Quyết định nằm trong tay bạn

Khung Định giá Dựa trên Giá trị xác định các điểm ra quyết định về giá trong chu kỳ đời sống của doanh nghiệp và vòng đời của sản phẩm. Nó cũng xác định các quyết định và hành động định giá liên quan đến nhiều phòng ban chức năng khác nhau. Khung Định giá Dựa trên Giá trị cũng mở ra một lộ trình trong tổ chức để cung cấp thông tin hỗ trợ cho các quyết định đó và giúp doanh nghiệp hành động dựa trên cơ sở là các dữ liệu thực tế và những kiến giải hiệu quả. Ngoài ra, nó cũng mang đến một mô hình phát triển tổ chức để cải tiến chất lượng hoạt động định giá. Khung Định giá Dựa trên Giá trị được phát triển thông qua việc nghiên cứu những doanh nghiệp hàng đầu thế giới và những công trình nghiên cứu học thuật. Và theo ghi nhận, kết quả vận dụng mô hình này luôn ở mức tích cực, có tính nhất quán cao.

Việc sử dụng khung này bắt đầu với một quyết định của cấp lãnh đạo: Hiện nay tôi đang đứng ở vị trí nào và tôi muốn đứng ở đâu trong tương lai?

Đúng vậy, nó đòi hỏi một quyết định ở cấp CEO. Thực tế cho thấy động lực và áp lực liên tục từ CEO đưa xuống là yếu tố quan trọng để cải tiến chất lượng định giá cho tổ chức (Johansson và cộng sự 2012; Liozu và cộng sự 2011).

Một số doanh nghiệp đã triển khai phần lớn nội dung của khung này và đạt được nhiều kết quả rất đáng khích lệ, trong khi Số khác mới bắt tay vào triển khai. Trong cả hai trường hợp, khung này đều có thể giúp đưa tổ chức tiến về phía trước.

Cải tiến chất lượng định giá là một hành trình, không thể đạt được thông qua một hành động duy nhất. Nhiều doanh nghiệp mất vài năm, thậm chí vài chục năm để phát triển năng lực định giá. Và tuy có thể cải tiến chất lượng định giá trong vòng một năm, nhưng tôi chưa từng thấy hành trình cải tiến chất lượng định giá nào chỉ gói gọn trong một năm duy nhất.

Khi khởi sự hành trình này, doanh nghiệp không cần phải bắt đầu tại điểm khởi đầu của khung này rồi tuần tự đi lên. Thay vào đó, doanh nghiệp có thể bắt đầu tại bất cứ điểm mốc nào từ khung này và triển khai từ đó. Nên bắt đầu hành trình này với khía cạnh đang gây ra thách thức lớn nhất cho doanh nghiệp, đó là việc giảm giá và khuyến mãi hay là thiết lập mức giá? Cấu trúc giá hiện nay đã phù hợp chưa hay phải chăng những thay đổi trên thị trường và sản phẩm cho thấy rằng đã đến lúc phải phát triển một cấu trúc giá mới? Liệu doanh nghiệp có thể cải tiến khâu thực thi giá để cải tiến lợi nhuận hay không? Và động thái thay đổi của đối thủ cạnh tranh mang lại những thách thức như thế nào? Những vấn đề này sẽ quyết định điểm khởi đầu của hành trình cải tiến chất lượng định giá.

Nhiều nghiên cứu đều chỉ ra rằng chỉ cần cải tiến 1% mức giá thu về, doanh nghiệp đã có thể nâng cao khả năng sinh lời lên tới 10-19٪. Như vậy, gần như vị CEO nào cũng có động cơ hợp lý để đầu tư vào lĩnh vực định giá. Nhưng hiện nay nhiều doanh nghiệp vẫn chưa chấp nhận đầu tư tương xứng vào lĩnh vực này, và sự trì hoãn này đôi khi đẩy họ đến chỗ phá sản hoặc bị doanh nghiệp khác thâu tóm.

Đầu tư xây dựng năng lực định giá là một quyết định mang tính chiến lược. Nó đòi hỏi doanh nghiệp phải phát triển con người, quy trình và công cụ để quản lý các quyết định về giá. Nó đòi hỏi doanh nghiệp phải thay đổi cung cách làm. Thậm chí, nó còn đòi hỏi phải chuyển quyền kiểm soát một khía cạnh trong định giá từ một bộ phận thành sự phối hợp trong một nhóm và sự đồng thuận tập thể. Dù đòi hỏi nhiều như vậy, nhưng hầu hết các nhà quản lý ở tất cả bộ phận chức năng đều chia sẻ rằng, họ đánh giá cao hành trình mới này vì mang lại sự rõ ràng hơn cho quá trình ra quyết định về giá của họ.

Và nó còn là một sự đầu tư chiến lược mà giá trị của sự đầu tư này cần phải có thời gian để gặt hái thành quả. Nhìn chung, doanh nghiệp có thể đạt được những kết quả tích cực trong quá trình phát triển năng lực định giá ngay trong năm đầu tiên triển khai. Nhưng để doanh nghiệp đạt đến cấp độ chuyên nghiệp trong định giá, đó lại là một cuộc hành trình kéo dài nhiều năm. Ý nghĩa then chốt của các chu kỳ cải tiến liên tục chỉ đơn giản là: cải tiến liên tục. Sự phát triển những năng lực hoàn toàn mới trong tổ chức là một thách thức mang tính phụ thuộc và doanh nghiệp phải thật sự đặt từng bước chân vững chãi trên con đường cải tiến năng lực định giá.

Các vị CEO có thể bắt đầu hành trình này như thế nào? Hãy bắt đầu với một đội ngũ nhỏ gồm các chuyên gia định giá, trong đó có một chuyên gia am tường về các phương pháp định lượng và một chuyên gia có tư duy chiến lược. Hãy tập trung họ vào nhiệm vụ xử lý thách thức lớn nhất của doanh nghiệp trong định giá. Hãy đặt họ dưới sự quản lý của bộ phận marketing, tài chính, kinh doanh hoặc bộ phận nào sẵn sàng giải quyết thách thức này. Đo lường hiệu quả công việc của họ dựa trên các chỉ số kinh doanh rộng như biên lợi nhuận, doanh thu, và phát triển thị phần kết hợp với các chỉ số tập trung hơn liên quan đến khả năng kiểm soát thách thức đã giao cho họ. Và hãy nhớ, thường xuyên quan tâm đến tình hình công việc của họ để giúp họ và tổ chức có động lực đi tiếp.

Việc sử dụng Khung Định giá Dựa trên Giá trị hay không là một sự lựa chọn. Một quyết định. Một cơ hội. Bạn có thể phung phí giá trị mà mình đã tạo ra và mang đến cho thị trường, hay thu hồi lại giá trị đó rồi sử dụng nó để tạo thêm giá trị cho thị trường. Đưa ra những quyết định về giá có chất lượng hơn, đó là một lựa chọn.

Phụ lục A

Nguồn gốc kinh tế của lợi thế cạnh tranh

Như một thử nghiệm giả tưởng đơn giản dựa trên nguyên tắc đầu tiên có thể chỉ ra lợi ích kinh tế có được từ việc mở rộng khoảng cách giữa lợi ích mà khách hàng nhận được với chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra so với các đối thủ cạnh tranh.

Để hình dung rõ hơn, hãy giả sử rằng có một doanh nghiệp chỉ bán một sản phẩm, phục vụ một thị trường đơn giản. Bây giờ, chúng ta hãy thử xác định mức giá tối ưu về kinh tế cho doanh nghiệp đó.

Gọi mẫu phương trình chuẩn cho lợi nhuận của doanh nghiệp này là:

π = Q (P − Vc) − Fc

Trong đó π là lợi nhuận của doanh nghiệp, Q là số lượng sản phẩm bán ra P là giá sản phẩm. Vc là chi phí biến đổi để sản xuất sản phẩm và Fc là chi phí cố định của doanh nghiệp.

Theo phép tính chuẩn, hàm lợi nhuận cho sản phẩm thông thường được tối đa hóa khi đạo hàm đầu tiên của lợi nhuận tương ứng với mức giá bằng 0. Khi tìm hiểu phương trình lợi nhuận của doanh nghiệp trên, chúng ta thấy rằng thay đổi về giá sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận thông qua biến P. Giá thay đổi cũng ảnh hưởng đến số lượng sản phẩm bán ra và do đó gián tiếp tác động đến lợi nhuận của doanh nghiệp thông qua biến Q. Đối với Fc và Vc, chi phí cố định và biến đổi là các hằng số liên quan đến một sự thay đổi thuần túy về giá cả.

Lấy đạo hàm đầu tiên trong phương trình lợi nhuận của doanh nghiệp tương ứng với giá cả, và đặt giá trị này bằng 0, ta được:

Đạo hàm của phương trình lợi nhuận phụ thuộc vào mối quan hệ giữa mức giá (P) và số lượng sản phẩm bán ra (Q). Hàm nhu cầu xác định mối quan hệ này.

Các nhà kinh tế thường đặt ra một giả định đơn giản dạng hàm nhu cầu để tìm hiểu những ý nghĩa về mặt chiến lược. Do với hàng hóa thông thường, giá cao hơn liên quan đến khối lượng hàng bán ra ít hơn và giá thấp hơn mang lại khối lượng hàng bán ra nhiều hơn, nên chúng ta biết rằng hàm nhu cầu phải có chiều đi xuống. Cách đơn giản nhất để ước tính đường cong nhu cầu theo chiều đi xuống là một đường thẳng.

Có thể trình bày như sau bằng toán học hàm nhu cầu tuyến tính, trong đó số lượng sản phẩm mà thị trường yêu cầu biến thiên tuyến tính với mức giá mà doanh nghiệp thu về:

Đạo hàm đầu tiên tương ứng với mức giá của phương trình này là:

Trong đó, QM là nhu cầu tối đa có thể đạt được trên thị trường (số lượng sản phẩm mà thị trường yêu cầu khi mức giá bằng 0, nghĩa là miễn phí), còn B là lợi ích tối đa mà bất kỳ khách hàng nào cũng có thể có được từ sản phẩm.

Đưa hàm nhu cầu (xem hình A.1) vào các phương trình trước rồi rút gọn, ta được các phép đồng nhất như sau:

Mức giá tối ưu là giá trị trung bình của những lợi ích mà sản phẩm cung cấp và chi phí biến đổi:

Số lượng sản phẩm bán ra được ở mức giá này tương ứng với sự chênh lệch giữa lợi ích cung cấp và chi phí biến đổi:

Và lợi nhuận của doanh nghiệp ở mức giá này là:

Xin lưu ý rằng lợi nhuận phụ thuộc vào sự chênh lệch giữa B và Vc, bình phương cho đường cong nhu cầu tuyến tính. Nghĩa là, chênh lệch giữa lợi ích mà sản phẩm/dịch vụ cung cấp cho khách hàng với chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra để sản xuất sản phẩm đó càng lớn, thì doanh nghiệp càng kiếm được nhiều lợi nhuận. Và lợi nhuận không chỉ phụ thuộc vào sự chênh lệch giữa lợi ích cung cấp và chi phí bỏ ra, mà chúng còn phụ thuộc theo bình phương vì nhu cầu tuyến tính đi theo đường cong. Nghĩa là, với mỗi trường hợp tăng gấp đôi sự chênh lệch giữa lợi ích cung cấp với chi phí sản xuất, lợi nhuận lại tăng gấp bốn lần.

Đối với các đường cong nhu cầu phi tuyến tính thực tế hơn, mối quan hệ giữa lợi nhuận, lợi ích và chi phí biến đổi có thể không ở mức bình phương, nhưng mối quan hệ quyền lực này vẫn sẽ lớn hơn.

Mối quan hệ giữa lợi nhuận và sự chênh lệch giữa lợi ích cung cấp (B) với chi phí sản xuất (Vc) lý giải cho phần lớn chiến lược cạnh tranh hiện đại. Chiến lược cạnh tranh hiện đại thường đi theo quan điểm dựa trên nguồn lực, cho rằng:

Một doanh nghiệp sẽ có lợi thế cạnh tranh nếu họ có thể kiếm lợi nhuận nhiều hơn so với các đối thủ trong cùng thị trường.

Nếu một doanh nghiệp muốn có lợi thế cạnh tranh trước đối thủ, họ phải sở hữu được một số nguồn lực chiến lược mà các đối thủ khác không có và không thể có (hiếm và không thể bắt chước).

Ngoài ra, nguồn lực chiến lược đó cho phép doanh nghiệp cung cấp thêm lợi ích cho khách hàng nhiều hơn so với đối thủ nhưng không làm gia tăng chi phí, hoặc cho phép doanh nghiệp cắt giảm chi phí mà không giảm bớt các lợi ích, hoặc có thể đồng thời thực hiện cả hai điều trên.

Trình bày theo các phương trình ở trên, một nguồn lực chiến lược mang lại một lợi thế cạnh tranh vì nó tạo ra sự chênh lệch giữa hai giá trị B và Vc – nghĩa là sự chênh lệch giữa lợi ích tối đa cung cấp và chi phí sản xuất, khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh.

Phụ lục B

Thực hành định giá với chuyên gia cao cấp định giá

Jesse Finch Gnehm của Tập đoàn GE Oil và Gas, trong lĩnh vực cung cấp thiết bị cho ngành công nghiệp khai thác dầu khí

Từ lâu GE đã nổi tiếng là một doanh nghiệp chú trọng đến quy trình, vậy họ sử dụng những quy trình nào trong định giá? Vì GE là một tập đoàn lớn, nên chúng ta hãy cùng tìm hiểu về một đơn vị kinh doanh của họ: Hệ thống ngầm dưới biển Subsea Systems của GE Oil & Gas.

Những sáng kiến định giá ở GE Oil & Gas Subsea Systems là như thế nào? Ai tham gia các quyết định về giá đó? Bộ phận định giá được thiết kế như thế nào trong tổ chức? Bộ phận định giá trực tiếp tham gia vào các quyết định về giá nào? Những kỹ năng và công cụ nào phát huy hiệu quả cho hoạt động định giá tại GE Oil & Gas Subsea Systems? Và có bất kỳ nguồn lực bên ngoài nào đặc biệt hữu ích cho họ hay không?

Năm 2014, tôi có dịp trao đổi, thảo luận cùng với Jesse Finch Gnehm, lãnh đạo định giá toàn cầu của GE Oil & Gas Subsea Systems, để học hỏi kinh nghiệm. Dưới đây là bản rút gọn nội dung cuộc trao đổi giữa chúng tôi.

Hành trình định giá dựa trên giá trị

TS: Hiện nay GE Subsea Systems đang ở đâu trên hành trình định giá hướng đến định giá dựa trên giá trị?

JFG: Tháng 1 năm 2013, tôi gia nhập GE Oil & Gas Subsea Systems với một sứ mệnh rõ ràng: thiết lập bộ phận định giá trong GE Oil & Gas và đưa nó vào quỹ đạo của hành trình định giá. Khi tôi mới đến, văn hóa ở đây sử dụng mô hình định giá dựa trên chi phí giống như nhiều doanh nghiệp khác trong lĩnh vực công nghiệp. Trong hai năm qua, trọng tâm công việc của tôi xoay quanh việc thực hiện bước quá độ chuyển từ phương thức định giá dựa trên chi phí sang phương thức định giá dựa trên giá trị, xét từ cả góc nhìn về văn hóa doanh nghiệp cũng như về hệ thống và cơ sở hạ tầng.

TS: Chúng ta đều biết rằng hành trình định giá dựa trên giá trị liên quan đến cả văn hóa doanh nghiệp, quy trình và sự điều phối giữa các bộ phận chức năng trong toàn tổ chức. Ông thực hiện sự dịch chuyển này như thế nào?

JFG: Bài toán về văn hóa doanh nghiệp xuất phát từ ba khía cạnh khác nhau. Thứ nhất, nó đến từ ban lãnh đạo cấp cao. Tôi đã nhận được sự hỗ trợ rất tích cực từ CEO Rod Christie [CEO của GE Oil & Gas Subsea Systems], ông ấy đã có nhiều hành động giúp đỡ chúng tôi rất cụ thể trong năm đầu tiên và điều đó đã đặt ra nền móng để chúng tôi làm việc. Thứ hai, chúng tôi tổ chức những buổi rà soát hoạt động định giá ở quy mô toàn bộ tổ chức của Subsea Systems và cả trong các bộ phận chịu trách nhiệm về lỗ lãi (P&L) của doanh nghiệp. Và mảnh ghép thứ ba là đào tạo con người. Chúng tôi đã phát triển một chương trình đào tạo tương đối bài bản với nhiều khóa học trực tuyến kết hợp với các lớp tập huấn, có giảng viên trực tiếp giảng dạy cho đội ngũ thực địa về các vấn đề liên quan đến lý thuyết và thực tiễn trong định giá dành cho toàn bộ GE Oil & Gas cũng như dành riêng cho bộ phận Subsea Systems.

Về quy trình và cơ sở hạ tầng, chúng tôi tiếp cận từng bộ phận P&L và bắt đầu bằng việc khảo sát, hay kiểm tra hoạt động định giá ở đó. Khâu kiểm tra này nhìn vào quy trình và cơ sở hạ tầng, bao gồm một phần phân tích chuyên sâu về các giao dịch đã thực hiện. Quá trình này giúp chúng tôi phát hiện ra những lỗ hổng và xác định giá trị của việc trám các lỗ hổng đó. Ngoài ra, chúng tôi cũng dần dần xây dựng đội ngũ trong từng đơn vị P&L nhằm đưa nguồn lực định giá vào đó để phụ trách và thúc đẩy những thay đổi trong quy trình và cơ sở hạ tầng.

Vậy là chúng ta vừa nói đến văn hóa doanh nghiệp, quy trình và cơ sở hạ tầng, mảnh ghép cuối cùng là đội ngũ nhân lực. Thực ra, chúng tôi là một đội ngũ rất nhỏ làm việc ở trung tâm và cố gắng hỗ trợ các quyết định về giá thực hiện ở các đơn vị P&L cũng như trong các khu vực. Do chúng tôi là một doanh nghiệp toàn cầu với các hoạt động thương mại trải dài từ Singapore đến khắp nơi trên thế giới rồi quay về Houston, nên chúng tôi cố gắng làm sao để đảm bảo rằng mình có thể hỗ trợ các quyết định về giá đó. Các quyết định về giá được thực hiện bởi những người có thể không có hai từ “định giá” trong chức danh của họ, nhưng nhận được sự hỗ trợ trong công việc, có thể là thông qua sự phát triển các quy trình và công cụ mới ở trụ sở hoặc nhận được sự giúp đỡ trực tiếp của một nguồn lực trong bộ phận định giá nhằm giúp họ lập chiến lược định giá, cách định giá và cách giám sát thực tiễn triển khai chiến lược.

Bối cảnh của Subsea Systems trong GE

TS: Bộ phận định giá trong Subsea Systems có vị trí và đóng vai trò như thế nào trong bối cảnh chung của GE?

JFG: Với GE, chúng tôi bắt đầu từ các cấp cao nhất. GE, một tập đoàn đa quốc gia với doanh thu hơn 100 tỷ đô-la, có rất nhiều công ty con trực thuộc, gồm: GE Aviation (hàng không), GE Capital (đầu tư vốn), GE Energy Management (quản lý năng lượng), GE Healthcare (chăm sóc sức khỏe), GE Home & Business Solutions (giải pháp kinh doanh và cung cấp thiết bị điện gia dụng), GE Transportation (vận tải), GE Power & Water (nước và điện), và GE Oil & Gas (dầu khí và dầu mỏ). Trong GE Oil & Gas cũng có nhiều công ty nhỏ hơn hoạt động riêng biệt. Subsea Systems là một trong số sáu công ty lớn của GE Oil & Gas.

TS: Trong GE Oil & Gas, ông làm việc với lãnh đạo định giá của các đơn vị nghiệp vụ khác như thế nào?

JFG: Chúng tôi hợp tác rất chặt chẽ và thường xuyên có những hoạt động chia sẻ kinh nghiệm với nhiều đơn vị trong GE Oil & Gas, và Trung tâm Đặc biệt do Frederic Duhamelle [lãnh đạo định giá, GE Oil & Gas] phụ trách trụ sở và đây là trung tâm đầu não hỗ trợ các hoạt động này.

Trung tâm Đặc biệt về mảng định giá hỗ trợ từng đơn vị trong quá trình đánh giá chất lượng, định giá và các sáng kiến liên quan. Lãnh đạo định giá ở từng đơn vị liên kết với lãnh đạo định giá cấp cao, hình thành nên một ma trận.

Chúng tôi tổ chức và họp giao ban định kỳ để các lãnh đạo và thành viên trong bộ phận định giá trong toàn bộ tổ chức của GE Oil & Gas có cơ hội thường xuyên gặp gỡ, cùng trao đổi về những cách làm sáng tạo, theo dõi và đo lường hiệu quả hoạt động của GE Oil & Gas nói chung, đồng thời giúp đỡ nhau xây dựng và đưa định giá trở thành một bộ phận chức năng trong GE Oil & Gas.

Sau đó, ở cấp độ cao hơn, có rất nhiều sáng kiến khác nhau nhằm huy động các nguồn lực định giá lại, không chỉ trong phạm vi GE Oil & Gas mà có lẽ còn hợp tác với các công ty con khác như GE Transportation và GE Power & Water. Vì vậy, tuy các mối quan hệ chính thức nằm trong nội bộ tổ chức của GE Oil & Gas, nhưng chúng tôi cũng có rất nhiều hoạt động hợp tác và giao lưu chia sẻ kinh nghiệp ở cấp cao hơn – với một số công ty con khác của GE, có thể không có sự liên quan trực tiếp về chuyên môn mà chúng tôi làm ở Oil & Gas.

Xây dựng và nuôi dưỡng nhóm định giá

TS: Xin ông cho biết, nhóm định giá ở Subsea Systems được xây dựng, hoạt động và nuôi dưỡng như thế nào?

JFG: Tôi có một đội ngũ trực tiếp mà tôi đang xây dựng nhờ sự hỗ trợ của các bộ phận nghiệp vụ khác nhau, nhưng bên cạnh đó chúng tôi cũng đang cố gắng hình thành nên nhóm định giá cùng với sự tham gia của đội ngũ thương mại và kinh doanh. Bộ phận thương mại trong tổ chức chúng tôi là những người sát cánh với đội ngũ kinh doanh, hỗ trợ việc đàm phán các điều khoản và điều kiện của hợp đồng cũng như điều chỉnh những kiến thức chuyên môn. Có thể coi đội ngũ kinh doanh là những người sở hữu mối quan hệ. Đội ngũ thương mại hỗ trợ trong quá trình ra các quyết định về giá, họ có thể thiết kế nội dung báo giá, đưa ra và đánh giá các động thái thị trường khác nhau đang tác động đến thị trường.

Chúng tôi cũng phối hợp với các đồng nghiệp ở bộ phận tài chính thương mại và bộ phận marketing cũng là một phần trong những sáng kiến này.

Đó là những người mà chúng tôi đang tiếp cận và cung cấp các khóa học trực tuyến cũng như các chương trình đào tạo trực tiếp. Chúng tôi tạo ra diễn đàn để chia sẻ về các động lực định giá trong từng đơn vị kinh doanh, đồng thời đưa ra những nhận định mang tính định hướng cho họ.

TS: Nghiên cứu chỉ ra rằng các quyết định về giá tốt nhất thường có sự tham gia đóng góp của các bộ phận chức năng kinh doanh, marketing và tài chính. Điều đó có giống với cách ra quyết định ở công ty của ông không?

JFG: Đó cũng là cách thức tiếp cận công việc của chúng tôi. Trong các quyết định về giá, chúng tôi đều lôi kéo sự tham gia của các đội kinh doanh và thương mại để đảm bảo rằng chúng tôi nắm rõ được thông tin và kiến giải về bối cảnh cạnh tranh cũng như những yếu tố tạo nên giá trị cho khách hàng. Chúng tôi cũng đưa cả đội tài chính vào cuộc để có thể yên tâm rằng những quyết định tài chính đưa ra là có lợi cho đơn vị. Đội marketing thì giúp chúng tôi nhận ra các giao dịch nằm ở đâu trong bối cảnh thị trường chung. Và sau đó, do các giải pháp mà chúng tôi cung cấp cần đến nhiều sự điều chỉnh nên chúng tôi cũng hợp tác chặt chẽ với các bộ phận phụ trách sản xuất từng dòng sản phẩm. Thật ra, đội ngũ kinh doanh và đội ngũ thương mại có thể cung cấp kiến thức về các giải pháp, nhưng những nhân viên thật sự tham gia vào quá trình sản xuất, am hiểu tường tận về thiết kế và có khả năng điều chỉnh sản phẩm cũng có thể làm được điều đó. Vì vậy, trong một số giao dịch lớn, chúng tôi bỏ qua các đội kinh doanh, tài chính và marketing và chỉ yêu cầu sự tham gia của các lãnh đạo sản phẩm trong đội kỹ thuật tham gia vào quá trình định giá.

Những đóng góp quan trọng của các chuyên gia định giá

TS: Bộ phận định giá đóng góp vào các quyết định về giá tập thể này như thế nào?

JFG: Bộ phận định giá gồm những người hỗ trợ các đơn vị kinh doanh khác nhau trong tổ chức nội bộ và các đơn vị kinh doanh toàn cầu. Nhưng điều trọng tâm mà chúng tôi đang làm là xây dựng các hệ thống và quy trình giúp các khu vực có thể đưa ra các quyết định về giá mà không cần phải xin ý kiến từ trụ sở. Rõ ràng, bạn phải có quy trình hiệu quả để quản lý các trường hợp định giá đặc biệt [quản lý phương sai giá]. Nhưng lối tiếp cận tổng quan của chúng tôi là (1) điều chỉnh hợp lý các nguồn lực định giá với đơn vị kinh doanh, (2) yêu cầu các khu vực trên toàn thế giới báo cáo lại cho đội ngũ định giá về các giao dịch lớn mà họ thực hiện và (3) phát triển các hệ thống và quy trình cho phép các khu vực có thể tự lực tiến hành công tác định giá và đưa ra quyết định mà không cần có sự phê duyệt từ trụ sở.

TS: Nghe có vẻ ông không nắm vai trò “điều khiển và chỉ huy” mà thiên về vai trò “phát triển và cải tiến” hơn. Ông có thể giải thích rõ hơn về khái niệm này không?

JFG: Vâng, nói tóm gọn thì đúng là như vậy. Chúng tôi không cung cấp cho đội thương mại, kinh doanh – hay đơn vị kinh doanh – mức giá hợp lý là bao nhiêu. Chúng tôi phối hợp để giúp họ tìm ra mức giá phù hợp thông qua quá trình phân tích kỹ lưỡng. Và thường thì chúng tôi đóng vai trò hỗ trợ giúp họ đi đến kết luận cuối cùng. Như anh có lẽ cũng hình dung được, đối với việc định giá cho những giao dịch lớn như chúng tôi đang làm ở Subsea Systems, đó không phải là quyết định mà một cá nhân hay bộ phận chức năng nào có thể tự ý ban hành. Đó phải là một quá trình hợp tác diễn ra trên cơ sở có sự hậu thuẫn của một quy trình hiệu quả và các công cụ đắc lực và phải có người thúc đẩy mọi việc tiến triển. Nói tóm lại, đơn vị kinh doanh ra quyết định về giá với sự hỗ trợ của chúng tôi.

TS: Vậy có thể nói rằng ông là người cùng tham gia quá trình ra quyết định đó không?

JFG: Không. Đối với tôi, đơn vị kinh doanh là bộ phận thật sự ra quyết định về giá. Vai trò của chúng tôi là bảo đảm rằng tất cả nhân viên đều đồng thuận với quyết định và điểm giá đó. Chúng tôi vận hành một quy trình trong đó tất cả nhân viên cùng ủng hộ mức giá đó thay vì để một đội ngũ chức năng hay một cá nhân nào đó tự đưa ra quyết định này.

TS: Có một thuật ngữ tôi hay được nghe nhắc đến trong lĩnh vực định giá là sự điều chỉnh hợp lý có định hướng. Ông nghĩ sao về điều này?

JFG: Khái niệm đó rất phù hợp với văn hóa doanh nghiệp và cách tiếp cận công việc của chúng tôi tại đây.

Khung định giá

TS: Tôi có năm khía cạnh ra quyết định khác nhau. Tôi sẽ bắt đầu ở cấp độ cao nhất là khía cạnh chiến lược cạnh tranh, trong đó ông phải thực hiện định giá trong mối tương quan với chiến lược khách hàng, chiến lược cạnh tranh và chiến lược kinh doanh. Bản thân ông có đóng góp như thế nào vào các quyết định này không?

JFG: Có chứ. Nhiệm vụ của bộ phận định giá là phải nắm rõ khả năng của đối thủ; nắm rõ hiệu quả hoạt động về tài chính và các kế hoạch chiến lược của đối thủ có thể ảnh hưởng ra sao đến hành vi định giá của họ. Chúng tôi được tham gia vào các cuộc trao đổi về các vấn đề này và chúng tôi đã đóng góp những dữ liệu hữu ích để giúp mọi người đưa ra quyết định phù hợp. Thật ra, đội ngũ marketing cũng tham gia tích cực vào quá trình này, vai trò của họ là giúp lý giải khía cạnh mang tính chiến lược hơn, theo đó trả lời cho câu hỏi: “Thị trường đang đi theo hướng nào?”

TS: Chúng ta hãy chuyển sang cấp độ thứ hai là chiến lược định giá, liên quan đến việc thiết lập cấu trúc giá. Ở cấp độ này, ông sẽ quyết định xem nên áp dụng chiến lược định giá hớt váng, trung lập hay thâm nhập, đồng thời xây dựng một kế hoạch phản ứng trước đối thủ cạnh tranh. Nếu đối thủ thay đổi mức giá, ông sẽ thay đổi mức giá của doanh nghiệp tương ứng ra sao và sẽ kiểm soát phương sai giá đó như thế nào? Ông có tham gia vào khía cạnh này không?

JFG: Có, thực ra chúng tôi đóng vai trò rất tích cực trong việc thúc đẩy hoạt động trao đổi với các đơn vị kinh doanh về những vấn đề này. Tôi nghĩ khía cạnh mà chúng tôi ít can dự hơn là phạm vi sản phẩm đề xuất cuối cùng. Trong lĩnh vực ngành nghề của chúng tôi, quy cách đóng gói sản phẩm ra sao chủ yếu phụ thuộc vào yêu cầu của khách hàng. Nếu một khách hàng gửi đề nghị mua sắm, họ sẽ nói: “Tôi muốn có một hệ thống sản xuất Subsea hoàn chỉnh, bao gồm cả cây thông Noel, đường ống và hệ điều khiển”. Nếu như họ đã cho biết chính xác muốn những gì, thì bộ phận định giá sẽ không can thiệp. Chúng tôi sẽ tham gia vào việc hỗ trợ tìm ra cách trả lời những quyết định kiểu như vậy, nhưng phải xét từ khía cạnh hoạch định chiến lược định giá, chúng tôi có tham gia.

TS: Cấp độ thứ ba liên quan đến định giá thị trường. Ông đang làm việc với các bộ phận thương mại để định giá cho các lời đề nghị mua sắm đúng không?

JFG: Đúng.

TS: Vậy còn cấp độ thứ tư, Chính sách phương sai giá, thì sao? Ông có tham gia vào các quyết định này hay không?

JFG: Có, chúng tôi tư vấn về các quyết định kiểu này. Tuy nhiên, xuất phát từ bản chất các giao dịch của chúng tôi, việc giảm giá ở đây sẽ khác với hình dung thông thường của mọi người. Tuy các giao dịch của chúng tôi rất lớn, đôi khi có quy mô bằng cả một doanh nghiệp, nhưng số lượng các giao dịch trên thị trường này lại rất ít. Chúng tôi không phải xử lý hàng nghìn giao dịch diễn ra đồng thời nên không cần phải thiết lập một cấu trúc giảm giá thông thường mà nhiều người làm việc trong lĩnh vực định giá vẫn hình dung. Vấn đề trọng tâm ở đây là đưa ra được mức giá đúng cho giao dịch cụ thể trước mắt sao cho phù hợp với bối cảnh cạnh tranh và các yếu tố thúc đẩy giá trị cho khách hàng xung quanh giao dịch đó.

TS: Cuối cùng, cấp độ thứ năm là thực thi giá, bao gồm đặt hàng, báo giá và lập hóa đơn. Bộ phận định giá có tham gia vào những việc như thế này không? Việc xử lý quá trình định giá thật sự như thế nào?

JFG: Hầu như là không. Cách xử lý vấn đề thực thi giá của chúng tôi hiện nay là cố gắng xây dựng các hệ thống để nếu có người cần công cụ để định giá và làm báo giá, trong khi giao dịch mà họ đang xử lý không đủ lớn để xin sự hỗ trợ trực tiếp của đội ngũ định giá, họ có thể áp dụng hệ thống đó thực hiện các phân tích cần thiết nhằm đưa ra được một quyết định về giá chuẩn xác. Nhưng nói chung, nhân viên bộ phận định giá sẽ không quyết định thông số định giá cụ thể cho một khách hàng cụ thể trong một báo giá cụ thể nào. Bộ phận định giá xử lý khía cạnh này từ góc độ hệ thống và góc độ phân tích để hỗ trợ những người trực tiếp đặt ra mức giá và xây dựng báo giá cụ thể đó.

TS: Ngoại trừ các cấp độ mà tôi vừa mới đề cập, ông và đội ngũ định giá có tham gia vào các cấp độ nào khác nữa hay không?

JFG: Từ góc độ giám sát và xây dựng chỉ số hoạt động chính, chúng tôi có tham gia trong vai trò hỗ trợ. Chúng tôi xác định các chỉ số định giá ở cấp độ tổng quan cho toàn tổ chức và hợp tác với bộ phận tài chính để theo dõi hiệu quả hoạt động của mình và những công việc tương tự, đồng thời tìm cách cải tiến các chỉ số theo dõi hiệu quả hoạt động đó.

Các kỹ thuật phân tích định giá

TS: Trong định giá thị trường, nghiên cứu đã chỉ ra rằng cách tiếp cận tốt nhất thường là sử dụng toán kinh tế, phân tích kết hợp hoặc lập mô hình giá trị trao đổi. Trong số ba cách tiếp cận này, cách tiếp cận nào sát nhất với những gì mà GE Oil & Gas Subsea Systems cần phải làm?

JFG: Nếu anh hoạt động trong các thị trường có ít khách hàng và ít các sản phẩm phức tạp với số lượng biến thể cao, thì những công cụ như phân tích kết hợp sẽ không phát huy được nhiều giá trị bởi vì số lượng các giao dịch trên thị trường là rất ít. Việc cố gắng tạo ra những phương án lựa chọn khả thi để đánh giá sẽ rất khó khăn. Hơn nữa, do số lượng giao dịch là rất ít, và các giao dịch luôn có giá trị cao như vậy, nên anh cũng sẽ khó lòng thuyết phục khách hàng tham gia vào cách tiếp cận đó. Cách làm phù hợp nhất đối với các giao dịch dạng này là lập mô hình giá trị cung cấp cho khách hàng và tìm hiểu sâu về các yếu tố mang lại giá trị cho khách hàng, sau đó, thông qua việc theo dõi các yếu tố này theo thời gian và tìm hiểu cách lập mô hình đánh giá của khách hàng, chúng ta có thể dự đoán về quan điểm của họ đối với những sự đánh đổi khác nhau trong sản phẩm đề xuất của chúng ta.

TS: Vậy đối với vấn đề phương sai giá, ông có tìm thấy lợi ích gì trong các nghiên cứu về thác nước giá, dải giá cả và nghiên cứu về mức giá bán ra trên phân khúc thị trường không?

JFG: Đối với các giao dịch quy mô lớn như của chúng tôi, những cách tiếp cận này không có ý nghĩa vì ở đây chúng tôi phải định giá cho cả một mảng kinh doanh. Đối với mảng kinh doanh lẻ, vốn thường bao gồm những giao dịch có khối lượng lớn, chúng tôi nhìn vào các phân tích giá thuần và độ nhất quán trong định giá để xem xét diễn biến của các yếu tố này theo thời gian và theo từng phân khúc thị trường. Nhưng nhìn chung, phần lớn hoạt động của chúng tôi tập trung vào các giao dịch quy mô lớn.

Tự động hóa giá cả và công cụ phân tích

TS: Ông có thể nói một chút về ứng dụng phần mềm không?

JFG: Hiện tại chúng tôi không sử dụng bất kỳ nhà cung cấp phần mềm định giá truyền thống và phổ biến nào. Chúng tôi đang phát triển một số công cụ phân tích định giá lồng trong các công cụ xây dựng kiến thức doanh nghiệp. Khi phát triển hơn và tiến xa hơn trong lĩnh vực định giá của mình, chúng tôi sẽ tìm cách đưa một số kỹ thuật và công cụ định giá trở thành công cụ kiến thiết, định giá và báo giá của mình.

TS: Nói về hoạt động phân tích, ông có tìm thấy giá trị nào trong những công cụ đơn giản như gói thống kê hay công cụ phân tích đồ họa không?

JFG: Hiện nay với chúng tôi, giá trị nhất là các công cụ trực quan. Xin nói lại, thống kê là phương pháp rất hữu dụng nếu anh có đủ dữ liệu để chạy thống kê. Nhưng anh phải có nhiều vấn đề N cho nó. Nếu N của anh chỉ là một con số nhỏ, thì thống kê lại không phát huy được nhiều giá trị. Vì vậy, trực quan hóa là một yếu tố lớn và quan trọng đối với chúng tôi. Nó giúp cho các phần phân tích trở nên cụ thể và dễ hiểu với mọi người. Họ có thể lĩnh hội thông tin trong đó và hiểu được ý nghĩa của chúng.

Thông điệp chính ở đây là: Khi anh hoạt động trong một lĩnh vực có giá trị lớn nhưng tần suất giao dịch ít, thì cách xử lý các vấn đề định giá của anh sẽ khác so với cách làm của những người hoạt động trong các lĩnh vực có giao dịch theo khối lượng lớn.

Nguồn lực bên ngoài

TS: Có rất nhiều tổ chức được lập ra để phục vụ cộng đồng định giá. Có tổ chức nào trong số đó mà ông thấy là đặc biệt hữu ích không?

JFG: Trong nội bộ GE Oil & Gas, rất nhiều nhân viên trong bộ phận của chúng tôi là thành viên của Hiệp hội Định giá và đã được cấp chứng chỉ chuyên gia định giá CPP. Đây là tổ chức mà chúng tôi cho rằng hoạt động có hiệu quả và đã hỗ trợ chúng tôi khá nhiều thông qua các chương trình đào tạo và học tập trong quá trình cấp chứng chỉ CPP cũng như trong rất nhiều chương trình hội thảo, các diễn đàn. Tính đến thời điểm hiện nay, đây là nơi tham gia và hoạt động của hầu hết các thành viên trong đội ngũ của chúng tôi.

Và chúng tôi cũng đã tham dự nhiều buổi hội thảo Định giá Wiglaf của anh và đọc tạp chí Wiglaf Journal.

TS: Cảm ơn ông, Jesse, đã dành thời gian cho cuộc trò chuyện của chúng ta.

Phụ lục C

Thực hành định giá với Giám đốc Bộ phận định giá Robert Smith của Công ty Hóa chất EASTMAN

C

ác doanh nghiệp lớn định giá như thế nào? Tôi đã phỏng vấn Robert Smith, Giám đốc Bộ phận định giá của Công ty Hóa chất Eastman, để lắng nghe quan điểm của ông về cách tổ chức bộ phận định giá xoay quanh các câu hỏi: Bộ phận định giá nên giải quyết những thách thức nào? Ai nên tham gia vào quá trình định giá? Và có thể sử dụng các công cụ và kỹ thuật gì để giúp bộ phận định giá hoạt động hiệu quả hơn với hiệu suất cao hơn?

Năm 2013, thu nhập từ hoạt động kinh doanh của Eastman đạt mức đáng nể là 1,59 tỷ đô-la trên doanh thu 9,35 tỷ đô-la. Từ trụ sở chính ở thành phố Kingsport thuộc bang Tennessee, Eastman tỏa chi nhánh sang Bắc Mỹ, châu Âu, châu Á – Thái Bình Dương, châu Mỹ Latin, Trung Đông và châu Phi, trong đó 50% doanh thu của họ đến từ thị trường quốc tế. Eastman có 5 phân khúc kinh doanh phục vụ hơn 11 thị trường khác nhau như vận tải, xây dựng và hàng tiêu dùng. Công ty này cung cấp dải sản phẩm đa dạng, từ các sản phẩm và dịch vụ có tỷ trọng công nghệ và sáng tạo cao cho đến các sản phẩm là hàng hóa thông thường.

Nghĩa là, từ góc nhìn định giá, Eastman là một tập đoàn lớn và phức tạp khi xét từ khía cạnh sản phẩm, phân khúc thị trường, khu vực địa lý cho đến cơ sở khách hàng.

Robert Smith đã kiểm soát thành công thách thức này ở Eastman trên cương vị Giám đốc Bộ phận định giá của tập đoàn kể từ năm 2009; và, cùng với các thành viên trong đội ngũ của mình, ông cũng là khán giả thường xuyên trong các cuộc hội thảo và hội nghị của Hiệp hội Định giá Chuyên nghiệp cũng như các cuộc hội thảo trực tuyến của Wiglaf Pricing.

Dưới đây là nội dung cuộc phỏng vấn với ông (đã được biên tập) vào năm 2014.

Thiết kế tổ chức cho bộ phận định giá

TS: Thưa ông, công việc của bộ phận định giá được tổ chức như thế nào?

RS: Có ba nhóm chuyên gia định giá.

Trước hết, ở Eastman chúng tôi có Hội đồng Định giá do tôi lãnh đạo. Hội đồng này bao gồm thành viên của từng đơn vị kinh doanh và đại diện đến từ các bộ phận chức năng chính hỗ trợ định giá ở Eastman: IT, tài chính, nhân sự chuỗi cung ứng và các bộ phận khác như pháp chế... Hội đồng Định giá có nhiệm vụ thúc đẩy các dự án cải tiến trong công ty, điều phối hoạt động định giá ở các đơn vị kinh doanh, nhưng chủ yếu là thúc đẩy các nỗ lực cải tiến chất lượng định giá, chẳng hạn các dựa án IT lớn như triển khai phần mềm Vendavo ở Eastman.

Nhóm chuyên gia định giá thứ hai ở Eastman là những người mà tôi hay gọi là nhà quản lý định giá hay quản lý sản phẩm. Những người này trực thuộc từng đơn vị kinh doanh khác nhau. Có thể họ là người chịu trách nhiệm chính cho tình hình lỗ lãi của đơn vị mình trong ngắn hạn, thông thường là những người có thẩm quyền ra các quyết định cuối cùng và có thẩm quyền phê duyệt các quyết định về giá. Họ là thành viên trong Ban Quản lý kinh doanh ở các đơn vị P&L đó.

Cuối cùng là Tổ chức Định giá Tập đoàn, gồm khoảng 80 người đến từ khắp nơi trên thế giới [Robert Smith là Giám đốc]. Định giá Tập đoàn là một phân ban trong Eastman, là một phần trong tổ chức marketing. Chúng tôi bố trí các Tổ chức Marketing, Tổ chức Kinh doanh và Tổ chức Định giá với người đứng đầu là một người thuộc cấp quản lý. Như vậy, trong nhóm của chúng tôi có đại diện đến từ các bộ phận marketing, quản lý chất lượng kinh doanh, và định giá.

TS: Vậy xin ông cho biết Định giá tập đoàn đảm nhiệm những chức năng gì?

RS: Các chuyên gia phân tích định giá hỗ trợ các nhà quản lý định giá bằng cách đánh giá tác động và trong một số trường hợp, ra các quyết định về yêu cầu định giá cạnh tranh từ đội ngũ kinh doanh thực địa trình lên.

Bộ phận của tôi phụ trách quản lý các hợp đồng kinh doanh và thỏa thuận hoàn tiền, vì vậy, bất kỳ đơn vị kinh doanh nào có hợp đồng kinh doanh hoặc thỏa thuận hoàn tiền thì chúng tôi đều hỗ trợ xây dựng và quản lý chúng. Các dịch vụ xử lý quy trình định giá, hỗ trợ cơ sở hạ tầng xử lý định giá hiện tại cho tập đoàn. Vì vậy, đây là những chuyên gia cần tìm đến khi phát sinh vấn đề với những hệ thống phần mềm như SAP, Vendavo, hay SciQuests’s Contract Director, hệ thống quản lý hợp đồng của chúng tôi.

Ngoài ra, còn có một nhóm có nhiệm vụ chủ động tìm và hỗ trợ các đơn vị kinh doanh thông qua các dự án định giá, đây là phần việc thuộc về khía cạnh chiến lược. Nhiều đơn vị kinh doanh tìm đến chúng tôi và nói rằng họ cần chúng tôi hỗ trợ giải quyết một vấn đề định giá nào đó, có thể là một vấn đề liên quan đến chiến lược định giá, hoặc một vấn đề mang tính chiến thuật hay một vấn đề khác ít quan trọng hơn. Đội ngũ của chúng tôi gồm những chuyên gia đã có bằng thạc sĩ quản trị kinh doanh và nhiệm vụ của họ là hỗ trợ các đơn vị kinh doanh thực hiện các sáng kiến định giá mà họ cần chúng tôi hỗ trợ. Bởi vì các đơn vị kinh doanh thường cho biết đang gặp phải một vấn đề nào đó, nhưng chưa có thời gian xử lý và vì vậy họ cần người trợ giúp. Những chuyên gia của tôi đến để giúp họ giải quyết các vấn đề đó.

Cuối cùng, chúng tôi có một đội ngũ nhỏ gồm các chuyên gia phân tích chuyên nghiệp, nhiệm vụ của họ là làm sao để các nhà quản lý định giá có thể dễ dàng lĩnh hội được các kiến giải chuyên sâu về đơn vị kinh doanh của họ, từ đó giúp họ đưa ra được những biện pháp cải tiến khả năng sinh lời.

Sứ mệnh định giá

TS: Eastman đặt ra sứ mệnh và tầm nhìn như thế nào cho định giá?

RS: Eastman thực hiện bốn việc.

Chúng tôi đang xây dựng năng lực định giá xuyên suốt toàn bộ tập đoàn thông qua các hoạt động đào tạo, hướng dẫn và phát triển bởi vì chúng tôi muốn trở thành tập đoàn có năng lực định giá hàng đầu thế giới. Do có hoạt động điều chuyển nhân sự từ vị trí công việc này sang vị trí công việc khác nên chúng tôi thường xuyên đào tạo nhân viên mới để họ có thể thực hiện vai trò định giá một cách hiệu quả ở Eastman.

Chúng tôi đang giảm bớt độ phức tạp trong các hệ thống định giá của mình vì định giá là một nghiệp vụ chức năng phức tạp nhưng chúng tôi vẫn nỗ lực tìm cách để các đồng nghiệp của mình ở bộ phận kinh doanh hay các bộ phận khác không phải đau đầu đối phó với sự phức tạp đó. Giải quyết là trách nhiệm công việc của chúng tôi.

Thứ ba, chúng tôi triển khai đưa các năng lực định giá lan tỏa khắp hệ thống toàn cầu của Eastman. Ngày nay, Eastman là một tập đoàn toàn cầu, nên chúng tôi cần có những hệ thống và năng lực vững vàng, hoạt động ở khắp các khu vực chứ không chỉ giới hạn trong phạm vi lãnh thổ nước Mỹ.

Yếu tố cuối cùng trong sứ mệnh của chúng tôi, công việc thứ tư, là củng cố khả năng tạo ra lợi nhuận và khả năng cạnh tranh. Chúng tôi tin rằng mình có thể giúp các đơn vị kinh doanh có khả năng sinh lời cao hơn nhờ vào những kiến giải sâu sắc mà chúng tôi tìm ra khi nghiên cứu dữ liệu định giá của họ. Chúng tôi tin rằng mình có thể giúp họ hoạt động hiệu quả hơn khi phát triển và triển khai thực hiện các chiến lược định giá trong tập đoàn.

TS: Bộ phận định giá đang hỗ trợ các khía cạnh chiến lược và chiến thuật chính nào ở Eastman?

RS: Dĩ nhiên, một phần công việc của chúng tôi là bảo đảm mọi đơn vị kinh doanh đều đã phát triển được các chiến lược định giá phù hợp và hiểu rõ chúng. Một khía cạnh chiến lược khác mà chúng tôi tham gia là bảo đảm chúng tôi làm việc hướng về tương lai, nghĩa là các hệ thống, quy trình, và năng lực nền tảng mà chúng tôi xây dựng trong bộ phận định giá không chỉ đáp ứng các nhu cầu hiện tại của tổ chức mà còn có thể đáp ứng các nhu cầu trong tương lai.

Nhưng rõ ràng, bên cạnh đó bộ phận định giá cũng phải thực hiện một khía cạnh rất quan trọng về mặt vận hành, liên quan đến vấn đề đàm phán định giá trên thị trường các loại hóa chất, chúng tôi phải xử lý những tình huống định giá cạnh tranh này thật nhanh chóng và chính xác để có thể đưa ra những phản ứng kịp thời trên thị trường khi cần thiết.

Ở đây, chúng tôi yêu thích khi làm việc cùng dữ liệu để qua đó có thể thực hiện được những kỹ thuật phân tích phù hợp nhằm đưa ra những quyết định tốt nhất có thể trong thế giới vốn chứa đầy những thông tin chưa hoàn hảo.

TS: Bước tiếp theo cho bộ phận định giá ở Eastman như thế nào?

RS: Một trong những lý do để thành lập bộ phận Định giá Tập đoàn là CEO trước đây của chúng tôi, ông Jim Rogers, muốn đẩy nhanh tiến độ cải tiến chất lượng định giá. Ông ấy đã hỗ trợ chúng tôi thành lập Hội đồng Định giá. Khi đã chắc chắn rằng mình sắp trở thành CEO, Jim nói ông ấy đánh giá cao những gì mà Hội đồng Định giá đã làm được, nhưng muốn đẩy nhanh tiến độ công việc hơn nữa. Tôi nghĩ rằng chúng tôi đã làm tốt, nhưng tôi cũng muốn tốc độ công việc nhanh hơn để triển khai những cách làm hữu ích trong toàn bộ tổ chức.

Chúng tôi chia sẻ về những cách làm hữu ích. “Đơn vị A đã làm việc này. Đơn vị B, C – các vị có muốn làm như vậy không? Nhưng quyết định là ở các bạn”. Thực ra, trong văn hóa ma trận hiện nay ở Eastman, mọi quyết định vẫn phụ thuộc vào các đơn vị kinh doanh đó, nhưng sự ra đời của bộ phận Định giá Tập đoàn đã giúp chúng tôi tạo thêm một chút áp lực cho phương trình này, đồng thời giúp Hội đồng Định giá có được cái nhìn toàn diện hơn về các cơ hội cải tiến trong toàn bộ tổ chức. Khi đã nhìn ra, chúng tôi có thể quay lại Hội đồng Định giá từ góc nhìn của bộ phận Định giá Tập đoàn và nói: “Này, có thể các vị chưa nhận ra được điều này, nhưng 3-4 đơn vị kinh doanh cùng có mối quan tâm tương tự. Chúng tôi đã lắng nghe từng đơn vị trình bày, và bây giờ chúng tôi muốn đề xuất một giải pháp ở quy mô toàn công ty cho vấn đề đó. Liệu các vị có sẵn sàng hỗ trợ chúng tôi hay không?”

Việc phát triển tổ chức tư vấn tập trung cũng giúp chúng tôi làm việc đó hiệu quả hơn. Tuy nhiên, nó lại buộc chúng tôi phải dịch chuyển bản chất của một trong số các nhóm mà chúng tôi có, ở đây là nhóm dịch vụ xử lý định giá, rồi đưa nó ra khỏi vai trò một tổ chức hỗ trợ thuần túy và xây dựng những năng lực mang tính chiến lược hơn cho nó. Chúng tôi cho rằng công ty sẽ có lợi hơn nếu như trong bộ phận này, chúng tôi đưa vào đó những chuyên gia có khả năng xử lý các vấn đề về chiến lược định giá hoặc các công việc liên quan đến định giá nhiều hơn dựa trên giá trị. Họ có thể triển khai một năng lực như vận hành phần mềm LeveragePoint trong một đơn vị kinh doanh để đưa ra những số liệu dự đoán giá trị kinh tế – đây là năng lực mà họ đã xây dựng trong vài năm qua – thay vì sử dụng công cụ Excel vốn có thể nhanh chóng lỗi thời.

Kiến trúc của chức năng định giá

TS: Cuối cùng, ông cho rằng bộ phận định giá nên nằm ở đâu? kinh doanh, marketing hay tài chính?

RS: Tôi không cho rằng việc bộ phận định giá nằm ở đâu trong ba bộ phận trên lại có ý nghĩa quan trọng. Theo tôi, điều đó tùy thuộc vào thước đo mà doanh nghiệp sử dụng và các mục tiêu của họ. Nếu đã làm đúng những vấn đề trên thì việc nó nằm ở đâu không thành vấn đề.

TS: Cảm ơn ông đã dành thời gian cho cuộc trò chuyện này.