10. CẢI TIẾN KHÔNG NGỪNG

Thứ gì không gia tăng giá trị chỉ gây lãng phí. Các quản lý kinh doanh tài giỏi có nghĩa vụ phải không ngừng loại bỏ chúng.

– Pat Lancaster, Chủ tịch Lantech

Từ thuở còn trong trứng nước, một số ít công ty hàng đầu (SRC, The Warehouse và Ryanair) được xác định trong nghiên cứu của chúng tôi đã buộc phải làm ra nhiều hơn với ít đầu vào hơn do nguồn cung tài chính ít ỏi của họ khi đó. Những công ty khác (bao gồm World Savings, Nucor và IKEA) “biến ít thành nhiều” bởi lẽ họ có một bộ nguyên tắc chỉ đạo luôn được các nhà sáng lập tuân thủ nghiêm ngặt, như lòng căm ghét đối với sự lãng phí, sự kính trọng dành cho tinh thần cạnh tranh, sự trung thành với chiến lược lâu dài khi ra quyết định cùng trách nhiệm cao độ đối với giá trị của từng cá nhân trong lực lượng lao động.

Khi từng công ty năng suất cao nói trên đạt được chút thắng lợi tài chính, thì các lãnh đạo của họ cũng đủ khôn ngoan để nhận ra rằng khả năng đạt năng suất cao hơn đối thủ sẽ đại diện cho lợi thế cạnh tranh duy nhất của họ. Họ phản ứng nhanh chóng, quyết liệt và chuyển sang ghi nhớ cũng như thể chế hóa các giá trị và hệ thống – tức xây dựng văn hóa buộc họ phải gặt hái thành công lớn hơn. Ngay từ đầu, mọi người đã ngầm hiểu rằng trừ khi họ duy trì năng suất cao hơn đối thủ, họ sẽ có thể nhanh chóng mất đi lợi thế cạnh tranh của mình. Lãnh đạo của các công ty này không mặc định bất kỳ điều gì.

Đối với mỗi công ty nói trên, nhiệm vụ cải tiến không ngừng và cống hiến để liên tục đạt hiệu quả cao hơn đơn giản là thực hiện những việc xảy đến rất tự nhiên trong kinh doanh, nơi mà chính hành động đó lại là trái tự nhiên. (Tôi dùng từ trái tự nhiên vì đã có hàng trăm câu chuyện chưa được kể về hàng nghìn doanh nghiệp đã trải qua thành công ban đầu từ chính óc sáng tạo, tài khéo léo và năng suất đó nhưng lại nhanh chóng đi chệch hướng, sụp đổ và biến thành tro tàn ngay tại thời điểm họ đang tận hưởng những thành công tài chính khiêm tốn).

Đối với Yellow Corp. và Lantech, hành trình đến với nhiệm vụ cải tiến không ngừng lại xảy đến theo cách khác. Cả hai công ty này đều từng là những doanh nghiệp hết sức thành công, và cơ nghiệp của họ được bảo vệ bởi các quy chế của Chính phủ (Yellow) và bằng sáng chế (Lantech). Cả hai đều từng đối mặt với tương lai ảm đạm, bấp bênh khi việc bãi bỏ quy định xảy đến với ngành vận chuyển bằng xe tải và khi các sáng chế của Lantech mất đi sự bảo hộ.

Bạn biết rằng Bill Zollars đã nắm quyền chỉ huy tại Yellow và lao vào một lộ trình táo bạo khi nhanh chóng loại bỏ phần lớn giám đốc, đưa vào một dàn lãnh đạo đa dạng từ các ngành ngoài vận tải, đưa công ty thoát khỏi ngành vận chuyển bằng xe tải và biến nó thành một doanh nghiệp chuyên cung cấp giải pháp vận tải.

Pat Lancaster của Lantech cũng đã lựa chọn một hướng đi táo bạo không kém, một hướng đi mở ra hình mẫu đáng kinh ngạc cho bất kỳ công ty nào đang cần nhanh chóng cải tiến năng suất. Càng nghiên cứu về các thành tựu của Lantech, chúng tôi càng thấy rõ rằng tất cả các nguyên tắc đứng sau phương hướng hành động của Pat Lancaster cũng được tiến hành ở mọi công ty năng suất cao khác mà chúng tôi nghiên cứu, mặc dù mỗi công ty đặt cho chúng những tên gọi khác nhau. Chúng tôi kết luận rằng không công ty nào có cơ hội cải thiện năng suất thật sự hoặc liên tục cải tiến sản phẩm, dịch vụ họ cung cấp mà không áp dụng đúng những nguyên tắc này.

Lancaster đã chọn triết lý kaizen – một quy trình được biết đến dưới nhiều tên gọi khác như “sản xuất tinh gọn”, “sản xuất đúng thời điểm (just-in-time)” và “phương pháp Toyota”. Dù được gọi với cái tên nào hay được các chuyên gia tư vấn đề cập ra sao, thì nguyên tắc đứng sau triết lý kaizen vẫn phản ánh một lẽ thường tình. Và tất cả các công ty năng suất cao quyết tâm cải tiến không ngừng đều đã áp dụng phiên bản nào đó của triết lý này.

Triết lý Kaizen là gì?

Từ kaizen, dịch từ tiếng Nhật có nghĩa là “không ngừng cải tiến”, xuất hiện lần đầu vào thập niên 1970 khi nền công nghiệp Mỹ bắt đầu bị Nhật Bản vùi dập hoàn toàn – mà không hề nhận ra rằng chính những triết gia công nghiệp người Mỹ đã khởi xướng khái niệm này.

Cách đây hơn 100 năm, Henry Ford đã chủ động phát triển một trong những hệ thống sản xuất hàng loạt đầu tiên trên thế giới nhằm cải tiến năng suất. Bị thúc đẩy bởi một mục tiêu táo bạo là hạ giá thành xe hơi để ngay đến người sản xuất ra chúng cũng có khả năng mua một chiếc, Ford đã đồng thời thử nghiệm nhiều kỹ thuật khác nhau, bao gồm các bộ phận có thể thay thế cho nhau, các dây chuyền sản xuất và quy trình chuẩn. Ông tập trung suy nghĩ cách hoàn thiện dây chuyền sản xuất hàng loạt – một quy trình mà cuối cùng sẽ giảm giá thành một chiếc xe từ 700 đô-la xuống còn chưa đến 300 đô-la.

Cuối thập niên 1920, một doanh nhân người Nhật tên Taiichi Ohno đã ghé thăm Henry Ford để thực mục sở thị cách các công ty Mỹ áp dụng dây chuyền sản xuất hàng loạt. Khám phá quan trọng nhất của Ohno qua chuyến đi chính là thành công của Ford trong việc giảm thời gian sản xuất một chiếc xe hơi từ 700 phút xuống còn chưa đầy 90 phút.

Trong chuyến công du, Ohno cũng ghé thăm các siêu thị tại Mỹ, một mô hình vốn còn xa lạ với Nhật Bản. Ông đã ấn tượng sâu sắc với hàng dãy thực phẩm được xếp trên kệ và chỉ được thay đổi mỗi khi cần thiết. Điều này đã mang lại cho Ohno một hiểu biết thú vị và giúp ngành sản xuất tại Nhật Bản phát triển. Khác với hoàn cảnh của nước Mỹ, nơi Ford có thừa vốn để dành mua trữ vật liệu và không gian bao la để tích lũy hàng hóa, thì tại Nhật Bản, không gian và vật liệu thô lại khá khan hiếm. Ohno nhận ra ông có thể tiết kiệm một khoản tài chính lớn khổng lồ nếu không cần dự trữ số hàng hóa đó trong kho.

Chỉ vài năm sau, các nhân viên tại Toyota, một công ty khi ấy đang hoạt động trong lĩnh vực dệt cửi, đã bắt đầu sản xuất xe hơi cho Chính phủ Nhật và sử dụng chính những kỹ thuật mà Ohno quan sát được trong khoảng thời gian ông ghé thăm nước Mỹ. Ông đã tập hợp các ý tưởng của Ford và ý tưởng lưu hàng hóa “đúng thời điểm” (just-in-time) góp nhặt từ mô hình siêu thị và vài bài viết trước đó của một người Mỹ khác tên Frederick Taylor. Mọi thứ diễn ra thuận lợi với Ohno và hãng Toyota, cho đến khi Thế chiến II nổ ra và đảo lộn mọi thứ; tất cả các công ty Nhật Bản hoặc đi đến phá sản, hoặc gần như phá sản. Bản thân công ty Toyota, do cố tồn tại trong tuyệt vọng, cũng bắt đầu “nhập khẩu” các ý tưởng từ một chuyên gia tư vấn người Mỹ, ông W. Edwards Deming. Trước đó, những khuyến cáo của Deming về quản lý chất lượng và chất lượng thống kê đã bị chính ngành công nghiệp Mỹ vô tình bác bỏ.

Cuối cùng, đến cuối thập niên 1960, Toyota đã kết hợp mọi mảnh ghép lại với nhau và chính thức đề xướng tư tưởng kaizen. Cấp lãnh đạo tại Toyota đã quyết định ra đề nghị thuê lao động trọn đời với một điều kiện: nhân viên phải sử dụng kỹ thuật tiên tiến để tiến hành công việc của mình dễ dàng hơn, nhanh hơn, tốt hơn và chú trọng chất lượng hơn. Cấp quản lý còn nhấn mạnh rằng toàn bộ nhân viên phải tham gia loại bỏ sự lãng phí. Kết quả đạt được thật ngoạn mục: những công ty Nhật áp dụng triết lý kaizen thường xuyên đã đạt năng suất cao hơn đáng kể so với các đối thủ Mỹ.

Nghịch lý lớn nhất là vào năm 1979, chính tập đoàn Ford, Inc. – nơi khởi đầu toàn bộ câu chuyện này – đã quyết định mua lại một phần công ty Mazda(45) để học cách áp dụng các nguyên tắc kaizen.

Dừng hết lại nào mọi người… Chúng ta sẽ làm lại từ đầu!

Khi Lantech thất bại trong cuộc chiến với Tòa án Tối cao về quyền sở hữu bằng sáng chế – thứ đã luôn bảo vệ và đảm bảo sự thành công cho họ, Pat Lancaster đã hiểu rằng những cải tiến khiêm tốn trong sản xuất, bán hàng và dịch vụ khách hàng là không đủ, nên những thay đổi cấp tiến phải diễn ra nhanh chóng. Công ty của ông phải lập tức đạt năng suất cao hơn.

Nhận ra mình cần trợ giúp, Lancaster đã chiêu mộ Anand Sharma, CEO của hãng tư vấn TBM Consulting Group và một nhân vật được tạp chí Fortune phong tặng danh hiệu “Anh hùng của ngành sản xuất Mỹ”, để kaizen, tức “cải tiến không ngừng” nhà máy của ông.

Phương thức kaizen cổ điển được tiến hành trong vòng năm ngày và thường được gọi là “cuộc oanh tạc” kaizen hay bước đột phá kaizen. Chỉ trong vài ngày, những người tham gia sẽ xây dựng một tập hợp các mục tiêu nhằm nâng cao năng suất, vạch ra các quy trình hiện hành, cùng nhau thiết kế quy trình mới và lập tức triển khai những quy trình mới này.

Lancaster đã bắt đầu phương thức kaizen bằng cách đóng cửa hoàn toàn dây chuyền lắp ráp cũ và trịnh trọng tắt đi hệ thống MRP(46) vi tính hóa của IBM mà công ty đã đầu tư vào đó hàng triệu đô-la. Lancaster chia sẻ: “Chúng tôi có tất cả 40 người tham gia vào phương thức này và không còn đường quay lại cách cũ. Chúng tôi chỉ còn cách phải tiến lên”.

Anand Sharma kể rằng ông cảm thấy đặc biệt vui sướng vào cuối ngày thứ Hai trong chuỗi năm ngày kaizen: “Ngay sau khi chúng tôi thiết lập xong các mục tiêu năng suất, vạch ra quy trình cũ và xác định quy trình mới, tôi chỉ chờ mọi người hỏi một câu: ‘Thế khi nào chúng ta sẽ triển khai thứ này?’”.

Khi đó, Sharma sẽ nói với họ rằng thời gian bàn bạc đã hết và đã đến lúc hành động. Ông tuyên bố: “Hãy hành động ngay bây giờ! Chúng ta sẽ không chi những khoản tiền lớn để tạo ra thay đổi. Và nếu có gì đó không hiệu quả, chúng ta sẽ khắc phục nó”. Ông nhấn mạnh rằng nỗ lực này sẽ cần óc sáng tạo trước cả vốn liếng, cũng như cần sự nhanh chóng, thô ráp hơn chậm rãi, tinh tế.

Lancaster vẫn còn nhớ trải nghiệm ấy phi thường ra sao khi tất cả mọi người cùng làm việc 24 giờ/ngày mà không ai ra về. Ông kể lại: “Chúng tôi chọn một không gian nhỏ trong cơ sở sản xuất đồ sộ của mình, dọn sạch sàn và nói: ‘Đây sẽ là nhà máy mới của chúng ta’, rồi tiến hành xây dựng cơ sở lắp ráp mới”. Trong hai ngày kế tiếp, 40 thành viên nhóm đã dựng lên một cơ sở tạm thời với thùng các-tông, gỗ cùng mọi vật liệu cần thiết rồi bắt đầu sản xuất.

Câu chuyện Lancaster kể không chỉ nêu lên một luận điểm mạnh mẽ về trải nghiệm của ông trong công cuộc gia tăng năng suất và không ngừng cải tiến công ty, mà nó còn nói lên nét tính cách đặc trưng được thể hiện ở tất cả các vị lãnh đạo của những công ty năng suất cao: không tồn tại cái tôi. Ông giải thích rằng tại bất kỳ doanh nghiệp nào thật sự quyết tâm cải tiến không ngừng, thì chỉ có nhân viên mới có tiếng nói, chứ những người nắm quyền thì không (chúng tôi cũng nhận thấy nét đặc trưng hiếm có này ở mọi công ty mình nghiên cứu). Lancaster cho biết: “Thế nên mặc dù là một phần của quy trình, nhưng tôi tham gia không phải với cương vị CEO công ty, mà là một thành viên nhóm mặc quần áo jeans và sát cánh cùng tất cả những người khác”.

Ông làm cùng một nhóm nhỏ được giao nhiệm vụ đóng một chiếc bàn xoay tạm thời từ gỗ, một vật dụng thiết yếu trong quy trình sản xuất mới. Lancaster kể lại rằng: “Tôi nhìn thấy trước nó sẽ trông như thế nào và thuyết phục cả nhóm. Sau đó, chúng tôi tiến hành đóng nó và có được một thành phẩm khá mỹ mãn. Chúng tôi hoàn thành nó lúc 10 giờ đêm, khi ấy ai cũng nhếch nhác và túa mồ hôi như lợn. Nhưng chúng tôi thực sự phấn khích và đã sẵn sàng cho cả đội thấy thành quả mình tạo dựng được. Cảm giác đó tuyệt vời đến không thể tin nổi”.

Ông tiếp tục: “Nhưng chúng tôi không biết rằng một đội khác cũng đóng một phiên bản bàn xoay khác. Và khi cả hai được bày ra trước mắt cả đội, thì rõ ràng chiếc bàn của đội kia tốt hơn của chúng tôi. Đến tận bây giờ cả công ty vẫn kháo nhau về đêm ấy, cái đêm mọi người ném thiết kế của sếp tổng vào sọt rác”.

Lancaster bảo rằng những gì diễn ra trong “cuộc oanh tạc” kaizen “đóng vai trò như một hình ảnh tượng trưng cho bất kỳ công ty nào sẵn sàng quyết tâm cải tiến không ngừng. Chủ doanh nghiệp hay các nhân vật điều hành chóp bu không phải lúc nào cũng đúng, mà họ còn có thể bị đe dọa khi sai lầm. Vẻ đẹp của triết lý kaizen thể hiện ở chỗ chính sự xuất sắc của phương án thay thế mới quyết định mọi thứ, chứ không phải cấp bậc”, ông quả quyết.

Lancaster kể tiếp: “Chúng tôi bắt đầu kaizen vào thứ Hai, và nhất định phải có cơ sở mới sẵn sàng hoạt động vào tối thứ Năm để có thể tiến hành sản xuất ngay hôm thứ Sáu. Trong vòng bốn ngày, chúng tôi đã sống trong hỗn loạn khi mọi người chạy đôn chạy đáo cố gắng xây dựng cho kịp hệ thống mới”. Lịch trình làm việc dường như bất khả thi, nhưng ông bảo mọi người đều biết rằng: “Chúng ta sẽ làm được”.

Đến cuối tuần đó, Lantech tiến hành sản xuất máy móc dựa trên quy trình mới – lần lượt từng máy một – để hoàn thành trung bình sáu đơn hàng mỗi ngày, không hơn không kém. Hiện nay, cơ sở rộng lớn và sáng bóng của Lantech là trụ sở của tám nhà máy nhỏ hơn nằm trong cùng tòa nhà. Mỗi nhà máy sản xuất đúng số lượng máy được bán ra trong ngày mà không mắc lỗi nào.

Lancaster tuyên bố: “Không gì không thể đạt năng suất cao hơn trong vòng một tuần”. Ông nói thêm: “Nhờ kiên trì tập trung cải tiến không ngừng và để ‘cầu’ hoàn toàn thúc đẩy ‘cung’, chúng tôi đã tăng được doanh số gấp ba lần với cùng số lượng nhân viên, giảm thời gian cần thiết để sản xuất một chiếc máy từ năm tuần xuống còn 11 giờ và hằng tháng lại tăng năng suất thêm 1% trong suốt bảy năm qua”.

Tất cả công ty năng suất cao đều áp dụng nguyên tắc không ngừng cải tiến như nhau.

Để đáp trả lại sự phản đối của không ít người thực hành triết lý kaizen – những người cố thuyết phục bạn tin rằng kaizen có điều gì đó phức tạp hoặc huyền bí – nhờ nghiên cứu của mình, chúng tôi có thể kết luận rằng công cuộc cải tiến không ngừng bao gồm bảy bước rất dễ nhận biết. Đây cũng là phương pháp mà mọi công ty chúng tôi nghiên cứu đều áp dụng để liên tục cải tiến những gì họ làm – cho dù họ chưa từng nghe đến kaizen.

Đội ngũ lãnh đạo phải tham gia vào tiến trình cải tiến không ngừng.

Một trong những phần cốt yếu của triết lý kaizen là khái niệm genchi genbutsu, tạm dịch là “đến tận nơi, nhìn tận mắt, làm tận tay”. Chúng tôi đã tận mắt chứng kiến điều này tại từng công ty mình nghiên cứu. Cấp quản lý của những công ty quyết tâm cải tiến không ngừng luôn dành nhiều thời gian tại dây chuyền sản xuất, các cửa hàng cùng với công nhân và khách hàng hơn hẳn các giám đốc của đa số công ty khác.

Bob Roskinski, đồng sự cấp cao của Anitech Inc., một công ty tư vấn về kaizen, đã triển khai kaizen hơn 250 lần tại nhiều công ty khác nhau, từ một doanh nghiệp kỹ thuật hàng không vũ trụ cho đến một sòng bạc. Ông chứng thực rằng sự đồng tình ủng hộ của cấp quản lý chắc chắn là bước quan trọng nhất trong tiến trình kaizen. Ông thừa nhận: “Có những trường hợp trong đó việc triển khai sản xuất tinh gọn theo triết lý kaizen đã thất bại. Nhưng anh hầu như luôn nhận ra nguyên nhân là do thiếu sự tận tâm từ cấp quản lý, thiếu sự tham gia của cấp quản lý hoặc đơn giản là thái độ không thèm can thiệp khi cấp quản lý phó thác việc này cho một tổ chức nào đó”.

Dan DiMicco luôn viếng thăm từng cơ sở của Nucor hằng năm, tự trả lời điện thoại và e-mail cho từng nhân viên; Bill Zollars thì trải qua cuộc công du suốt 18 tháng ròng, đến hàng trăm trụ sở của Yellow và tham dự hàng nghìn cuộc họp với nhân viên; Jack Stack thì nhớ tên toàn bộ nhân viên trong lực lượng nhân công hơn cả nghìn người của SRC và có khả năng giải thích công dụng của từng thiết bị trong mỗi nhà máy trong tổng số 22 nhà máy.

Điều này cho thấy những người lãnh đạo các doanh nghiệp quyết tâm cải tiến không ngừng luôn là những người “đến tận nơi, nhìn tận mắt, làm tận tay” lão luyện. Họ hiểu rằng cải tiến không ngừng cũng đồng nghĩa với liên tục loại bỏ lãng phí. Và trong đa số trường hợp, chỉ họ mới có quyền chấp thuận nguồn tài nguyên mới, loại bỏ các phương thức và quy trình lỗi thời, khởi xướng hoặc chấp thuận những thay đổi sâu rộng cần thiết để đạt năng suất cao hơn. Trong khi đó, những công ty nơi các vị sếp lớn chỉ ngồi an nhàn trong văn phòng tráng lệ sẽ không thể đạt năng suất cao được.

Thỏa thuận về các mục tiêu.

Mỗi công ty chúng tôi nghiên cứu đã định ra những Yếu tố chủ đạo quan trọng giúp thúc đẩy doanh nghiệp của họ, sau đó yêu cầu mọi người tham gia một cách có hệ thống trong việc đề ra những mục tiêu năng suất cụ thể nhằm cải thiện các thước đo đó.

Các Yếu tố chủ đạo này không phải là những mục được trình bày trên báo cáo tài chính. Trong trường hợp của Ryanair, các Yếu tố chủ đạo sẽ là thời gian bốc dỡ hàng trên máy bay, lượng thức ăn và hàng hóa bán trên chuyến, số lượng phòng khách sạn và xe cho thuê được đặt trước, hiệu suất làm việc đúng giờ và các hệ số tải trọng. Tại World Savings, các Yếu tố chủ đạo là tăng trưởng tiền gửi, tăng trưởng các gói vay thế chấp mới, tỷ lệ giữ chân khách hàng, mức độ hài lòng của khách hàng và duy trì chi phí quản lý chung (G&A) cực thấp. Tại Nucor, Yếu tố chủ đạo là số tấn thép sản xuất được mỗi giờ của mỗi nhóm, còn tại The Warehouse là lợi nhuận biên, số lượt xoay vòng hàng hóa và mức độ hài lòng của khách hàng.

Những ai có tính cách không phù hợp với môi trường cải tiến không ngừng và đo lường liên tục hoặc sẽ không được các công ty năng suất cao tuyển dụng, hoặc nhanh chóng kết luận rằng văn hóa này không phù hợp với họ – và thường xuyên được các đồng đội trong nhóm trợ giúp.

Những công ty năng suất cao hiểu được rằng cải tiến không ngừng là một tiến trình có chủ đích, chứ không tự dưng xảy ra. Và để đạt được điều đó, họ phải có những mục tiêu được nhất trí và được đo lường.

Bạn cần hiểu rõ sản phẩm và dịch vụ thật sự là gì.

Pat Lancaster của Lantech đã chia sẻ như sau khi ông quyết định áp dụng triết lý kaizen cho công ty mình: “Lúc bấy giờ, chúng tôi đang tạo ra ba sản phẩm khác nhau cùng lúc và nhận ra rằng ba sản phẩm đó liên quan đến bề dày lịch sử của công ty hơn là điều khách hàng thật sự cần hay mong muốn”.

Lancaster nhớ lại: “Chúng tôi thành lập công ty với chỉ một sản phẩm duy nhất. Theo thời gian, chúng tôi đã điều chỉnh và làm nó tốt hơn. Sau đó, chúng tôi giới thiệu phiên bản mới tốt hơn nhưng vẫn giữ phiên bản cũ vì nghĩ rằng nó có một lượng khách hàng trung thành theo sau. Khi quyết tâm không ngừng cải tiến, chúng tôi buộc phải giải quyết sự điên rồ này như một phần của quy trình cũ. Chúng tôi nhanh chóng nhận ra sự vô lý của việc có cùng lúc ba mẫu sản phẩm tương tự nhau và cơ bản chỉ nhắm đến cùng một thị trường”.

James Womack, tác giả của cuốn sách nổi tiếng hồi thập niên 1990: The Machine That Changed the World (tạm dịch: Chiếc máy làm thay đổi thế giới) cho rằng: “Tìm ra đâu là sản phẩm thật sự là điều khiến rất nhiều doanh nhân bối rối”. Nhưng ông cũng nhanh chóng chia sẻ một mẹo nhỏ: “Hãy tự hỏi ‘Sản phẩm hay dịch vụ thật sự của chúng ta là gì?’ hoàn toàn từ lập trường của khách hàng”. Ông khẳng định rằng nếu không có một câu trả lời dứt khoát, thì ta không thể bắt đầu tiến trình gia tăng năng suất và cải tiến không ngừng.

Bob Rosinski tuyệt đối đồng tình với phương pháp tập trung vào khách hàng của Womack. “Toàn bộ mục đích chính là khiến cả một doanh nghiệp, một bộ phận, dây chuyền sản xuất, khối văn phòng hay bất kỳ đơn vị nào dần trở thành một môi trường đúng-thời-điểm, để nhân viên trong công ty có thể suy nghĩ theo hướng khách hàng muốn gì, khách hàng muốn nó khi nào, khách hàng muốn với số lượng bao nhiêu và với chất lượng hoàn hảo. Và chỉ khi bạn làm được những điều đó, khách hàng mới sẵn lòng chi tiền”, ông nhấn mạnh và có phần hụt hơi. Chúng tôi cũng tuyệt đối đồng tình với Rosinski. Những biện pháp không cần thiết liệu còn nghĩa lý gì nếu chúng không thể hỗ trợ khách hàng?

Womack nhấn mạnh rằng điều tuyệt đối cần thiết chính là bắt đầu xác định xem sản phẩm của từng nhóm ngành thật sự là gì. Các nhân viên tham gia vào tiến trình không ngừng cải tiến sẽ trải nghiệm điều Womack mô tả như “một hiệu ứng tâm lý mạnh mẽ tích cực khi họ khám phá ra sản phẩm bền vững của bộ phận, của khối kinh doanh hay của công ty là gì, cho dù đó là sản phẩm có thực hay kỹ thuật số. Hiệu ứng tâm lý đó sẽ nảy sinh khi nhân viên bắt đầu suy nghĩ: ‘Này, anh biết đấy, tôi thực sự đang tạo ra một thứ gì đó. Tôi thực sự đang tạo ra doanh số cho công ty. Tôi thực sự đang sản xuất ra một sản phẩm hữu hình đem lại lợi ích cho ai đó’”.

Bắt đầu bằng cách vạch ra quy trình hiện hành.

Một công ty không thể cải thiện quy trình trừ khi nhận ra đó là quy trình cần được cải thiện ngay từ ban đầu.

Jean Cunningham, giám đốc tài chính của Lantech đã dùng một sợi chỉ để vạch ra cấu trúc của văn phòng điều hành hỗ trợ và các phòng chức năng kế toán trên một tấm bảng lớn. Bà bảo rằng kết quả sau cùng khi vạch ra toàn bộ các quy trình của văn phòng điều hành chẳng khác gì “một trò hề”, và bà cùng nhóm của mình có thể tăng gấp đôi hiệu quả làm việc một cách đơn giản nhờ loại bỏ tất cả những điểm dừng, nút thắt và đoạn rẽ làm mọi thứ chậm lại. Bất kể đó là việc phê duyệt một khoản thế chấp tại World Savings, uốn một mảnh thép tại nhà máy Nucor, dỡ các thiết bị xuống khỏi xe tải ở The Warehouse hay bán một vé máy bay qua mạng ở Ryanair, bạn sẽ không thể cải thiện một quy trình và khiến nó đạt năng suất cao hơn khi vẫn chưa nhìn ra được quy trình hiện hành.

Bob Rosinski thuật lại cho chúng tôi quá trình dựng một bản đồ để định vị sự lãng phí: “Đây là một bản đồ đơn thuần thể hiện những quy trình khác nhau liên quan đến sản phẩm, từ giai đoạn còn là nguyên vật liệu cho đến khi vào tay khách hàng; thậm chí nó còn áp dụng được trong môi trường dịch vụ, tức từ lúc đơn hàng được lập cho đến khi hoàn thành”. Nói cách khác, bạn sẽ tìm được có bao nhiêu nút thắt, ngã rẽ, đường vòng và những bước không cần thiết mà một sản phẩm phải trải qua trước khi đến được tay khách hàng.

Anand Sharma, kỹ sư đứng sau bước chuyển đổi của Lantech thành một mô hình năng suất cao, đã lấy thức ăn làm một hình ảnh ẩn dụ không ngờ đến khi so sánh quy trình công việc ở hầu hết các công ty với một nồi mì pasta đang sôi sùng sục. Ông nói: “Bạn cứ vạch ra quy trình làm việc và sản xuất tại hầu hết các công ty, rồi cuối cùng bạn sẽ có một nồi mì ống. Nhưng thay vì đơn giản hóa mọi thứ, đa số các công ty lại chọn các hệ thống máy tính phức tạp để thử nghiệm, rà soát và kiểm soát”. Theo Sharma, hiệu ứng chung chẳng khác gì “bạn trùm một chiếc chăn lên trên vấn đề và kết thúc với một đống rác tự động hóa”. Ông cảnh báo rằng đa phần các hệ thống máy tính chỉ cho bạn biết sớm hơn một chút về tình trạng hoạt động tồi tệ thật sự của mình mà thôi.

Nếu bạn cố vạch ra quy trình của một đơn vị kinh doanh để tìm hiểu cách thức vận hành mọi thứ từ điểm khởi đầu đến kết thúc, nhưng lại bất lực trong quá trình lập bản đồ, thì bạn vừa khám phá ra nguyên nhân gốc rễ của sự kém hiệu quả trong đơn vị này rồi đấy. Việc tạo dựng một hệ thống nhằm nhận biết và hiểu rõ cách mọi thứ thật sự vận hành sẽ chuẩn bị cho bước tiếp theo, tức “cải tiến”.

Những người thực hiện công việc phải tham gia vào quy trình mới.

Pat Lancaster cho rằng trước khi một công ty cải thiện được bất cứ điều gì, mọi người phải thật sự hiểu rõ sự lãng phí. Khi ai đó từng suy nghĩ về vấn đề này được hỏi lãng phí là gì, họ sẽ trả lời đại loại như: “Lãng phí là những thứ bị hư hại trong quá trình vận chuyển hay thứ anh làm lỗi và phải bỏ đi”. Nhưng định nghĩa này lại bỏ qua một ý cốt yếu. Và nếu đây là định nghĩa về lãng phí của một công ty, thì việc loại bỏ nó là gần như không thể.

Lancaster bổ sung thêm vài điểm cụ thể: “Hãy bảo mọi người đi ngang qua một nhà máy, một văn phòng hoặc một phòng trưng bày bán lẻ và quan sát xem thứ gì không gia tăng giá trị. Đó mới là lãng phí thật sự. Biện pháp tốt nhất là lập đồ thị kiểu ‘mì ống’(47). Và khi bạn nhận ra mọi người bước thêm nghìn bước, lộn lại đến hàng tá lần, có quá nhiều người chạm đến cùng một mảnh giấy hay vô số người phê duyệt cho một công việc, thì bạn đã tìm ra sự lãng phí rồi đó”. Ông bổ sung thêm: “Mỗi khi bạn sản xuất thứ gì đó theo từng đợt hàng lớn, mà lượng hàng tồn rốt cuộc vẫn không suy suyển, thì bạn sẽ nhận ra sự lãng phí còn lớn hơn nữa”. Và không ai phù hợp cho nhiệm vụ xác định xem sự lãng phí thật sự nằm ở đâu hơn chính những người đang thực hiện công việc.

Trong quyển sách nhan đề Plain Talk (tạm dịch: Câu chuyện giản dị) của mình, tác giả Ken Iverson, người đã dẫn dắt Nucor trong 31 năm, đã mang đến một ví dụ tuyệt vời về nguyên tắc thực hành triết lý kaizen ở một công ty không biết vận dụng khái niệm này. Ông viết: “Chúng tôi bắt đầu với một nhóm thợ làm việc với máy là thẳng – chiếc máy là thẳng các góc cạnh thép theo yêu cầu khách hàng – với mức thưởng chuẩn cơ bản theo sản lượng là 8 tấn/giờ. Công suất mặc định của chiếc máy có thể đạt 10 tấn/giờ, và nhóm thợ đó cố gắng điều chỉnh và thử nghiệm để chiếc máy sản xuất được nhiều hơn. Họ đã thử lắp một mô-tơ lớn hơn, đưa các góc cạnh vào máy theo những cách khác nhau... Trong vòng một năm, mức sản xuất của họ đã đạt đến 20 tấn/giờ, gấp đôi công suất mặc định của chiếc máy này”. Các công nhân Nucor hiểu rằng lãng phí không chỉ là những tấm thép được làm ra kém chất lượng, mà còn là mô-tơ chậm, góc đưa vào không đúng và những bước chân đi lại dư thừa.

Quy trình cải tiến được triển khai tức thì.

Một trong những triết lý dẫn đường của kaizen chính là nhanh chóng triển khai quy trình đã cải tiến. Chúng tôi cũng nhận thấy quyết tâm hành động nhanh này ở các công ty mình nghiên cứu. Trong khi đa phần các công ty chật vật do “tê liệt vì phân tích” và không thay đổi được gì, thì tại các công ty quyết tâm không ngừng điều chỉnh và đạt hiệu quả công việc, thì nút KHỞI ĐỘNG sẽ được nhấn ngay sau khi họ trả lời câu hỏi LDKDCĐĐLĐNLG.

Cải tiến liên tục trở thành nét đặc trưng của công ty.

Trong các đoạn mở đầu chương này, tôi đã viết rằng mỗi công ty được nghiên cứu đều hiểu rằng trừ khi luôn duy trì năng suất cao hơn đối thủ cạnh tranh, họ có thể nhanh chóng mất đi ưu thế cạnh tranh mà mình đã nỗ lực rất lớn mới đạt được.

Bất kỳ doanh nghiệp nào bất chấp vận mệnh và trụ lại trong vài năm sóng gió đầu tiên (4/5 doanh nghiệp thất bại trong vòng ba năm đầu tiên) sẽ có quyền lựa chọn rõ ràng. Công ty đó có thể tiếp tục tập trung vào chuyên môn của mình và làm việc hăng say để cải thiện lợi thế cạnh tranh bằng cách trở nên khôn ngoan hơn, nhanh chóng hơn; xây dựng, sản xuất và giao hàng với chi phí thấp hơn, làm việc không ngừng để giảm tổng chi phí và tận dụng tốt nguồn nhân lực được giao phó. Hoặc công ty đó có thể cho phép mình bị một thế lực đen tối huyễn hoặc họ, khiến họ tin rằng các quy luật thị trường không áp dụng cho họ và lợi thế cạnh tranh là đặc quyền trời cho.

Vô số hãng máy bay đã đến và đi trong khi Ryanair đều đặn vận chuyển 11 triệu lượt khách mỗi năm, với cách thiết kế nhằm đạt được 40 triệu lượt khách trước năm 2010. Woolworth đã là ký ức xa xôi, cũng như Automat và nhiều công ty dotcom(48) từng một thời tỏa sáng ở Thung lũng Silicon(49). Thế nhưng tình hình tài chính của The Warehouse vẫn liên tục cải thiện.

Việc bãi bỏ quy định và cơn ác mộng kéo theo trong ngành kinh doanh vận chuyển đã khiến nhiều tên tuổi biến mất, trong khi Yellow Corp. phát triển ngày một tốt hơn. Home Federal, Great American, Franklin và những tên tuổi khác trong danh sách 20 công ty đứng đầu danh sách S&L một thập niên trước giờ đều bị mua lại, sáp nhập với công ty khác hay đã dừng hoạt động, trong khi tài sản của World Savings ngày một tăng thêm theo từng kỳ báo cáo. Và trong khi các công ty thép nối nhau thất bại hoặc phải đến Washington, D.C. cầu xin Chính phủ bảo vệ và tiếp quản số tiền nợ hưu trí, thì Nucor vẫn tiếp tục sản xuất thép và hái ra tiền.

Mỗi công ty năng suất cao nói trên đều hiểu rằng nếu không có một lợi thế cạnh tranh đặc biệt, thì dẫn đầu thị trường sẽ luôn là giấc mơ thoáng qua. Và mỗi công ty hiểu rằng trừ khi họ giữ vững quyết tâm cải tiến không ngừng, họ sẽ mất đi lợi thế ấy.

Có phải The Warehouse, Nucor, Yellow Corp., IKEA, Ryanair, SRC và World Savings đều tham gia cùng Lantech trong việc thực hành triết lý kaizen như một bí quyết quản trị chính thức? Không hề.

Nhưng mỗi công ty này có thực hành từng nguyên tắc triết lý của kaizen không? Câu trả lời là một từ vang dội: CÓ! Họ đã làm được nhờ thành thục những điều sau:

Cấp lãnh đạo tham gia vào tiến trình cải tiến liên tục;

Thiết lập các mục tiêu năng suất cụ thể;

Duy trì sự tập trung nhạy bén từ góc nhìn của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ công ty cung cấp;

Liên tục vạch ra các quy trình hiện hành;

Cho phép những ai thật sự thực hiện công việc tham gia xây dựng quy trình mới;

Triển khai nhanh chóng;

Và quyết tâm cải tiến không ngừng, không mệt mỏi.

Mặc dù có thể không biết đến từ muda (nghĩa là phung phí) trong triết lý kaizen, nhưng mỗi công ty này đều là thành tựu khiến Henry Ford, W. Edwards Deming, Frederick Taylor và ngay chính Taiichi Ohno rất mực tự hào.

Vậy những công ty đạt năng suất cao nhất thế giới này trả lương cho nhân viên của họ ra sao? Họ trả theo hoa hồng hay những khoản thưởng? Hay một củ cà rốt treo dưới đầu một cây gậy? Chúng tôi đã tìm ra vài điểm khác biệt, nhưng cũng phát hiện ra một số điểm giống nhau đến kinh ngạc trong quỹ lương của các công ty năng suất cao và đó sẽ là chủ đề của chương kế tiếp.