Điều chỉnh chiến lược kinh doanh

Giữa chiến lược định giá và chiến lược kinh doanh có mối quan hệ mật thiết, tác động qua lại với nhau. Chiến lược kinh doanh được định hình từ những thông tin, phân tích dữ liệu và năng lực định giá cùng nhiều yếu tố khác. Tương tự như vậy, chiến lược định giá tốt được xây dựng trên nền tảng chiến lược kinh doanh cụ thể của doanh nghiệp. Ngoài ra, quyết định về giá còn có khả năng tác động rõ ràng đến giá trị định giá của doanh nghiệp.

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và những ý nghĩa của nó đối với vấn đề định giá bao gồm các nội dung về: Sự lựa chọn khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp muốn phục vụ, các đối thủ cũng đang muốn phục vụ phân khúc khách hàng đó với mức ngân sách tương đương và chiến lược của doanh nghiệp xác định cách phục vụ khách hàng mục tiêu tốt hơn, thu được lợi nhuận cao hơn cả hiện tại và trong tương lai. Những vấn đề chiến lược này sẽ xác định chiến lược kinh doanh, chúng tác động đến chiến lược định giá của doanh nghiệp.

Ngoài ra, mỗi vấn đề kinh doanh chiến lược trên lại chịu tác động từ những thông tin, phân tích và năng lực định giá của doanh nghiệp. Phân tích về thị hiếu và thiện chí chi trả của các phân khúc thị trường tiềm năng giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn sự lựa chọn của thị trường mục tiêu và các lựa chọn liên quan. Dữ liệu về hoạt động định giá của đối thủ cũng tác động đến chiến lược định giá và định vị giá của doanh nghiệp. Năng lực định giá cùng với sự phát triển của chính năng lực này cũng là một quyết định kinh doanh chiến lược, ảnh hưởng đến tốc độ phản ứng, mức giá thu về và phạm vi triển khai các chiến lược khác nhau của doanh nghiệp. Hơn nữa, chiến lược tạo sự khác biệt dựa trên cơ sở thông tin định giá cho sự khác biệt đó mà khách hàng không sẵn sàng chi trả hoặc không khích lệ quyết định mua sắm của khách hàng theo hướng ủng hộ doanh nghiệp sẽ trở nên vô nghĩa trừ khi nó giúp cắt giảm chi phí.

Bản thân giá trị của doanh nghiệp cũng gắn liền với các quyết định về giá. Đơn cử là trường hợp giá trị của Netflix tăng 30% ngay trong tháng 1 năm 2011, khi CEO Reed Hastings của doanh nghiệp này tuyên bố áp dụng cấu trúc định giá phân tầng mới. Hoặc trường hợp giá trị của JCPenny sụt giảm tới 50% trong giai đoạn Ron Johnson làm CEO từ năm 2012 đến 2013, trong đó ông quyết định giảm chương trình giảm giá khuyến mãi. Rõ ràng, định giá tác động đến giá cổ phiếu và một số quyết định về giá lại thuộc trách nhiệm của lãnh đạo cấp cao.

Ở các doanh nghiệp lớn, các lãnh đạo đều muốn điều chỉnh một cách hợp lý chiến lược định giá với chiến lược kinh doanh. Nhưng chính xác thì chiến lược kinh doanh và chiến lược định giá tác động qua lại với nhau cụ thể như thế nào? Chúng ta hãy cùng tìm hiểu về những vấn đề cốt lõi trong chiến lược kinh doanh theo khía cạnh định giá.

Chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là phương thức mà doanh nghiệp lựa chọn để phân biệt họ với các đối thủ khác sao cho họ có thể thu về nhiều lợi nhuận hơn khi phục vụ mọi nhu cầu của khách hàng.

Kiếm được lợi nhuận cao hơn so với đối thủ là một nhiệm vụ nan giải vì ngụ ý rằng doanh nghiệp phải thu về lợi nhuận kinh tế thực sự, chứ không đơn thuần chỉ là lợi nhuận kế toán. Vậy sự khác biệt giữa lợi nhuận kế toán và lợi nhuận kinh tế là gì?

Lợi nhuận kế toán là số liệu trên báo cáo lãi lỗ, là sự chênh lệch giữa doanh thu và chi phí của doanh nghiệp. Để tồn tại, doanh nghiệp phải đạt được lợi nhuận kế toán. Và đúng là doanh nghiệp nào cũng phải tồn tại, nhưng đó mới chỉ là điều kiện cần trong môi trường cạnh tranh ngày nay. Đôi khi, đối thủ có thể tấn công thị trường của một doanh nghiệp đang trong tình trạng tồn tại khiến họ bị phá sản, hoặc tình cảnh tương tự khi các nhà đầu tư, chủ nợ và chủ sở hữu doanh nghiệp quyết định bán doanh nghiệp này đi với mục đích mua doanh nghiệp khác nhiều triển vọng hơn.

Có thể nhận thấy, so với lợi nhuận kế toán đơn thuần là những con số trên báo cáo lãi lỗ, lợi nhuận kinh tế thật sự khó kiếm được hơn rất nhiều. Lợi nhuận kinh tế là dấu hiệu cho thấy doanh nghiệp đang kiếm được mức lợi nhuận trên vốn cao hơn so với tất cả các cơ hội đầu tư khác. Theo cách nói của các nhà kinh tế học, lợi nhuận kinh tế là lợi nhuận kế toán trừ đi chi phí cơ hội. Kiếm được lợi nhuận kinh tế không chỉ đơn thuần là kiếm tiền, mà là kiếm nhiều tiền hơn bằng các hoạt động ưu tiên có chọn lọc. Kết quả của lợi nhuận kinh tế là cơ hội để doanh nghiệp phát triển hoặc mang lại lợi nhuận cao hơn cho các nhà đầu tư.

Để kiếm được lợi nhuận kinh tế, doanh nghiệp phải thực hiện tốt hơn đối thủ ở khía cạnh hay lĩnh vực nào đó, phải sở hữu được hình thức lợi thế cạnh tranh hơn để có thể phục vụ khách hàng mục tiêu và thu về lợi nhuận cao hơn đối thủ.

Lợi thế cạnh tranh này sẽ được phản ánh ở cách thức doanh nghiệp tương tác với khách hàng và với chính bản thân họ (xem Hình 3.1). Nghĩa là, mô hình 3C của Kinichi Ohmae về chiến lược kinh doanh – Customers (khách hàng), Competitors (đối thủ cạnh tranh) và Company (doanh nghiệp) – xác định các yếu tố làm cơ sở đánh giá, phát triển và triển khai lợi thế cạnh tranh (Ohmae 1982). Ở các doanh nghiệp lớn, chiến lược định giá phản ánh chiến lược kinh doanh. Từ góc nhìn của định vị giá, các doanh nghiệp này hoặc là thu được lợi nhuận cao hơn ngay tại thời điểm hiện tại bằng cách khai thác lợi thế cạnh tranh sẵn có hoặc trì hoãn hoạt động thu lợi nhuận để tạo ra lợi thế cạnh tranh có thể mang lại lợi nhuận kinh tế trong tương lai. Từ góc nhìn về năng lực định giá, các doanh nghiệp này có thể đầu tư phát triển tổ chức định giá hoàn chỉnh hơn, từ đó thu về các mức giá phù hợp hơn với đề xuất giá trị của họ hoặc lựa chọn sự đơn giản, vốn có mức lợi nhuận thấp hơn nếu xét ở cấp độ các giao dịch mua sắm, nhưng sẽ mang lại một cấu trúc chi phí thấp hơn, do vậy có thể mang lại lợi nhuận tổng thể cao hơn.

Chiến lược kinh doanh của Piaggio

Để hình dung rõ hơn về tác động của chiến lược kinh doanh đối với chiến lược định giá, chúng ta hãy tìm hiểu lý do và cách thức Piaggio SpA, nhà sản xuất dòng xe máy tay ga Vespa nổi tiếng trên toàn thế giới sau 10 năm vắng bóng trên thị trường Ấn Độ, đang tìm cách quay lại chiếm lĩnh thị trường này vào năm 2010 như thế nào. (Meichtry 2010; Thakkar 2012; Gopalan, Vespa Prepares for Cool Ride in India 2012; Mint 2012; Gulati 2012; Gopalan 2013; Doval 2011). Vào thời điểm cuốn sách này đang được viết, chiến lược của Piaggio ở Ấn Độ vẫn chưa mang lại kết quả rõ ràng, nhưng chúng ta vẫn có thể tìm hiểu một số vấn đề chiến lược được giải quyết ra sao và đánh giá tính logic của chiến lược này.

Vào thời điểm đó, thị trường xe máy tay ga ngay tại nước sở tại của Piaggio không hề tăng trưởng do năm 2010 là giai đoạn châu Âu đang ở giữa cuộc Đại suy thoái kinh tế và Italia, quê hương của thương hiệu xe máy tay ga Piaggio, chỉ đạt mức tăng trưởng 2% GDP. Chính doanh số bán hàng của Piaggio trong năm tháng đầu năm 2010 cũng sụt giảm 4,9% so với cùng kỳ năm trước, chỉ đạt 444 triệu euro.

Ngược lại, thị trường Châu Á của Piaggio lại tăng trưởng trong thời kỳ này khi Ấn Độ được dự đoán là quốc gia có sức tăng trưởng mạnh với mức tăng trưởng GDP đạt gần 10%. Hãng xe máy Piaggio tại Châu Á cũng đạt mức tăng trưởng doanh số 74% trong năm tháng đầu năm 2010 so với cùng kỳ năm trước, tương đương 200 triệu euro, trong đó riêng thị trường Ấn Độ tiêu thụ hơn hai triệu xe máy tay ga mỗi năm.

Trước những thực tế này, việc tái gia nhập thị trường Ấn Độ nói riêng và thị trường châu Á nói chung có vẻ là một cơ hội lớn, đáng đầu tư cho Piaggio. Do vậy, công ty này đã quyết định rót 100 triệu euro cho giai đoạn 2010-2013 để tăng gấp đôi năng lực sản xuất nội địa ở Ấn Độ và để phục vụ thị trường châu Á.

Nhưng việc theo đuổi và chinh phục một thị trường chưa bao giờ là nhiệm vụ dễ dàng. Vespa nổi danh là dòng xe máy tay ga cao cấp của châu Âu, trong khi Ấn Độ lại nổi tiếng là một thị trường chuộng mức giá rẻ. Vậy Vespa có thể làm gì để cạnh tranh ở thị trường rộng lớn nhưng khốc liệt này? Liệu thương hiệu châu Âu của họ có được những người tiêu dùng nhạy cảm về giá cả ở Ấn Độ đánh giá cao hay không? Và họ nên nhắm tới mức giá nào cho thị trường Ấn Độ? Mỗi câu hỏi này được giải quyết lần lượt khi chúng ta phân tích chiến lược của Piaggio đối với thị trường Ấn Độ: phân khúc khách hàng mục tiêu, đối thủ, sự tăng trưởng của công ty và chiến lược định giá.

Khách hàng mục tiêu

Khi đặt mục tiêu phục vụ nhu cầu của khách hàng để kiếm lợi nhuận, doanh nghiệp thường xem xét, cân nhắc từ góc độ sản phẩm đề xuất và thị trường. Nghĩa là lựa chọn thị trường nào để phục vụ, cụ thể hơn ở đây là lựa chọn các phân khúc khách hàng bên trong các thị trường đó, lựa chọn mang tính chiến lược. Tương tự, sản phẩm đề xuất và những hình thái khác về sản phẩm đề xuất cùng với mức giá cả tương ứng cũng là những lựa chọn mang tính chiến lược.

Việc xác định đúng đắn chiến lược thị trường cũng giống như trò chơi lắp hình, chẳng hạn trò Springbok Flat Banana, trong đó thiếu vắng các điểm tham chiếu và ngay cả hình dạng của các mảnh ghép lắp ăn khớp nhau cũng phải do người chơi tự tìm hiểu. (Trò lắp hình Springbok Flat Banana là trò chơi gồm trên 500 mảnh ghép có màu vàng với một tông màu thống nhất). Để chơi trò chơi lắp ghép hình marketing này, chúng ta phân chia các mảnh ghép thành hai nhóm nhân tố nội sinh và nhóm ngoại sinh. Nhóm nhân tố marketing nội sinh là nhóm doanh nghiệp có quyền kiểm soát trực tiếp, trong khi nhóm nhân tố marketing ngoại sinh là những vấn đề gần như nằm ngoài khả năng kiểm soát trực tiếp của doanh nghiệp, nhưng có tác động mạnh mẽ đến khả năng phục vụ khách hàng hiệu quả để tạo ra lợi nhuận. Nhân tố marketing nội sinh bao gồm thiết kế và lựa chọn sản phẩm, kênh phân phối và đại lý tiêu thụ, kế hoạch truyền thông marketing và dĩ nhiên là cả định giá. Các yếu tố phổ biến trong marketing hỗn hợp bao gồm: sản phẩm, địa điểm, khuyến mãi và giá cả. Những thay đổi nhỏ trong mỗi yếu tố trên đều có tác động lớn đến cả nhu cầu và khả năng nắm bắt giá cả của doanh nghiệp. Một ví dụ đáng lưu ý (nhưng không liên quan đến giá cả): Họ phát hiện ra rằng một cửa hàng của chuỗi nhà ăn Arby nằm ở một góc phố không may đã mất 20-30% lưu lượng khách hàng do sửa đường khiến khách hàng thấy bất tiện khi rẽ trái để đến nhà hàng (Leung 2003).

Liên quan đến định giá, mỗi vấn đề về sản phẩm, phân phối và khuyến mãi đều tác động đến thiện chí chi trả của khách hàng. Như đã bàn ở phần điều tiết giá trị cho sản phẩm đề xuất, những thay đổi nhỏ trong các yếu tố phi giá cả thuộc marketing hỗn hợp đều có tác động đến nhận thức của khách hàng về lợi ích nhận được và do đó, ảnh hưởng đến lợi ích khác biệt và bản thân tiềm năng định giá.

Hầu như mọi chủ doanh nghiệp đều đã quá quen thuộc với các nhân tố nội sinh vì chúng được phân tích trong nhiều công trình nghiên cứu khác nhau, nên ở đây chúng ta không đi sâu vào tìm hiểu những nhân tố này mà thảo luận những tác động cụ thể của các nhân tố marketing nội sinh đối với định giá.

Các nhân tố marketing ngoại sinh

Từ lâu, các nhân tố marketing ngoại sinh vẫn thường được chia thành 6 vấn đề khác nhau, theo đó vấn đề đầu tiên mà hiển nhiên mọi nhà quản lý kinh doanh ở thời đại nào cũng đều hiểu: môi trường cạnh tranh. Thực ra, xét từ góc độ định giá, vấn đề này có tác động rất lớn đến chiến lược kinh doanh nên chúng ta sẽ thảo luận kỹ ở phần sau. Năm vấn đề còn lại ít được chú ý hơn vì chúng cấu thành nên kết cấu xã hội, nhưng trong mỗi vấn đề này cùng với những thay đổi nội tại đều có tác động mạnh mẽ đến sự thành công của các chiến lược. Phần lớn các doanh nghiệp mới gặt hái thành công bằng cách thay đổi trong một hoặc một vài nhân tố marketing ngoại sinh này, bao gồm môi trường công nghệ, chính trị và pháp lý, kinh tế, nhân khẩu học và văn hoá-xã hội.

Môi trường công nghệ tác động đến các khả năng hệ sinh thái của sản phẩm đề xuất và sự tương tác giữa doanh nghiệp với khách hàng. Ví dụ, sự ra đời của các nền tảng đi chung taxi như hãng taxi công nghệ Uber và Lyft có lẽ không thể vận hành tách biệt với sự phát triển của công nghệ và sự phổ biến của điện thoại thông minh. Cả Uber và Lyft đều không phát minh ra điện thoại thông minh, nhưng hai hãng này không thể tồn tại mà không có sự phát triển công nghệ ngoại sinh này.

Môi trường chính trị và pháp lý tác động đến việc kiến tạo thị trường và khả năng của doanh nghiệp trong việc phục vụ khách hàng bằng các sản phẩm đề xuất để tạo ra lợi nhuận. Chương trình cải cách chính sách chăm sóc sức khỏe, quy định của Cục Hàng không Liên bang về máy bay không người lái, tính trung lập của Internet và nhiều vấn đề chính trị nóng bỏng khác đều có tác động trực tiếp đến khả năng phục vụ khách hàng của doanh nghiệp. Nhưng ngay cả những quyết định nhỏ cũng có thể ảnh hưởng đáng kể đến kinh doanh. Ví dụ, chúng ta hãy cùng xem xét trường hợp Jim Andrew mở nhà hàng Felony Franks năm 2010 ở góc giao giữa hai đại lộ Jackson và Western ở Chicago, Illinois (Hernandez 2015). Với thực đơn gồm các món “Misdemeanor Wieners” (xúc xích), “Felony Fries” (khoai tây chiên), “The Shakedown” (đồ uống) và “The Italian Job” (xúc xích Italia), nhà hàng này ưu tiên chỉ tuyển dụng nhân viên là các cựu tù nhân theo đúng sứ mệnh là hỗ trợ họ làm lại cuộc đời. Thật đáng tiếc, Alderman Bob Fioretti, người chịu trách nhiệm cấp phép treo biển hiệu ở vùng đó, lại không thích ý tưởng này của Felony Franks, do đó cũng dễ hiểu khi nhà hàng này hoạt động trong nhiều năm mà không có biển hiệu. Sau cuộc chiến pháp lý kéo dài nhưng cuối cùng cũng thành công để giành quyền tự do trong các hoạt động về ngôn luận, Jim Andrews chuyển nhà hàng Felony Franks ra vùng ngoại ô.

Môi trường kinh tế là yếu tố nổi bật nhất khi doanh nghiệp tính chuyện giao thương xuyên biên giới, nhưng nó cũng là một yếu tố chủ đạo khi cân nhắc đến các chu kỳ kinh doanh và nhu cầu của khách hàng. Số lượng nhà xây mới, tình hình sản xuất ô tô và doanh số bán các loại máy móc hạng nặng – tất cả đều là những mặt hàng chủ lực gắn liền với các yếu tố kinh tế. Nhưng những mặt hàng có giá trị thấp hơn cũng có thể chịu ảnh hưởng của môi trường kinh tế. Ví dụ, ngay sau khi cuộc Đại Suy thoái bắt đầu xảy ra vào năm 2007, hãng chuyên cung cấp chất tẩy rửa Procter & Gamble quyết định giảm mạnh giá thành của những sản phẩm cơ bản, chi phí thấp nhưng vẫn giữ nguyên giá của các sản phẩm có nhiều lợi ích hơn (Byron 2010). Hành động này là phản ứng trực tiếp đối với nhu cầu phải giải quyết thực trạng nhiều người Mỹ ngày càng trở nên quan tâm đến giá cả hơn do nạn thất nghiệp và khả năng thu nhập giảm đi. Khi nền kinh tế nước Mỹ phục hồi dần, thoát khỏi cuộc suy thoái trên, Procter & Gamble ra mắt sản phẩm Tide Pods, một loại nước giặt được đóng gói nhỏ cho từng lần sử dụng dù giá thành đắt hơn do áp dụng tiến bộ công nghệ, nhưng có thể khẳng định rằng phản ứng tích cực của người tiêu dùng với dòng sản phẩm này một phần là do kinh tế phục hồi.

Nhân khẩu học, vốn là yếu tố có thể dự đoán, có tác động lớn đến nhu cầu thị trường. Nhu cầu về các sản phẩm liên quan đến tuổi tác rõ ràng như bỉm trẻ em và bỉm người lớn, người cao tuổi đều liên quan đến những thay đổi về nhân khẩu học. Song, trong một số trường hợp lại có những tác động ít rõ ràng hơn đối với thị trường như hiện tượng nước xốt salsa chiếm ngôi nước xốt cà chua ở Mỹ hay sự phổ biến của bánh mỳ Thổ Nhĩ Kỳ Doner kebab ở Đức.

Tiếp đến là môi trường xã hội và văn hóa, tác động đến thị hiếu, nhu cầu, hoạt động tương tác và rất nhiều khía cạnh khác. Trong khi những xu hướng thiên về việc nuôi thú cưng, sự đa dạng về đồ ăn uống và tự do tình dục có thể thu hút sự quan tâm của báo chí, nhưng ngay cả những sự thay đổi nhỏ hơn cũng mang lại các cơ hội kinh doanh. Disneyland tổ chức các sự kiện theo phong cách Gothic (Smith 2010), các tay chuyên pha chế cần sa ở Denver tranh cãi nhau chuyện nên chọn tên sản phẩm theo khuynh hướng tâm linh hay lấy cảm hứng từ đường phố (Simon 2010) và ở thủ đô Prague, giới chính khách của Cộng hòa Séc sử dụng một loại lịch rất đặc biệt, được coi là một chiêu marketing thông minh và một động thái chính trị khôn ngoan (Fairclough và Carney 2010).

Khi lựa chọn thị trường, doanh nghiệp phải tính toán, cân nhắc đến các nhân tố marketing ngoại sinh này do chủ yếu nằm ngoài khả năng kiểm soát trực tiếp của doanh nghiệp, dù rằng doanh nghiệp có thể có tác động phần nào. Nhưng dù doanh nghiệp có năng lực định hình những nhân tố marketing ngoại sinh này, chúng vẫn tác động đến sức hấp dẫn trong sản phẩm đề xuất của doanh nghiệp trên các thị trường và góp phần xác định các biến thể của sản phẩm đề xuất cần có để thu hút các khách hàng ở đây.

Thị trường mục tiêu

Dựa trên bối cảnh của các nhân tố marketing đó, doanh nghiệp phải xác định xem họ sẽ phục vụ nhóm khách hàng nào, cách phục vụ và với những sản phẩm đề xuất nào. Doanh nghiệp có thể muốn phục vụ toàn bộ thị trường, nhưng, ngoài phục vụ những nhu cầu cơ bản (chẳng hạn như nước dùng), không phải tất cả khách hàng trong một thị trường đều đề cao những sản phẩm/dịch vụ mà doanh nghiệp đó cung cấp. Ngay cả đối với những người đề cao sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp, họ cũng nhìn nhận giá trị doanh nghiệp theo những góc độ khác nhau, do vậy sẽ có những khách hàng sẵn sàng chi trả thêm hoặc tiêu thụ thêm, nhưng cũng có những khách hàng chỉ chọn sản phẩm/dịch vụ giá thấp hoặc tiêu thụ ít hơn.

Giá cả đóng vai trò mũi tên để xác định nhóm khách hàng nào sẽ quan tâm đến sản phẩm và nhóm nào không. Nó cũng là động lực của khách hàng khi đứng trước quyết định mua sắm, chi trả cho những gì họ cần, nhưng chỉ tới một ngưỡng nào đó. Như vậy, chiến lược định giá chịu ảnh hưởng sâu sắc từ chiến lược khách hàng và những đánh đổi mà doanh nghiệp sẵn sàng khuyến khích khách hàng thực hiện.

Hình thức phân khúc thị trường là sự tập hợp khách hàng theo giá trị mà họ đề cao và theo những gì họ sẵn sàng chi trả. Theo đó, một số phân khúc thị trường đề cao những sản phẩm đề xuất cụ thể, trong khi các phân khúc thị trường khác lại sẵn sàng chi trả nhiều hơn. Và một số phân khúc thị trường lại có quy mô lớn hơn các phân khúc khác. Tóm lại, có một số phân khúc thị trường sẽ mang lại lợi nhuận cao hơn các phân khúc khác.

Khung phân khúc thị trường đơn giản liên quan đến định giá là phân loại khách hàng tiềm năng theo nhóm người mua vì tiện ích sử dụng và theo nhóm người mua vì giá cả. Theo đó, người mua vì độ thỏa dụng là những người muốn tìm kiếm sản phẩm/dịch vụ đáp ứng đầy đủ các nhu cầu của họ và sẵn sàng chi trả để có được chúng. Còn người mua vì giá cả là những người muốn tìm kiếm sản phẩm/dịch vụ ở mức giá tiềm năng thấp nhất và sẵn sàng tham khảo giá nhiều lần để có được mức giá ưng ý. Trong hầu hết các thị trường, xét ở cấp độ cá nhân, người mua vì độ thỏa dụng mang lại nhiều lợi nhuận hơn, nhưng có thể số lượng phân khúc này ít hơn, trong khi người mua vì giá cả thường có số lượng nhiều hơn nhưng lại sinh lợi thấp hơn. Một trong những quyết định về giá đầu tiên mà các nhà quản lý phải đưa ra là liệu họ nên phục vụ nhóm người mua vì độ thỏa dụng hay nhóm người mua vì giá cả.

Từ khung phân khúc người mua vì độ thỏa dụng, chúng ta thấy rằng phân khúc khách hàng liên quan đến cách thức và lý do họ mua sắm có thể dẫn đến định vị chiến lược khách hàng làm cơ sở, nền tảng định hình chiến lược giá cả. Nghĩa là, cách khách hàng trong phân khúc được lựa chọn suy nghĩ, tương tác và tham gia vào thị trường này như thế nào để được coi là một nhân tố khi chọn lựa chiến lược định giá của doanh nghiệp. Và có rất nhiều cách tiếp cận các phân khúc thị trường khác nữa.

Các biến thể phân khúc thị trường dễ quan sát nhất là nhân khẩu học (độ tuổi, nơi ở, giới tính, dân tộc) trong thị trường B2C và đặc điểm doanh nghiệp (lĩnh vực hoạt động, doanh thu, quy mô nhân viên, địa điểm) trong thị trường B2B. Tuy nhiên, các phân khúc thị trường được xác định theo các biến số trực quan như thế này chỉ có mối tương quan với vấn đề về giá trị hay thiện chí chi trả của khách hàng trong một phần thiểu số của các thị trường đang tồn tại. Với những trường hợp này, mức độ cạnh tranh ở đây là tương đối cao, làm gia tăng thêm áp lực với sức mạnh định giá của doanh nghiệp.

Các biến thể phân khúc thị trường khó nhận thấy hơn một chút là lối sống và tâm lý học thị trường. Lối sống là yếu tố thuộc phạm trù thị trường tiêu dùng (B2C), còn tâm lý học thị trường liên quan đến cả thị trường các doanh nghiệp (B2B). Các phân khúc phân loại theo lối sống liên quan đến các vấn đề về kinh tế, hành vi và tâm lý học. Ở Mỹ, các phân khúc lối sống có thể bao gồm phân khúc cư dân thành thị, các gia đình khá giả ở ngoại ô, vùng nông thôn, nông dân sở hữu bất động sản... Tâm lý học thị trường nhằm tìm hiểu lối tư duy của khách hàng trong một thị trường cụ thể. Đối với thị trường B2B, một biến thể của tâm lý học thị trường có thể áp dụng ở đây là cách các nhà quản lý trong doanh nghiệp vận hành hoạt động của tổ chức. Chẳng hạn, các đại lý kinh doanh ô tô được phân khúc theo phương pháp tâm lý học thị trường dựa trên thiên hướng hoạt động của họ: bán xe, sửa xe hay kết hợp cả bán xe và sửa xe. Trong thị trường B9C, tâm lý học thị trường thường đề cập đến các vấn đề về tính cách, giá trị, quan điểm, thái độ và sở thích. Lối sống và tâm lý học thị trường ảnh hưởng mạnh mẽ đến cách khách hàng đánh giá các sản phẩm đề xuất, do đó, ảnh hưởng đến những giá trị mà họ đề cao và thiện chí chi trả của họ.

Tương tự, các phân khúc thị trường có mức độ cảm tình cao với thương hiệu hoặc có thiện chí trở thành khách hàng trung thành của thương hiệu thường gắn với thiện chí chi trả cao hơn. Trong thị trường B2B, bản thân quy trình kinh doanh cũng có thể là một biến thể phân khúc hành vi. Việc doanh nghiệp khách hàng quy định quy trình kinh doanh phải có sự tham gia của người chịu trách nhiệm chính về các vấn đề kinh tế của doanh nghiệp, quản lý phụ trách mảng vật tư hay bên sử dụng cuối cùng với sản phẩm/dịch vụ mua về cùng với quyết định cuối cùng của họ có tác động mạnh mẽ đến quan điểm về giá trị và thiện chí chi trả.

Biến thể phân khúc thị trường khó quan sát nhất là phương pháp dựa trên chính hành vi của khách hàng. Mục đích sử dụng có ảnh hưởng lớn đến khả năng hấp dẫn phân khúc thị trường, song không đơn giản như sử dụng một phần mềm nào đó, mà nó định vị việc khách hàng sẽ thuê mua sản phẩm để làm gì và cần số lượng bao nhiêu. Nó xác định các chức năng của sản phẩm mà khách hàng mong đợi.

Ví dụ, đối với nhà sản xuất bia, người nghiện bia nặng với sức tiêu thụ 1 thùng/tuần sẽ có giá trị cao hơn so với những người ít uống bia với sức tiêu thụ 1 chai/tuần hoặc 1 chai/tháng. Người nghiện nặng uống bia vì nhiều mục đích khác nhau hơn so với người ít uống nên kỳ vọng của họ về bia cũng khác. Họ thường chọn loại bia “hợp khẩu vị” – tức loại bia cho phép họ có thể uống cả ngày mà không để lại dư vị khó chịu trong miệng – thay cho loại bia nồng mùi hoa bia mà họ không thích.

Phân khúc thị trường được cân nhắc thận trọng và, quan trọng hơn, sự lựa chọn có chủ đích về phân khúc thị trường cần phục vụ sẽ là những yếu tố định hình chiến lược khách hàng của doanh nghiệp. Khi từ các biến thể phân khúc dễ dàng quan sát được chuyển sang khó quan sát hơn, doanh nghiệp sẽ khoanh vùng những khu vực có thể mang lại nhiều lợi nhuận hơn – nghĩa là những khu vực có lợi nhuận ở cấp độ khách hàng dễ dự đoán hơn và dễ đạt được hơn. Họ cũng có thể vạch ra một chiến lược thu hút và giữ chân khách hàng mà các đối thủ khó lòng bắt chước, từ đó mang đến những lợi thế cạnh tranh dài hạn hơn. Đôi khi, ngay cả khi họ công khai về chiến lược phân khúc thị trường của mình, đối thủ vẫn không thể rập khuôn được do quán tính khiến đối thủ vẫn duy trì chiến lược phân khúc hiện tại, bao gồm năng lực truyền thông, khả năng phân phối hoặc những chính sách bí mật nội bộ.

Do các phân khúc khách hàng khác nhau đánh giá sản phẩm đề xuất theo những góc nhìn khác nhau và có thiện chí chi trả khác nhau cho các sản phẩm đó, nên các doanh nghiệp lớn thường sử dụng chiến lược khách hàng để tác động đến chiến lược định giá.

Đối với doanh nghiệp của mình, bạn nên đặt câu hỏi: Quy mô thị trường của bạn như thế nào? (xem Hình 3.9.) Các phân khúc thị trường trong đó ra sao? Nhóm người mua vì độ thỏa dụng và nhóm người mua vì giá cả khác nhau thế nào? Có biến thể phân khúc thị trường khả thi nào có mối tương quan với giá trị mà khách hàng rút ra được từ sản phẩm đề xuất của bạn hay với thiện chí chi trả của họ không? Nếu tìm ra được một biến thể như vậy, có thể bạn sẽ tìm được con đường mang lại lợi nhuận cao hơn.

Nhu cầu của khách hàng mục tiêu của Piaggio Ấn Độ

Quay lại với trường hợp Piaggio cùng quyết định trở lại thị trường Ấn Độ nói riêng và đầu tư vào thị trường châu Á nói chung, các nghiên cứu về thói quen sử dụng xe máy tay ga của người dân Ấn Độ đã góp công lớn giúp họ định hình chiến lược marketing và chiến lược định giá, như chúng ta sẽ thấy ở phần sau.

Piaggio nhắm phân khúc thị trường mục tiêu là những người đủ khả năng tài chính và ưa chuộng xe máy tay ga mới hơn, đắt tiền hơn. Nhìn chung, đặc điểm của phân khúc này dành cho cả hai giới nhưng thiên về nữ giới hơn một chút, tập trung vào sinh viên đại học với sự nghiệp đầy triển vọng. Piaggio cho rằng những sản phẩm xe máy tay ga hiện tại ở thị trường châu Á vẫn chưa phục vụ thỏa đáng cho phân khúc thị trường mới mẻ, đầy tiềm năng này. Piaggio cũng dự đoán sẽ có một lượng lớn khách hàng lớn tuổi muốn được sống lại thời thanh niên trai trẻ của mình khi dòng xe máy tay ga Vespa vẫn phổ biến ở Ấn Độ.

Để thu hút phân khúc này, chiếc Vespa sẽ phải giữ lại khung xe hình thiên nga với viền thép, vốn đã nổi tiếng khắp thế giới với dáng vẻ mang tính biểu tượng và đậm phong cách Italia. Viền thép sẽ tốn kém hơn so với phương án viền nhựa mà nhiều hãng đối thủ đang sử dụng, nhưng Piaggio hy vọng phân khúc thị trường mục tiêu của họ sẽ đề cao độ bền và tính thẩm mỹ của chiếc xe hơn.

Vespa không duy trì một tiêu chuẩn toàn cầu duy nhất cho tất cả các đặc điểm của sản phẩm. Thị hiếu, sở thích, thói quen và văn hóa của của khách hàng châu Á khác so với khách hàng châu Âu. Do đó, để nâng cao sức hấp dẫn dòng xe này tại thị trường châu Á, Piaggio đã thực hiện một số điều chỉnh cần thiết và phù hợp.

Ví dụ, đối với các vấn đề liên quan đến thiết kế kiểu dáng, Piaggio nhận thấy phụ nữ Ấn Độ thường ngồi nghiêng, để hai chân về một bên xe cho tiện lợi vì họ hay mặc bộ sari dài nên đã thiết kế lại sản phẩm, bổ sung thêm chỗ để chân bên trái xe. Hãng đã khắc phục một chức năng của xe là sử dụng phanh trống thay cho phanh đĩa, dễ dàng thay lốp xe khi bị thủng do phải đi vào những đoạn đường chất lượng kém, nhiều gạch đá. Hơn nữa, phanh trống có chi phí sản xuất rẻ hơn phanh đĩa. Một thay đổi nữa trong thiết kế là loại bỏ hệ thống phun xăng điện tử đắt đỏ và không cần thiết lắm do thị trường Ấn Độ và phần lớn thị trường châu Á nói chung không áp dụng tiêu chuẩn khắt khe về phát thải khí như các thị trường châu Âu và Bắc Mỹ. Thay đổi này vừa giúp Piaggio phiên bản châu Á giảm bớt chi phí sản xuất vừa giúp khách hàng không phải mất thời gian đắn đo, cân nhắc trước nhiều lựa chọn, theo đó loại xe máy tay ga giá rẻ hơn do châu Á sản xuất có thể đánh bại phiên bản giá cao hơn cho thị trường châu Âu và Bắc Mỹ.

Sản phẩm ra mắt là chiếc xe máy tay ga Vespa LX 125 với xi-lanh đơn, bốn kỳ và không có hộp số dành riêng cho thị trường châu Á. Những thay đổi về nhân tố marketing nội sinh không chỉ giới hạn ở những chi tiết bản địa hóa trong sản phẩm, Piaggio còn giải quyết các vấn đề về hệ thống đại lý và quảng bá chiếm lĩnh thị trường, giá cả sẽ được bàn đến sau khi nghiên cứu, tìm hiểu toàn bộ chiến lược kinh doanh của Piaggio ở Ấn Độ. Piaggio bắt đầu với 50 đại lý với đích nhắm ban đầu là các thành phố lớn và tới cuối năm 2012, số lượng đại lý đã lên đến con số 65, đồng thời mở rộng thị trường tiêu thụ tại một số thành phố nhỏ hơn. Cuối năm 2013, Piaggio kỳ vọng nâng lên thành 100 đại lý. Để quảng bá rộng rãi và chiếm lĩnh thị trường xe máy tay ga ở Ấn Độ, họ định vị Vespa là sự kết hợp tinh tế những đường nét cổ điển, quý phái và phong cách thời trang, hiện đại, xứng đáng với biểu tượng thanh lịch, đẳng cấp và đầy nổi bật, hoàn hảo đến từng chi tiết.

Đối thủ cạnh tranh

Ở thị trường nào cũng vậy, doanh nghiệp đều phải đối mặt với sự cạnh tranh, ngay cả khi đối thủ của họ “không làm gì cả”. Để thu hút và giữ chân khách hàng, doanh nghiệp phải đưa ra được giá trị cao hơn cho khách hàng – ít nhất là đối với các khách hàng trong phân khúc thị trường mục tiêu mà họ đã lựa chọn.

Hầu hết các doanh nghiệp đều có thể xác định được đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình trên thị trường, nhưng bên cạnh đó cũng có những tình huống trong đó khái niệm cạnh tranh cần được định nghĩa ở phạm vi rộng rãi hơn. Xét về lợi ích liên quan đến khách hàng trên bình diện rộng hơn, cạnh tranh bao gồm mọi phương tiện mà khách hàng có thể sử dụng để đạt được mục tiêu đã xác định. Xét theo nghĩa rộng hơn nữa về lựa chọn tiêu dùng của khách hàng, đối thủ cạnh tranh bao gồm tất cả tổ chức khác hoặc các sản phẩm đề xuất khác nhằm mục tiêu phục vụ cùng một phân khúc khách hàng đó với ngân sách tương đương, sự cạnh tranh này thậm chí còn đến từ một lĩnh vực ngành nghề khác.

Trong một số trường hợp mang tính chiến lược cao, các nhà quản lý doanh nghiệp phải đưa ra một định nghĩa bao quát hơn về cạnh tranh, theo đó họ không chỉ tính đến những đối thủ đang tranh giành khách hàng của mình, mà còn phải tính đến toàn bộ chuỗi giá trị. Trong nhiều trường hợp, điều này nghĩa là không chỉ quan tâm đến khách hàng trực tiếp mà còn phải để mắt đến khách hàng của khách hàng và các mục tiêu, quy trình, lợi ích mong muốn của khách hàng. Nghĩa là họ giúp khách hàng chinh phục được khách hàng của họ. Trong một số trường hợp khác, điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải thiết kế lại toàn bộ chuỗi giá trị để tìm ra một chuỗi giá trị mới mà đối thủ chưa nghĩ đến hoặc không muốn hoặc không có khả năng thực thi.

Khi đương đầu với đối thủ, các nhà quản lý trong các doanh nghiệp lớn thường có ý tránh cạnh tranh trực tiếp. Cạnh tranh trực tiếp về giá thường rất khốc liệt mà hậu quả thường là lợi nhuận của tất cả các bên đều bị sụt giảm. Phần thắng có thể thuộc về các doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh vượt trội, nhưng thực tế đã chỉ ra rằng chi phí cho những cuộc cạnh tranh trực tiếp về giá cả là cực kỳ cao, trong khi thành quả gặt hái được sau khi giành chiến thắng và loại bỏ hoặc làm đối thủ suy yếu lại tương đối không đáng kể, và nếu có cũng không bền vững.

Phương án thay thế cạnh tranh trực tiếp là xác định một số cách thức giúp doanh nghiệp hoạt động tốt hơn trong thị trường mục tiêu đã lựa chọn, do đó doanh nghiệp buộc phải khác biệt. Đối với các doanh nghiệp phục vụ khách hàng ở bất kỳ thị trường nào, sự khác biệt có ý nghĩa là một loại hình lợi thế cạnh tranh. Nghĩa là, doanh nghiệp phải có sức mạnh tạo ra sự khác biệt đáng kể so với đối thủ được gọi là lợi thế cạnh tranh.

Xin nhắc lại, mục đích của chiến lược kinh doanh không đơn thuần chỉ là tìm kiếm lợi nhuận, mà phải là tạo ra lợi nhuận kinh tế. Như một thử nghiệm tưởng tượng đơn giản đã chỉ ra, lợi nhuận kinh tế có được từ việc gia tăng sự khác biệt giữa lợi ích cung cấp cho khách hàng với chi phí sản xuất của doanh nghiệp so với chi phí của đối thủ (xem Phụ lục A: Nguồn gốc kinh tế của lợi thế cạnh tranh). Có thể nới rộng sự khác biệt giữa lợi ích cung cấp và chi phí bỏ ra bằng cách: (1) cung cấp nhiều lợi ích hơn mà không gia tăng chi phí ở mức tương ứng, (2) cung cấp lợi ích tương tự cho khách hàng nhưng giảm tương đối chi phí, (3) vừa cắt giảm lợi ích cung cấp, vừa giảm mức chi phí thấp hơn nhiều so với mức chi phí của đối thủ, hoặc cách khó nhất và (4) cung cấp nhiều lợi ích hơn cho khách hàng với mức chi phí thấp hơn so với đối thủ.

Để nới rộng khoảng cách giữa lợi ích dành cho khách hàng và chi phí bỏ ra để cung cấp những lợi ích đó, từ góc nhìn về nguồn lực thì doanh nghiệp buộc phải có năng lực nào đó giúp họ phát triển lợi thế cạnh tranh. Hơn nữa, để duy trì sự bền vững lợi thế cạnh tranh đó dù chỉ trong thời gian ngắn, các nguồn lực hoặc năng lực mang lại lợi thế cạnh tranh phải mang tính độc quyền và không thể bắt chước. Nghĩa là, doanh nghiệp nắm giữ nguồn lực hoặc năng lực đó mà đối thủ không có được (độc quyền) và đối thủ không thể dễ dàng sao chép hay thay thế nguồn lực hoặc năng lực đó để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình (không thể bắt chước).

Tuy một số nhà lý luận về chiến lược có đưa ra khái niệm về lợi thế cạnh tranh bền vững, nhưng hầu hết các nhà quản lý và chiến lược gia đều thừa nhận rằng loại hình lợi thế đó hầu như không tồn tại, mà nếu có tồn tại, khái niệm về tính bền vững cũng phải phụ thuộc vào thời điểm đang xét đến. Rốt cuộc, hầu hết các hình thức lợi thế cạnh tranh đều chịu sự cạnh tranh – nghĩa là, các đối thủ tìm ra những con đường khác nhau để có thể cung cấp lợi ích tương tự cho khách hàng mà không phải phụ thuộc vào cùng một nguồn lực lợi thế cạnh tranh (D’ Aveni 1994).

Đây là bản chất của sự hủy diệt sáng tạo, khái niệm được nhà kinh tế học người Áo Joseph Schumpeter nêu lên lần đầu tiên vào năm 1942 (Schumpeter 2008). Thông qua sự sáng tạo của các doanh nghiệp phục vụ nhu cầu của khách hàng, các doanh nghiệp và thể chế hiện tại được thay thế – nghĩa là bị hủy diệt – bằng các phương tiện, doanh nghiệp và thể chế mới, có thể đáp ứng các nhu cầu đó hiệu quả hơn.

Một minh chứng cho sự tồn tại của hủy diệt sáng tạo là chỉ có 969 doanh nghiệp trong danh sách Fortune 500 năm 1999 vẫn còn có mặt trong danh sách này vào năm 2009 (Stangler và Arbesman 2012). Hơn nữa, trong số 18 doanh nghiệp được nêu tên trong cuốn sách Built to Last – Xây dựng để trường tồn (Collins và Porras 1994), gần một nửa đã giảm sút hiệu quả hoạt động (Reingold và Underwood 2004).

Ngay cả khi lợi thế cạnh tranh được tạo ra bằng nguồn lực không thực sự có tính bền vững thì nó vẫn có khả năng duy trì trong một giai đoạn lợi thế lâu dài, và khi tới cuối đường, việc đầu tư vào các lợi thế mới sẽ có kết quả để đưa doanh nghiệp bước vào kỷ nguyên cạnh tranh mới.

Trước đây, người ta thường xác định các nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh theo hình thức tài sản hữu hình như quyền sở hữu đất đai và khoáng sản, bồn chứa dầu mỏ, hay khu vực phân phối. Gần đây hơn, khái niệm nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh đã được mở rộng ra các nguồn lực vô hình như tài sản trí tuệ; thương hiệu; kiến thức độc quyền; văn hóa và hành vi tổ chức; con người, quy trình, quy định, chính sách của doanh nghiệp; các bí quyết công nghệ cũng như nền văn hóa riêng của doanh nghiệp.

Các nguồn lực mang lại lợi nhuận kinh tế thường được thu thập hoặc phát triển dựa vào con đường trước đây của doanh nghiệp, nghĩa là, trong quá khứ, chỉ có doanh nghiệp đã đầu tư vào một nguồn lực hay năng lực mà đối thủ không bám theo, và sau một thời gian, doanh nghiệp nhận ra rằng nguồn lực/năng lực đó đã mang lại một số lợi thế cạnh tranh tương đối.

Không có doanh nghiệp nào vừa xuất hiện trên thị trường đã được xây dựng hoàn chỉnh. Có những giai đoạn phát triển ban đầu dẫn đến việc định hình doanh nghiệp như hiện tại. Dọc theo hành trình phát triển đó, các quyết định đã được đưa ra, các cơ hội đã được khai thác và cũng không thiếu những cơ hội bị bỏ qua. Do tích lũy được những quyết định lịch sử đặc trưng, tiêu biểu thuộc riêng doanh nghiệp đó nên họ sẽ phát triển những nguồn lực và năng lực đặc thù, hoàn toàn khác với đối thủ. Không có hai doanh nghiệp nào là hoàn toàn giống nhau hay cùng đi theo một con đường như nhau, do đó, nét đặc thù này phát triển tự nhiên từ trạng thái phụ thuộc vào hướng đi của doanh nghiệp. Đôi khi, doanh nghiệp có thể khai thác, tận dụng đặc thù này để biến nó thành thế mạnh tương đối, mang lại lợi thế cạnh tranh.

Ví dụ, cả Kmart và Walmart cùng mở cửa hàng đầu tiên vào năm 1962. Trong 25 năm đầu hoạt động và phát triển, Kmart tăng trưởng nhanh hơn Walmart rất nhiều và được coi là doanh nghiệp đầu ngành, nhưng đến năm 1990, Walmart đã vượt qua Kmart. Một phần nguyên nhân lý giải cho thành công này của Walmart xét về dài hạn là nhờ Walmart đã có những nỗ lực bền bỉ, tuần tự để cắt giảm chi phí, cải tiến chất lượng quản lý hàng tồn kho và cải tiến trải nghiệm khách hàng. Động lực cho những nỗ lực này là sự cam kết mạnh mẽ của Walmart về vấn đề hoàn thiện chất lượng quản lý và chất lượng chuỗi cung ứng – đây cũng chính là những nguồn năng lực đã không nhận được sự đầu tư thỏa đáng ở Kmart. Cuối cùng, nguồn lực ưu việt của Walmart là chất lượng quản lý và hiệu suất chuỗi cung ứng đã mang lại cho họ một lợi thế cạnh tranh lớn, giúp họ thu được lợi nhuận và giành được vị thế thống trị trên thị trường.

Các nguồn lực và năng lực được phát triển dọc theo con đường phát triển đặc thù của doanh nghiệp sẽ mang lại lợi thế cạnh tranh đối với một số khách hàng trên thị trường, nhưng không phải là tất cả. Một số khách hàng sẽ đánh giá cao sản phẩm đầu ra trên cơ sở những nguồn lực cụ thể, trong khi một số khác lại không.

Kiến giải trên đã nêu bật tầm quan trọng của việc phải nắm rõ phân khúc thị trường thực sự của doanh nghiệp – và định giá để thu hút được phân khúc đó, bất chấp những áp lực đòi hỏi doanh nghiệp phải thu hút các phân khúc lân cận mà họ chưa có điều kiện phù hợp để phục vụ. Nghĩa là, doanh nghiệp nên tìm cách nắm giữ phân khúc thị trường thực sự của mình trong khi vẫn có thể phục vụ các phân khúc lân cận khác tùy điều kiện cho phép bằng cách sử dụng các nguồn lực để thăm dò, tìm hiểu và theo đuổi. Theo cách này, doanh nghiệp có thể tận dụng các nguồn lực cần thiết đã được đảm bảo để mở rộng khả năng phục vụ sang các phân khúc thị trường lân cận với kỳ vọng tạo ra lợi nhuận.

Đối thủ cạnh tranh của Piaggio Ấn Độ

Khi tìm đường trở lại thị trường Ấn Độ, Piaggio cũng phải đối mặt với sự cạnh tranh quyết liệt vì lúc này đã có sự tham gia của nhiều đối thủ tên tuổi toàn cầu như Honda, Suzuki và Yamaha, một gương mặt còn tương đối mới mẻ ở đây. Piaggio cũng đối mặt với một số hãng sản xuất nội địa của Ấn Độ như TVS Motor, Hero MotoCorp, Mahindra và Bajaj Auto.

Để cạnh tranh trong thị trường này, Piaggio phải nỗ lực tìm cách giảm cấu trúc chi phí. Quyết định đầu tư 100 triệu euro cho hoạt động sản xuất ngay tại Ấn Độ rõ ràng là một nỗ lực cắt giảm cấu trúc chi phí tại thị trường này, giúp hãng giảm bớt chi phí so với các nhà nhập khẩu và tương đương với chi phí của các nhà sản xuất nội địa. Nghĩa là, Piaggio đang thực hiện những bước đi để đạt được vị thế bình đẳng cho mình ở khía cạnh cấu trúc chi phí so với các đối thủ trên sân chơi cạnh tranh. Ở phương diện tấn công, Piaggio sở hữu vị thế thương hiệu toàn cầu vững chãi với thương hiệu Vespa. Vào thời điểm Piaggio thực hiện nước đi chiến lược này, chưa ai dám khẳng định chắc chắn nó sẽ mang lại kết quả ra sao trên thị trường Ấn Độ. Liệu thương hiệu và phong cách của Vespa có tạo thành nguồn cầu rộng khắp trên thị trường hay không hay chỉ giới hạn ở thị trường mục tiêu cốt lõi mà họ đã khoanh vùng, nghĩa là phân khúc người dùng khá giả, sinh sống tại các thành phố trung tâm và có khả năng chi trả cho loại xe máy tay ga đắt tiền? Piaggio cần thời gian và nỗ lực để kiểm nghiệm giả thuyết mang tính chiến lược này.

Doanh nghiệp

Để thu hút khách hàng trong cuộc cạnh tranh với các đối thủ, mục tiêu của doanh nghiệp là tìm kiếm những phương thức giúp khách hàng đạt được mục tiêu của họ và mang lợi nhuận về cho doanh nghiệp. Tuy một doanh nghiệp làm ăn phát đạt có thể đầu tư phát triển một sản phẩm đề xuất na ná với các đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường trong một thời gian nhất định nào đó, nhưng nếu muốn phát triển về lâu dài, họ phải xây dựng được cho riêng mình một sản phẩm đề xuất với giá trị ưu việt, ít nhất là dành cho một phân khúc thị trường cụ thể nào đó.

Như đã nói, phương thức để phục vụ khách hàng và mang lại lợi nhuận phải xuất phát từ các nguồn lực có thể khai thác. Việc lựa chọn nguồn lực cần phát triển và xác định cách triển khai các nguồn lực đó là một quyết định chiến lược trọng tâm, nêu bật được tầm quan trọng của các lựa chọn chiến lược của nhà lãnh đạo.

Chiến lược của doanh nghiệp là kết quả của các lựa chọn từ nhà lãnh đạo. Lãnh đạo lựa chọn các sản phẩm/dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp, thị trường cần theo đuổi, các phân khúc trọng tâm trên thị trường đó, cách tạo sự khác biệt cho sản phẩm đề xuất của doanh nghiệp trên thị trường, những nỗ lực cần thực thi để kiểm soát chi phí và mức giá mà họ sẽ chấp nhận cho các sản phẩm đề xuất của mình trên thị trường.

Trong quá trình đưa ra những lựa chọn trên, nhà lãnh đạo nên bắt đầu từ nền tảng giả thiết rằng các đối thủ cũng thông minh như họ nhưng khác họ. Đối thủ có thể và chắc chắn sẽ sao chép cách làm của doanh nghiệp nếu làm như vậy là có lợi ích. Dần dần, một số đối thủ sẽ tích lũy được những cơ hội giống như doanh nghiệp, nhưng họ sẽ đưa ra những quyết định khác trên hành trình dẫn đến những năng lực và cách nhìn nhận khác nhau.

Thay vì sao chép đối thủ ở từng bước đi bằng cách luôn luôn áp dụng những cách làm tốt nhất trong ngành, các nhà quản lý cần phải xác định con đường đi riêng cho mình. Từ góc nhìn chiến lược, họ xác định đâu là những cách làm hay nhưng nên bỏ qua để theo đuổi mục đích riêng của mình, và đâu là những phương pháp hiệu quả nên học tập. Rõ ràng, việc áp dụng một số cách làm tốt trong ngành có thể giúp cho một số đơn vị chức năng thông thường, không có sự khác biệt trong doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn. Nhưng ở các khía cạnh khác, để tạo sự khác biệt, doanh nghiệp phải có hướng đi khác, nghĩa là có thể đối với một số quyết sách quan trọng, nhà lãnh đạo phải tránh áp dụng các cách làm tốt được chấp nhận rộng rãi trong ngành để tự phát triển các nguồn lực hoặc năng lực chiến lược riêng cho doanh nghiệp.

Điều này dẫn đến những vấn đề quan trọng mang tính chiến lược mà các nhà quản lý cần cân nhắc kỹ càng: Hiện nay, so với đối thủ, doanh nghiệp của họ hoạt động trên thị trường tốt hơn như thế nào? Họ sẽ thực hiện những khoản đầu tư nào để cải tiến trong tương lai? Và những yếu tố tạo sự khác biệt này cần được khai thác ra sao trong thị trường mục tiêu? Sở dĩ đây là những câu hỏi mang tính chiến lược vì chúng dẫn đến những quyết định đầu tư chiến lược, tức những khoản đầu tư mà doanh nghiệp sẵn sàng thực hiện để chủ động phát triển một nguồn lực/năng lực và những khoản đầu tư mà đối thủ chưa hoặc sẽ không thực hiện để tạo ra một hình thức lợi thế cạnh tranh nào đó.

Đầu tư nguồn lực của Piaggio Ấn Độ

Với trường hợp của Piaggio, việc quay trở lại thị trường Ấn Độ liên quan đến rất nhiều quyết định mang tính chiến lược. Hiển nhiên, khoản đầu tư 100 triệu euro trong 3 năm để tăng gấp đôi công suất sản xuất là một quyết định lớn về mặt chiến lược và tài chính. Họ thực hiện những khoản đầu tư tiếp theo để tìm kiếm nguồn cung ứng sở tại và cải tiến năng suất vận hành để cắt giảm chi phí hơn nữa. Kết quả mong muốn ở đây là chi phí sẽ giảm xuống ở mức sao cho họ có thể định giá bán lẻ là 800 euro và vẫn kiếm được lợi nhuận. Vào tháng 4 năm 2012, Piaggio tung ra mẫu xe máy tay ga đầu tiên ở thị trường Ấn Độ. Đó là chiếc Vespa LX 195. Liệu một chiếc Vespa LX 125 với giá 800 euro có thu hút được phân khúc thị trường mục tiêu ở thị trường Ấn Độ và mang về lợi nhuận cho nhà sản xuất không? Chúng ta sẽ tiếp tục câu chuyện này ở chương tiếp theo về Chiến lược Định giá.