguyện; từ đó giúp cuộc sống của họ thuận tiện hơn. Bản thân nó cũng có sẵn khả năng lan tỏa, bởi mỗi người dùng công cụ này sẽ tự động gợi ý thêm nhiều người khác. Mặc dù tiềm năng của thị trường lớn vẫn ở đó, nhu cầu người dùng đủ cao vẫn chưa rõ ràng, vậy nên đây chưa phải thị trường có độ tăng trưởng cao. Cuối cùng, chúng tôi bán phiên bản này cho một start-up nhỏ khác. Vòng 2: thất bại.

Với Center’d phiên bản 2.0, chúng tôi phát triển dựa trên hai sản phẩm trên nền tảng vị trí và mở rộng vào nghiên cứu khu vực. Chúng tôi tin rằng thế giới đang di động hơn; khi con người tìm kiếm một doanh nghiệp địa phương, họ sẽ muốn nhanh chóng tìm ra các thuộc tính mấu chốt mà không cần đọc hàng trăm đánh giá trên điện thoại (đặc biệt khi đa phần địa chỉ đều được đánh giá trên 4 sao). Để phát triển độ tiện ích, chúng tôi phân tích hơn 40 triệu đánh giá trực tuyến cho các doanh nghiệp địa phương, rồi sử dụng phân tích tâm lý và công nghệ máy học (machine learning) để rút ra tóm tắt cho các doanh nghiệp, tương tự như điểm Zagat nhưng bằng cách tự động. Chúng tôi cho bạn biết nhà hàng này có lãng mạn không, có phù hợp với trẻ nhỏ hay nhóm đông người không. Chúng tôi còn cho bạn hay thực đơn nào được nhắc đến nhiều nhất, nhận xét của mọi người về dịch vụ và nhà tắm có sạch không. Đây là một sản phẩm thực sự tốt, nhưng chúng tôi vẫn không thu hút đủ người dùng; và chúng tôi cũng không có mô hình kinh doanh thực thụ nào để kiếm tiền nhằm tiếp thị cùng nó, bởi chúng tôi không thể bán quảng cáo trong ứng dụng trừ khi có người dùng. Tiến thoái lưỡng nan làm sao. Rồi chúng tôi tìm được một nhóm khách hàng quan tâm tới dữ liệu chúng tôi có, họ là các công ty định hướng và tìm kiếm khác trong khu vực. Và họ muốn trả tiền cho dữ liệu của chúng tôi. Vậy là chúng tôi bán dữ liệu cho họ, và bắt đầu thu tiền về. Tuyệt vời! Đến khi kịp nhận ra, chúng tôi đã bán nó cho đa phần nhóm khách hàng có tiềm năng lớn nhất. Có nghĩa là chúng tôi không có thị trường đủ lớn. Vòng 3: khá hơn, nhưng có vẻ vẫn thất bại.

Ở mỗi ngã rẽ trên, tôi đã có thể bỏ cuộc. Nhiều người khác cũng thế. Tôi vẫn hay vừa hồi tưởng vừa kể rằng công ty đã thất bại ba lần, nhưng chúng tôi không khăn gói về nhà. Khi người ta nói rằng các ngân hàng Mỹ “quá lớn để thất bại” vào năm 2008 và 2009, chúng tôi tự nhận bản thân “quá cứng đầu để thất bại”. Nhiều người có lẽ đã trả lại số vốn còn dư cho nhà đầu tư và kết thúc. Tại khoảnh khắc đó, dù tôi rõ ràng cảm thấy bất an và hoài nghi vào bản thân, tôi vẫn không muốn bỏ cuộc. Tôi biết chúng tôi có tập thể phù hợp, rằng tầm nhìn để cải thiện đời sống khu vực là thích đáng, và rằng công nghệ này có tiềm năng thực thụ. Tôi nghĩ lại mọi nghiên cứu từng làm khi điều hành doanh nghiệp địa phương và khu vực thị trường tại Yahoo!, cũng như những thiếu sót mà mọi người chỉ ra cho chúng tôi. Chúng tôi nghe mọi người nói về một nhu cầu chưa được đáp ứng, đó là họ muốn biết về các đợt giảm giá và ưu đãi gần cạnh. Chính nó đây rồi, khoảnh khắc thức tỉnh của chúng tôi. Chúng tôi quyết định phát triển sản phẩm thứ tư - The Dealmap.

Nó đòi hỏi mọi dữ liệu từng có về doanh nghiệp địa phương, rồi thêm một phần nữa để thể hiện cửa hàng nào đang có giảm giá hoặc ưu đãi đặc biệt lúc đó. Chúng tôi ra mắt The Dealmap ngay khi hệ sinh thái ưu đãi khu vực quanh Groupon đang khởi sắc, và bởi chúng tôi có thể định vị cả ưu đãi và chương trình khuyến mãi kiểu Groupon và trong địa phương từ thương hiệu toàn quốc (như Gap) tới cửa hàng địa phương của họ, chúng tôi có được sản phẩm vượt trội. Trong khi các dịch vụ ưu đãi địa phương khác chứa hàng tá hoặc hơn các dịch vụ tương tự ở mỗi thành phố trong một ngày nhất định, chúng tôi có hàng nghìn. Ý tưởng này phát triển thành một phong trào. Người ta say mê sản phẩm này bởi nó không chỉ khiến cuộc sống tại khu vực của họ tiện lợi hơn, mà nó còn giúp họ tiết kiệm tiền bạc để dùng cho các công việc có giá trị khác. Và không như các sản phẩm đi trước, The Dealmap chạm tới nhu cầu chung của mọi khách hàng, đó là tiết kiệm tiền. Sản phẩm này lan rộng như lửa gặp gió ngay khi được ra mắt, thu hút hàng triệu người dùng trong năm đầu tiên. Các công ty như Mastercard và Microsoft liên hệ với chúng tôi để ngỏ ý hợp tác. Đối với tôi, đây là khoảnh khắc tôi được sáng tỏ về khái niệm sản phẩm/thị trường phù hợp trên thực tế.

Nhằm ứng dụng khái niệm của Thung lũng Silicon vào hệ tư tưởng của thời đại, chúng tôi bám trụ thay vì chấp nhận thất bại. Và nó đã hiệu quả.

Mặc dù sau cùng chúng tôi cũng thành công, điều tôi vẫn nhấn mạnh cho đến giờ chỉ là một phần nhỏ nhoi trong toàn bộ thách thức chúng tôi gặp phải trên con đường. Dãy núi chúng tôi phải trèo đã quá cao. Dù có nhiều ngày nắng, chúng tôi cũng gặp bao ngày âm u. Trên thực tế, có được một sản phẩm hiệu quả trong một thị trường rộng lớn không có nghĩa là chúng tôi không còn chướng ngại nào trước mắt. Chúng tôi bị kiện vi phạm bản quyền và chèo lái một hội đồng chia rẽ giữa gọi thêm vốn và bán công ty. Chúng tôi còn phải đòi lại công ty từ vụ thu mua của Google; phi vụ mua lại này gần như thất bại 36 tiếng trước khi được chốt (và sau khi cả nhóm nhận được thông tin và đang đóng gói đồ đạc).

Tại mỗi khoảnh khắc trên, tôi chỉ tự nhủ với bản thân rằng “Được rồi, mình phải làm thế nào leo thêm một bậc trên ngọn núi này?” Và từng bước một, chúng tôi giải quyết từng thách thức. Tôi đàm phám điều khoản bổ sung khi cần thiết, và chúng tôi thay đổi cơ cấu vụ mua lại của Google. Chúng tôi làm những gì cần phải làm. Tôi chợt nhớ lại một câu trích dẫn yêu thích: Pat Summitt, cố huấn luyện viên bóng rổ nữ đáng mến tại Đại học Tennessee và cựu huấn luyện viên của Robin Roberts từng có câu nói nổi tiếng, “Chân trái, chân phải, thở sâu”. Hãy cứ tiến lên thôi. Thách thức đến thì ta đối đầu, và dần dần, thành công sẽ nằm trong tầm với.

TÌM KIẾM ĐỒNG MINH

Khi ngọn núi cảm tưởng quá cao, hãy nhớ bạn không phải leo một mình. Kể cả nếu bạn khởi đầu bằng một giọng nói đơn độc để đấu tranh cho thay đổi, thì những cá nhân tập hợp lại để ủng hộ phong trào của bạn cũng sẽ giúp bạn giải quyết chướng ngại. Đây chính là câu chuyện của Olga Rybkovskaya. Cô đã thành công khi kiến nghị Bộ Y tế Nga thay đổi luật cấm gia đình bệnh nhân vào thăm trong khu chăm sóc đặc biệt. Nhiều người ký tên vào đơn kiến nghị của cô đã chia sẻ câu chuyện cá nhân trên Change.org; rồi Olga thu thập những mẩu chuyện cảm động và giàu sức mạnh đó, dùng giọng nói của họ để khuyến khích thêm nhiều người kí tên. Cô dẫn dắt người ủng hộ và mài giũa họ thành một nhóm tình nguyện, bao gồm luật sư và nhà tâm lý học; họ sẽ giúp soạn thảo đường lối và chỉ thị mới. Hóa ra đây mới là khía cạnh mạnh mẽ nhất trong chiến dịch của cô. “Tôi nhận ra rất nhiều người cần đến sự hỗ trợ pháp lý và giữa những người ký tên có người là luật sư”, cô kể với tôi. “Tôi đăng một cập nhật, gợi ý khởi động một nhóm luật sư. 30 người ký tên ngay lập tức đáp lại lời mời này. Tôi bắt đầu một nhóm kín trên Facebook, và chỉ trong vài ngày, sau khi sắp xếp ý tưởng, các luật sư tình nguyện trong nhóm cho ra một bộ hồ sơ văn bản hoàn chỉnh quan trọng và hữu dụng. Cho đến tận bây giờ, nhóm này vẫn tồn tại và những người ký tên vẫn liên hệ với nhau.”

• • •

Và cả Amanda Nguyen mà chúng ta đã gặp ở trên cũng tha thiết đấu tranh cho quyền lợi của nạn nhân xâm hại tình dục, nhưng cô cũng nhận ra mình không thể đơn độc hành động. Bước đầu tiên để tìm kiếm đồng minh trong phong trào thay đổi điều luật của cô không hề to tát, nhưng lại cực kỳ mạnh mẽ. Cô gửi email tới mọi người quen - từ đồng nghiệp, bạn bè tới giáo sư

- “mời mọi người chung bước trên tầm nhìn thay đổi dự luật Massachusetts. Tôi nói, ‘Đây là việc tôi muốn làm. Bạn có muốn sát cánh và hỗ trợ tôi không?’” Chia sẻ câu chuyện của mình không dễ dàng, nhưng cô biết đây là phần quan trọng giúp thay đổi cách chúng ta bàn luận về xâm hại tình dục. “Cưỡng bức vẫn là vết nhơ trong cuộc đời nạn nhân. Khi thấy tên mình và chữ ‘cưỡng bức’ đặt cạnh nhau, cảm giác ấy không dễ chịu chút nào”, cô chia sẻ với tôi. “Tuy nhiên, tôi cũng chứng kiến và lắng nghe được từ những người trên khắp nước Mỹ và khắp thế giới về ý nghĩa của việc này đối với họ và những thay đổi nó đem lại trong cuộc đời họ. Đó là lí do khiến tôi tiếp tục hành động, tiếp tục phơi bày bản thân, tiếp tục để lộ yếu điểm và xác thực câu chuyện tôi đang cố kể, câu chuyện của tôi và cuộc chiến tôi đang cố đặt ra trước mắt người khác. Suy cho cùng, đó mới là điều quan trọng.”

Và người ta thực sự đã phản hồi. Tất cả mọi người từ luật sư tới lập trình viên và diễn viên hài đã hỏi Amanda liệu họ có thể giúp đỡ như thế nào. Khi Amanda sáng lập Rise, cô điều động lực lượng cần thiết để đấu tranh đòi thay đổi trên phạm vi toàn bang và toàn quốc. Một trong nhiều điều phi thường về nhân sự tại Rise là đa phần bọn họ đều là tình nguyện viên. Họ tặng không dịch vụ và chuyên môn đa dạng của mình vì một động lực và phong trào mà họ tin tưởng. “Rise cũng tựa như Uber trong giới hoạt động xã hội”, cô nói với tôi. “Mô hình ủng hộ của Rise là nền kinh tế chia sẻ kỹ năng chuyên môn để tạo nên thay đổi. Bạn có muốn thay đổi đất nước trong thời gian rảnh không? Chúng tôi thì đã làm thế rồi. Không có lời biện minh nào cho người luôn nói ‘Tôi không có khả năng làm việc toàn thời gian.’ Chúng tôi có các nhà kinh tế và những người kiếm sống nhờ dự án tài chính tại phố Wall, những người bù đầu hàng giờ trong công việc; nhưng khi chúng tôi cần họ tính toán sự thoái lui cho một quận nhất định của một thành viên Quốc hội, họ đã dành ra hai giờ đồng hồ và chúng tôi có được ghi chú cho thành viên đó. Tài sản giá trị nhất của chúng tôi là con người, câu chuyện, bối cảnh, cũng như kĩ năng chuyên môn và tài hoa riêng biệt của họ.”

Cô cũng tìm thấy đồng minh từ những người từng là nạn nhân xâm hại tình dục. Amanda khởi động một kiến nghị trên Change.org. Hơn 140.000 người đã ký và viết lại lý do ủng hộ của họ, nhiều người còn chia sẻ câu chuyện riêng của mình. Trên thực tế, Amanda sau này đã gây quỹ trên Change.org để đưa 20 người trong số những nạn nhân trên tới D.C để trực tiếp kể câu chuyện của họ cho thành viên Quốc hội. Và như chúng ta đã thấy ở Chương 4, Amanda và những người đồng minh đã chiến thắng, khiến luật liên bang được phê duyệt chỉ trong bảy tháng. Mặc dù bộ luật được phê duyệt là cả một bước đi lớn, đó mới chỉ là một phần con đường trên ngọn núi Amanda và đồng minh đang leo lên.

Mỗi bang lại có bộ luật khác nhau, và rất nhiều quyền lợi không được đảm bảo ở mọi bang. Vậy nên Amanda mang phong trào tới từng bang, và rất nhiều nạn nhân khác cũng khởi động chiến dịch ở quê nhà họ. Trong khi cuốn sách này được chắp bút, nhóm tình nguyện phi thường này đã kịp thông qua Dự luật về Quyền Nạn nhân Xâm hại Tình dục tại 12 bang trong vỏn vẹn 6 tháng.

SỐNG GIỮA NHỮNG NGƯỜI BIẾT VỰC BẠN DẬY (VÀ TÍN NHIỆM BẠN)

Đối tác là những đồng minh tối thượng. Amy Norman và Stella Ma đồng sáng lập Little Passports vào năm 2008 sau một cuộc họp khi còn giữ vị trí quản lý hạng mục tại eBay. Trở thành nhà khởi nghiệp vốn chẳng phải kế hoạch ban đầu của họ, nhưng họ lại tha thiết tạo ra sự khác biệt và cảm thấy công việc của mình không tạo ra đủ ảnh hưởng. Stella từng nói với tôi, “Tôi khá buồn lòng với các công ty tại Mỹ, cảm thấy công việc của mình chưa có mấy ảnh hưởng với thế giới. Tôi không thể quay đầu lại và thấy bất cứ thứ gì được mình thay đổi theo hướng tích cực hơn.” Vậy là họ cùng chung tay sáng lập và điều hành Little Passports với tầm nhìn ươm mầm một thế hệ công dân toàn cầu. Little Passports cung cấp một loạt sản phẩm định kỳ nhằm tạo cảm hứng cho trẻ từ 3 đến 12 tuổi học về thế giới. Họ gửi các gói hàng vào email hằng tháng để dạy bọn trẻ về các quốc gia hoặc chủ đề khác nhau. Mọi chuyên đề đều được gửi từ các nhân vật, chủ yếu là “bạn qua thư”, người đang chu du khắp thế gian.

Hơn chín năm sau, Little Passports trở thành một công ty thành công, có mức tăng trưởng cao và lợi nhuận tốt (gần như mỗi năm đều phát triển gấp đôi). Họ vẫn luôn gia tăng sản phẩm mới và truyền cảm hứng cho trẻ em dọc khắp địa cầu. Nhưng để đến được vị trí này, Stella và Amy đã đối mặt với muôn vàn thách thức. Những thách thức họ vượt qua nằm ở cả đời sống cá nhân và công việc. Và có người kề vai sát cánh thực sự hữu ích. Tôi là thành viên hội đồng của Little Passports từ năm 2009 và được tận mắt chứng kiến lòng quyết tâm phi thường của họ.

“Vào cái ngày cuối tuần chúng tôi thành lập công ty, cuộc hôn nhân của tôi bất chợt đổ vỡ”, Amy kể với tôi. “Còn tôi thì đang mang bầu đứa thứ hai được tám tháng. Rồi bố tôi được chẩn đoán mắc ung thư, và ông qua đời bốn tháng sau đó. Vậy là tôi ở đó, làm một bà mẹ đơn thân không lương bổng. Tôi mất đi người cha vốn là nguồn hậu thuẫn tuyệt vời nhất, và chúng tôi thì đang cố gây dựng công ty này. Chúng tôi chỉ mới ra mắt và vẫn chưa gây được chút vốn nào. Chúng tôi cần biết bao sự cam kết và sự bền bỉ để gắn bó với nó, và cả niềm tin tối đa vào bản thân.”

Amy tiếp tục giải thích rằng với cô, công ty luôn đại diện cho cảm giác hi vọng tràn trề, xuất hiện trong khoảng thời gian tồi tệ nhất cuộc đời cô, và việc có Stella ở đó làm đồng CEO tạo nên khác biệt to lớn: “Stella thực sự đã trở thành nguồn hậu thuẫn cho tôi trong suốt khoảng thời gian đó. Tiếng nói giúp tôi cân bằng. Tôi vẫn nhớ khi cô ấy đưa tôi về nhà cô vào ngày lễ Tạ ơn, vì tôi chẳng có nơi nào để đi. Và đó chỉ đơn giản là những kỷ niệm không thể nào quên. Rồi cứ thế, mối quan hệ làm ăn của chúng tôi hoàn toàn hòa quyện cùng tình bạn riêng tư.

Cho đến tận bây giờ, cảm giác cùng nhau đối mặt vẫn thật tuyệt vời.”

Bên cạnh đó, Stella cũng kể cho tôi vô số lần Amy ở bên ủng hộ cô vượt qua thách thức khó khăn: “Amy và tôi xuất phát điểm là bạn thân, và đã cùng nhau chống chọi qua những năm tháng đó. Cô ấy ở bên cổ vũ khi tôi sinh non đứa con trai bé, và thằng bé phải ở trong bệnh viện gần ba tháng không lâu sau khi chúng tôi khai trương doanh nghiệp. Amy ở bên hỗ trợ tôi cả trong công việc lẫn đời tư. Việc này thực sự quan trọng.”

Sự kết hợp giữa niềm tin vào công việc, niềm tin vào bản thân, và niềm tin lẫn nhau chính là chìa khóa đưa họ qua bao chướng ngại và khoảnh khắc tưởng như đã thất bại, rồi lại có thể xoay chuyển. Họ đã xoay sở vượt qua không chỉ những thách thức khổng lồ trong đời sống cá nhân, mà còn đứng vững qua nhiều thời điểm gian khó trong kinh doanh - khi họ không thể gọi vốn và lo rằng không thể trả lương cho nhân công; khi họ phải đổi nhà kho và một công ty dọa không trả lại hàng tồn cho họ. Và họ đi qua mọi thách thức đó cùng nhau.

Họ giải quyết từng thời điểm tưởng như đã gục ngã, từng bước từng bước một, hỗ trợ lẫn nhau qua khó khăn. Họ biết rằng mình luôn có đối phương để dựa vào khi cần thiết, đồng thời cảm thấy phải hết lòng với người kia. Họ phân nhỏ công việc thành từng lĩnh vực mà mỗi người có chuyên môn sâu nhất, và họ tin tưởng để đối phương điều hành lĩnh vực của riêng mình. Đối với Amy là tiếp thị và quản lý tài chính; còn đối với Stella là phát triển sản phẩm và vận hành. Cả những quyết định lớn lao nhất để phát triển chiến lược, như có ra mắt sản phẩm mới hay không hoặc có hợp tác với nhà đầu tư hiện thời hay không, họ cũng cùng nhau thảo luận. Quan hệ đối tác này củng cố công ty và giúp họ tìm đường đến thành công sau cùng. Little Passports hiện đang trên đà thu về lợi nhuận hơn 30 triệu đô và vẫn phát triển nhanh chóng. Họ đã xây dựng được một phong trào gồm cộng đồng hâm mộ nhiệt thành. Những người này yêu mến thương hiệu của họ và đăng ký nhận nhiều sản phẩm mới khi chúng ra mắt.

• • •

Thoạt nghe có vẻ hiển nhiên, nhưng kỹ thuật vây quanh bản thân bằng những người vừa tin tưởng vừa dựa dẫm vào bạn có hiệu quả lớn trong nhiều mặt của cuộc sống. Trên thực tế, nghiên cứu chỉ ra rằng hành động đơn giản như chia sẻ mục tiêu với người khác cũng giúp bạn dễ dàng đạt được chúng hơn. Trong một nghiên cứu năm 2015, Tiến sĩ Gail Matthews tại Đại học Dominican của California đã mời 267 người từ nhiều bối cảnh và ngành nghề khác nhau, rồi yêu cầu họ thực hiện các công việc khác nhau trong mục đích kinh doanh họ muốn đạt được, và hạn thời gian là bốn tuần. Người tham gia được phân ngẫu nhiên vào năm nhóm với mức độ cam kết dao động, bắt đầu từ chỉ “suy nghĩ” về mục đích và đánh giá nó trên nhiều chiều khác nhau, rồi mức độ cam kết tăng dần tới viết ra mục đích, rồi viết ra mục đích và việc cần làm, rồi tới thực hiện những thứ vừa viết và chia sẻ cùng một người bạn, và sau cùng là làm tất cả mọi bước trên đồng thời gửi báo cáo hằng tuần cho một người bạn. Ví dụ về mục đích rõ ràng biến động từ viết một chương sách tới lên danh sách và bán một căn hộ.

Vào đoạn cuối của nghiên cứu, người tham gia được yêu cầu đánh giá quá trình của mình và mức độ hoàn thành mục đích. Matthews phát hiện ra rằng hơn 70% người tham gia gửi cập nhật hằng tuần cho một người bạn và 62% những người chia sẻ cam kết với người bạn khác đều thành công đạt được mục đích (hoàn thành trọn vẹn hoặc quá bán). Trong khi đó, 35% những người giữ kín mục đích và không viết ra cùng 43% những người viết ra nhưng không chia sẻ thì không có được thành tựu này.

Còn có rất nhiều ví dụ về những người gặt hái thêm thành công trên con đường thay đổi mục đích, bởi họ cảm thấy được hậu thuẫn và được người khác dựa vào, bất kể mục đích đó là cai thuốc lá hay giảm cân hay hơn thế nữa. Gần đây, một vài người bạn của tôi tự lập một vòng tròn “sự ủng hộ và tín nhiệm” của họ với mục đích lấy lại vóc dáng. Mỗi người lên kế hoạch tập thể dục bốn lần một tuần, tuần nào cũng vậy. Ngay sau khi tập, họ sẽ nhắn tin cho nhau với một hoặc hai dòng về dạng bài tập vừa thực hiện. Các bạn còn lại thường sẽ trả lời bằng vài lời động viên. Trong những tuần họ không đạt được mục đích bốn bài tập, hình phạt là bài tập đốt mỡ cường độ cao gồm 75 lượt burpee (squat kèm chống đẩy kèm nhảy cóc kèm squat dặm nhảy) vào tuần tiếp theo; mới nghe đã thấy không hay ho gì.

Đến cuối mỗi năm, họ ước tính được mỗi người chỉ bỏ lỡ ba đến bốn tuần trên tổng số hơn 50 tuần kể từ khi đưa ra thỏa thuận. Hai người trong số họ có được vóc dáng đẹp nhất từ trước tới giờ, và một người nói anh ấy “sắp” rồi. Tin nhắn nhắc nhở thường xuyên hữu ích đến không ngờ, và mục tiêu nhỏ hằng tuần thay vì hằng tháng hoặc hằng năm cho họ một nhịp tập thường xuyên. Bất kể họ đang du lịch hay lịch trình bị đảo lộn, thỏa thuận này giúp họ chủ động khuyến khích bản thân lên kế hoạch cho bốn bài tập một tuần, và nó gần như luôn hiệu quả. Họ thậm chí còn không cần ở chung một vị trí – trong trường hợp này, một người thì ở New York, người khác thì ở California và một người thì ở Úc. Họ ủng hộ nhau từ các châu lục. Và một điểm cộng nữa là tình bạn của họ đã sâu sắc hơn, bởi họ liên hệ với nhau hằng ngày.

Khi cân nhắc cách tối đa hóa cơ hội thành công, hãy nghĩ về những người có thể cộng tác chặt chẽ cùng bạn, người sẽ ủng hộ và cổ vũ bạn trong thời gian khó khăn, và người sẽ tín nhiệm bạn, cho bạn cú hích lớn đó để giải quyết thách thức bạn đang đối mặt.

BẮT TAY VÀO VIỆC

Nhiều khi, phong trào và doanh nghiệp mới thành công là nhờ có lực mạnh tuyệt đối khi dồn sức làm những công việc gian nan, đòi hỏi phải xác định thách thức và khởi động những điều lớn lao. Việc tạo ra thứ mới mẻ từ con số 0 yêu cầu giá trị lao động - nó chẳng hề dễ dàng và chúng ta cũng đừng nên mong rằng nó sẽ dễ dàng. Hơn nữa, bạn thường không có được các tài nguyên bạn nghĩ bản thân cần để thành công; nói cách khác, các cá nhân liên đới sẽ phải làm việc vất vả hơn, làm nhiều hơn và từng bước vươn lên.

Nhưng công việc này xứng đáng và từng bước nhỏ đều xứng đáng; và thành thực mà nói, đa phần doanh nghiệp và phong trào lớn đều có khởi điểm khiêm tốn như nhau và sẽ không thể thành công nếu không có khởi điểm này.

Đâu phải ngẫu nhiên mà nhiều ông lớn công nghệ từ HP tới Google đều bắt đầu từ gara ô tô chật hẹp. Khi tôi mới bắt đầu khởi động Breakthrough tại Pittsburgh, chúng tôi chỉ có hai phòng để làm văn phòng, một phòng trong đó là phòng để quần áo. Năm đầu tiên đó, ngày nào tôi cũng làm việc đến đêm muộn, và tôi lúc nào cũng giữ một danh sách mua sắm trong túi, bởi tôi chẳng khi nào có thể đến cửa hàng trước giờ đóng cửa lúc 9 giờ tối. (Không phải cách hay để lên ví dụ cho kĩ năng lãnh đạo, tôi biết chứ. Sau này thì tôi đã biết đặt ưu tiên hơn một chút). Nhưng sự thực là, trong những ngày đầu khởi động thứ gì đó, bạn buộc phải làm việc thôi. Và đôi khi, chuyện càng thuận lợi, việc cần làm lại càng nhiều, ít nhất cho đến khi bạn có thể thích ứng với quy mô công việc.

Alli Webb và Michael Landau tại Drybar nhận ra điều này vài tuần trước khi khai trương cửa hàng đầu tiên. Ban đầu, lịch hẹn cứ nhỏ giọt. Vài giờ một, họ lại nhận được email và ai nấy đều phấn khởi. Nhưng mọi thứ thay đổi khi DailyCandy chạy một tính năng về họ. Đột nhiên, khi đang ăn trưa cùng nhau, điện thoại của họ bắt đầu rung liên hồi: thông báo đặt lịch cứ ồ ạt kéo tới. Một tuần sau đó, với tám ghế nhưng chỉ có năm thợ làm tóc, họ cứ luôn tay luôn chân, theo như lời kể của Michael. Họ đã hoàn toàn đánh giá thấp mức cầu. Trong những ngày đầu, mọi thứ khá nực cười. Michael và Alli và cả bạn đời của họ sẽ ở lại cửa hàng đến tận 2 giờ sáng, cố gắng tìm hiểu hệ thống của họ và sẵn sàng cho ngày mai. “Công việc cứ loạn cả lên. Thậm chí trong vài tháng trời, Alli chỉ ở trong phòng sau để làm bảng lương, rồi lại lên lịch cá nhân, còn thợ làm tóc thì ở phòng trên”, Michael kể. “Vậy là tôi đã thuê căn hộ một phòng ngủ phía sau cửa hàng tại Brentwood. Vợ và tôi sống ở Orange County, nên chúng tôi có thể đến vào thứ Hai, dành cả tuần ở đây, và Alli sẽ quay về từ cửa hàng, sử dụng căn hộ để nghe cô ấy tự lẩm nhẩm, tính toán bảng lương và lên lịch làm việc.”

Dần dần, họ bắt đầu thuê thêm nhân sự và cuối cùng cũng có văn phòng thực sự.

Kể cả Alli – người không chỉ giúp điều hành cửa hàng mà còn làm tóc cho các khách hàng – cũng bất ngờ với mức độ khó khăn này: “Tôi không thuê quản lý vì chúng tôi không hay biết rằng mọi chuyện sẽ phát triển đến thế này”, cô kể với tôi. “Tôi thì cứ sấy tóc cho hết người này tới người khác và giúp quản lý cửa hàng. Mà chúng tôi thì lại nói “không cần đặt lịch” trên mọi phương tiện tiếp thị, nên người ta cứ đều đặn tìm đến và phát cáu vì chúng tôi quá bận để tiếp đón. Hơn cả thế, khi mới khai trương ở Brentwood, chúng tôi có một chiếc điện thoại ở bàn lễ tân, nhưng chúng tôi còn không thể trả lời điện thoại vì quá bận, còn tiếng máy sấy và tiếng nhạc thì quá to. Chúng tôi nhanh chóng nhận ra rằng nếu nghe điện thoại, chúng tôi sẽ mang lại trải nghiệm tồi tệ cho mọi người: người đứng trước mặt chúng tôi, chắc chắn rồi, và cả những người ở đầu dây bên kia vì họ không thể nghe rõ lời chúng tôi nói. Vậy là dù chẳng lên kế hoạch trước, chúng tôi đã trở thành văn phòng tư vấn qua điện thoại như thế đấy. Cảm giác lúc đó như thể bị hụt hơi, nhưng vẫn phải cố giải quyết mọi việc cùng một lúc. Chúng tôi chỉ là không kỳ vọng công việc sẽ phất lên nhanh như thế. Những ngày đầu, chúng tôi đều bật khóc; thật quá sức điên rồ.”

Sau cùng, như Michael nói, mọi thứ đều là để giải quyết công việc. “Đừng để ‘hoàn hảo’ xen ngang quá trình của bạn. Tất cả mọi thứ có mặt trên con đường phát triển doanh nghiệp đều rất khó khăn, nhưng bạn phải có khả năng bám trụ, và làm cho xong việc.”

CÂN ĐO CHƯỚNG NGẠI VẬT

Giống như nhiều người khác trong chúng ta, tôi cũng phải trải qua một vài sự kiện kịch tính trong đời để thay đổi phần lớn nhân sinh quan và giúp tôi biết đong đếm các thách thức khác. Chúng ta đã nói về tai nạn của Emma, một trong những sự kiện của đời tôi; tuy nhiên, chấn động đầu tiên trong quan điểm của tôi xảy ra 8 năm trước đó, khi tôi ở những năm cuối của tuổi 20.

Tôi gặp chồng mình là Len ở Pittsburgh, quê hương của anh và nơi tôi chuyển đến để bắt đầu chương trình Breakthrough. Chúng tôi kết hôn hai năm sau đó. Ngay sau đám cưới, chúng tôi cùng nhau bắt đầu công việc tại trường và tận hưởng hai năm tươi đẹp tại Cornell.

Tôi bắt đầu có triệu chứng đau đầu thường xuyên và khá nghiêm trọng vào thời điểm đó. Tuy nhiên, quá trẻ và bận rộn, tôi không thực sự để tâm nhiều mà chỉ nghĩ mình bị viêm xoang mãn tính, bởi cơn đau gần như luôn ở sau mắt. Chúng tôi chỉ tập trung vào trường học và quan tâm tới đối phương. Đó quả là khoảng thời gian tuyệt vời trong cuộc đời. Len lớn hơn tôi gần 10 tuổi, và bởi đang ở độ tuổi 35, 36 anh đã sẵn sàng có em bé. Mặc dù còn trẻ, tôi cũng luôn biết rằng mình muốn làm mẹ, và vì một vài lí do, tôi luôn có cảm giác lo sợ không dám mặc định bất cứ khả năng nào trong cuộc đời. Vậy là tôi đồng ý. Chúng ta nên bắt đầu từ giờ đi, tôi nói khi mới 26 tuổi, bởi bạn đâu biết chuyện gì sẽ xảy ra.

Chúng tôi bắt đầu cố gắng có em bé trong suốt năm thứ hai tại trường kinh doanh nhưng không thành công. Và sau khi tốt nghiệp đúng thời kỳ đầu của giai đoạn bùng nổ dotcom, chúng tôi chuyển tới Palo Alto để làm việc trong ngành công nghệ. Tôi tới gặp một bác sĩ mới ở Palo Alto để kiểm tra liệu mình có vấn đề sinh nở như tự nghĩ hay không. Vào cuộc hẹn thứ hai, bác sĩ nói kết quả kiểm tra máu cho thấy tôi có mức hoóc môn bất thường, và cô còn gợi ý tôi chụp cộng hưởng từ não (MRI).

Vì một vài lí do, tôi thực sự không nghĩ đến lí do bác sĩ chỉ định bài kiểm tra đó cho tôi; có thể vì tôi còn trẻ và ngây ngô, hoặc có thể vì khi đó người ta không hay lên mạng để tra cứu mọi căn bệnh. Dù thế nào đi nữa, tất cả những gì tôi biết là mình hoàn toàn chưa sẵn sàng cho cái tin trước mắt.

Một vài ngày sau bác sĩ gọi lại. Lúc đó tôi đang làm việc, nên tôi trả lời cuộc gọi ở một trong những góc riêng tư duy nhất ở Yahoo! – một văn phòng kế hoạch, một phòng hội nghị cửa kính. Ngay khi tôi bắt máy, cô cất lời một cách ngắt quãng: “Tôi có kết quả MRI của bạn rồi. Bạn có khối u não và cần liên hệ với bác sĩ phẫu thuật thần kinh ngay lập tức.”

Khối u não ư? Tôi hoàn toàn đứng hình. Suy nghĩ cứ chạy đua trong đầu tôi, và tôi vẫn nhớ mình đã cảm thấy sợ hãi và hoang mang đến thế nào. “Tôi biết tìm bác sĩ thần kinh ở đâu? Cô ấy nói tôi cần gọi bác sĩ luôn, liệu có phải vì tôi sắp chết rồi đúng không?” Mọi người đều thấy tôi nức nở sau tấm kính khi cố tiếp nhận tin dữ. Tôi vẫn nhớ mình đã nghĩ: “Mình phải bước ra ngoài thế nào đây? Trên đường ra khỏi văn phòng, mình phải nói chuyện với ai rồi mới rời đi được?” Với những gì giờ đây đã biết, tôi không thể tưởng tượng cảnh phải ở lại chỗ làm cả ngày, nhưng tôi cũng chẳng muốn rời đi, chẳng muốn tỏ ra vô trách nhiệm vì mình cũng chỉ là nhân viên mới. Tôi mới chỉ làm việc toàn thời gian ở đó được một tháng trước, sau một mùa hè làm thực tập sinh. Tôi vẫn nhớ mình đã tìm quản lý và kể lại sự tình với anh, và rằng anh đã khuyến khích tôi về nhà như thế nào. Mặc dù vẫn chưa phải một quản lý, trải nghiệm ngày đó cho tôi quan điểm giá trị để sau này thực sự làm người lãnh đạo và dẫn dắt một công ty. Sự đồng cảm và thái độ bình tĩnh mà người quản lý dành cho tôi ngày hôm đó có ý nghĩa với tôi biết bao. Và tôi vẫn cố nhân rộng lòng tốt của anh trong nhiều năm sau, khi những người đồng nghiệp của tôi phải trải qua khoảng thời gian khó khăn.

Ngày tôi phát hiện ra khối u não, tôi về nhà cố gắng tiếp nhận tin này, và trong suốt tuần sau đó, tôi tìm hiểu thêm về triệu chứng của mình và các giải pháp điều trị. Tôi đã (và vẫn đang) có u tuyến yên - một dạng u phát triển chậm, thường là u lành tính và hóa ra khá phổ biến. Dẫu vậy, vào lúc đó, chẳng yếu tố giảm nhẹ nào trong số kể trên có thể khiến sự tình bớt đáng sợ hơn với tôi. Tuy nhiên, tôi vừa cực kỳ lo lắng nhưng vẫn khá biết ơn. Mặc dù khối u của tôi khá lớn và quy trình phẫu thuật thì cực kỳ phức tạp, đó không phải bệnh ung thư. Chỉ cần phẫu thuật diễn ra suôn sẻ, thì tôi sẽ ổn thôi.

Đột nhiên, việc ngần ấy năm mắc chứng đau đầu trở nên dễ hiểu. Và tôi ở đây, chuẩn bị trải qua cuộc đại phẫu ở não. Một phụ nữ trẻ mới kết hôn, không con cái, ở độ tuổi tương tự với sự việc tương tự xảy ra với mẹ tôi – ở tuổi 27.

Hóa ra, tôi lại cực kỳ may mắn. Bác sỹ phẫu thuật giỏi nhất thế giới với dạng u này tình cờ đang ở San Francisco. Vị bác sỹ này tên là Charlie Wilson. Trên thực tế, hai tháng trước ca phẫu thuật của tôi, ông vừa xuất hiện trên bài báo của tờ New Yorker trong bài viết về “thiên tài trị liệu” được viết bởi Malcolm Gladwell; cây bút này đã liên hệ ông với Yo-Yo Ma hoặc Wayne Gretzky của ngành phẫu thuật thần kinh.

Khối u của tôi lúc đó đang phát triển khá lớn, và nó nằm đè lên dây thần kinh thị giác, nên tôi không còn lựa chọn nào khác ngoài tiến hành phẫu thuật. Nếu không lên bàn mổ, khối u sẽ tiếp tục lớn lên, khiến tôi bị mù và nhiều vấn đề khác nữa. Ca phẫu thuật được lên lịch ngay khi tôi gật đầu. Tôi phải đợi 4 tuần mới tới ngày rảnh gần nhất của bác sỹ.

Vài tuần chờ đợi đó thực sự đáng sợ. Tôi lo lắng về quá nhiều thứ. Nếu tôi tỉnh dậy giữa ca phẫu thuật thì sao? Nếu có gì trục trặc và năng lực trí óc của tôi không còn được như trước khi phẫu thuật thì sao, còn cả thị lực của tôi nữa? Trái với ngần ấy nỗi sợ, đó cũng là quãng thời gian sáng tỏ, giúp đặt cuộc đời tôi vào vòng cân nhắc. Là một người quen nắm quyền kiểm soát và không nhờ vả sự giúp đỡ từ ai, tôi nhận ra bản thân thực sự cần giúp đỡ, và đây cũng là lần đầu tôi cảm nhận được sức mạnh của yếu điểm. Tôi nợ những con người bên mình trong khoảng thời gian đó quá nhiều. Tôi nợ gia đình, hiển nhiên rồi. Tôi nợ cả những người như em dâu của bố, cô là trưởng khoa nội tiết nhi tại Columbia và đã giúp tôi hiểu rõ hơn về lộ trình, đồng thời đảm bảo tôi đang gặp đúng bác sỹ trị liệu. Và cả những người như bạn bè tại trường kinh doanh, Judy, người đến xoa bóp cho tôi vào đêm trước ca phẫu thuật. Tôi chưa bao giờ nghĩ đến việc mở lời nhờ vả, nhưng chỉ bằng trực giác, cô biết tôi cần được giúp đỡ. Và tôi thực sự rất cần. Nhu cầu này nhắc nhở tôi rằng kết nối giữa con người với nhau quan trọng đến nhường nào.

Tuy nhiên, biến chuyển lớn nhất trong quan điểm sau trải nghiệm này là sự giác ngộ rằng cuộc sống ngắn hơn bạn tưởng nhiều, và rằng chúng ta cần phải luôn biết ơn những người cùng ta sát cánh. Đôi khi, vào những ngày gian truân, tôi lại nghĩ về những bức thư tôi viết trước ca phẫu thuật cho Len, cho bố mẹ và cho chị em gái, chỉ để đề phòng chuyện chẳng lành ập đến, và tôi nhận ra bất kể khó khăn hay áp lực nào tôi đang đối mặt đều chẳng là gì so với biến cố đó. Bởi vì ngay tại giờ phút này đây, có những người đang phải nằm lên bàn mổ, nhận tin về cái chết của người thương yêu, hoặc đương đầu với khoảnh khắc sinh tử. Tôi đã có đủ may mắn để vượt qua trải nghiệm này, và tôi biết rằng không phải ai cũng may mắn như vậy.

MUÔN CHUYỆN KHÚC MẮC

Đôi khi, giá trị thực sự nằm trong bản thân chướng ngại vật. Con gái tôi có một cô giáo dạy toán tuyệt vời ở trường tiểu học, với hướng tiếp cận môn học mới mẻ và còn truyền dạy cả những bài học giá trị trong cuộc sống nữa. Cô nói toán không phải vấn đề trả lời đúng hay sai.

Toán học vốn là môn học về “khúc mắc”.

Học cách tiến bước, kể cả khi mọi chuyện trở nên khó khăn, chính là kĩ năng quan trọng để bứt phá. Theo cô chỉ ra, các nhà toán học vĩ đại nhất trên thế giới thường dành hàng năm trời chỉ để giải một vấn đề toán học phức tạp duy nhất. Cô luôn cố dạy bọn trẻ trong lớp không chỉ những kỹ năng toán học cần thiết, mà còn cả khả năng vấp phải khúc mắc nhưng không bỏ cuộc. Cô còn giao các bài tập để đặc biệt thúc đẩy chúng đạt được khả năng này bằng cách ra các luật như, “Con có thể sử dụng máy tính, nhưng không được dùng nút nhân.” Thông qua những thách thức độc đáo này, cô mong học sinh sẽ tư duy sáng tạo để giải các bài toán khó, và cũng khuyến khích chúng đấu tranh cho một giải pháp bất kể gian nan.

Cách bạn tiếp cận chướng ngại vật và thách thức – nơi bạn tin đang chứa đựng lòng kiên trì và sức bền của bạn – có lẽ cũng liên quan tới thành công sau cùng.

Theo Carol Dweck, chuyên gia tâm lý học tại Đại học Stanford và tác giá cuốn Mindset: The New Psychology of Success (tạm dịch: Tư duy: Tâm lý học mới cho thành công), con người với tư duy cố hữu luôn tin rằng mọi đặc điểm của mình đều là tự nhiên. Họ tin rằng bản thân được sinh ra với trí thông minh hoặc tiềm năng cố định, và rằng chỉ tài năng thôi, chứ không cần sự chăm chỉ, mới là yếu tố quyết định thành công. Con người với tư duy phát triển, trái lại, tin rằng phẩm chất của bản thân có thể được bồi đắp thông qua sự tận tâm và nỗ lực. Bất kể kĩ năng hay tài năng bẩm sinh nào cũng chỉ là khởi điểm cho họ. Họ hiểu rằng không cái tên vĩ đại nào từng hoàn thành mục tiêu mà không trải qua hàng năm trời miệt mài luyện tập và học hỏi.

Như Dweck giải thích trong một bài viết trên Harvard Business Review, đa phần mọi người không chỉ đi theo một lối tư duy này hoặc kia. Niềm tin của chúng ta thay đổi cùng thời gian và kinh nghiệm, nhưng nó cũng ảnh hưởng mạnh mẽ tới tiềm năng và thành tựu của mình. Khi tình thế trở nên khó khăn, sự việc cũng thay đổi. “Kể cả khi chúng ta sửa đổi quan niệm sai trái trên, thì cũng không dễ gì đạt được tư duy phát triển. Một lí do là vì chúng ta luôn để tư duy cố hữu của bản thân bị kích thích. Khi đối mặt với thách thức, tiếp nhận chỉ trích, hoặc có mức thu nhập thấp hơn người khác, chúng ta dễ dàng rơi vào vùng bất an hoặc thế phòng thủ, một phản ứng kiềm chế sự phát triển.”

Lãnh đạo và các công ty cũng bị tác động bởi loại tư duy trong đầu họ. Theo như Dweck giải thích: “Các tổ chức biết hiện thực hóa tư duy phát triển sẽ khuyến khích tiếp nhận rủi ro vừa phải, dẫu biết một số rủi ro là không thể tránh khỏi. Họ khen thưởng những nhân viên rút ra được bài học quan trọng và đắt giá, kể cả nếu một dự án không đạt được mục đích ban đầu. Họ ủng hộ sự hợp tác vượt qua rào cản tổ chức, thay vì tranh đua giữa nhân viên và các phòng ban. Họ tận tâm với sự phát triển của từng thành viên, không chỉ bằng lời mà còn bằng hành động, như cơ hội phát triển và thăng tiến luôn bày sẵn. Và họ không ngừng tái củng cố giá trị của tư duy phát triển với chính sách rõ ràng.”

Trong một nghiên cứu năm 2016 được công bố trên tạp chí tâm lý học Frontiers in Psychology, Dave Collins, Aine MacNamara và Neil McCarthy khẳng định rằng cách các vận động viên tiếp cận gian truân chính là yếu tố phân định “nhà vô địch” đẳng cấp thế giới với người “suýt vô địch”, những người tài năng đầy mình nhưng không thể chạm tới bậc cao nhất. Nghiên cứu chỉ ra rằng các nhà vô địch có “phản ứng gần như cuồng si với thách thức”. Nhà vô địch nói về “cách các chướng ngại, chấn thương hoặc những lần bị loại làm chất xúc tác cho con đường phát triển của họ như thế nào, thay vì ngáng đường họ”. Trái lại, người suýt trở thành nhà vô địch lại nói về cách mọi thứ dễ dàng tìm đến ngay từ lúc ban đầu, và rồi đổ lỗi cho khó khăn vì những nguyên nhân bên ngoài, trở nên tiêu cực hoặc mất động lực. Mặc dù cả hai đối tượng đều đối mặt với thách thức tương đương nhau, cách họ phản ứng lại khác biệt và tạo nên ảnh hưởng lớn lao tới mức độ thành công sau cùng.

Làm chủ khó khăn không phải lúc nào cũng dễ dàng – không phải trong toán học, trong thể thao hay trong cuộc sống. Nhưng ngày qua ngày, người bình thường vượt qua gian khổ và đi qua thời gian khó khăn để đạt được điều lớn lao. Nhưng niềm tin rằng càng đối mặt với chướng ngại bằng sức bền cao bao nhiêu thì ta càng thành công bấy nhiêu lại thực sự giúp ta trên con đường dài.

HAY!TM

Khi đối mặt với thách thức lớn, bạn không chỉ nhìn nhận khó khăn như cơ hội để phát triển, mà còn nên tìm kiếm người tài trong khủng hoảng. Họ là những người biết bật lên trong cơn khủng hoảng, và sẽ thật tuyệt nếu tìm được những người này và giữ họ kề cận. Họ không chỉ rất cừ ở khoản giúp bạn xoay xở qua thời gian khó khăn, mà còn hỗ trợ bạn tự phát triển khả năng này cho bản thân.

Benjamin Joffe-Walt (“BJW” với sáng tạo cái ôm lớn khác biệt) từng được giới thiệu ở Chương 6 là một trong những người như vậy. Trước khi gia nhập Change.org, anh là nhà báo với nhiều giải thưởng của tờ Guardian và Telegraph, đảm nhiệm các câu chuyện tin tức quan trọng trên toàn thế giới, chủ yếu ở châu Phi, từ tội diệt chủng ở Darfur tới nhóm tị nạn Hutu ở Rwanda. Anh đã từng đứng giữa những tình huống cực kỳ gian nan. Lần đầu gặp nhau, tôi vẫn nhớ anh kể cho tôi nhiều mẩu chuyện, đều bắt đầu bằng lời cảm thán như, “Khi tôi bị bắt giam vì mang thuốc tới Cuba...” hoặc “Khi tôi bị kiết lỵ tại Sudan...”

Giống những câu chuyện thông thường bên bàn ăn nhỉ?

Khi BJW điều hành nhóm truyền thông tại Change.org, anh chia sẻ với đồng nghiệp của mình một cách để giải quyết tình huống khủng hoảng là cách ly cảm xúc bản thân với tầm nghiêm trọng của sự việc, và thay vào đó, hãy nhìn nhận nó như “trò vui”. Rõ ràng, chiến lược này không phải để xem nhẹ mức nghiêm trọng của tai nạn. Trái lại, nó vốn để hướng con người tập trung vào tìm kiếm giải pháp cho thách thức và rút ra bài học khả thi khi mở lối vượt qua khủng hoảng. Đây là cơ chế đối phó để giải quyết áp lực công việc đôi khi quá choáng ngợp, theo cách thức có thể mang con người lại gần nhau. Bộ phận của họ có một nhóm chat gồm tất cả các thành viên. Bất cứ khi nào một thành viên đối mặt với khủng hoảng hoặc thách thức tại nước của mình – một kiến nghị cụ thể mà truyền thông cực kỳ phê phán, hoặc ai đó bị buộc tội giải mạo chữ ký – họ sẽ đồng loạt trả lời người này với chữ “Fun! (Hay!)” bông đùa. Nó xoa dịu người chịu trách nhiệm giải quyết khủng hoảng đó, và cho họ biết rằng toàn bộ tập thể còn lại luôn ở đây ủng hộ họ. Jake Brewer quá cố, người từng đảm nhiệm mảng ngoại giao cho Change.org và sau đó làm việc tại Nhà Trắng trước khi qua đời trong một vụ tai nạn xe đạp vào năm 2015, cũng rất giỏi trong khoản này. Anh tiếp cận mọi khủng hoảng với tâm thế sẵn sàng chịu trách nhiệm và với tư duy chào đón cách tiếp cận khác. Anh áp dụng chiến lược “Hay!” và còn thêm dấu “™” vào, ngụ ý rằng nếu tập thể cùng giỏi ở khoản này, họ có thể làm chủ nó, thậm chí biến nó thành thương hiệu của mình - thương hiệu vượt trội trong việc vượt qua mọi loại tình huống thách thức. Vậy nên bất kể mọi việc khó khăn ra sao, câu trả lời luôn là “Hay!™”

Cuối năm 2016, tôi có dịp phát biểu tại phiên tọa đàm về quản lý khủng hoảng tại một hội nghị của Fortune. Tại đây, giữa nhiều công ty khác, tôi gặp Brooke Buchanan, người lãnh đạo nhóm truyền thông tại Walmart, Theranos, Whole Foods và nhiều công ty khác nữa. Cô mô tả với tôi như sau: “Vì một vài lí do tôi thích nhảy vào lửa.” Cô giải thích về việc luôn đi ngủ với hai chiếc điện thoại bên giường như thế nào, để đề phòng có việc quan trọng xảy ra. Bạn sẽ muốn tìm những người như Brooke, BJW và Jake – những cá nhân luôn phát huy tối đa bản thân trong khoảnh khắc gian khó và có thể dạy người khác vươn lên từ thách thức như họ.

Cùng nhau làm việc qua bao thăng trầm của Change.org, khi nói về lí do tại sao khả năng giữ bình tĩnh và thích ứng trong hoàn cảnh khó khăn lại là kĩ năng lãnh đạo trọng yếu ở mọi cấp, tôi và BJW thường dùng một phép ẩn dụ ngành hàng hải như sau: Bạn không học cách làm vị thuyền trưởng xuất sắc nhờ việc nhổ neo cho con tàu, bạn phải định vị được cơn bão để thực sự chứng minh bản thân. Lãnh đạo tài ba phải biết cách dẫn dắt tập thể đi qua cơn bão cũng như khi đi qua mặt nước phẳng lặng, và thật tốt nếu có các thủy thủ khác cùng nhóm lửa trong cơn bão.

• • •

Để thấu hiểu rằng thay đổi là quá trình bao gồm nhiều bước và giai đoạn để đưa bạn từ tầm nhìn lý tưởng về tương lai mong muốn tới hiện tại có lúc chưa hoàn mỹ, tràn ngập thách thức muôn hình vạn trạng, bạn cần lòng quyết tâm nhìn nhận chướng ngại và thất bại như khoảnh khắc chuyển mình giàu tiềm năng. Kiên trì và luôn tràn đầy hi vọng khi đối mặt với thách thức, đồng thời tìm kiếm nhiều cách sáng tạo để tận dụng lời chỉ trích để thúc đẩy động lực, đó chính là những kỹ năng trọng yếu mà mọi nhà khởi động phong trào và nhà lãnh đạo đều cần làm chủ được. Và khi đứng ở bên dãy núi âm u, những kỹ năng này sẽ giúp bạn leo cao.