Thiết kế tổ chức của bộ phận chuyên gia định giá

Thông qua các chương đề cập về chiến lược định giá và chiến lược kinh doanh, chúng ta đã xác định được nhiều yêu cầu về chức năng của vị trí chuyên gia định giá. Chúng ta đã biết được rằng các quyết định về giá sẽ được thực hiện tốt nhất thông qua cách tiếp cận liên chức năng với sự tham gia của bộ phận marketing, kinh doanh, tài chính và các bộ phận khác trong tổ chức lớn. Chúng ta đã biết rằng các phân tích cụ thể về định giá có thể có những đóng góp ý nghĩa giúp cải tiến chất lượng của các quyết định về giá ở cấp độ chiến lược kinh doanh, chiến lược định giá, định giá thị trường, Chính sách phương sai giá và thực thi giá. Và chúng ta cũng đã biết rằng, các phân tích cụ thể về định giá đòi hỏi sự thu thập dữ liệu cụ thể về định giá và sự vận dụng các kỹ thuật định giá chuyên biệt.

Để thu thập dữ liệu, thực hiện phân tích và thúc đẩy hoặc cung cấp thông tin cho quá trình ra quyết định trong suốt toàn bộ Khung Định giá Dựa trên Giá trị, doanh nghiệp cần có một bộ phận chức năng định giá riêng. Nhưng bộ phận định giá này được đặt tại vị trí nào trong tổ chức? Có nên chung với bộ phận, phòng ban nào đó lớn hơn hay là một bộ phận độc lập? Nên lựa chọn và bồi dưỡng những nhân viên nào để đưa vào bộ phận định giá? Và có thể vận dụng các loại công cụ nào để thực hiện định giá một cách hiệu quả?

Xin lưu ý, thiết kế tổ chức của bộ phận định giá và việc kiểm soát các quyết định về giá là hai vấn đề tách biệt nhau. Như đã đề cập, thực tế vận dụng trong ngành và các nghiên cứu học thuật đều chỉ ra rằng không nên chỉ để riêng bộ phận định giá kiểm soát các quyết định về giá. Thay vào đó, quyền được định giá và quyền ra quyết định nên được phân bổ xuyên suốt tổ chức, có sự tham gia của bộ phận marketing, kinh doanh, tài chính và các bộ phận khác. Vai trò của bộ phận định giá là hỗ trợ và điều phối quá trình ra quyết định cũng như triển khai các quyết định về giá.

Từ các yêu cầu bộ phận định giá phải có nhiệm vụ hỗ trợ và điều phối các quyết định về giá và triển khai các quyết định đó, nên trao quyền giới hạn cho bộ phận định giá. Những doanh nghiệp lớn hiện đã trao quyền để bộ phận định giá được phép tự quản lý quy trình công việc riêng của mình, tự thực hiện các hoạt động nghiên cứu riêng, tự phân bổ ngân sách cho các yêu cầu về nguồn lực riêng và tự quản lý lịch trình bàn giao công việc trong sự phối hợp với các bộ phận chức năng khác. Những doanh nghiệp lớn không cho phép bộ phận này được tự ý đặt ra các mức giá.

Phân bổ cộng đồng định giá

Một trong những mô hình thiết kế tổ chức sớm được vận dụng cho bộ phận định giá là vấn đề liên quan đến việc tập trung quyền lực và phân quyền.

Trong mô hình tổ chức tập trung quyền lực, các quyết định được đưa ra ở cấp lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp, sau đó sẽ được thực thi ngoài thực địa hay tại nhà máy sản xuất. Việc tập trung quyền lực của một bộ phận sẽ giúp bộ phận đó nhận thức được tác động của thông tin và các quyết định trong toàn bộ tổ chức, cho phép họ đưa ra được những quyết sách chính xác ở quy mô lớn. Các bộ phận tập trung quyền lực phổ biến bao gồm bộ phận lãnh đạo cấp cao, kế toán, tài chính, nhân sự, pháp chế, chiến lược kinh doanh, quản lý sản phẩm và các bộ phận chức năng khác. Xuất phát từ thực tế rằng định giá đóng góp vào chiến lược kinh doanh thông qua hoạt động định giá ở cấp độ thị trường và từ thực tế, các phân tích định giá đòi hỏi phải thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn khác nhau, phải sử dụng nhiều kỹ thuật phân tích chuyên môn, nên một số khía cạnh trong định giá sử dụng mô hình tập trung quyền lực.

Trong thiết kế tổ chức phân quyền, thẩm quyền quyết định được giao xuống các cấp dưới trong tổ chức đi kèm những mục tiêu và thông số đo lường được xác định ở mức tổng quan để định hướng chung cho quá trình ra quyết định. Mô hình phân quyền cho phép các quyết định được đưa ra bởi những cá nhân có kiến thức trực tiếp và giàu kinh nghiệm trong những tình huống cần ra quyết định, từ đó giúp làm tăng độ chính xác khi cần ra quyết định kịp thời. Phân quyền cũng giúp các quyết định được thực hiện nhanh chóng, phù hợp với các nhu cầu cần ưu tiên và do đó gia tăng độ linh hoạt của tổ chức. Các bộ phận thường được tổ chức theo mô hình phân quyền gồm bộ phận kinh doanh, dịch vụ tại thực địa và thường mở rộng sang các nhà máy sản xuất và các chi nhánh sở tại. Xuất phát từ thực tế, định giá đóng góp vào hiệu quả của bộ phận kinh doanh, Chính sách phương sai giá cần có thông tin từ các hoạt động kinh doanh và thực thi giá là một hoạt động ở tuyến đầu nên một số khía cạnh trong định giá được tổ chức theo mô hình phân quyền.

Thuyết quyền biến10 cho rằng các doanh nghiệp nên tập trung quyền lực trong những môi trường ổn định để nâng cao hiệu suất hoạt động và phân bổ quyền lực trong những môi trường biến động để thúc đẩy sự linh hoạt trong vận hành. Môi trường ổn định được xác định là các môi trường có mức độ đổi mới sản phẩm thấp, ít có sự thay đổi về công nghệ và cường độ cạnh tranh thấp. Môi trường biến động được xác định là các môi trường có mức độ đổi mới sản phẩm cao, công nghệ thay đổi thường xuyên, liên tục và cường độ cạnh tranh gay gắt. Vận dụng vào định giá, điều này có nghĩa là các doanh nghiệp nên áp dụng một trong hai thái cực nêu trên theo bối cảnh hoạt động.

10 Thuyết quyền biến (Contingency theory): Một lý thuyết về tổ chức, cho rằng cách tốt nhất để tổ chức hay lãnh đạo một công ty ra quyết định là dựa vào những thay đổi nội bộ và bên ngoài tổ chức. (ND)

Tuy nhiên, đối với hầu hết doanh nghiệp, việc áp dụng mô hình tập trung quyền lực hoàn toàn hay phân quyền hoàn toàn trong định giá đều thất bại.

Trong mô hình tập trung quyền lực hoàn toàn đối với chức năng định giá, phần lớn kiến thức ngầm, vốn được thu thập từ những sự tương tác trực tiếp với khách hàng và cũng là một yếu tố cần thiết để đưa ra được những quyết định về giá chắc chắn, sẽ không có cơ hội phát huy. Ngoài ra, việc điều phối các quyết định về giá giữa nhiều bộ phận khác nhau và ở nhiều cấp độ khác nhau có thể sẽ gây ra những sự trì hoãn và thiếu hiệu quả một cách không cần thiết trong quá trình ra quyết định. Và đối với các doanh nghiệp hoạt động xuyên quốc gia, các điều kiện thị trường và bối cảnh cạnh tranh tại một quốc gia này có thể đặt ra những yêu cầu về định giá hoàn toàn khác so với các quốc gia khác. Chẳng hạn, chúng ta hãy thử xem xét về những thách thức mà tập đoàn OSI ở thành phố Aurora, bang Illinois, một nhà cung cấp thịt gà lớn cho McDonald’s, vào năm 2015 lẽ ra phải đối mặt với việc định giá thịt gà ở Nigeria từ trụ sở Illinois khi cạnh tranh với công ty Zambeef ở Zambia, vốn có mạng lưới hoạt động rộng khắp quốc gia này và gần Nigeria. Rõ ràng, chúng ta có thể thấy rằng nhu cầu về quyền kiểm soát định giá tại địa phương là một điều hiển nhiên. Việc thiếu hoạt động thu thập dữ liệu cục bộ và điều phối quyết định có thể gây ảnh hưởng xấu đến độ chính xác và tính kịp thời của định giá, cụ thể là ở cấp độ thực thi giá khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, từ đó khiến thị phần của doanh nghiệp bị thu hẹp lại.

Trong mô hình phân quyền định giá hoàn toàn, các doanh nghiệp sẽ phát hiện ra hoạt động định giá quay trở về với phương thức cộng chi phí, không đi theo phương thức định giá dựa trên giá trị, và hiện tượng giảm giá hay khuyến mãi sẽ trở nên tràn lan. Hơn nữa, đối với các doanh nghiệp hoạt động đa quốc gia, mức giá ở nước này có thể ảnh hưởng đến mức giá nắm bắt được ở nước khác. Chẳng hạn, sẽ khó khăn thế nào nếu như tập đoàn Cummins để các điều kiện thị trường ở từng quốc gia, chẳng hạn Ấn Độ hay Nigeria, tự quyết định mức giá cho dòng máy phát điện của hãng này, trong khi một lượng lớn khách hàng trung thành của họ lại hoạt động trên toàn cầu – trong trường hợp đó, các khách hàng của họ sẽ lợi dụng sự chênh lệch về giá cả giữa các quốc gia để mua máy phát điện ở quốc gia áp dụng mức giá thấp rồi đem sử dụng vào các mục đích khác nhau ở quốc gia có mức giá cao. Những vấn đề này cũng gây ảnh hưởng xấu đến độ chính xác trong định giá, cụ thể là ở cấp độ thị trường, khiến biên lợi nhuận bị thu hẹp hoặc thậm chí có khả năng châm ngòi một cuộc chiến giá cả ngoài ý muốn.

Các nghiên cứu đã đưa ra nhiều bằng chứng cho thấy cả hai mô hình tập trung hoàn toàn và phân quyền hoàn toàn đều không phải là tối ưu (Homburg, Jensen và Hahn 2012). Thay vào đó, lợi nhuận sẽ cao hơn ở các doanh nghiệp thực hiện quá trình ra quyết định về giá kết hợp giữa ngành ngang – liên quan đến các bộ phận chức năng khác trong tổ chức – với ngành dọc – liên quan đến chức năng phân quyền và tập quyền. Hơn nữa, kết quả này không chịu ảnh hưởng nhiều từ sự biến động trong môi trường cạnh tranh và các điều kiện thị trường. Ngay cả trong những môi trường cực kỳ biến động, các doanh nghiệp vẫn kiếm được lợi nhuận cao hơn nếu áp dụng mô hình tập trung quyền lực cho các quyết định về giá mang tính chiến lược và áp dụng mô hình phân quyền cho các quyết định về giá mang tính chiến thuật.

Bản chất không tập quyền cũng không phân quyền của cách tổ chức định giá này mang đến những thuật ngữ như “do trung tâm dẫn dắt”, “do trung tâm hỗ trợ”, và một thuật ngữ rất hấp dẫn là “phương thức lai”. Tuy nhiên, có lẽ cách làm tốt nhất ở đây là loại bỏ hoàn toàn mô hình này, không coi nó là một vấn đề thiên về cách thiết kế, vì cả hai thái cực tập trung quyền lực và phân tán quyền lực đều không hợp lý.

Một mô hình thay thế hiệu quả ở đây là miêu tả chức năng định giá tổng thể theo hình ảnh “nhóm định giá” như cách làm của Robert Smith, Giám đốc bộ phận Định giá Tập trung tại công ty Hóa chất Eastman (Smith 2014). Trong nhóm định giá, một bộ phận định giá tập trung sẽ đảm trách nhiệm vụ cung cấp thông tin hoặc điều phối các quyết định từ cấp chiến lược kinh doanh cho đến cấp Chính sách phương sai giá. Tại Eastman, bộ phận này được gọi là Định giá Tập trung. Ở cấp độ thực địa, bộ phận định giá phi tập trung có thể hỗ trợ cho các hoạt động kinh doanh và triển khai chính sách định giá. Các doanh nghiệp đặt nhiều tên gọi khác nhau cho bộ phận định giá như hỗ trợ kinh doanh, vận hành kinh doanh hoặc vận hành định giá.

Cả vận hành định giá và định giá tập trung đều thuộc về một nhóm định giá có tính bao quát hơn, dù rằng chúng nằm dưới sự kiểm soát của các bộ phận chức năng khác nhau. Kết hợp lại với nhau, chúng mở rộng khung quyết định về giá từ cấp độ chiến lược kinh doanh đến cấp độ thực thi giá. Có thể nói rằng chúng bao phủ và hỗ trợ cho tổ chức từ khâu vạch ra chiến lược kinh doanh đến khâu ra quyết định về giá.

Trong khái niệm về nhóm định giá, doanh nghiệp có thể linh hoạt quyết định áp dụng mô hình quản lý tập trung cho một số chức năng định giá và áp dụng mô hình quản lý phi tập trung cho các chức năng định giá khác. Ý tưởng về một nhóm định giá cũng góp phần nêu bật một điều rằng định giá không phải do một người phụ trách, cũng không phải chỉ do một tổ chức định giá quản lý, mà được quản lý bởi một tập thể gồm các chuyên gia về marketing, kinh doanh, tài chính và các phòng ban khác trong tổ chức.

Khái niệm nhóm định giá sẽ hỗ trợ doanh nghiệp tiếp cận được với các chuyên gia tập trung vào nỗ lực phát triển, tích lũy kiến thức sâu rộng hơn trong lĩnh vực định giá. Khi các chuyên gia phát triển từ quản lý quyết định về giá mang tính chiến thuật sang quyết định về giá mang tính chiến lược, kỹ năng và kiến thức của họ có cơ hội được mài giũa sắc bén hơn và chuyên sâu hơn. Điều này cho phép tổ chức phát triển năng lực định giá riêng, theo như lập luận của nhiều người, có thể mang lại cho doanh nghiệp một lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

Cấu trúc báo cáo trong định giá

Một vấn đề thường gặp khi thiết kế bộ phận định giá là quyết định vị trí cho bộ phận này như thế nào khi xem xét sự phối hợp với những bộ phận khác và sức ảnh hưởng của bộ phận định giá đến khả năng thu hút khách hàng, định vị sản phẩm và lợi nhuận, liệu có nên để bộ phận này trực thuộc một bộ phận khác không hoặc tổ chức thành một ban độc lập?

Thực tế triển khai cho thấy ở đây có sự linh hoạt trong việc thiết kế cấu trúc báo cáo. Đối với nhiều doanh nghiệp, định giá là một bộ phận chức năng độc lập, báo cáo trực tiếp với ban quản lý cấp cao. Tại một số doanh nghiệp, định giá trực thuộc một bộ phận chức năng khác và bộ phận quản lý này khá đa dạng trong các doanh nghiệp. Định giá có thể báo cáo cho lãnh đạo ban marketing, tài chính, kinh doanh, vận hành và các phòng ban khác. Và trong một số doanh nghiệp khác, định giá đóng vai trò là một trong nhiều bên cố vấn nội bộ mà các đơn vị nghiệp vụ có thể có được sự hỗ trợ giải quyết những khó khăn cụ thể mà họ gặp phải trong quá trình định giá.

Khi định giá trực thuộc một bộ phận chức năng khác, việc lựa chọn bộ phận quản lý định giá cũng vô cùng quan trọng. Các mục tiêu, kỹ năng, yêu cầu về quyền quyết định, và cơ chế khen thưởng – tất cả đều tác động đến sự lựa chọn tối ưu.

Về mục tiêu của doanh nghiệp, cấp lãnh đạo sẽ quản lý sự đánh đổi giữa thị phần và tối đa hóa lợi nhuận, tính dự đoán được và sự linh hoạt, sự hài hòa về giá cả ở nhiều quốc gia và vấn đề bản địa hóa. Mỗi sự đánh đổi này sẽ tác động đến cấu trúc báo cáo của bộ phận định giá.

Tương tự, tập hợp kỹ năng của bộ phận định giá và các kỹ năng cần thiết cho định giá cũng cần có sự điều phối. Tuy định giá và tài chính là hai chức năng khác nhau, nhưng cả hai đều dựa vào một kỹ năng cốt lõi là phân tích dữ liệu và như vậy hai bộ phận này thường có xu hướng được ghép với nhau. Tại những doanh nghiệp giao trách nhiệm quản lý lỗ, lãi cho những người quản lý sản phẩm, thì định giá thường được sáp nhập vào bộ phận marketing. Vì định giá và kinh doanh có thể có những điểm chung trong cách tiếp cận thị trường thông qua việc kết hợp định giá dựa trên giá trị với kinh doanh dựa trên giá trị, do đó, một số doanh nghiệp quyết định để bộ phận định giá nằm dưới quyền quản lý của bộ phận kinh doanh hay vận hành kinh doanh.

Những yêu cầu về quyền quyết định và cơ chế khuyến khích cũng tác động đến mối quan hệ giữa định giá với các bộ phận chức năng khác. Trong những doanh nghiệp sử dụng cơ chế khuyến khích dựa trên lợi nhuận và tập trung mạnh vào mục tiêu phát triển thị phần, định giá có thể được sáp nhập vào bộ phận kinh doanh. Trong nhiều doanh nghiệp khác, cách sắp xếp đó lại không khả thi.

Trong một số doanh nghiệp, định giá được bố trí thành một đơn vị chức năng độc lập, đóng vai trò tư vấn nội bộ cho các đơn vị nghiệp vụ khác. Thông thường, các doanh nghiệp này có các lĩnh vực nghiệp vụ chuyên môn khác, có thể là trong khâu vận hành, 6Sigma, mua lại và sáp nhập, quan hệ với chính phủ hoặc trong ngành bất động sản. Tại các doanh nghiệp này, định giá sẽ đóng vai trò định hướng cho quá trình ra quyết định về chiến lược, thị trường và chính sách, còn các đơn vị nghiệp vụ sẽ quản lý việc thực thi giá. Việc thực thi giá ở các doanh nghiệp này thường nằm dưới sự chỉ đạo của bộ phận kinh doanh hoặc vận hành kinh doanh.

Sự linh hoạt trong việc tổ chức cấu trúc báo cáo trong định giá khiến người ta hướng đến tính đẳng kết. Trong thiết kế tổ chức, tính đẳng kết chỉ khả năng đạt được hiệu suất hoạt động tương đương nhau thông qua những cấu trúc tổ chức khác nhau (Gresov và Drazin 1997). Đối với chức năng định giá, điều này có nghĩa là có thể có ít hoặc không có mối tương quan liên ngành nào giữa hiệu suất hoạt động ở quy mô doanh nghiệp với cấu trúc báo cáo, miễn là từng cấu trúc riêng biệt phù hợp với nhu cầu của từng doanh nghiệp.

Điều kiện để những bộ phận chức năng đạt được tính đẳng kết là quyền tự do cao trong việc quyết định cấu trúc những bộ phận đó kết hợp với mức độ xung đột cao về kết quả hoạt động đầu ra của họ. Có thể nói rằng định giá đáp ứng được cả hai tiêu chí này. Hầu như không có yếu tố bên ngoài doanh nghiệp buộc định giá phải nằm trong một bộ phận chức năng cụ thể nào và các mục tiêu, kỹ năng, yêu cầu về quyết định và cơ chế khuyến khích đều có ảnh hưởng đến cấu trúc báo cáo tối ưu trong định giá. Ngược lại, có sự mâu thuẫn lớn về các yêu cầu đối với hiệu suất hoạt động của bộ phận định giá giữa (1) các nỗ lực thực thi giá với tần suất cao và tỷ lệ sai sót thấp, (2) những nỗ lực mang tầm chiến lược với tinh thần sáng tạo cao trong việc cung cấp thông tin cho quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh và chiến lược định giá và (3) những nỗ lực nghiên cứu thị trường và thu thập dữ liệu trong việc điều phối các quyết định về Chính sách phương sai giá và các quyết định ở cấp độ thị trường. Do đó, bộ phận định giá hoàn toàn có thể là một bộ phận có tính đẳng kết.

Như vậy, thay vì tìm kiếm những cách thức hiệu quả khác trên thị trường để dựa vào đó xây dựng cấu trúc báo cáo cho bộ phận định giá của doanh nghiệp, ban lãnh đạo nên suy xét về tổ chức của chính mình và các mục tiêu của bộ phận định giá. Những khó khăn nào cần giải quyết? Những kỹ năng nào cần áp dụng? Những quy trình nào cần quản lý? Văn hóa doanh nghiệp và cơ chế khuyến khích của tổ chức cho phép thực hiện được những gì? Doanh nghiệp đã sẵn sàng đưa hoạt động định giá tham gia vào toàn bộ quá trình từ lập chiến lược kinh doanh cho đến thực thi giá hay chưa, hay họ nên bắt đầu với một khía cạnh cụ thể để từ đó mở rộng hơn? Vì câu trả lời cho những câu hỏi này sẽ khác nhau ở từng doanh nghiệp khác nhau, nên cấu trúc báo cáo tối ưu cho họ cũng không thể cùng một đáp án.

Tuy vậy, có một điều đúng đắn về cấu trúc báo cáo trong định giá, có thể áp dụng cho mọi doanh nghiệp: Bộ phận định giá cần phải được tiếp cận với những người có quyền được quyết định chịu trách nhiệm về tình trạng lỗ/ lãi của doanh nghiệp. Các chuyên gia định giá cho biết họ có khả năng ảnh hưởng tới lãnh đạo doanh nghiệp, có mối quan hệ rạch ròi với lãnh đạo doanh nghiệp, hoặc có mối quan hệ báo cáo phi chính thức với lãnh đạo doanh nghiệp. Thông thường, “lãnh đạo doanh nghiệp” ở đây chính là vị CEO, nhưng đôi khi đó cũng có thể là người phụ trách một đơn vị nghiệp vụ.

Nhân tài trong lĩnh vực định giá

Một trong những thách thức lớn đối với cấp lãnh đạo và có ý nghĩa quan trọng đối với hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp là làm sao để đưa được đúng người vào làm đúng việc tại đúng thời điểm. Đây là công việc thiên về cấp độ quản lý.

Chức năng định giá cần đến những chuyên gia tài giỏi đảm nhiệm – điều đó đã rõ ràng. Điều làm cho cấp lãnh đạo đau đầu là phải xác định lĩnh vực then chốt, số lượng chuyên gia cho bộ phận định giám và làm thế nào để hỗ trợ họ bằng những phương pháp, công cụ phù hợp.

Các chỉ số hoạt động chính

Các chỉ số hoạt động chính cho tổ chức định giá có thể chia thành hai nhóm. Thứ nhất là nhóm liên quan đến hiệu suất hoạt động của bản thân doanh nghiệp. Thứ hai là nhóm liên quan đến các thông số cụ thể cho công việc của họ.

Các chỉ số hoạt động chính ở cấp độ doanh nghiệp là biên lợi nhuận, doanh thu và thị phần. Do động lực đằng sau việc phát triển năng lực định giá là thúc đẩy hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp, nên các chỉ số hoạt động chính cho bộ phận định giá cũng sẽ hướng đến điều đó. Điều đáng tiếc nằm ở chỗ, khó có thể nói rằng chỉ riêng bộ phận định giá là có ảnh hưởng đến các yếu tố này. Hiệu quả của định giá khi đo lường bằng biên lợi nhuận, doanh thu và thị phần không thể tách rời khỏi hiệu quả của bộ phận truyền thông marketing, kinh doanh, phát triển sản phẩm, quản lý kênh, vận hành và các chức năng khác.

Một số ít doanh nghiệp đặt mục tiêu chiến lược là thống lĩnh thị trường vì hiệu ứng mạng lưới sẽ phát huy giá trị trong việc mang lại nguồn lợi nhuận khổng lồ cho doanh nghiệp thống trị. (Cả Uber, Amazon và Xiaomi đều áp dụng chiến lược này vào thời điểm tôi đang viết cuốn sách này). Nếu chiến lược kinh doanh hướng vào mục tiêu phát triển thị phần và mô hình định giá thâm nhập được chọn dùng để hậu thuẫn cho chiến lược đó, thì các chỉ số hoạt động ở cấp độ doanh nghiệp cho bộ phận định giá cũng nên tập trung vào thị phần và nhấn mạnh vào vấn đề tăng trưởng doanh thu.

Đối với phần lớn doanh nghiệp khác, mục tiêu đặt ra là tìm kiếm lợi nhuận. (Vào thời điểm tôi đang viết cuốn sách này, Emerson, Harley Davidson, Piaggio, Caterpillar, Cummins, Hertz và nhiều doanh nghiệp khác cùng theo đuổi chiến lược này). Nếu lợi nhuận là mục tiêu của doanh nghiệp và mô hình định giá trung lập được sử dụng để hỗ trợ cho mục tiêu đó, thì các chỉ số hoạt động ở cấp độ doanh nghiệp của bộ phận định giá cũng sẽ tập trung vào biên lợi nhuận và vẫn có sự duy trì tăng trưởng doanh thu ở mức vừa phải.

Các chỉ số hoạt động chính tập trung vào nhiệm vụ cụ thể được sử dụng để đánh giá hiệu quả của bộ phận định giá xét về các hoạt động cụ thể của họ. Các chỉ số cần quan tâm bao gồm: giảm thiểu số lượng các quyết định về phương sai giá đòi hỏi phải trình cấp trên giải quyết, mức độ chấp nhận của thị trường về giá cả của các sản phẩm mới, hiệu suất và hiệu quả trong thực thi giá, giảm số lượng các quyết định giảm giá đặc cách, và nhiều yếu tố khác.

Mục tiêu của việc thiết kế các chỉ số hoạt động chính là đi thẳng vào giá trị mà bộ phận định giá mang lại: cải tiến quá trình ra quyết định về giá thông qua việc xác định chính xác hơn và hiệu quả hơn thiện chí chi trả của thị trường, và tạo ra tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Kỹ năng

Doanh nghiệp tìm kiếm những chuyên gia định giá sở hữu những kỹ năng nhất định. Những kỹ năng này sẽ trải rộng trong nhiều lĩnh vực khác nhau, từ những lĩnh vực thiên về định lượng cho đến những lĩnh vực mang tính chiến lược cao và gần như không thể gặp được chuyên gia định giá nào có thể hội đủ tất cả kỹ năng này.

Kỹ năng định lượng được coi là yêu cầu cơ bản. Các chuyên gia định giá cần phải thực hiện phân tích dữ liệu định giá và cung cấp thông tin hằng ngày. Phân tích là yếu tố cốt lõi trong công việc của họ. Các kỹ năng định lượng cơ bản bao gồm phân tích thống kê và phân tích đồ họa. Các tập hợp kỹ năng cao cấp hơn bao gồm khả năng phân tích dữ liệu định giá cụ thể trong định giá giao dịch. Một bản phân tích định giá giao dịch cơ bản sẽ cung cấp thông tin về Chính sách phương sai giá và định lượng tác động của nó đối với khối lượng hàng bán ra, biên lợi nhuận và lợi nhuận của các chương trình khuyến mãi, giảm giá cụ thể. Để cung cấp thông tin hỗ trợ cho chiến lược định giá và định giá thị trường, có thể trong một số trường hợp cụ thể, sẽ cần đến những kỹ năng cao cấp hơn nữa.

Các chuyên gia định giá cũng có thể được săn đón vì kỹ năng nghiên cứu. Do những yêu cầu về nghiên cứu rất đa dạng, từ việc thu thập và phân tích dữ liệu giao dịch do hệ thống nội bộ tạo ra, dữ liệu đến từ bên ngoài liên quan đến tình hình thị trường và bối cảnh cạnh tranh, cho đến việc tự xây dựng hoặc quản lý việc xây dựng các dữ liệu nghiên cứu thị trường.

Có nhiều kỹ thuật phân tích chuyên sâu về định giá và có thể tìm kiếm thông tin về các kỹ thuật này trong những tài liệu chuyên ngành hoặc trong các sách chuyên sâu về phân tích dữ liệu, phân tích kết hợp, quản lý doanh thu và nhiều lĩnh vực khác. Các chuyên gia định giá nên thường xuyên trau dồi năng lực của mình trong suốt quá trình làm việc để nắm vững và sẵn sàng vận dụng mọi kỹ thuật này. Cấp lãnh đạo cũng nên tìm kiếm và biết cách giữ chân những chuyên gia thành thạo nhiều kỹ thuật trong đội ngũ định giá của doanh nghiệp.

Tại phần yêu cầu các kỹ năng trong lĩnh vực chiến lược, các chuyên gia định giá cần phải cung cấp thông tin cho chiến lược cạnh tranh, chiến lược định vị giá và chiến lược cấu trúc giá. Họ cũng cần phải cung cấp thông tin cho các quyết định liên quan đến cách phản ứng của doanh nghiệp trước các động thái giá cả của đối thủ. Những thách thức mang tính chiến lược này đòi hỏi những chuyên gia định giá phải có sự nhạy bén về kinh doanh cùng sự hiểu biết về chiến lược cạnh tranh.

Những đặc điểm của chuyên gia định giá

Mọi người đến với định giá từ nhiều lĩnh vực khác nhau, trong đó phổ biến nhất là các ngành khoa học tự nhiên và toán học, kinh tế học, tài chính và marketing. Tuy vậy, vẫn có những chuyên gia định giá xuất sắc xuất thân từ lĩnh vực kinh doanh và các lĩnh vực khác.

Chuyên gia định giá thường có tính ham tìm hiểu và khả năng phân tích. Đây là những đặc điểm cần thiết giúp họ thực hiện hoạt động nghiên cứu và phát hiện ra những cách thức mới để giải quyết các vấn đề định giá. Họ cũng thường là những chuyên gia có tư duy nhanh nhẹn, có thể cân nhắc đồng thời nhiều quan điểm trái chiều nhằm đưa các quan điểm này đến chỗ thống nhất với nhau. Xuất phát từ nhu cầu thực hiện các cuộc thử nghiệm và từ một nhận thức đơn giản rằng các đề nghị định giá của họ hiếm khi hoàn hảo nhưng thường là đúng, ít nhất là đúng về mặt đường lối phương hướng, đặt ra yêu cầu chuyên gia định giá phải là người khiêm tốn nhưng có sự tự tin. Họ phải khiêm tốn và đủ sự nhanh nhạy để biết chấp nhận rằng, như George Box từng nói: “Về cơ bản tất cả mô hình đều sai, nhưng một số là có ích” (Box và Draper 1987). Và họ cũng phải đủ tự tin, nhưng không phải là thái độ tự mãn, để bảo vệ những quan điểm có cơ sở vững chắc của mình trước những ý kiến phản bác của số đông.

Số lượng

Số lượng chuyên gia định giá cần thiết cho một doanh nghiệp phụ thuộc vào quy mô và chiến lược của doanh nghiệp.

Khi biết rằng các hãng hàng không lớn thường có hơn 100 chuyên gia định giá và gần như mỗi khách sạn lớn đều có ít nhất một chuyên gia định giá, chúng ta sẽ dễ dàng biết rằng nhiều tổ chức cần đến hơn một chuyên gia định giá. Nhưng hầu hết doanh nghiệp trên thị trường đều không có quy mô lớn như một hãng hàng không lớn, cũng không phải chịu những yêu cầu khắt khe về cấu trúc giá quản lý doanh thu như trong các ngành hàng không và dịch vụ lưu trú.

Nhiều doanh nghiệp quy mô vừa có thể chỉ có 1-2 chuyên gia chuyên trách mảng định giá. Phần lớn các doanh nghiệp nhỏ đều không có chuyên gia định giá nhưng vẫn có nhân viên đảm nhiệm các hoạt động phân tích dữ liệu nói chung, trong đó có phân tích định giá. Các doanh nghiệp lớn thường có từ vài chục đến vài trăm chuyên gia định giá, nhưng không phải thời điểm nào cũng cần một số lượng lớn như vậy.

Doanh nghiệp có dòng sản phẩm không đa dạng sẽ thường có bộ phận định giá với quy mô nhỏ. Doanh nghiệp tham gia hoạt động trong các lĩnh vực có độ phức tạp cao thường cần đến bộ phận định giá lớn hơn. Độ phức tạp của cấu trúc giá, dòng sản phẩm và số lượng các thị trường mà doanh nghiệp hoạt động thường sẽ là những yếu tố làm gia tăng quy mô của bộ phận định giá. Tương tự, độ phức tạp và tần suất của các phương sai giá cũng góp phần mở rộng quy mô của bộ phận định giá.

Các doanh nghiệp, nếu mới bắt đầu triển khai xây dựng bộ phận định giá, trước tiên nên tập trung xác định các vấn đề mà bộ phận này cần giải quyết trong thời gian ban đầu, thách thức nào cần ưu tiên giải quyết: thực thi giá, giảm giá, thiết lập giá hay chiến lược? Trong một số trường hợp, chỉ số đo lường hiệu suất hoạt động nên có mối tương quan với lợi nhuận, doanh thu và thị phần. Trong một số trường hợp khác, chỉ số đo lường hiệu suất hoạt động có thể là tỷ lệ giảm sai sót; giảm các yêu cầu cấp quản lý phải thống nhất về các khoản giảm giá, độ chính xác và mức độ tự tin trong các quyết định về giá; hoặc điều chỉnh hợp lý chiến lược định giá với chiến lược phân khúc thị trường. Hơn nữa, khi mới bắt đầu xây dựng bộ phận định giá, các doanh nghiệp nên bắt đầu với nhóm nhỏ với quy mô 1-3 định giá viên, duy trì đến khi nhóm này có thể chứng minh được giá trị của mình, sau đó phát triển dần dần.

Những doanh nghiệp đã duy trì bộ phận định giá trong một thời gian nhất định nào đó thường có xu hướng mở rộng phạm vi trách nhiệm và thách thức nghiệp vụ cho bộ phận này đối với cả các đơn vị nghiệp vụ trực thuộc. Đối với các đơn vị nghiệp vụ này, hoạt động định giá được phát triển ở một đơn vị sẽ được nhân rộng sang các đơn vị khác và chuyển từ các hoạt động rời rạc trở thành những thông lệ định giá chuẩn mực. Đối với việc mở rộng thách thức nghiệp vụ, đội ngũ định giá có thể chuyển từ việc quản lý chính sách giảm giá và thực thi giá sang tự xác định giá và cấu trúc giá. Hơn nữa, các doanh nghiệp ở giai đoạn trưởng thành trong chu kỳ thực hiện chức năng định giá có thể phát triển đội ngũ chuyên trách gấp 5 hoặc 10 lần chỉ trong vòng một năm, khi họ quyết định biến các nguồn sức mạnh định giá mới trở thành một năng lực cốt lõi của tổ chức và một quy trình vận hành chuẩn mực. Họ cũng có thể chuyển từ việc dựa nhiều vào nguồn lực nhân sự sang một cơ chế cân bằng hơn, bao gồm ứng dụng các phần mềm quản lý giá và phân tích định giá.

Khi tôi đang viết những dòng này, số lượng chuyên gia định giá trong một doanh nghiệp dao động ở mức từ 1 định giá viên trên 50 triệu đô-la doanh thu đến 1 định giá viên trên 1 tỷ đô-la doanh thu, tùy thuộc vào việc doanh nghiệp đang ở giai đoạn nào trong quá trình thực hiện chiến lược, độ phức tạp của ngành nghề kinh doanh và giai đoạn tiếp nhận phương pháp định giá dựa trên giá trị.

Tuy vậy, tôi vẫn biết những doanh nghiệp có tới 10 tỷ đô-la doanh thu mà vẫn không tổ chức bộ phận định giá riêng, trong khi có những doanh nghiệp chỉ đạt 10 triệu đô-la doanh thu nhưng đã chú ý phát triển đội ngũ này. Do vậy, thay vì tìm kiếm một khuôn mẫu đơn giản, ban lãnh đạo nên cân nhắc đến cả quy mô và chiến lược của doanh nghiệp để lấy cơ sở quyết định quy mô của bộ phận định giá. Các doanh nghiệp đều có động cơ để đầu tư phát triển bộ phận này, cho đến khi tỷ suất lợi nhuận trên đầu tư vào các nguồn lực định giá không còn con số dương nữa.

Sự nghiệp

Vận dụng các khía cạnh kỹ năng định giá về phân tích định lượng và sự nhạy bén trong kinh doanh, John Hackett, Giám đốc cấp cao của bộ phận Định giá và Phân tích Chiến lược tại tập đoàn phân phối giấy in, thiết bị đóng gói và vật tư Unisource Worldwide, đã xây dựng mô hình các khía cạnh năng lực cho các chuyên gia định giá (Hackett 2012). Trong một mô hình vận dụng công trình của ông, chúng ta có thể xác định được nhu cầu của doanh nghiệp đối với những nguồn lực bên trong và bên ngoài tổ chức (xem Hình 8.1).

Những vai trò nội bộ được sử dụng nhằm quản lý liên tục các quyết định về giá hướng đến cải tiến chất lượng định giá. Chúng tạo điều kiện để dòng kiến thức không đứt quãng giữa các quyết định. Chúng đóng vai trò hỗ trợ vận hành, phân tích định giá và báo cáo, điều phối quá trình ra quyết định giữa các cấp quản lý và cung cấp thông tin cho các quyết định liên quan đến định giá trong doanh nghiệp. Những vị trí này thường được đặt tên như chuyên gia phân tích cấp thấp, chuyên gia phân tích chiến lược và lãnh đạo bộ phận định giá.

Những vai trò bên ngoài được sử dụng trong những dự án cụ thể, đòi hỏi kiến thức chuyên sâu về chuyên môn định giá hoặc cần đến những góc nhìn rộng hơn, từ nhiều lĩnh vực ngành nghề hơn. Những vai trò này cung cấp chuyên môn chi tiết hoặc kiến thức kỹ thuật chuyên biệt để bổ sung thông tin giúp giải quyết các thách thức cụ thể trong định giá. Trong mô hình của Hackett, các nguồn lực này không được sử dụng thường xuyên nên sẽ là lãng phí đáng kể nếu xây dựng đội ngũ chuyên trách nội bộ, nhưng trong những trường hợp đặc biệt, sẽ mang lại giá trị tương đối phi thường. Tên gọi những vị trí này là chuyên gia và chuyên gia định giá bên ngoài.

Ở cấp độ thấp hơn, các chuyên gia phân tích cấp thấp thường sở hữu các kỹ năng phân tích định lượng tốt và kiến thức rộng về kinh doanh. Vị trí này thường là chuyên gia phân tích định giá hoặc các cách đặt tên khác. Về mặt kỹ năng, những cá nhân này có thể thực hiện các hoạt động lập mô hình phương án kinh doanh và phân tích thống kê đơn giản. Thông thường họ sẽ có kiến thức kỹ thuật về các hệ thống dữ liệu doanh nghiệp. Họ cũng sẽ được đào tạo chuyên sau, hoặc có sẵn khả năng phân tích dữ liệu định giá một cách độc lập để giải quyết được những thách thức cụ thể trong định giá.

Khi sự nghiệp của một chuyên gia phân tích phát triển thành chuyên gia chiến lược, sự hiểu biết của anh ta về kinh doanh và tác động của giá cả đối với biên lợi nhuận cũng như khối lượng hàng hóa bán ra sẽ ngày càng trở nên sắc sảo hơn. Vị trí này thường được gọi là quản lý định giá hoặc các cách gọi khác. Trong giai đoạn giữa sự nghiệp, năng lực định giá của chuyên gia định giá thiên về việc nắm vững cách thức vận hành của doanh nghiệp và mối quan hệ giữa định giá, khách hàng, đối thủ cạnh tranh và lợi nhuận, không chỉ dừng lại ở kỹ năng phân tích định lượng. Để đạt được những tiến bộ trong sự nghiệp, chuyên gia định giá phải nỗ lực không ngừng để cải tiến kỹ năng định lượng của mình nhưng nhìn chung đây không phải là một thách thức, theo đó là phải làm sao cải tiến được kỹ năng quản lý.

Tại các cấp độ cao hơn là vị trí lãnh đạo bộ phận định giá. Các chức danh phổ biến cho các chuyên gia ở giai đoạn này là giám đốc định giá và phó chủ tịch phụ trách định giá hoặc các cách gọi khác. Điểm nổi bật ở vị trí này là khả năng quản lý các dự án, ngân sách và nguồn lực liên quan đến định giá. Họ cũng cần tham gia vào nhiệm vụ phát triển các nhân tài trong mảng định giá, vì đây là một trách nhiệm của người đứng ở vị trí lãnh đạo trong doanh nghiệp, họ cũng cần có sự phối hợp với lãnh đạo các phòng ban khác trong doanh nghiệp. Lãnh đạo định giá thông thạo các kỹ năng định lượng, nhưng có nhiệm vụ phải dẫn dắt đội ngũ dưới quyền và cung cấp thông tin cho các quyết định của ban lãnh đạo, nên công việc trọng tâm của họ sẽ phụ thuộc vào độ nhạy bén trong kinh doanh hơn là nền tảng kiến thức định lượng. Những nhà lãnh đạo này luôn được săn đón với nhiều đặc quyền vì có tầm nhìn chiến lược, tinh thần làm việc tập thể và kỹ năng lãnh đạo.

Nhà lãnh đạo phải phát hiện và bồi dưỡng nhân tài theo các khía cạnh năng lực như trên để điều chuyển đúng người vào đúng vị trí cần thiết. Lãnh đạo bộ phận định giá phải liên tục quản lý đầu vào và lộ trình phát triển đội ngũ dưới quyền do nguồn lực nhân tài luôn luôn biến động.

Có thể bồi dưỡng nhân tài thông qua các chương trình đào tạo chuyên môn tại các học viện, hay do chuyên viên đào tạo trong doanh nghiệp, hoặc các tổ chức chuyên đào tạo định giá. Do vậy, việc này đòi hỏi nhân sự bộ phận định giá phải liên tục tự nâng cao kiến thức và kỹ năng giải quyết công việc.

Việc điều chuyển nhân sự trong lĩnh vực định giá như sa thải hay tiếp nhận nhân viên từ các bộ phận nội bộ hoặc có thể tuyển dụng từ bên ngoài.

Đối với các nhà lãnh đạo tiềm năng, việc tạo điều kiện để họ tham gia hoạt động trong bộ phận định giá trong một thời gian nhất định sẽ là cách hiệu quả giúp họ củng cố, nắm vững hiểu biết về hoạt động của doanh nghiệp. Những định giá viên có nền tảng tài chính có thể tiếp xúc với kinh doanh và marketing thông qua định giá và ngược lại, những nhân viên thuộc lĩnh vực kinh doanh hay marketing có thể tìm hiểu về tài chính thông qua định giá. Do định giá có tầm nhìn và hoạt động xuyên suốt tổ chức, nên nó có thể đóng vai trò đắc lực trong việc đào tạo chéo những lãnh đạo tương lai của doanh nghiệp (Watkins 2012).

Đối với một số người, định giá có thể là cả một sự nghiệp. Nhiều chuyên gia cống hiến cả đời trong lĩnh vực định giá, có người thậm chí trung thành với đúng một doanh nghiệp. Định giá mang lại sự nghiệp đáng giá cho những người có óc ưa thích tìm tòi và cái nhìn sắc sảo trong kinh doanh, bởi vì những thay đổi trong môi trường này diễn ra liên tục và giá trị của các quyết định về giá luôn cần rõ ràng.

Công cụ

Có nhiều công cụ phần mềm, giải pháp phần mềm rất đa dạng và phong phú nhằm hỗ trợ các chuyên gia định giá làm việc hiệu quả hơn với hiệu suất cao hơn. Dưới đây là một số ưu điểm chính mà phần mềm có thể hỗ trợ chức năng định giá:

Phân tích đồ họa và phân tích thống kê các dữ liệu thô để làm rõ thực tế và cung cấp thông tin theo hướng dễ hiểu cho đội ngũ ra quyết định về giá.

Thực hiện sắp xếp và báo giá đối với các sản phẩm đề xuất đặc biệt, liên quan đến một lượng lớn hạng mục hay nguồn lực.

Báo cáo về mức giá thu được trên thị trường, cung cấp số liệu theo dõi và đo lường hiệu quả của các hoạt động giảm giá và khuyến mãi.

Thực thi Chính sách phương sai giá trong toàn bộ tổ chức.

Lập mô hình dự đoán tác động của sự thay đổi về giá đối với từng hạng mục liên quan.

Hỗ trợ các cấu trúc giá mang tính định lượng cao, như quản lý doanh thu được thực hiện nhất quán trong toàn bộ tổ chức.

Do đó, nên coi những công cụ phần mềm, giải pháp phần mềm này là sự bổ sung cho đội ngũ chuyên gia định giá, không phải là sự thay thế họ. Các doanh nghiệp thường mua phần mềm định giá trong khi không có người có khả năng sử dụng chúng và hiểu để vận dụng kết quả đầu ra của chúng, nên rốt cuộc không mang lại hiệu quả như kỳ vọng. Và để chữa cháy cho sai lầm này, họ vội vàng tuyển dụng nhân viên mới để hỗ trợ phần mềm vừa mua, trong khi vai trò của phần mềm lẽ ra là để hỗ trợ người sử dụng. Với kế hoạch phát triển tổ chức, tôi khuyên các doanh nghiệp hãy ưu tiên phát triển đội ngũ nhân tài cần thiết, sau đó hãy xác định những phần mềm cần mua để đẩy nhanh tiến độ công việc hoặc giúp giảm bớt chi phí hoạt động cho đội ngũ định giá, không nên theo hướng ngược lại.