11. CHẾ ĐỘ LƯƠNG THƯỞNG

Người lao động không vì tình yêu dành cho công việc mà chỉ vì tiền sẽ khó có khả năng kiếm được tiền lẫn niềm vui sống.

– Charles M. Schwab,

Giám đốc điều hành Tập đoàn Thép Mỹ

“Cậu nghĩ vũ trụ kết thúc ở đâu?” một người bạn trong trại hè của tôi lẩm bẩm.

Lúc đó tôi mới tám hoặc chín tuổi, lảo đảo do phơi nắng quá nhiều, xuống nước quá nhiều và rất buồn ngủ. Nhưng đêm đó, khi mí mắt rũ xuống, tôi lại có động lực đặt ra câu hỏi mà chính nó sẽ dẫn dắt tôi học được một từ bốn âm tiết đầu tiên.

Chúng tôi có một nghi thức “sau khi tắt đèn” mà lúc nào cũng tin tưởng và vui vẻ làm theo. Trước tiên sẽ là một vòng kể chuyện ma bắt buộc, rồi các cố vấn thiếu niên của chúng tôi sẽ nấp ngoài phòng và giả vờ tạo ra một loạt âm thanh thê lương kỳ quái. Dường như họ tìm thấy một niềm vui tội lỗi khi hù dọa các trại sinh nhỏ hơn. Để dập tắt trí tưởng tượng trẻ con quá nhạy cảm của mình, những người bạn cùng phòng của tôi và tôi sẽ nằm yên trên giường của mình, và từng đứa sẽ lần lượt ngủ thiếp đi trong khi vài đứa bắt đầu kể những chuyện thông minh kỳ quái – những dịp suy ngẫm của trẻ con về ý nghĩa của cuộc sống.

Vào cái đêm đặc biệt đó, sau vài tích tắc suy nghĩ nặng nề, ai đó đã nói: “Vũ trụ không có điểm kết thúc ngốc ạ. Nó trải dài vô tận”.

“Nó phải kết thúc ở nơi nào đó chứ”, một giọng phản đối phát ra từ trong bóng tối.

“Không, nó không kết thúc”, lại một giọng khác chắc chắn và kiên quyết vang lên.

“Có mà!”

“Không có…”

Và câu chuyện cứ diễn ra như thế. Cuối cùng, sau khi nhiều ý kiến đã được nói ra, mọi người đều chìm vào giấc ngủ. Nhưng tôi không may mắn như vậy. Câu hỏi đặc biệt này đã khiến tôi thao thức và trằn trọc mơ hồ. Tôi tự hỏi liệu vũ trụ có thật sự kết thúc hay không; và giả sử nó đang sắp kết thúc, thì tôi nên quan tâm đến thứ quái gì để ngăn điều đó xảy ra.

Sáng hôm sau, tôi tìm gặp một thầy cố vấn trưởng thành để tìm lời giải thích. Sau khi lắng nghe câu hỏi của tôi và suy nghĩ một lúc, thầy nói: “Jason này, đó là một trong những điều khó lường nho nhỏ trong cuộc sống”.

Tôi đã lao vào một thư viện nhỏ, vớ ngay một cuốn tự điển lên mốc và đọc đi đọc lại thành tiếng khi tra từ ấy, khó-lường. Tôi vẫn nhớ như in định nghĩa chính xác: “Những thứ không thể đánh giá được một cách rõ ràng”.

Điều khó lường to tát.

Qua nhiều năm trên cương vị một chủ doanh nghiệp và nhà tư vấn, tôi đã quan sát thấy hầu hết các doanh nghiệp còn cảm thấy đau đầu hơn về vấn đề trả công cho nhân viên so với câu hỏi về “vũ trụ” của tôi. Kế hoạch trả lương đã trở thành điều khó lường trong các doanh nghiệp lớn.

Những câu hỏi cứ nối tiếp nhau và dường như không có hồi kết: Một công ty nên trả cho nhân viên bán hàng theo lương cố định hay hoa hồng và nên ở mức nào? Thế còn những khoản khích lệ cá nhân xứng đáng so với thưởng nhóm dành cho công nhân sản xuất thì sao? Các nhân viên nên được trả lương trên doanh số hay nguồn tiền thu được? Và nếu dựa trên doanh số, thì tác động đến dòng tiền là gì? Nhân viên nên được trả thưởng theo tuần, theo tháng, theo quý hay theo năm? Thế còn vai trò của quyền ưu tiên mua cổ phiếu dành cho nhân viên nhằm giữ chân nhân tài hàng đầu thì sao? Hầu như không số nào của tạp chí Harvard Business Review được phát hành mà không nhắc đến một giả thuyết mới về chủ đề khó lường này: trả lương, trả thưởng hay cổ phiếu.

Để hỗ trợ công cuộc không ngừng tìm kiếm một kế hoạch trả lương thưởng hoàn hảo, hàng nghìn nhà tư vấn tính phí cao đã được thuê để hướng dẫn các công ty cách trả lương cho nhân viên của họ. Một đội quân các chuyên gia luôn sẵn sàng tiết lộ những kế hoạch lương thưởng khuyến nghị đã được họ sửa sang và “xử lý” gần đây nhất. Các chuyên gia nhân sự luôn xoay xở để tham gia; họ trang bị tận răng những nghiên cứu dài dòng chết người, các biểu đồ, đồ thị và bài thuyết trình PowerPoint khiến cấp lãnh đạo chán ngấy trước khi làm tê liệt suy nghĩ của họ như một điều hiển nhiên.

Hầu hết các cuộc họp hay hội nghị kinh doanh đều có nét đặc trưng là các hội thảo giật tít táo bạo và đầy hứa hẹn như một CÁCH TRẢ LƯƠNG HOÀN TOÀN MỚI. Thật đáng tiếc, những lời hứa hẹn xuất sắc đó chỉ lắp bắp những điều vô nghĩa khi người tham dự nhận ra họ đang nghe một phiên bản nhàm chán của những điều cũ rích. Và nếu bạn phải trở về quán bar khách sạn sau một hội nghị và nghe lỏm vài cuộc đối thoại, thì có khả năng bạn sẽ nghe được nhiều cuộc tranh luận nóng bỏng và sinh động về cùng một chủ đề. Lần tới, nếu bạn tham dự một hội nghị, tôi đoan chắc bạn sẽ thấy những người đã uống đến ly Scotch thứ ba và bận rộn dùng khăn ăn để minh họa cho sự kỳ diệu của kế hoạch trả lương “hoàn hảo” do chính họ nghĩ ra.

Ngoài ra, ngày càng có nhiều chuyên gia với các học thuyết về chế độ lương thưởng, bao gồm các nhà lý luận như Alfie Kohn, tác giả của quyển No Contents: The Case Against Competition (tạm dịch: Không nội dung: Một trường hợp chống lại sự cạnh tranh), Kohn lập luận rằng: “Việc khen thưởng cá nhân chỉ tạm thời tạo nên sự phục tùng và cũng cực kỳ vô tích sự giống như sự trừng phạt”. Và cứ thế danh sách các câu hỏi về cách trả lương cứ thế dài ra mãi. Và những thứ khó lường lại càng trở nên KHÓ LƯỜNG hơn.

Tiến sĩ Jeffrey Pfeffer, tác giả của nhiều cuốn sách kinh doanh và hiện đang là giáo sư thuộc khoa Thomas D. Dee II về ngành hành vi tổ chức, thuộc trường Cao học Kinh doanh của Đại học Stanford, cho rằng: “Việc xử lý qua loa chuyện lương thưởng luôn dễ hơn giải quyết vấn đề thực sự, tức nhu cầu tạo dựng văn hóa dựa trên nền tảng là sự tôn trọng và lòng tin”.

Theo quan điểm của Pfeffer: “Luôn có những công ty tư vấn được thuê để thiết kế chương trình lương thưởng dành cho các doanh nghiệp muốn nâng cao năng suất. Và đương nhiên [các kế hoạch này] không có tác dụng gì. Họ chẳng thay đổi được gì cả”. Mặc dù tránh được việc bị xem là hoài nghi quá mức, nhưng ông vẫn bình luận rằng: “Điều tốt đẹp duy nhất khi hoạt động trong lĩnh vực tư vấn lương thưởng chính là những điều họ đề xuất sẽ không bao giờ hiệu quả, thế nên họ lại có cơ hội được thuê và bắt đầu mọi thứ một lần nữa”.

Pfeffer mời chúng tôi hồi tưởng về một thập kỷ trước, “khi cửa hàng bách hóa Nordstrom hoạt động rất tốt và là con cưng của ngành bán lẻ”. Thời đó, Nordstrom hoạt động tốt hơn hẳn các cửa hàng khác. Ông nói: “Và do họ trả lương cho nhân viên bằng hoa hồng, thế là các cửa hàng bách hóa khác lập tức kết luận rằng Nordstrom thành công nhờ cách trả lương và bắt đầu bắt chước Nordstrom ở khoản này”.

Pfeffer nói tiếp: “Thật ra, chế độ trả lương của Nordstrom tự thân không tạo ra sự khác biệt gì cho các công ty bắt chước theo, ngoại trừ khiến họ bối rối và chẳng vui vẻ gì. Mọi người cho rằng đó là cách Nordstrom trả lương cho nhân viên của họ, trong khi kỳ thực chính là văn hóa của họ”.

Pfeffer sau đó dẫn tên Men’s Wearhouse, một nhà bán lẻ thời trang nam giới đang phát đạt làm ví dụ. Ông nói: “Điều CEO George Zimmer đang cố gắng làm chính là biến các nhân viên bán hàng của công ty từ những người bình thường thành chuyên viên tư vấn trang phục. Do vậy, thay vì chỉ bán cho ai đó một chiếc áo giả vest xanh, giờ đây họ có thể bán kèm thêm một chiếc quần âu, một chiếc áo sơ-mi và một cà-vạt”. Theo Pfeffer, các nhân viên bán hàng của công ty được hưởng 3% hoa hồng trên 500 đô-la đầu tiên họ bán được và 7% hoa hồng cho lượng doanh số kế tiếp.

Ông nói tiếp: “Như ta có thể dự đoán, do hiện tại Men’s Warehouse đang hoạt động cực tốt, thế nên có rất nhiều công ty đối thủ phỏng theo chương trình trả hoa hồng của họ”. Ông lý giải lý do là vì: “Đó là điều duy nhất họ nắm bắt được và triển khai trong tích tắc”.

Pfeffer dự đoán một cách khôn ngoan: “Điều họ không bắt chước được chính là các chương trình đào tạo chuyên sâu mà công ty này cung cấp cho nhân viên”. Ông nói thêm: “Văn hóa của The Warehouse được xây dựng trên nền tảng lòng tin và sự tôn trọng, và thành công của họ là nhờ một tài liệu có tên gọi ‘Sự thỏa thuận’ giữa công ty và đội ngũ nhân viên bán hàng”. Ông cho rằng: “Để bắt chước điều đó, họ phải làm việc thực sự và tiến hành xây dựng văn hóa”.

Những lời của CEO Dan DiMicco từ Nucor lại vang vọng trong từng chương: “Văn hóa là hệ thống, và hệ thống chính là văn hóa”.

Nhưng những câu hỏi vẫn còn đó. Vậy các công ty năng suất cao trả lương cho nhân viên của họ ra sao? Đâu là phương cách trả lương cho nhân viên tốt nhất nếu muốn cải thiện năng suất? Chúng ta phải làm sao để chứng minh được tuyên bố Ít hóa nhiều?

Tiền bạc không phải vấn đề.

Đối với những công ty không có văn hóa, tiền bạc thường sẽ trở thành văn hóa mặc định. Mọi người chỉ vì bản thân họ… còn đồng nghiệp, sản phẩm, khách hàng và công ty chẳng là gì cả.

Dựa trên một nghiên cứu thấu đáo, Herbert Simon, nhà kinh tế học lừng danh và người đoạt giải Nobel, đã kiên quyết giữ vững quan điểm rằng việc sử dụng một hệ thống dựa trên thị trường (như trả lương cho cá nhân theo thành tích) trong doanh nghiệp sẽ đồng nghĩa với việc bạn không còn là một tổ chức nữa, mà đã tạo ra một thị trường.

Tiến sĩ Pfeffer tóm lại những khám phá của Simon như sau: “Tinh hoa của một doanh nghiệp chính là sự phụ thuộc lẫn nhau và khi những cá thể phụ thuộc lẫn nhau buộc phải đối đầu vì những điều như trả lương theo thành tích, thì kết quả cuối cùng sẽ là sự hình thành một môi trường hoàn toàn rối loạn”.

Ngược lại, những công ty năng suất cao được chúng tôi nghiên cứu đa phần lại trả lương dựa trên năng suất nhóm để thúc đẩy và liên tục củng cố văn hóa của họ. Ban đầu, chúng tôi cân nhắc đến khả năng chế độ trả lương của những công ty này chính là nhân tố kéo họ theo hướng gia tăng năng suất. Nhưng khi đánh giá kỹ hơn, chúng tôi nhận ra rằng chế độ trả lương có một mục tiêu to lớn hơn: Nó thúc đẩy, củng cố văn hóa và chính điều này lại gia tăng năng suất.

Các nhân viên trong những công ty như thế thăng tiến trong công việc của họ vì một số lý do sau:

Họ là một phần của công việc nhóm;

Kỳ thực, họ không thật sự làm việc mà đang chơi một trò chơi, vì mọi thứ đều được “tính điểm”;

Họ được tôn trọng và ý kiến của họ được ban quản lý lắng nghe;

Họ cảm thấy mình đang tạo ra sự khác biệt và công việc của họ có giá trị.

Một nghiên cứu mới đây của công ty tư vấn William Mercer Consulting cũng lặp lại những gì được chứng minh trong hàng trăm nghiên cứu tương tự: ở các công ty có tỷ lệ thay đổi nhân viên thấp, số nhân viên cho rằng chế độ lương thưởng là mối quan tâm chủ đạo chỉ chiếm chưa đến 20%, trong khi con số này tại các công ty có tỷ lệ thay đổi nhân viên cao là hơn 60%. Khi nhân viên hài lòng với công việc của họ, họ sẽ không lo lắng thái quá về tiền bạc; nhưng khi họ không hài lòng thì tiền bạc lại trở thành mối quan tâm tối thượng.

Nếu mức độ hài lòng trong công việc, chứ không phải tiền bạc, mới là động cơ chính cho các nhân viên tại những công ty năng suất cao, thì tại sao những công ty này lại ngại áp dụng một chế độ lương thưởng dựa trên năng suất?

Câu trả lời tưởng chừng rất đơn giản.

Công ty nào cũng cần trả lương cho nhân viên, thế thì tại sao không giúp nhân viên cảm thấy họ có quyền làm chủ chính tương lai và vận mệnh tài chính của mình? Đây chính là phương pháp mang tính đề cao và đầy sự tôn trọng – hãy nhấn mạnh sự thật rằng ban lãnh đạo tin tưởng nhân viên.

Trả lương theo năng suất cũng là cách hiệu quả để công ty nhận biết ai là người phù hợp với văn hóa của mình. Những người đơn giản là không phù hợp với các môi trường như Nucor, SRC, Warehouse và Ryanair sẽ chọn cách thoát ly khỏi hệ thống vì sợ rằng họ sẽ không lo đủ kế sinh nhai. Còn những người phù hợp và tiếp tục làm việc trong văn hóa đó sẽ được hậu đãi.

Kế hoạch trả lương theo năng suất mà các công ty được chúng tôi nghiên cứu sử dụng có một số đặc điểm chung. Chúng đều:

Có thể nhanh chóng loại bỏ những người không phù hợp;

Được tổ chức trên cơ sở nhóm;

Được xây dựng nhằm thúc đẩy tinh thần đồng đội;

Được thiết kế nhằm cho phép liên tục củng cố văn hóa công ty;

Rất dễ hiểu;

Tưởng thưởng xứng đáng về mặt tài chính cho người lao động cần mẫn và thông minh.

Loại bỏ những người không phù hợp.

Tại Nucor, mọi người làm việc theo nhóm và hằng tuần bảng lương sẽ thể hiện sản lượng thép mà nhóm đó sản xuất được trong tuần trước. Khi DiMicco thuật lại rằng vài nhân viên được thuê không hòa nhập với văn hóa Nucor và từ bỏ, ông nói đó là do họ thiếu khả năng làm việc thành công theo nhóm. “Được trả lương dựa trên những gì cả nhóm sản xuất được” chính là điểm then chốt trong văn hóa Nucor.

Khi bạn dành thời gian nói chuyện với các công nhân tại nhà máy Nucor, cứ như thể tất cả đều có chung một tiếng nói vậy. Họ giải thích cách mọi thứ vận hành: “Khi chúng tôi đón thành viên mới vào nhóm, người đó sẽ có 90 ngày thử thách để xem họ có phù hợp không”.

Một công nhân nhà máy Nucor đặt tại Utah kể với chúng tôi rằng trong khoảng thời gian 90 ngày đó, nhân viên mới sẽ được chỉ dẫn phải làm việc gì và làm như thế nào. Mọi người thi nhau huấn luyện các nhân viên mới vì “họ chính là người giúp tất cả chúng tôi kiếm được tiền. Nhưng khi kết thúc 90 ngày mà họ không thể trở thành một đồng đội có thể giúp cả nhóm kiếm tiền, thì họ phải nhanh rời khỏi đây”.

Herb và Marion Sandler đã cùng nhau điều hành Golden West Financial (tên gọi khác của World Savings) trong 40 năm và thuê gần 6 nghìn nhân viên. Dù vậy, trong thời gian đó họ hầu như không có sự thay đổi nào về nhân sự. Herb chia sẻ: “Khi các nhân viên đã trở thành một phần của đại gia đình và văn hóa của chúng tôi, họ sẽ không đi đâu cả. Trong 25 năm qua, chúng tôi chỉ để mất đúng ba nhân sự điều hành cấp cao mà chúng tôi rất muốn giữ lại”. Cụm từ ý nghĩa nhất trong tuyên bố của Sandler chính là “một khi họ trở thành một phần văn hóa của chúng tôi” – rõ ràng văn hóa đó không phải dành cho tất cả.

Ông nói tiếp: “Khi chúng tôi vừa mua lại World Savings, một trong những quản lý của công ty chúng tôi vừa mua lại đã đến gặp tôi và nói: ‘Tôi chưa thấy công ty nào hoạt động thế này cả. Thật không tin nổi. Nhưng tôi phải đi vì nơi này không dành cho tôi’”.

Herb lý giải rằng điều đó thật sự đồng nghĩa World Savings là một công ty có năng suất cao phi thường và cũng kỳ vọng rất nhiều từ nhân viên: “Chúng tôi rất cạnh tranh. Chúng tôi muốn chiến thắng. Ở đây không có chỗ cho những kẻ trốn việc. Và chế độ lương thưởng cũng phản ánh chính đức tin của chúng tôi cùng văn hóa đề cao tinh thần lao động cần cù”.

Những công ty được tổ chức theo nhóm.

Một số các công ty đạt năng suất cao nhất thế giới không đề nghị mức lương cao nhất – và họ biết rõ điều đó. IKEA là ví dụ điển hình. Kent Nordin, giám đốc của IKEA tại Úc cho rằng: “Về vấn đề lương thưởng, chúng tôi sẽ không trở thành công ty trả lương hậu hĩnh nhất, nhưng cũng không phải là công ty trả lương thấp nhất. Chúng tôi sẽ nằm đâu đó ở mức trung bình”.

Ông chia sẻ tiếp: “Nhưng khi nói chuyện với nhân viên, anh sẽ khám phá ra rằng đó không phải lý do mà họ làm việc cùng IKEA”. Theo ông, lý do khiến mọi người chọn một công ty để làm việc thường chẳng liên quan nhiều đến vấn đề tiền bạc: “Điều mọi người thích ở IKEA là họ có cơ hội nhận lãnh những trách nhiệm lớn lao ở tuổi đời còn rất trẻ”.

Nordin tuyên bố rằng: “Không nơi nào tốt hơn IKEA nếu một người hứng thú học hỏi và sẵn sàng thay đổi vị trí của mình. Con đường sự nghiệp của họ có thể phát triển rất nhanh chóng. Nhiều người trong chúng tôi làm việc ở công ty này đã có kinh nghiệm nhận lãnh những trọng trách và nhiệm vụ cao cả khi còn rất trẻ. Tôi còn nhớ khi ấy mình đang độ 20 và đã điều hành một hoạt động lớn với hơn 400 nhân viên ở Đức, mà thậm chí tôi còn không biết nói tiếng Đức”.

Tiền bạc chưa bao giờ là một yếu tố trong phương thức ra quyết định của Nordin, bởi ông hạnh phúc với công việc của mình. IKEA đã tin tưởng ông, giao cho ông các dự án ý nghĩa và cho phép ông làm việc trong nhóm.

Nordin thú nhận: “Đôi khi cũng đáng sợ, nhưng thật bất ngờ khi hầu hết mọi người đều vượt qua thử thách và xoay xở khá tốt. IKEA đã chứng minh rằng bạn có thể bắt đầu giao trọng trách cho nhân viên từ sớm”.

Các nhân viên của IKEA thường vượt qua thử thách khi bị thách thức (và họ thường xuyên bị thách thức) vì họ yêu công việc của mình. Phần thưởng chính là được thăng chức vào cuối dự án, đồng nghĩa với thêm trách nhiệm và lương cũng cao hơn.

Như đã đề cập trước đó, Jack Stack của SRC tự hào rằng công ty của ông đã thay đổi chương trình trả thưởng thường xuyên – hơn 21 loại khác nhau trong vòng 20 năm qua – và mỗi loại đều gắn với việc hoàn thành từng mục tiêu nhóm cụ thể. Ông nói: “Chúng tôi luôn nhìn vào tương lai và tự hỏi mình sẽ yếu đi ở điểm nào. Sau tất cả, chính cuộc sống của mọi người ở đây sẽ lâm nguy và họ phải được bảo vệ”.

Stack chia sẻ: “Những gì chúng tôi cố gắng làm với toàn bộ chương trình lương của mình chính là loại ra tất cả những điểm yếu. Ví dụ, chúng tôi có thể đạt doanh số cực cao ở một trong những nhà máy của mình, nhưng nếu phát hiện ra rằng một đối thủ có tỷ số xoay vòng hàng hóa đạt 20 lần trong khi của chúng tôi chỉ đạt 6 lần, thì cuối cùng chúng tôi sẽ gặp rắc rối. Vì vậy, chúng tôi lập tức phải tạo ra một chương trình thưởng nhóm gắn với mục tiêu tăng gấp đôi tỷ lệ xoay vòng hàng hóa và chúng tôi sẽ dành cả năm để đạt được [điều đó]”.

Thúc đẩy tinh thần đồng đội.

Bộ đôi vợ-chồng Sandler tập trung biến World Savings thành nơi mà những thành viên phù hợp không muốn rời bỏ. Marion chia sẻ nhanh suy nghĩ của bà rằng: “Nhân viên phải hài lòng với công việc. Bạn có trả lương bao nhiêu cũng không đủ để thuyết phục mọi người làm việc trong một môi trường mà chính họ không thích thú hoặc xung quanh không có những người cùng chí hướng”.

Cả hai vợ chồng Sandler đều đồng ý: “Bạn không thể xây dựng một công ty vĩ đại với tỷ lệ thay đổi nhân viên cao. Các mục tiêu của chúng tôi đều mang tính lâu dài; chúng tôi tìm kiếm những người cùng chia sẻ giá trị đó và trả công cho họ xứng đáng để thỏa mãn các mục tiêu dài hạn của bản thân họ và của chính công ty”.

Yếu tố then chốt của chương trình lương ở World Savings được đặc biệt xây dựng để thúc đẩy văn hóa công ty. Theo Marion Sandler, cách World Savings xếp hạng các chi nhánh của họ và trả thưởng cho quản lý và nhân viên chính là chìa khóa dẫn đến thành công. Mỗi chi nhánh được xếp hạng dựa trên bốn yếu tố:

Mức tăng trưởng tiền gửi;

Hoạt động trong khuôn khổ ngân sách đã thỏa thuận;

Kết quả kiểm toán của từng chi nhánh;

Dịch vụ khách hàng.

Ba trong số các tiêu chí trên đều mang tính định lượng thuần túy và dễ đo lường. Còn với yếu tố thứ tư, công ty sẽ sử dụng những khách hàng bí ẩn để đánh giá chất lượng dịch vụ khách hàng của từng chi nhánh. Họ nói: “Chúng tôi thuê những người sống ngoài khu vực đó đến giao dịch tại các chi nhánh của chúng tôi. Chúng tôi thích sử dụng chính các nhân viên và người quản lý của mình hơn. Vậy nên, một quản lý chi nhánh Colorado sẽ dành thời gian giao dịch tại các chi nhánh ở California, nhờ thế họ không chỉ đánh giá người khác mà còn học hỏi thêm nữa”.

Củng cố văn hóa.

Năm 2001, Michael O’Leary, CEO của hãng hàng không Ryanair đã được tạp chí Fortune vinh danh là “Doanh nhân châu Âu của năm” đầu tiên. Trong cuộc phỏng vấn rộng khắp với Richard Tomlinson của tạp chí Fortune, O’Leary đã gọi những người điều hành hãng British Airways là một lũ “đần độn” và nhắc đến người đứng đầu một hãng vận chuyển đường không lớn khác của châu Âu như một “gã khờ kém cỏi”.

Tác phong lỗ mãng và thẳng thừng này chẳng khác nào giai điệu du dương phát ra từ một chiếc sáo được chơi bởi một người giỏi trò lừa mị, gửi đến 1.700 nhân viên đang độ ba mươi làm việc tại Ryanair. Mỗi khi O’Leary lên án Chính phủ và các đối thủ, lại có một sự hoan nghênh thấy rõ từ các nhân viên của công ty, những người sinh trưởng trong môi trường kinh tế chịu sự kiểm soát cao ở các quốc gia thuộc Liên minh châu Âu (EU). Tinh thần của Ryanair là tinh chỉnh truyền thống và lật ngược lại những quan niệm thông thường. Do vậy, không lấy làm lạ khi công ty này trả lương cho nhân viên cũng khác hẳn chế độ trả lương ở các hãng hàng không kiểu cũ và mốc meo khác đến từ châu Âu. Ryanair trả thưởng theo năng suất, chứ không dựa trên nhiệm kỳ hay huyết thống.

O’Leary tỏ vẻ tự hào rằng tại Ryanair không có những công việc nhàn hạ. “Mọi người được trả lương theo những gì họ có thể sản xuất ra”.

Cũng giống như các công nhân luyện thép ở Nucor, các tiếp viên hàng không của hãng Ryanair cũng có mức lương cơ bản thấp hơn những công ty khác cùng ngành…, nhưng họ biết chắc rằng số tiền họ đem về luôn nhiều hơn hẳn người khác. Mức lương của họ bao gồm 1/3 từ lương cơ bản, 1/3 từ các khoản tiền thưởng từ việc bán thức ăn, thức uống và hàng hóa trên các chuyến bay và 1/3 từ các khoản thưởng tính trên tổng các chặng bay mà họ tham gia.

Phần lớn thành công cốt lõi của Ryanair còn đến từ mức độ tận dụng các máy bay của họ, là kết quả từ việc lập mục tiêu dỡ hàng hóa, trả khách, lau dọn máy bay và đón đoàn khách mới chỉ trong vòng 25 phút. Tiền thưởng sẽ được cộng dồn mỗi khi phi hành đoàn đạt mục tiêu này. Nhưng số tiền cộng dồn đó lại bị trừ bớt mỗi khi phi hành đoàn không đạt mục tiêu. Vậy nên bạn có thể hình dung ra tại sao những thành viên nhóm ở Ryanair không chấp nhận những kẻ ưa trốn việc.

Tổ lái máy bay cũng tương tự như vậy, họ sẽ nhận các khoản thưởng năng suất dựa trên tổng các chặng bay cũng như việc cất cánh và hạ cánh đúng giờ. Công ty nhận ra tất cả các khoản thưởng phải trả cho năng suất rất nhanh. Hệ thống tính điểm và chế độ trả lương theo năng suất nhóm cũng mở rộng đến mọi lĩnh vực và chức năng khác nhau của công ty, ngoại trừ chỉ số an toàn của máy bay.

Dễ hiểu.

Khi có dịp đi vòng quanh thế giới nhờ những chuyến công tác tư vấn, làm diễn giả và nghiên cứu viết sách, tôi thường có cơ hội hỏi thăm rất nhiều người về những gì họ làm, ngành nghề của họ, những thách thức họ đang đối mặt và quan điểm của họ.

Một trong những câu hỏi tôi thường đặt ra là: “Công ty của anh sử dụng chế độ lương thưởng để thúc đẩy năng suất như thế nào?”. Tôi phát hiện ra rằng (ngoại trừ trường hợp các nhân viên bán hàng, họ luôn lý giải được cấu trúc trả theo hoa hồng bởi đó là cách họ được trả) dường như có một sự thiếu nhất quán đáng ngạc nhiên giữa câu trả lời của các giám đốc cấp cao và mọi người khác trong công ty. Đa số CEO và các giám đốc cấp cao có vẻ đã chuẩn bị từ trước để lý giải vì sao họ tin chương trình lương thưởng sẽ thúc đẩy và tưởng thưởng năng suất. Nhưng hầu hết các nhân viên lại không nhận thấy mối liên hệ giữa cách họ được trả lương với mục tiêu phát triển năng suất; hoặc thậm chí còn không biết công ty đang cố gắng kết nối hai yếu tố này. Hoặc giả, họ biết công ty tuyên bố như vậy nhưng nghĩ rằng đó chỉ là những lời tự phụ nhảm nhí.

Tuy nhiên, tại các công ty năng suất cao, mọi người đều hiểu rõ mối liên kết giữa việc lao động năng nổ hơn, làm việc thông minh hơn, sản xuất nhiều hơn với tháng lương tiếp theo của họ.

Khen thưởng cách làm việc thông minh.

Earl Nightingale, một nhân vật quá cố nổi tiếng nhờ đã động viên lực lượng lao động thành công, từng nói: “May mắn là khi sự chuẩn bị bắt gặp cơ hội”.

Hầu hết các quốc gia công nghiệp hóa đều có một di sản do công đoàn để lại và có thể họ vẫn nhớ rằng các thủ lĩnh công đoàn đã trở thành kẻ thù của năng suất thế nào khi luôn bảo nhân viên các cấp rằng chỉ nên làm theo những gì được công ty chi trả chứ “không hơn”. Trong thời đại của những chiếc cặp lồng và các cuộc đình công, phần lớn công nhân dường như chỉ tuân theo chỉ thị đó. Nếu giờ làm việc chính thức bắt đầu lúc 9 giờ sáng, thì mọi người sẽ vội vã xông vào cửa vào đúng một phút trước 9 giờ. Chẳng có gì khó hiểu nếu lực lượng lao động đạt năng suất cao hơn vào lúc tinh thần họ sẵn sàng và hăng hái khi các máy móc – dù đó là máy tiện hay máy vi tính – được khởi động.

Thế nên chúng tôi đã vừa bất ngờ, vừa hạnh phúc khi biết rằng tại nhà máy của những công ty năng suất cao – hoạt động trong nhà máy, mảng bán lẻ và ngành cung cấp dịch vụ – nhân viên luôn đi làm từ rất sớm và kết thúc ngày làm việc bằng động lực của cá nhân họ và lòng trung thành đối với công ty. Thực ra, trong một nhà máy Nucor điển hình, các công nhân luyện thép thậm chí còn đi làm sớm cả tiếng để có thể “chuẩn bị sẵn sàng”. Khi được hỏi họ chuẩn bị sẵn sàng cho điều gì, thì họ lý giải rằng khi ca làm việc bắt đầu, họ muốn bắt tay ngay vào sản xuất chứ không phải phí thời gian tìm hiểu xem mình sẽ làm gì hôm ấy. Câu trả lời sẽ khiến nhiều người kinh ngạc khi nhớ lại những năm tháng đau khổ với hàng rào thép và những toán đình công. Một điệp khúc vẫn vang vọng không dứt trong lời hồi đáp dành cho câu hỏi của chúng tôi: “Chúng tôi đến đây để sản xuất thép và kiếm tiền, chứ không phải để phí thời gian”.

Hãy nghĩ đến lợi thế cạnh tranh mà bất kỳ công ty nào cũng sẽ được hưởng nếu nhân viên của họ xem nhiệm vụ của mình là đi làm sớm từ 30 phút đến một tiếng chỉ để chuẩn bị cho thời điểm bắt đầu công việc.

Kết luận của chúng tôi là: năng suất không chỉ nằm trong bảng lương, và khen thưởng nhân viên cũng là một phần của một văn hóa đáng trân trọng.

Hãy hỏi bản thân mình liệu bạn có tôn trọng các nhân viên đủ để xây dựng một văn hóa doanh nghiệp thể hiện mối quan hệ trực tiếp giữa sản lượng tạo ra của nhân viên, hoặc mức độ lao động hiệu quả của họ với mức lương họ được trả. Khi các nhân viên được cung cấp công cụ thích hợp, được làm việc trong đội nhóm, được theo dõi, chấm điểm chính xác và được đặt vào vị trí mà họ có thể kiểm soát vận mệnh tài chính của mình – thì năng suất của công ty bạn sẽ tăng vọt. Nếu tin tưởng bất kỳ điều gì khác, là bạn đang tin vào điều tồi tệ nhất của bản chất con người thay vì điều tốt đẹp nhất nơi họ.

Đề tài được bàn kỹ trong chương tiếp theo là vai trò của công nghệ trong việc giúp doanh nghiệp gia tăng năng suất và cho phép các công ty biến ít hóa nhiều. Những gì chúng tôi khám phá được có thể khiến bạn bất ngờ đấy.