Chiến lược Định giá

Đối với Chiến lược Định giá, ban lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp thường phải đối mặt với bốn quyết định về giá. Các quyết định về giá mang tính chiến lược này đòi hỏi sự quan tâm, cân nhắc hết sức cẩn trọng của nhà lãnh đạo; bởi vì nếu coi những quyết định này như dữ liệu đầu vào, chiến lược định giá thực tế đã được lựa chọn cần phải được điều chỉnh theo chiến lược kinh doanh đã được chọn lựa để khai thác hoặc hỗ trợ khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh tương đối của doanh nghiệp; vẫn mặc định những quyết định trên làm dữ liệu đầu ra, thông tin thu thập được trong quá trình định hình chiến lược định giá này sẽ là nền tảng để vạch ra chiến lược kinh doanh có thể thành công.

Bốn chiến lược định giá:

- Định vị giá

- Phân khúc giá

- Chiến lược phản ứng trước giá cạnh tranh

- Năng lực định giá

Mỗi quyết định về giá chiến lược trên đều phụ thuộc trực tiếp và tác động đến chiến lược kinh doanh, bao gồm khách hàng mà doanh nghiệp phục vụ, cách thức cạnh tranh của doanh nghiệp và sức mạnh của doanh nghiệp. Tất cả yếu tố này đều cần có sự nghiên cứu, xem xét của lãnh đạo cấp cao và sự tham gia của toàn bộ đội ngũ lãnh đạo. Thay vì phản ứng thụ động trong định giá, các doanh nghiệp lớn sử dụng chiến lược kinh doanh để chủ động hoạch định chiến lược định giá cho mình.

Định vị giá phản ánh trực tiếp chiến lược thu hút khách hàng trước chiến lược của đối thủ. Phân khúc giá đề cập cụ thể hơn về chiến lược khách hàng đồng thời phản ánh các năng lực của doanh nghiệp. Chiến lược phản ứng trước giá cạnh tranh là hệ quả trực tiếp của các sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp. Còn năng lực định giá cùng với sự phát triển các năng lực đó là kết quả trực tiếp từ chiến lược chung của doanh nghiệp được điều chỉnh để phù hợp với tất cả vấn đề chiến lược kinh doanh khác. Có nhiều câu hỏi quan trọng khác về định giá, chẳng hạn mức giá cụ thể cho những sản phẩm đề xuất cụ thể hoặc cách định giá các giao dịch cụ thể. Chính vì những quyết định về giá ở cấp độ quản lý như thế này vô cùng quan trọng, nên chúng cần được thực hiện nhất quán với các quyết định về chiến lược định giá như đã nói ở trên, thay vì chiến lược định giá được xác định bởi các quyết định về giá ở cấp quản lý vừa mang tính cá nhân lại vừa nhất thời, ngẫu hứng.

Bốn vấn đề về chiến lược định giá này đòi hỏi các nhà lãnh đạo mặc dù phải đưa ra những quyết định có tác động mạnh mẽ, nhưng chỉ khi phát sinh yêu cầu. Chúng trở thành quan trọng khi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đang có sự thay đổi hay khi chiến lược hiện hành đang bị thách thức. Chúng xuất hiện khi doanh nghiệp thâm nhập vào thị trường mới hoặc phân khúc thị trường mới, đối phó với các đối thủ mới hoặc thay đổi những mối đe dọa cạnh tranh, mở rộng sang khu vực mới, điều chỉnh để thích nghi với những thay đổi về chính trị, pháp luật, tiếp nhận công nghệ mới, xác định các xu hướng xã hội đang thay đổi, hoặc quản lý các chu kỳ kinh doanh.

Một số ví dụ về những thách thức thực sự trong định giá chiến lược chứa đựng ý định gia nhập thị trường Đức của Walmart nhưng thất bại do người Đức có xu hướng tìm đến các loại hàng hóa giá rẻ, bình dân trong khi Walmart lại tập trung vào các loại hàng hóa giá cao, có thương hiệu (Zimmerman và Nelson 2006) hay như thành công của Koc, hãng sản xuất của Thổ Nhĩ Kỳ chuyên về đồ điện tử tiêu dùng, trong việc mua lại thương hiệu Grudig ở Đức và định vị giá theo lợi ích cung cấp cho khách hàng, tận dụng được cơ sở sản xuất chi phí thấp của Thổ Nhĩ Kỳ (Pope 2004). Các thách thức về định giá mang tính chiến lược này đều xuất phát từ những mục tiêu kinh doanh chiến lược trọng đại của doanh nghiệp.

Định vị giá

Trên bản đồ định giá theo lợi ích có ba vị thế giá mà doanh nghiệp có thể lựa chọn: hớt váng, trung lập và thâm nhập (xem Hình 4.1). Mỗi vị thế đều có thể phát huy hiệu quả tùy từng trường hợp và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.

Ở vị thế trung lập, doanh nghiệp định giá gần khớp với mức giá của đối thủ, có điều chỉnh theo lợi ích khác biệt:

PF = PA + (BF – PA )

Điều này không có nghĩa là doanh nghiệp đưa ra mức giá giống hệt như đối thủ. Với chiến lược trung lập, mức giá của doanh nghiệp có thể cao hơn nhiều so với đối thủ nếu như họ cung cấp nhiều lợi ích hơn và theo đuổi vị thế cao cấp. Tương tự, mức giá của doanh nghiệp cũng có thể thấp hơn nhiều so với đối thủ nếu như họ giảm bớt lợi ích cung cấp cho khách hàng và theo đuổi vị thế giá rẻ. Điều phân biệt vị thế trung lập với các phương án định vị khác ở mức giá mà doanh nghiệp muốn áp dụng trên thị trường phản ánh giá trị mà họ cung cấp cho khách hàng trong mối tương quan với các lựa chọn thay thế khác.

Nhìn chung, doanh nghiệp nên coi vị thế trung lập là một chiến lược mặc định. Ở vị thế này, từ thị trường, doanh nghiệp nắm được giá trị tương ứng với giá trị cung cấp cho khách hàng sau khi đã điều chỉnh theo sản phẩm đề xuất của đối thủ. Theo các nguyên tắc của định giá dựa trên giá trị, đây là mức giá trị tối đa mà doanh nghiệp có thể đạt được ở hầu hết các giao dịch, nên vị thế giá trung lập thường mang lại mức lợi nhuận cao nhất.

Hơn nữa, từ góc nhìn cạnh tranh, vị thế trung lập ít có khả năng gây ra một cuộc chiến giá cả tốn kém. Tuy nó vẫn đe dọa đối thủ nếu như vị thế chung của doanh nghiệp xét về các lợi ích cung cấp cho khách hàng và mức giá áp dụng là tương đương với đối thủ, nhưng nó có thể là tín hiệu phát đi trong toàn ngành rằng, bản thân giá cả sẽ không xác định được bản chất của sự cạnh tranh. Thay vào đó, việc duy trì vị thế trung lập về giá sẽ gây ra áp lực lên các yếu tố khác như marketing hỗn hợp, phân phối, truyền thông, thiết kế sản phẩm... để thu hút khách hàng đến với doanh nghiệp.

Trong vị thế giá hớt váng, hầu hết các khách hàng trên thị trường đều cho rằng mức giá của doanh nghiệp là quá cao so với các đối thủ sau khi điều chỉnh theo những lợi ích khác biệt mà sản phẩm đề xuất của doanh nghiệp cung cấp. Nghĩa là, họ cho rằng mức giá cao hơn so với giá trị của sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp khi xét trong mối tương quan với các phương án lựa chọn thay thế:

PF > PA + (BF – PA )

Như vậy, phần lớn khách hàng, nếu không muốn nói là tất cả, sẽ không có ý định mua một sản phẩm có vị thế hớt váng.

Do số lượng khách hàng chịu mua sản phẩm được định giá hớt váng không nhiều nên các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này thường có doanh số và lợi nhuận thấp hơn, nhìn chung đây không phải là một chiến lược hiệu quả. Nói “nhìn chung” là bởi vì có những thời điểm định giá hớt váng cũng là một phương án tiếp cận hợp lý trong chiến lược kinh doanh tổng thể.

Những trường hợp trong đó định giá hớt váng hợp lý về mặt chiến lược, ít nhất là trong ngắn hạn, thường liên quan đến khâu thăm dò thị trường và phân khúc thị trường.

Trong quá trình gia nhập thị trường ở một khu vực, lãnh thổ mới, doanh nghiệp có thể thấy rằng mức giá của họ cao hơn so với đối thủ dù rằng sản phẩm giữa hai bên là tương đối như nhau. Đây thường được gọi là chiến lược định giá “thử nghiệm thị trường”, trong đó mức giá ban đầu ở một thị trường mới sẽ được duy trì khá cao cho đến khi doanh nghiệp đạt được những cải tiến mới về hiệu năng hoạt động.

Công ty cung cấp máy động cơ dầu diesel Cummins áp dụng vị thế này với dòng máy phát điện 5KVA khi họ tái gia nhập thị trường Nigeria và gặp phải sự cạnh tranh quyết liệt của một đối thủ nội địa cũng chuyên cung cấp loại máy phát điện 5KVA có chi phí rẻ hơn với các linh kiện nhập khẩu từ Trung Quốc (Tita 2010; Hagerty và Conners 2011). Với chiến lược “thăm dò thị trường”, ban đầu Cummins giữ mức giá tương đối cao với dòng máy 5KVA để duy trì lợi nhuận ở mức vừa phải, bên cạnh đó họ tập trung các nỗ lực kinh doanh và marketing cho dòng máy lớn hơn sử dụng dầu diesel, vốn lúc đó ít chịu áp lực về giá cạnh tranh hơn. Bằng cách này, chiến lược định giá hớt váng của Cummins cho dòng máy công suất thấp hơn đã giúp họ vừa có danh mục sản phẩm đa dạng, lại vừa duy trì được vị thế giá trung lập cho dòng máy công suất cao.

Những vấn đề về phân khúc thị trường cũng có thể là cơ hội để áp dụng chiến lược định giá hớt váng cho hầu hết – nhưng không phải là tất cả – thị trường. Trong những trường hợp này, khi xác định lại chỉ số lợi ích để trở thành chỉ số lợi ích cho khách hàng mục tiêu, doanh nghiệp có thể phát hiện ra rằng chiến lược định giá mà hầu hết khách hàng cho là chiến lược hớt váng thực ra lại là chiến lược định giá trung lập hoặc thâm nhập đối với nhóm khách hàng mục tiêu.

Trong chiến lược phân khúc theo thời gian áp dụng với sản phẩm mới đã được kiểm chứng và chứng tỏ hiệu quả tốt, ban đầu doanh nghiệp có thể áp dụng mức giá cao để kiếm lợi nhuận từ những người đánh giá cao sản phẩm của họ nhất nên sẵn sàng chi trả ở mức giá cao để nhanh chóng sở hữu sản phẩm, sau đó doanh nghiệp có thể dần dần hạ thấp giá để tiếp cận với thị trường chung ở phạm vi lớn hơn (Stokey 1979). Chiến lược này được Apple áp dụng khi ra mắt phiên bản iPhone đầu tiên năm 2007, theo đó mức giá ban đầu là 599 đô-la đã được hãng này giảm mạnh xuống còn 399 đô-la chỉ trong vòng một tháng dù rằng nhu cầu vẫn cao (Wingfield 2007). Chúng ta cũng có thể tìm thấy mô-típ định giá tương tự ở các bộ phim từ giai đoạn công chiếu lần đầu trên rạp chuyển sang chiếu trên các mạng truyền hình cáp trả tiền và đĩa DVD; hoặc ở các cuốn sách khi chúng chuyển từ hình thức bìa cứng sang bìa mềm. Các chiến lược định giá phân khúc theo thời gian như thế này thường được coi là một hình thức định giá hớt váng.

Tuy ít được nhắc đến hơn, nhưng chiến lược phân khúc theo thời gian cũng có thể diễn ra trong giai đoạn cuối vòng đời của một danh mục sản phẩm. Khi danh mục sản phẩm này đang thu hẹp thị trường, một doanh nghiệp thống trị danh mục đó có thể quyết định khai thác lợi nhuận cao hơn từ thị trường (như chiến lược “vắt sữa con bò vàng”) đến khi thị trường cạn kiệt, nhờ đó họ có thể tích lũy được số vốn cần thiết để đầu tư vào mảng hoạt động tiếp theo.

Nếu xét theo khía cạnh lựa chọn thay thế, những sự khác biệt về đặc tính có thể tạo ra những sản phẩm đề xuất mà hầu hết khách hàng không thấy hấp dẫn nhưng một số khác lại đề cao chúng. Chẳng hạn, năm 2006, hãng điện tử Sony ra mắt máy nghe nhạc Walkman MP3 với tuyên bố rằng sản phẩm này có chất lượng âm thanh tốt hơn so với dòng iPod tương tự của Apple, nhưng sản phẩm mới này có kiểu dáng thiết kế rất khác biệt và số lượng album lưu trữ cũng ít hơn (Kane 2006). Phần lớn thị trường đều cho rằng sản phẩm của Sony có giá quá cao so với những lợi ích mà nó cung cấp nên họ chọn sản phẩm của Apple (nhưng không phải toàn bộ thị trường đều làm như vậy). Một số khách hàng, có lẽ là những người đam mê âm thanh hoặc “nghiện các sản phẩm của Sony”, vẫn lựa chọn Sony. Trong trường hợp này, dù Sony bị phần lớn thị trường coi là có mức giá cao, nhưng vẫn có những phân khúc khách hàng bị hấp dẫn bởi sản phẩm của họ. Chiến lược định giá thị trường ngách dạng này cũng thường được coi là một hình thức định giá hớt váng. Tương tự, hầu hết mọi người có thể nghĩ rằng giá của chiếc Porsche 911 là quá cao, nhưng thị trường mục tiêu của dòng xe này – gồm những người đam mê xe ô tô thể thao – lại cho rằng 911 có mức giá trung lập.

Trong vị thế giá thâm nhập, hầu hết khách hàng trên thị trường sẽ cho rằng mức giá của doanh nghiệp thấp so với đối thủ và so với những lợi ích khác biệt của chính sản phẩm đó. Nghĩa là, khách hàng nhận thấy mức giá của doanh nghiệp thấp hơn so với giá trị mà họ mang đến so với các phương án lựa chọn thay thế khác.

PF < PA + (BF – BA)

Như vậy, hầu hết khách hàng sẽ mua sản phẩm của doanh nghiệp.

Do chiến lược định giá thâm nhập chủ động sử dụng giá thấp để kích thích doanh số, nên nó cũng đồng nghĩa với việc doanh nghiệp áp dụng chiến lược này đang chủ động tạm chấp nhận lợi nhuận thấp. Do hy sinh biên lợi nhuận nên nhìn chung từ góc độ lợi nhuận, định giá thâm nhập kém hiệu quả hơn so với định giá trung lập, dù doanh số thu về có thể cao hơn; và như vậy, từ góc nhìn chiến lược, định giá thâm nhập không phải là lựa chọn tối ưu. Một lần nữa, nói “nhìn chung” là vì có những tình huống cá biệt trong đó định giá thâm nhập rất phù hợp về mặt chiến lược.

Hiển nhiên, ai cũng biết rằng doanh nghiệp nên định giá sao cho có thể tối ưu hóa được lợi nhuận vào bất cứ thời gian nào, nhưng vẫn có những thời điểm mà doanh nghiệp nên tạm hy sinh lợi nhuận trong ngắn hạn để đầu tư xây dựng lợi thế cạnh tranh cho tương lai. Ví dụ, thay vì tập trung vào lợi nhuận, doanh nghiệp nên tìm cách tối đa hóa doanh thu và mức độ thâm nhập thị trường trong ngắn hạn để phát triển lợi thế kinh tế nhờ quy mô hoạt động, tích lũy kinh nghiệm, mục tiêu kinh doanh hay phát triển mạng lưới thị trường hiệu quả để trong tương lai có thể tận dụng, khai thác.

Để có lợi thế kinh tế nhờ vào quy mô – giá trị đạt được từ việc giảm chi phí tỷ lệ thuận với số lượng đơn vị sản phẩm được sản xuất và bán ra trong một giai đoạn nhất định nào đó – doanh nghiệp phải đạt được doanh số bán cao tương ứng với mức giá thành và lợi nhuận thấp hơn (đây là một chiến lược rất phổ biến ở các nhà sản xuất). Tương tự, lợi thế kinh tế nhờ tích lũy kinh nghiệm có được từ việc giảm bớt chi phí tương ứng với số lượng tích lũy các đơn vị sản phẩm được sản xuất và bán ra theo thời gian, cũng nhằm đạt doanh số bán cao trong hiện tại để đổi lấy lợi nhuận trong tương lai (một chiến lược phổ biến cho các hãng sản xuất đồ kỹ thuật). Và đối với tính kinh tế nhờ mục tiêu kinh doanh, trong đó, chi phí giảm tỷ lệ thuận với mức độ đa dạng về các đơn vị sản phẩm được sản xuất và bán ra theo thời gian, doanh nghiệp có thể phải sử dụng một chiến lược nhắm tới mục tiêu cung cấp danh mục đa dạng các sản phẩm chi phí thấp chứ không tìm cách tối ưu hóa lợi nhuận ở từng sản phẩm riêng biệt (chiến lược phổ biến đối với các nhà phân phối và nhà bán lẻ nhiều sản phẩm). Về mạng lưới thị trường hiệu quả, trong đó, sức hấp dẫn của sản phẩm trên thị trường gia tăng tỉ lệ thuận với vị thế của doanh nghiệp trên cương vị dẫn đầu về thị phần – có lẽ do phát triển các sản phẩm đề xuất bổ sung – đây cũng có thể là cơ sở hợp lý để doanh nghiệp lựa chọn chiến lược nhắm tới doanh số cao và ban đầu giá cả thấp nhằm đạt được lợi nhuận trong tương lai nhờ vào hiệu ứng mạng lưới (đây là chiến lược phổ biến cho các hãng giải trí, truyền thông và công nghệ).

Nếu dự đoán trong tương lai sẽ đạt được tính kinh tế nhờ quy mô hoạt động, mục tiêu kinh doanh, tích lũy kinh nghiệm hay phát triển mạng lưới thị trường hiệu quả, thì doanh nghiệp có cơ sở để lựa chọn vị thế định giá thâm nhập.

Nhưng trước khi vội vàng chạy theo các mục tiêu về doanh số trong hiện tại để thu được lợi nhuận trong tương lai, các lãnh đạo nên đánh giá thị trường thật cẩn thận. Do định giá thâm nhập dựa vào yếu tố giá thấp để thúc đẩy doanh số nên trước tiên họ phải tìm hiểu xem thị trường mục tiêu có đủ độ nhạy cảm về giá cả không. Nghĩa là, liệu khách hàng có chịu thay đổi thói quen mua sắm chỉ vì giá cả hay không? Có tồn tại thị trường nào lớn hơn, phục vụ với mức giá thấp hơn nhằm mang lại lợi nhuận về lâu dài không?

Chiến lược này đã và đang được sử dụng nhiều lần; trong giai đoạn gần đây nhất, chiến lược này được thể hiện dưới hình thức phần mềm miễn phí (freeware) và mạng xã hội. Mặc dù thỉnh thoảng định giá thâm nhập cũng mang lại những kết quả đáng kể, song thường thì chiến lược này thất bại nhiều hơn so với thành công.

Chúng ta hãy cùng cân nhắc trường hợp đứa con cưng của Internet, công ty Amazon.com. Amazon.com đã theo đuổi chiến lược định giá thâm nhập kể từ khi thành lập vào năm 1995. Với chiến lược này, Amazon.com có thể đạt được doanh số lớn và mở rộng danh mục sản phẩm từ chỉ đơn thuần bán sách chuyển sang kinh doanh gần như tất cả mọi thứ mà mọi người tiêu dùng có thể mua sắm từ nhà bán lẻ. Trong gần hai thập niên, nhờ chiến lược này mà các nhà đầu tư đã hào phóng trao thưởng cho Amazon.com thông qua những mốc định giá ngày càng tăng. Đáng tiếc là, tính tới thời điểm tôi viết cuốn sách này, Amazon.com vẫn chưa chứng tỏ được khả năng biến thành tích doanh số khổng lồ đó thành khả năng sinh lợi hợp lý và đáng tin cậy. Sự kiên nhẫn của nhà đầu tư trong việc ưu tiên tăng trưởng hơn mục tiêu lợi nhuận đã cho thấy những dấu hiệu mệt mỏi vào năm 2014, sau gần hai thập niên ròng rã nghe câu chuyện rằng chiến lược định giá thâm nhập của Amazon cuối cùng sẽ mang lại lợi thế cạnh tranh và đạt khả năng sinh lợi lớn, nhưng viễn cảnh đó dường như vẫn xa tận chân trời (Bensinger 2014).

Ngoài việc không tạo được lợi thế chiến lược trong tương lai, định giá thâm nhập còn khơi mào các cuộc chiến giá cả. Amazon.com đã phải đối mặt với nhiều cuộc chiến tranh giá cả cũng như sự cạnh tranh từ các nhà bán lẻ như Walmart và Target trong lĩnh vực hàng tiêu dùng và từ các hãng công nghệ như Apple và Samsung trong lĩnh vực điện toán di động. Do những thách thức này và nhiều thách thức khác, các nhà quản lý rất nên thận trọng trước khi ra quyết định theo đuổi chiến lược định giá thâm nhập.

Phân khúc giá

Khi hoạch định chiến lược khách hàng và xác định phân khúc sẽ phục vụ, doanh nghiệp cũng đồng thời xác định những yêu cầu đối với chiến lược phân khúc giá.

Phân khúc giá liên quan đến việc tính toán mức giá khác nhau cho các khách hàng khác nhau đối với các sản phẩm đề xuất tương đương hoặc có mối liên quan chặt chẽ với nhau. Do các khách hàng khác nhau thu được những lợi ích khác nhau từ sản phẩm/ dịch vụ của doanh nhiệp, nên thiện chí chi trả của họ cũng sẽ khác nhau. Phân khúc giá là phương tiện để doanh nghiệp định giá cho sản phẩm ở cấp độ khách hàng cá nhân, hoặc ít nhất là ở cấp độ phân khúc thị trường.

Từ góc nhìn của doanh nghiệp, họ có thể thu được lợi nhuận cao hơn với chiến lược phân khúc giá hợp lý. Từ góc nhìn của khách hàng, phân khúc giá giúp doanh nghiệp vừa có thể phục vụ nhiều khách hàng hơn vừa tạo ra giá trị xã hội lớn hơn, làm cho họ cảm nhận sự đóng góp của mình cho cộng đồng và xã hội. Những quan điểm này, đặc biệt là quan điểm phân khúc giá góp phần gia tăng giá trị xã hội, đã được chứng minh về mặt lý thuyết.

Tuy vậy, phân khúc giá rất khó thực hiện. Áp dụng các mức giá khác nhau cho những khách hàng khác nhau có nghĩa là một số người sẽ phải trả nhiều hơn so với những người khác. Để những khách hàng có thiện chí chi trả cao chấp nhận mức giá cao hơn, doanh nghiệp phải lập ra hàng rào phân khúc nhằm ngăn cách nhóm trả giá cao với nhóm trả giá thấp mà không tạo ra những xáo trộn về mặt xã hội.

Hai loại hình phân khúc giá phổ biến là (1) lựa chọn cấu trúc giá của doanh nghiệp và (2) việc doanh nghiệp quản lý các phương sai giá theo chiến thuật.

Cấu trúc giá, đôi khi được gọi là thực đơn giá, là cách tính toán giá giao dịch mục tiêu của doanh nghiệp.

Các cấu trúc giá nổi tiếng bao gồm định giá đơn vị, biểu giá hai phần, thỏa thuận ràng buộc, định giá phân tầng, gói sản phẩm, thuê bao, quản lý doanh thu và các cấu trúc giá khác. Với nhiều cấu trúc trong số này, doanh nghiệp phải bổ sung/loại bỏ một số đặc điểm trong sản phẩm đề xuất chủ đạo nhằm gia tăng/giảm bớt các lợi ích cung cấp, từ đó có thể đặt ra mức giá cao hơn và thấp hơn cho các sản phẩm đề xuất liên quan đến nhau. Các sách giáo trình hàng đầu về chuyên môn định giá đều trình bày cụ thể và chi tiết về các cấu trúc giá này. Đối với các cấp lãnh đạo không trực tiếp tham gia quản lý giá cả hoặc không phụ trách mảng định giá, chỉ số chính để họ ra quyết định chấp nhận hay bác bỏ một đề xuất cấu trúc giá nên là: Sau khi cân nhắc các khoản chi phí, cấu trúc giá đó có phù hợp với thiện chí chi trả của thị trường mục tiêu không?

Để đưa ra các quyết định về cấu trúc giá, cần phải lựa chọn chỉ số dùng để xác định giá. Các chỉ số này thường được quy định là các đơn vị được bán ra, nhưng bản thân việc đo lường đơn vị cũng là điều khiến cho các cấu trúc giá khác nhau trở nên khá thú vị. Đơn vị ở đây có thể là số lượng người dùng, module, doanh thu từ khách hàng, khách hàng của khách hàng, diện tích mặt bằng bán lẻ, năng lực lưu trữ, các thiết bị kết nối và nhiều đơn vị khác nữa. (Danh sách hoàn chỉnh sẽ dài vô tận, vì giới hạn các sản phẩm/dịch vụ chỉ phụ thuộc vào trí tưởng tượng của con người). Các chỉ số đo được tạo thành cơ sở để thực hiện định giá. Nhìn chung, mục tiêu ở đây là điều chỉnh chỉ số giá cả với các lợi ích mà sản phẩm/dịch vụ cung cấp, tính theo từng phân khúc thị trường sau khi đã tính đến các vấn đề chi phí.

Những thay đổi về cấu trúc giá có tác động rất lớn đến các ngành nghề và lợi nhuận. Một câu chuyện nổi tiếng là hãng hàng không American Airlines đã kiếm được lợi nhuận cao hơn trong thập niên sau khi các rào cản về pháp lý trong ngành hàng không được gỡ bỏ, lý do là nhờ họ đã sớm áp dụng các kỹ thuật quản lý doanh thu, một lối tiếp cận về định giá mà Southwest Airlines chỉ thực hiện sau khi đã hoạt động trên thị trường với thâm niên 30 năm. Gần đây hơn, cùng với sự xuất hiện của cuộc cách mạng công nghệ thông tin, ngày càng có thêm ví dụ về các lĩnh vực ngành nghề chịu sự ảnh hưởng lớn, thậm chí được tạo ra từ các cấu trúc giá mới. Công ty cung cấp dịch vụ sử dụng chung xe ô tô của Mỹ - Zipcar đã thay đổi cấu trúc giá chuẩn mực bằng cách cung cấp dịch vụ dùng chung xe tính theo giờ thay cho dịch vụ thuê xe theo ngày. Hãng tiêu dùng đồ điện tử General Electric thay đổi cấu trúc giá chuẩn mực bằng cách cung cấp dịch vụ cho thuê động cơ máy bay tính theo giờ thay cho phương án bán trực tiếp toàn bộ động cơ. Hãng taxi công nghệ Uber thay đổi cấu trúc giá chuẩn mực bằng cách cung cấp dịch vụ dùng chung xe thông qua ứng dụng di động thay cho dịch vụ taxi truyền thống. Ngay cả Công ty quảng cáo Google AdWords với chính sách định giá trả tiền theo lần nhấp chuột thay cho chính sách định giá trả tiền theo lượt xem hoặc dịch vụ quảng cáo bằng banner truyền thống, cũng tạo ra những đột phá làm thay đổi các chuẩn mực về cấu trúc giá.

Các phương sai giá mang tính chiến thuật bao gồm chiết khấu, hoàn tiền, coupon khuyến mãi, bán thời vụ và các hình thức khuyến mãi hay chiến thuật giảm giá. Bản thân sự lựa chọn giữa một bên là cho phép tồn tại các phương sai giá mang tính chiến thuật và một bên là tránh sử dụng phương sai giá cũng là một sự lựa chọn về mặt chiến lược. Nó tác động đến đặc điểm của thị trường mục tiêu và đòi hỏi những năng lực về mặt tổ chức. Trong khi mỗi phương sai giá là một quyết định mang tính chiến thuật, việc quyết định cho phép áp dụng các phương sai giá và hình thức biến thể được phép sử dụng lại là một sự lựa chọn mang tính chiến lược.

Không phải tất cả doanh nghiệp đều phụ thuộc vào các chiến thuật về biến thể giá. Apple và Walmart đều nổi tiếng với chính sách hạn chế giảm giá, điểm khác biệt duy nhất giữa họ là Apple nhất quán duy trì mức giá cao còn Walmart phấn đấu “Giá rẻ mỗi ngày”. Ngược lại, Samsung và Safeway, hai hãng cạnh tranh trong một vài lĩnh vực ngành nghề, đều có chiến lược sử dụng các chiến thuật phương sai giá để phát triển thị phần và lợi nhuận.

Các phương sai giá này khó quản lý hơn nhiều. Chúng có thể giúp cải tiến lợi nhuận vì doanh nghiệp có thể phục vụ nhiều khách hàng hơn, nhưng cũng có thể khiến lợi nhuận suy giảm đáng kể nếu không được thực hiện đúng cách. Như vậy, nếu quyết định thực hiện phương sai giá chiến thuật, doanh nghiệp cũng phải phát triển cơ cấu, các chính sách và văn hóa của doanh nghiệp để đảm bảo rằng các phương sai giá giúp củng cố chứ không phải hủy diệt lợi nhuận. Chúng ta sẽ trở lại vấn đề quản lý phương sai giá chiến thuật ở chương sau.

Các quyết định và kết quả ban đầu của Piaggio tại Ấn Độ

Tiếp tục câu chuyện từ chương trước, hai vấn đề về chiến lược định giá này diễn ra như thế nào trong việc tái gia nhập thị trường Ấn Độ của Piaggio?

Như đã đề cập, Piaggio đặt mục tiêu định giá dưới 800 euro cho dòng xe máy tay ga Vespa LX 125 cho thị trường Ấn Độ. Một số người lo ngại rằng mức giá thấp như thế này có thể là hành vi “tự ăn thịt mình” do năm 2010 dòng xe Vespa LX 125 cũng ra mắt thị trường châu Âu nhưng với mức giá niêm yết là 3.380 euro; tuy nhiên, mối lo này đã được hóa giải vì Vespa LX 125 phiên bản Ấn Độ có những đặc điểm thiết kế không thể bán được ở thị trường châu Âu. Nghĩa là, bản thân thiết kế sản phẩm đã trở thành một hàng rào phân khúc giá kiên cố, tạo nên sự phân biệt giữa mức giá mà khách hàng chi trả ở Ấn Độ với mức giá ở châu Âu.

Tháng 4 năm 2012, Piaggio ra mắt mẫu xe máy tay ga Vespa LX 125 ở Ấn Độ với giá 66.661 rupee, tương đương 790 euro. Với mức giá này, Vespa LX 195 đắt hơn tương đối so với hầu hết các hãng xe đối thủ đang hoạt động ở thị trường này với mức giá dao động trong khoảng 40.000-60.000 rupee. Tuy vậy, Vespa cũng cung cấp nhiều lợi ích hơn so với hầu hết các dòng xe máy tay ga ở thị trường Ấn Độ, nên có thể nói Vespa được định giá trung lập. Ở vị thế này, các hãng đối thủ hầu như không cảm thấy bị đe dọa, và Piaggio cũng cảm thấy tự tin khi tấn công thị trường này với chiến lược sản xuất tại Ấn Độ và triển vọng giá trị với nhiều lợi ích.

Chỉ tính riêng trong 9 tháng đầu tiên, hơn 25.000 xe máy đã được bán ra. Tới tháng 1 năm 2013, Piaggio giảm giá bán xe xuống còn 59.990 rupee. Với công suất sản xuất 150.000 xe mỗi năm ở Ấn Độ, Piaggio lên kế hoạch phát triển danh mục sản phẩm nhằm đa dạng hóa kích thước động cơ và thậm chí có thể bổ sung cả một mẫu xe thể thao. Lãnh đạo Piaggio còn lạc quan tới mức bóng gió rằng họ sẵn sàng nâng cao công suất sản xuất ở Ấn Độ. Đối với Piaggio, đây được coi là một màn ra mắt cực kỳ thành công.

Chiến lược phản ứng về giá trước đối thủ cạnh tranh

Chiến lược phản ứng về giá cạnh tranh đề cập đến cách doanh nghiệp lập kế hoạch quản lý các hành động định giá trong mối tương quan với đối thủ cạnh tranh. Một mặt, doanh nghiệp có thể chọn cách cạnh tranh trên cơ sở giá thấp. Trong trường hợp này, chiến lược phản ứng về giá cạnh tranh của doanh nghiệp có vẻ thụ động vì mọi động thái định giá của đối thủ đều dẫn đến một động thái tương ứng của doanh nghiệp. Mặt khác, doanh nghiệp có thể hiếm khi đàm phán giá với khách hàng và dường như tương đối hờ hững trước mức giá của đối thủ; họ phớt lờ hầu hết các động thái về giá cả của đối thủ, trừ khi có những thay đổi lớn trong bối cảnh cạnh tranh. Rõ ràng, hai thái cực này đều có những chiến lược phản ứng về giá cạnh tranh khác nhau.

Theo nguyên tắc định giá dựa trên giá trị, doanh nghiệp phải định giá tương ứng với giá của đối thủ cạnh tranh, có điều chỉnh theo giá trị khác biệt mà sản phẩm đề xuất của họ mang lại, vì vậy các doanh nghiệp lớn đều có chiến lược định giá cạnh tranh ở hình thức này hay hình thức khác. Nói như vậy không có nghĩa là mọi giao dịch đều phải được định giá dựa trên sự tham khảo giá của đối thủ, cũng không có nghĩa là doanh nghiệp phải đặt mức giá thấp hơn đối thủ, nhưng nó có nghĩa là doanh nghiệp phải nhận thức được mức giá của mình trong mối tương quan với mức giá của đối thủ và sau đó xác định rõ trong những tình huống nào, chẳng hạn một hành động định giá cạnh tranh hay một đối thủ mới gia nhập thị trường, thì doanh nghiệp cần phải phản ứng và trong trường hợp nào có thể bỏ qua những động thái cạnh tranh của đối thủ.

Khi phản ứng trước những hành động định giá của đối thủ hoặc trước sự gia nhập của một đối thủ mới, các cấp lãnh đạo có thể tính toán vị thế của mình theo Ma trận Phản ứng Giá Cạnh tranh (xem Hình 4.9) để tìm ra cách phản ứng có khả năng mang lại tương lai tươi sáng nhất cho mình. Ngoài ra, còn có các phương pháp phân tích khác nữa. Sau đây là phần cập nhật về các phương pháp phân tích dựa trên những nghiên cứu gần đây hơn (Nagle và Holden 2012). Mô hình chiến lược kinh doanh 3C của Kinichi Ohmea – Customers (khách hàng), Competitors (đối thủ), và Company (doanh nghiệp) – xác định các nhân tố trong ma trận quyết định này. Các khía cạnh trong phân tích được xác định dựa trên các nguyên tắc về lợi thế cạnh tranh và sức mạnh định giá. Chiến lược được đề xuất, dựa trên vị trí của doanh nghiệp trong Ma trận Phản ứng Giá Cạnh tranh, là chiến lược giúp doanh nghiệp tạo ra lợi nhuận cao hơn đối thủ hoặc ít nhất giúp họ tồn tại để cạnh tranh trong tương lai với tình trạng sức khỏe doanh nghiệp tốt nhất có thể.

Khía cạnh rõ ràng đầu tiên trong Ma trận Phản ứng Giá Cạnh tranh là một thước đo về sức mạnh định giá. Sức mạnh định giá chỉ ra doanh nghiệp có khả năng, trong phạm vi giới hạn hợp lý, đơn phương ra giá trên thị trường mà không bị tác động bởi các động thái giá cả của đối thủ. Ngược lại, doanh nghiệp thiếu sức mạnh định giá sẽ rơi vào thế bị động, phải chấp nhận mức giá theo ý muốn của khách hàng và mức giá đó phụ thuộc nhiều vào các hành động định giá của đối thủ. Doanh nghiệp được coi là có sức mạnh định giá khi họ không bị buộc phải hành động theo mọi động thái định giá của đối thủ, ít nhất không phải phản ứng tức thời để duy trì mối quan hệ với phân khúc thị trường mục tiêu của mình.

Có thể đo lường sức mạnh định giá bằng sức hấp dẫn tương đối của sản phẩm đề xuất của doanh nghiệp đối với khách hàng. Chúng ta chọn sức hấp dẫn tương đối, chứ không phải sức hấp dẫn tuyệt đối, bởi vì khách hàng thực hiện những sự đánh đổi giữa các sản phẩm đề xuất khác nhau. Ngoài ra, chúng ta cũng cân nhắc đến tổng thể sản phẩm đề xuất, không chỉ bàn đến giá cả vì khách hàng sẽ lựa chọn những sản phẩm mang lại nhiều giá trị hơn cho họ sau khi cân nhắc cả về lợi ích và giá cả.

Nếu sản phẩm đề xuất của doanh nghiệp hấp dẫn khách hàng hơn so với đối thủ, khi đó doanh nghiệp sở hữu sức mạnh định giá. Nghĩa là, doanh nghiệp có thể duy trì hoặc gia tăng sự khác biệt dương về giá giữa sản phẩm đề xuất của mình so với đối thủ mà không bị mất thị phần do khách hàng cho rằng sản phẩm đề xuất của doanh nghiệp mang lại nhiều lợi ích hơn so với đối thủ cạnh tranh của họ.

Nếu sản phẩm đề xuất của doanh nghiệp không hấp dẫn khách hàng hơn so với sản phẩm đề xuất của đối thủ hay tệ hơn, kém hấp dẫn hơn, khi đó doanh nghiệp sẽ có ít hoặc không có sức mạnh định giá và tác động của sự cạnh tranh về giá sẽ ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức của doanh nghiệp. Trong những tình huống này, doanh nghiệp hoặc giảm giá tương ứng với đối thủ và kiểm soát chặt sự suy giảm biên lợi nhuận hoặc chấp nhận nhường lại thị phần cho đối thủ. Họ có thể thực hiện các biện pháp làm giảm áp lực định giá, nhưng về ngắn hạn, biên lợi nhuận, thị phần hoặc cả hai sẽ bị giảm xuống và doanh nghiệp phải kiểm soát những thách thức đó cho đến khi đủ khả năng phát triển và cung cấp sản phẩm đề xuất chất lượng hơn.

Để hình dung rõ hơn về sức mạnh định giá, chúng ta có thể nghĩ đến ví dụ giả định về một tấm bảng quảng cáo dựng trên cây cầu duy nhất dẫn vào một thị trấn miền núi. Đây là tấm bảng quảng cáo đầu tiên mà các lái xe trông thấy khi họ tới thị trấn, vì vậy mà nó là vị trí đắc địa nhất trong mắt các nhà quảng cáo. Trong phạm vi giới hạn hợp lý, giá thuê tấm bảng đầu tiên đó có thể được duy trì ở mức tương đối cao so với giá thuê các tấm bảng thứ hai và thứ ba. Chiến lược đầu tư của Warren Buffett vào Coca-Cola, Burlington Northern Santa Fe và MidAmerican Energy Holdings đều phản ánh mong muốn của ông trong việc nắm giữ các doanh nghiệp sở hữu sức mạnh định giá.

Khía cạnh thứ hai trong Ma trận Phản ứng Giá Cạnh tranh là một thước đo về lợi thế cạnh tranh. Có thể đo lường lợi thế cạnh tranh bằng khả năng sinh lợi tương đối của khách hàng, phù hợp với quan điểm lợi thế cạnh tranh mang lại lợi thế kinh tế. Nhìn nhận doanh nghiệp từ góc độ nguồn lực, lợi thế cạnh tranh được tạo ra thông qua việc sở hữu một nguồn lực độc đáo và không thể mô phỏng theo, cho phép doanh nghiệp có thể cung cấp nhiều lợi ích hơn cho khách hàng với mức gia tăng chi phí thấp hơn so với đối thủ hoặc giảm chi phí trong khi các lợi ích giảm ít hơn so với đối thủ, hoặc đồng thời làm được cả hai việc trên. Trong bất kỳ trường hợp nào, lợi thế cạnh tranh cũng được phản ánh trong khả năng tìm kiếm lợi nhuận tương đối của doanh nghiệp.

Nếu khả năng tạo ra lợi nhuận của doanh nghiệp từ nhóm khách hàng chịu tác động cao hơn so với khả năng này của đối thủ với chính nhóm khách hàng đó, thì doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh. Doanh nghiệp có thể sử dụng lợi thế cạnh tranh này để bỏ qua các động thái giá cả của đối thủ, tấn công khách hàng cơ sở của đối thủ hay bảo vệ khách hàng trung thành của mình và thu về lợi nhuận. Tương tự, nếu khả năng tìm kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp từ nhóm khách hàng chịu tác động là ngang bằng hoặc thấp hơn so với khả năng này của đối thủ với cùng nhóm khách hàng đó thì doanh nghiệp không có lợi thế cạnh tranh ở thị trường đó. Trong tình huống này, doanh nghiệp có thể thực hiện các biện pháp để làm dịu bớt áp lực cạnh tranh giá, nhưng nếu không sở hữu trong tay bất kỳ lợi thế cạnh tranh nào, tốt hơn hết hãy tìm cách điều chỉnh để thích nghi với đối thủ hơn là cạnh tranh đối đầu với họ trong một cuộc chiến giá cả.

Sau khi đã xác định xong các khía cạnh và chỉ số trong Ma trận Phản ứng Giá Cạnh tranh, tiếp theo chúng ta sẽ xác định bốn vị thế mà doanh nghiệp nên áp dụng khi đối mặt với mối đe dọa về giá cả từ đối thủ cạnh tranh, tùy thuộc vào từng tình huống cụ thể: phớt lờ hoặc tấn công, bảo vệ, làm dịu hoặc thích nghi.

Hai trong số bốn vị thế của Ma trận Phản ứng Giá Cạnh tranh, doanh nghiệp sẽ phải thực hiện những động thái định giá khi đối mặt với một mối đe dọa từ đối thủ cạnh tranh hoặc tệ hơn, với một cuộc chiến giá cả. Ở hai vị thế còn lại, giá cả có thể được duy trì như cũ ở một cấp độ nào đó.

Để giảm bớt tác hại của các cuộc chiến giá cả, doanh nghiệp có thể nắm vị trí dẫn đầu hoặc đi sau về giá nhằm làm dịu bớt tác động của các hành động định giá đối với thị phần hoặc họ cũng có thể thực hiện chiến lược PR nhằm truyền tải thông điệp về những tổn thất mà cuộc chiến giá cả đang gây ra cho toàn bộ ngành và thiện chí quay về các hoạt động định giá lành mạnh của mình. Cả hai cách tiếp cận này đều đã chứng tỏ được sự hữu dụng của mình, nhưng đôi khi chúng cũng gây ra những thách thức về mặt pháp lý.

Các phán quyết gần đây trong tòa án đã làm dấy lên nhiều mối lo ngại liên quan đến việc quản lý giá cả ở cấp độ ngành, kể cả trong những ngành có tính cạnh tranh cao và khả năng sinh lãi kém. Chẳng hạn, các nhà sản xuất ti-vi màn hình LCD đã bị quy tội thông đồng về giá, dù rằng họ đã thiệt hại tổng cộng 13 tỷ đô-la tính từ khi ngành này ra đời năm 2004 cho đến thời điểm, các doanh nghiệp này đã trưởng thành tương đối vào năm 2010 (Cracking Up; Kendall 2015). Như vậy, các cấp lãnh đạo doanh nghiệp cần phải hết sức thận trọng khi đưa ra tín hiệu liên quan đến giá cả. Nhìn chung, các tòa án đã cho phép thực hiện các hoạt động truyền thông định hướng giá cả nếu như thông điệp nhắm vào các nhà đầu tư hoặc khách hàng. Tuy nhiên, khi mục tiêu duy nhất là khích bác đối thủ tăng giá, tòa án sẽ lên tiếng phản bác.

Lợi thế cạnh tranh và sức mạnh định giá

Nếu doanh nghiệp vừa kiếm được lợi nhuận cao hơn khi phục vụ nhóm khách hàng chịu tác động (tức là sở hữu một lợi thế cạnh tranh) và đồng thời khách hàng cho rằng sản phẩm đề xuất của họ là hấp dẫn hơn so với đối thủ (tức là sở hữu sức mạnh định giá), khi đó doanh nghiệp có thể phớt lờ các hành động định giá của đối thủ, hay thậm chí tấn công vào khách hàng cơ sở của đối thủ. Trong vị thế này, doanh nghiệp có thể khai thác mục tiêu giá trị của mình để thu hút khách hàng và tìm kiếm lợi nhuận. Ngay cả khi đối thủ hiện tại giảm giá hoặc đối thủ mới gia nhập thị trường với mức giá cả thấp hơn, doanh nghiệp ở vị thế này vẫn có thể lờ đi phần nào sự cạnh tranh về giá này do mục tiêu giá trị tổng thể của họ cung cấp nhiều lợi ích hơn so với đối thủ sau khi trừ đi phần giá để thực hiện các lợi ích đó. Rõ ràng, đây là một vị thế lý tưởng nhưng không phải doanh nghiệp nào cũng có thể dễ dàng đạt được nó.

Công ty sản xuất phần mềm an ninh mạng Symantec rơi vào vị thế này khi Tập đoàn phần mềm Microsoft lần đầu tiên tìm cách gia nhập vào thị trường phần mềm an ninh cho máy tính để bàn vào năm 2007 (và họ đã thất bại). Nhận thấy rằng dòng sản phẩm Norton của mình được đánh giá là ưu việt so với các sản phẩm của Microsoft về an ninh máy tính, và hơn nữa, họ đang sở hữu lợi thế cạnh tranh lớn nhờ có lượng khách hàng đông đảo hơn và kinh nghiệm dày dạn hơn trên thị trường này, Symatic quyết định phớt lờ sự xuất hiện của Microsoft đi cùng mức giá thấp hơn nhiều và tiếp tục tấn công thị trường với mục tiêu giá trị vượt trội dựa trên sự tín nhiệm (Boslet 2006; Smith 2007). Vài năm sau đó, Microsoft rút lui khỏi thị trường này mà không gây ra ảnh hưởng gì đáng kể đối với lượng khách hàng của Symantec dù Microsoft sở hữu quyền năng tài chính hùng hậu trong tay.

Chúng ta cũng có thể quan sát thấy vị thế chiến lược và phản ứng tương tự của Apple vào năm 2011. Một năm sau màn ra mắt sản phẩm máy tính bảng iPad cực kỳ thành công của Apple, Samsung phản đòn bằng sản phẩm tương tự – Galaxy Tab, được quảng bá là mỏng hơn, nhẹ hơn và giá thấp hơn. Trong khi Apple đã ra mắt iPad 2 phiên bản nâng cấp với mức giá niêm yết dao động trong khoảng từ 629 đô-la (16 GB), 729 đô-la (32 GB), đến 829 đô-la (64 GB), thì chiếc Galaxy Tab của Samsung có giá niêm yết dao động từ 529 đô-la (16 GB) đến 629 đô-la (32 GB), nghĩa là rẻ hơn hẳn 100 đô-la với dung lượng tương đương và công suất tính toán tương đương (Boehret 2011). Apple có cần phản ứng bằng cách giảm giá theo đối thủ cạnh tranh mới gia nhập thị trường này không? Dựa vào sức hấp dẫn khách hàng vượt trội, danh mục ứng dụng lớn hơn và tuổi thọ pin lâu hơn, Apple vừa có sức mạnh định giá lại vừa có lợi thế cạnh tranh nên không phản ứng trước động thái giá thấp đó vì thấy không cần thiết. Mặc dù Samsung cũng kiếm được thị phần trên thị trường máy tính bảng, nhưng lợi nhuận của Apple tiếp tục tăng trưởng và vượt xa Samsung kể cả trong vài năm sau đó.

Lợi thế cạnh tranh không có sức mạnh định giá

Nếu doanh nghiệp tạo ra lợi nhuận cao hơn khi phục vụ nhóm khách hàng chịu tác động (tức là sở hữu lợi thế cạnh tranh) nhưng khách hàng không cho rằng sản phẩm đề xuất của họ là hấp dẫn hơn so với đối thủ (thiếu sức mạnh định giá), thì khi đó doanh nghiệp nên tìm cách bảo vệ vị thế của mình trên thị trường bằng cách đa dạng hóa mục tiêu giá trị thông qua quyết định giảm giá. Rõ ràng, việc giảm giá sẽ làm giảm biên lợi nhuận, nhưng do lợi thế cạnh tranh tương đối của doanh nghiệp, họ có thể duy trì được khả năng kiếm lợi nhuận cao hơn so với đối thủ, và chi phí giảm giá này có thể thấp hơn so với chi phí tiềm năng nếu bị mất thị phần.

Một ví dụ tiêu biểu trong trường hợp này là thị trường dầu mỏ toàn cầu năm 2015. Cuộc cách mạng dầu đá phiến diễn ra ở Mỹ trong nửa thập niên tính đến năm 2015 đã giúp Mỹ gia tăng sản lượng dầu lên gần 4 tỷ thùng/ngày (Faucon, Spindle và Said 2015). Do có nguồn cung mới và nhu cầu toàn cầu tương đối thấp trong giai đoạn này, mức giá trên mỗi thùng dầu giảm mạnh từ mức cao trên ngưỡng 100 đô-la/thùng trong nhiều năm xuống còn gần 40 đô-la/thùng và sau đó dao động quanh ngưỡng 60 đô-la/thùng (The Oil Industry 2015). Tổ chức Các nước Xuất khẩu dầu mỏ (OPEC) và cụ thể hơn là công ty dầu mỏ Aramco của Saudi Arabia, chuẩn bị cắt giảm nguồn cung và có khả năng đẩy giá tăng trở lại. Nhưng dầu mỏ lại là một loại hàng hóa. Trong ngành này, Aramco không sở hữu nhiều sức mạnh định giá hơn so với bất kỳ nhà sản xuất dầu nào khác, trong đó bao gồm các đối thủ đến từ Mỹ. Do vậy, lợi thế cạnh tranh là một khía cạnh cần nghiên cứu ở đây. Giá hòa vốn trong sản xuất dầu ở Mỹ rơi vào khoảng 39-65 đô-la/thùng vào năm 2015, tùy thuộc vào từng giếng dầu, trong khi giá ở Saudi Arabia là 7 đô-la/thùng (Williams và cộng sự, 2015). Với lợi thế rõ ràng về chi phí như vậy, Aramco sở hữu một lợi thế cạnh tranh nhưng không có sức mạnh định giá. Theo tính toán qua Ma trận Phản ứng Giá Cạnh tranh, Aramco nên bảo vệ thị phần bằng cách kiểm soát việc sụt giảm giá. Và đó cũng chính là điều mà Aramco đã làm được vào thời điểm biên soạn cuốn sách này.

Sức mạnh định giá không có lợi thế cạnh tranh

Nếu doanh nghiệp không tạo ra nhiều lợi nhuận hơn khi phục vụ nhóm khách hàng chịu tác động (tức là thiếu lợi thế cạnh tranh) nhưng khách hàng cho rằng sản phẩm đề xuất của họ hấp dẫn hơn (sở hữu sức mạnh định giá), khi đó doanh nghiệp có thể làm dịu bớt áp lực cạnh tranh về giá. Khi làm dịu bớt áp lực cạnh tranh về giá, doanh nghiệp sẽ phải phản ứng với các động thái về giá của đối thủ, nhưng chỉ ở một mức độ cho phép nào đó. Do mục tiêu giá trị của doanh nghiệp có sức hấp dẫn, nên có thể bảo vệ phần nào thị phần của mình mà không phải có những động thái nhân nhượng quá mức về giá cả thông qua việc truyền thông về lợi ích khác biệt mà sản phẩm của họ mang lại. Khi sự cạnh tranh trực tiếp về giá gia tăng, nó sẽ gây tổn thất cho doanh nghiệp ở mức tương đương, nếu không nói là nặng nề hơn nhiều so với đối thủ. Vì vậy, doanh nghiệp nên cố gắng kiểm soát và dẫn dắt sao cho các cuộc chiến về giá cả sớm đi đến hồi kết hoặc nếu không, rất nên tránh những cuộc cạnh tranh trực tiếp về giá.

Có thể nói dòng sản phẩm 5-Hour Energy của hãng đồ uống Living Essentials đã lấy vị thế làm dịu cạnh tranh giá khi ra mắt thị trường từng một thời do hãng đồ uống tăng lực Red Bull thống trị. 5-Hour Energy nhắm vào một nhu cầu khác của người tiêu dùng so với Red Bull: nhu cầu về một loại đồ uống mang tính chức năng thuần túy, cung cấp nguồn năng lượng lâu dài chứ không phải loại đồ uống trong các buổi tiệc tùng, có thể pha trộn với rượu. Tin tưởng rằng mục tiêu giá trị của 5-Hour Energy dành cho đối tượng công nhân muốn duy trì sức lực lâu dài là vượt trội hơn so với mục tiêu giá trị của Red Bull, Living Essentials, nhà sản xuất nhỏ đang lâm vào cảnh khốn khó của 5-Hour Energy, đã ra mắt sản phẩm này với mức giá mục tiêu là 2,99 đô-la, cao hơn 0,50 đô-la so với Red Bull và triển khai bán ở những nơi như trạm dừng xe tải. Quyết định làm dịu sự cạnh tranh về giá cả bằng cách nhắm vào nhu cầu khác và tập trung vào kênh bán hàng khác của doanh nghiệp này đã mang lại những thành quả xứng đáng. Trong chưa đầy một thập niên, Living Essentials đã phát triển 5-Hour Energy trở thành một dòng sản phẩm đáng giá tỷ đô-la (O’Connor 2012).

Ở đây, có thể tìm thấy một ví dụ rõ ràng hơn trong thị trường dược phẩm dành cho các loại thuốc trị viêm gan C. Năm 2013, Gilead Sciences ra mắt sản phẩm Solvadi với mức giá 84.000 đô-la/đợt điều trị và tỷ lệ khỏi bệnh là 9 trên 10 bệnh nhân (Beggar-Thy-Neighbor Medicine 2014). Tuy ở mức khá cao, song mức giá này vẫn thấp hơn giá của các loại thuốc thay thế khác. Viêm gan C gây bệnh cho gan và cuối cùng dẫn đến tử vong nên chi phí điều trị các loại bệnh hiểm nghèo về gan là khoảng 97.000 đô-la. Trong tình huống xấu nhất, một ca cấy gan có thể có mức chi phí trung bình là 580.000 đô-la. Vì vậy, dù mức giá 84.000 đô-la/đợt điều trị là cao, nhưng cần lưu ý rằng ở đây, với xác suất chữa khỏi là cao, Gilead đang sử dụng chiến lược định giá thâm nhập – không phải định giá hớt váng – vào giai đoạn đầu ra mắt dù rằng điều này đã khiến một vài người phản đối.

Tới tháng 12 năm 2014, AbbVie ra mắt công thức pha chế mới để trị viêm gan C, đặt tên nhãn hiệu là Viekira Pak, với giá 83.319 đô-la/đợt điều trị, thấp hơn một chút so với loại thuốc ban đầu của Gilead và giảm mạnh so với công thức cải tiến của Gilead ra mắt vào cuối năm 2014 (Loftus 2014). Trong những tháng sau đó, một cuộc chiến giá cả ồn ào diễn ra giữa Gilead và AbbVie xoay quanh các loại thuốc điều trị viêm gan C của họ. Phương pháp của AbbVie yêu cầu bệnh nhân phải uống 4-6 viên thuốc mỗi ngày trong khi phương pháp của Gilead chỉ cần uống 1 viên. Cơ chế dùng thuốc dễ dàng hơn của Gilead là một yếu tố quan trọng, bởi vì những bệnh nhân không uống thuốc đầy đủ sẽ bị giảm cơ hội chữa khỏi bệnh. Như vậy, Gilead tin rằng sản phẩm đề xuất của họ hấp dẫn hơn đối với cả bác sĩ và bệnh nhân. Từ góc nhìn về lợi thế cạnh tranh, cần lưu ý rằng chi phí thực để mô phỏng lại sản phẩm của đối thủ và chi phí thực hiện marketing là không đáng kể so với mức giá của chúng, do đó có thể nói rằng ngoài bằng sáng chế, cả Gilead và AbbVie đều không nắm giữ được lợi thế cạnh tranh nào đáng kể.

Do thiếu lợi thế cạnh tranh trong khi sức mạnh định giá lại không chắc chắn, Gilead Sciences quyết định không cạnh tranh mạnh về giá như dự đoán của Ma trận Phản ứng Giá Cạnh tranh. Thay vào đó, Gilead tập trung nêu bật cơ chế điều trị thuận tiện hơn của mình so với sản phẩm của AbbVie. Trong vài tháng sau đó, Gilead thực hiện một vài đợt giảm giá nhưng không nhiều. Và tuy thị phần của họ bị sụt giảm đôi chút, nhưng vào thời điểm cuốn sách này được viết, Gilead vẫn duy trì vị thế thống lĩnh thị trường. Nói cách khác, Gilead giữ được phần lớn thị phần mà không phải nhân nhượng quá nhiều về giá bằng cách tập trung cao vào mục tiêu giá trị của họ.

Không sức mạnh định giá, không lợi thế cạnh tranh

Cuối cùng, nếu doanh nghiệp không tạo ra lợi nhuận cao hơn khi phục vụ nhóm khách hàng chịu tác động (tức là thiếu lợi thế cạnh tranh) và khách hàng cũng không cho rằng sản phẩm đề xuất của họ là hấp dẫn hơn (tức là thiếu sức mạnh định giá), khi đó doanh nghiệp sẽ phải chấp nhận để đối thủ giành được thị phần trong ngắn hạn với hy vọng rằng có thể cải tiến mục tiêu giá trị của mình trong chu kỳ cạnh tranh tiếp theo. Trong vị thế này, doanh nghiệp không có sức mạnh định giá để bỏ qua những động thái giá cả của đối thủ, cũng không có vị thế biên lợi nhuận cần thiết để giành chiến thắng trong cuộc chiến giá cả. Vì vậy, những tổn thất về khách hàng và biên lợi nhuận có thể là rất nặng nề. Để tồn tại trong môi trường này, doanh nghiệp cần có sự kiên nhẫn mang tính chiến lược, hoạt động cầm chừng để chờ đợi một sự thay đổi trên thị trường, một diễn biến nào đó giúp họ tạo ra cơ hội mới, hoặc đầu tư vào một thị trường mới.

Một câu chuyện cảnh báo ở đây là số phận của Tập đoàn đa quốc gia trong lĩnh vực sản xuất điện thoại Nokia, Finland. Nokia buộc phải thích nghi với sự xuất hiện của các loại điện thoại có thể truy cập Internet khi Apple ra mắt iPhone (Troianovski và Grundberg 2012). Tuy nắm giữ trong tay công nghệ cần thiết để cạnh tranh, song Nokia đã quá chậm chân trong thị trường này và để mất quá nhiều thị phần vào tay Apple và Samsung. Cái kết cuối cùng thì như mọi người đã biết – tạm biệt Nokia, một “tượng đài” công nghệ, từng một thời vang bóng. Ở khía cạnh tích cực hơn, chúng ta hãy nhìn sang phản ứng của Amazon trước sự ra mắt iPad của Apple. Amazon tung sản phẩm máy đọc sách điện tử Kindle vào năm 2007, thời điểm đó được coi là một cuộc cách mạng trong thị trường đọc sách điện tử còn non trẻ (Mangalindan và Trachtenberg 2007). Tuy vậy, một thiết bị đọc sách điện tử chỉ có hai màu đen trắng như Kindle không phải là đối thủ trước một chiếc máy tính bảng đa ứng dụng, nhiều màu sắc. Đến năm 2010, sản phẩm iPad mới của Apple đã chiếm lĩnh vị trí chính trên sân khấu (Fowler và Kane 2010). Nhìn từ góc độ chi phí, không thể nói rằng Amazon sở hữu lợi thế cạnh tranh trước Apple trong việc sản xuất các thiết bị điện toán. Không khó đoán, trước sự xuất hiện của iPad, Amazon chọn cách phản ứng là giảm giá (Fowler 2010), nhưng thật không may, thị phần của Amazon vẫn tiếp tục suy giảm.

Dần dần, với sự kiên nhẫn mang tính chiến lược thể hiện qua dòng đầu tư tiếp tục vào mảng này, Amazon đã phục hồi phần nào bằng việc tung ra sản phẩm Kindle Fire, thiết bị đọc sách điện tử đầy đủ màu sắc. Tuy Kindle Fire không đưa Amazon lên vị trí thống lĩnh thị trường máy tính bảng, nhưng dù sao nó cũng giúp họ bán được hơn 7 triệu đơn vị sản phẩm Kindle tính đến năm 2012 (Nakashima 2012). Sự phục hồi này sẽ không thể xảy ra nếu như Amazon không nhanh chóng đưa ra quyết định giảm giá sản phẩm để duy trì một phần thị phần nhằm chuẩn bị cho công cuộc tái gia nhập thị trường với một sản phẩm đề xuất được nâng cấp.

Có thể tìm thấy những câu chuyện tương tự trong sự sụp đổ của Bethlehem Steel và cơ hội sống sót của tập đoàn Thép nước Mỹ trước sự xuất hiện của Nucor với các nhà máy mini chi phí thấp trên thị trường thép. Do thiếu cả lợi thế cạnh tranh lẫn sức mạnh định giá, các doanh nghiệp đều phải hết sức thận trọng. Họ phải tập trung vào mục tiêu sinh tồn khi đầu tư, phát triển một mục tiêu giá trị hấp dẫn hơn nhằm thay đổi bối cảnh thị trường hoặc cách khác, họ có thể lập kế hoạch thoái lui khỏi thị trường sao cho giảm thiểu mức tổn thất.

Năng lực định giá

Quyết định chiến lược chủ đạo thứ tư về định giá là xác định năng lực của doanh nghiệp trong việc quản lý các quyết định về giá này, xét cả đến những quyết định ở cấp độ chiến lược lẫn cấp độ quản lý. Nếu tất cả vấn đề vừa được đề cập ở trên vẫn chưa đủ để nhấn mạnh rằng định giá là công việc đòi hỏi nhiều nỗ lực và sự cân nhắc cẩn thận, thì các phần sau sẽ thực hiện điều đó. Các cấp lãnh đạo không chỉ phải chịu trách nhiệm ra các quyết định này, mà các quyết định về giá của họ phải được dựa trên các dữ liệu thực tế, từ cả phía khách hàng và đối thủ, sau đó, các quyết định này phải được thực thi với sai sót ở mức tối thiểu vì những sai sót về định giá có thể khiến doanh nghiệp chịu thiệt hại hàng triệu đô-la, nếu không muốn nói là đánh đổi cả sự tồn vong của chính doanh nghiệp.

Năng lực định giá phụ thuộc vào chiến lược kinh doanh. Quyết định này gắn liền với chiến lược phân khúc giá, định vị giá và chiến lược phản ứng về giá cạnh tranh. Các phương án cấu trúc giá đòi hỏi những yêu cầu cụ thể về năng lực định giá. Chẳng hạn, việc quản lý danh mục hàng hóa của các cửa hàng thực phẩm sẽ đòi hỏi những chính sách, quy định, kỹ năng và công nghệ khác so với việc quản lý doanh thu của các hãng hàng không.

Để làm rõ vấn đề này, chúng ta hãy tìm hiểu về trường hợp của thương hiệu thời trang Abercrombie & Fitch (Kaufman, Casey và Saranow 2008; Cheng 2008; Casey 2008; Casey và Talley 2009; Holmes 2009; Talley 2010; Holmes 2010a; Holmes 2010b; Holmes và Dodes 2010; Zimmerman và Talley 2010; Jannarone 2010). Trong dịp Giáng sinh năm 2008, doanh số bán tại các cửa hàng cùng hệ thống của hãng này giảm mạnh đến 28%. Một năm sau, xu hướng giảm tiếp tục diễn ra, doanh số bán tại các cửa hàng cùng hệ thống giảm tiếp 19% nữa. Đợt sụt giảm doanh số lần thứ nhất có thể hiểu là do hệ quả của cuộc Đại Suy thoái, nhưng đợt sụt giảm lần thứ hai lại cho thấy dấu hiệu thương hiệu này đang trên đà trượt dốc, chứng tỏ không còn phù hợp với khách hàng. Trước tình hình trên, Michael Jeffries, CEO của Abercrombie & Fitch, quyết định dẫn dắt doanh nghiệp đi qua một hành trình gian khổ bao gồm phát triển chiến lược phương sai giá theo chiến thuật và trau dồi kỹ năng của tổ chức. Cần phải đưa ra những lựa chọn chiến lược dựa trên việc phân biệt rõ nhãn hiệu sản phẩm nào được phép tồn tại phương sai giá và nhãn hiệu nào không. Thêm nữa, các quyết định được đưa ra dựa trên việc tái định vị thương hiệu so với đối thủ, cách quản lý các phương sai giá này và cách doanh nghiệp sẽ phản ứng trước những động thái khuyến mãi của đối thủ cạnh tranh. Sau nhiều năm phát triển, doanh số bắt đầu khởi sắc tại Abercrombie & Fitch. Trong quý IV năm 2010, doanh số bán tại cùng cửa hàng gia tăng (mức tăng trưởng chung cho cả năm 2010 là 7%) và lợi nhuận tại thị trường Mỹ tăng vọt 95%.

Tuy bản thân giá cả không phải là lợi thế cạnh tranh, nhưng định giá thì có thể. Nghĩa là, có thể nói rằng khả năng vượt trội của doanh nghiệp trong việc định giá hiệu quả với hiệu năng cao để thu được lợi nhuận cao hơn từ thị trường là một hình thức lợi thế cạnh tranh dựa trên nguồn năng lực của doanh nghiệp. Doanh nghiệp quyết định loại hình và mức độ chuyên nghiệp của năng lực định giá của họ: khả năng của bộ phận định giá trong việc phân khúc giá thị trường, cấu trúc định giá của họ, và sự nhạy bén của họ khi phản ứng về giá cả. Khi làm như vậy, họ cũng đồng thời đầu tư vào khả năng quyết định chính xác mức giá cho sản phẩm của mình.

Xin lưu ý, tôi có chủ ý khi nói rằng bản thân giá cả không phải là lợi thế cạnh tranh. Bất kỳ đối thủ nào cũng có thể bắt chước mức giá của doanh nghiệp nếu muốn. (Thử xem một người khó khăn như thế nào mới đưa ra được mức giá 9,99 đô-la, và khi nhìn thấy nó, bạn nhận ra ngay rằng mức giá này là có thể bắt chước được. Dù rằng mức giá 9,99 đô-la không mang lại lợi nhuận, nhưng việc ấn định mức giá này cho một sản phẩm là điều hoàn toàn có thể bắt chước). Tương tự, các nhà lãnh đạo có thể cho rằng mình là người thụ động về giá, nhưng ngay cả trong trường hợp đó, họ vẫn hoàn toàn được quyền không cung cấp sản phẩm/ dịch vụ nếu như mức giá mà khách hàng muốn trả không mang lại lợi nhuận, ít nhất là về dài hạn. Và khi doanh nghiệp có thể định giá có lãi cho sản phẩm của mình nhưng vẫn thấp hơn mức giá của đối thủ thì không phải nhờ giá cả mà doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh đó, thay vào đó nhờ cấu trúc chi phí của họ, vốn là yếu tố tồn tại ở một vài nguồn lực khác.

Một số năng lực định giá của doanh nghiệp có thể thuê ngoài thực hiện hoặc dựa vào các bên thứ ba, chẳng hạn nghiên cứu thị trường hoặc các kỹ thuật phân tích cụ thể. Nhưng phần lớn năng lực định giá của doanh nghiệp phải được xây dựng từ chính nội bộ doanh nghiệp. Điều này có nghĩa là doanh nghiệp phải phát triển đội ngũ nhân sự có kỹ năng phù hợp, thiết kế các quy trình nhằm xác định đúng người cần tham gia vào đúng thời điểm, đồng thời cung cấp cho họ những dữ liệu đúng đắn để hỗ trợ họ trong quá trình ra quyết định và định hướng văn hóa doanh nghiệp theo hướng định giá dựa trên giá trị. Việc lựa chọn phát triển năng lực định giá mức chuyên nghiệp như thế nào là quyết định thuộc về ban lãnh đạo cấp cao.