2. PHẦN VIỆC KHÓ KHĂN BẮT ĐẦU

Công việc đầu tiên của một nhà lãnh đạo hay quản lý là đúc kết cho mọi người thấy doanh nghiệp đang đi đến đâu và đến đó bằng cách nào.

– Ken Iverson, cựu CEO Nucor

Khi ảo thuật gia thực hiện một màn ảo thuật không thể tin nổi, chúng ta sẽ tự hỏi: “Thế quái nào mà anh ta làm được điều đó?”.

Xem ảo thuật rất vui. Vào cuối màn trình diễn, mọi người đều hồ hởi vì hoàn toàn bị lừa phỉnh một cách vui vẻ. Nhưng sự thật là David Copperfield(16) đã không làm biến mất tượng Nữ thần Tự do và Roy cũng không biến Siegfrid(17) thành một con hổ.

Ngay từ đầu, mọi người đã thừa biết là ma thuật không có thật.

Nhưng rất nhiều nhà quản lý và lãnh đạo – chính những kẻ miệng cười như nắc nẻ: “Tất nhiên ma thuật không có thật” – lại bỏ thời gian quý báu tìm kiếm những đáp án màu nhiệm cho câu hỏi “làm thế nào để cải thiện năng suất”, để cuối cùng hủy hoại (hay thậm chí giáng đòn chí tử) cho uy tín và doanh nghiệp của họ.

Trong kinh doanh, những giải pháp kỳ diệu không hề tồn tại. Nếu muốn thúc đẩy doanh nghiệp của mình đạt năng suất cao hơn, bạn phải sẵn sàng đối mặt với thực tế khó khăn và đưa ra những quyết định khó khăn. Bạn cũng cần can đảm đối mặt với mọi vấn đề quan trọng và bám chặt vào mục tiêu LỚN, mặc cho những lời van nài và khóc lóc đến từ những kẻ sợ thay đổi.

Tại sao mọi người không cùng lên thuyền.

Có rất nhiều lý do khiến công nhân trở nên hoài nghi và không mấy hào hứng leo lên chiếc thuyền sáng kiến do bạn cầm lái. Nếu bạn chấp nhận giả thuyết rằng tại một thời điểm nào đó, đa số mọi người sẽ phải đau khổ vì kỳ vọng quá mức nhưng chỉ chuốc lấy thất vọng, thì thật dễ hiểu vì sao cấp quản lý lại miễn cưỡng tiếp nhận những điều mới mẻ. Từ góc nhìn của nhân viên, họ đã được hứa hẹn, họ đã tin tưởng nhưng lại thất vọng quá nhiều lần. Không ngạc nhiên khi họ cố chống lại nỗ lực tập trung vào một sáng kiến mới mẻ khác.

Trong vòng nhiều thập niên trở lại đây, hàng triệu nhà quản lý đã dốc sức cho một chuyên đề hứa hẹn chuyển đổi công ty và thay đổi cuộc sống dựa trên những phép màu quản lý mới nhất. Bạn vẫn còn nhớ MBO (thuyết “quản lý theo mục tiêu – Management By Objectives”), ma trận, lập dự toán ngân sách, quản lý bằng cách dạo quanh, thuyết quản lý một phút, lý thuyết Z và vô số những thứ khác chứ? Sau đó, những nhà quản lý lại quay về bàn làm việc của họ, tiếp tục mơ mộng và sốt sắng tuyên bố rằng họ đã quy tụ tất cả cùng ấp ủ tương lai mới.

Về phần những người lính ngoài trận tiền, những người đã được trau dồi vô số lần, họ chỉ nhếch môi và trao cho nhau những nụ cười ngầm hiểu, rồi tự hỏi phải mất bao lâu chuyện này mới kết thúc. Họ biết chẳng mấy chốc họ sẽ lại được yêu cầu “ôm chặt” (không phải tốt hơn ta lên làm chuyện này trong phòng ngủ sao?) thêm một cái thú quản lý khác.

Không ai thích bị thao túng. Và đáng tiếc là trong phần mở đầu của mớ bòng bong về hệ thống quản lý, trong đó có cả những lý thuyết thật sự giá trị, luôn kèm theo một thông điệp ngầm: “Chúng tôi là sếp, còn các anh chỉ là công nhân. Chúng tôi biết điều gì đúng, còn các anh không biết. Và giờ đây, chúng tôi có một hệ thống mới giúp tăng sản lượng và sẽ buộc các anh vào khuôn khổ”. Những màn ra mắt các hệ thống mới hết lần này đến lần khác dần trở thành thứ gánh nặng khủng khiếp đeo quanh cổ. Thế nên, sự kháng cự đối với thay đổi, vốn là cơ chế bảo vệ tự nhiên ở con người, lại càng được củng cố.

Hầu hết mọi người sẽ nhìn thấu ngay những lời hô hào từ chủ doanh nghiệp, CEO, lãnh đạo các phòng ban và nhà quản lý. Họ xem những tuyên bố này là thứ công cụ vị kỷ, quỷ quyệt với đầy những lời lẽ rỗng tuếch vốn không đem lại lợi ích gì cho họ.

Nhưng chỉ một mục tiêu LỚN đơn giản sẽ không đủ sức xây dựng một tổ chức đạt năng suất cao hơn, trừ khi bạn sẵn sàng dấn thân làm bất kỳ điều gì cần thiết nhằm lan tỏa ý tưởng đó xuyên suốt tổ chức.

Nếu mục tiêu LỚN đơn giản không chân thành và xác thực, sẽ không ai tin tưởng nó và mọi công sức hòng giúp đơn vị kinh doanh tăng năng suất sẽ bị ngăn trở.

Khi mục tiêu LỚN đạt đến độ xác thực như của Stephen Tindall (The Warehouse), Jack Stack (SRC), Pat Lancaster (Lantech), Herb và Marion Sandler (World Savings), Bill Zollars (Yellow Corp.), Ingvar Kamprad (IKEA), Dan DiMicco (Nucor) và Michael O’Leary (Ryanair), thì lúc đó bạn sẽ có xuất phát điểm hợp lý để bắt đầu xây dựng một công ty có năng suất cực cao. Và đó cũng là lúc phần việc thực sự khó khăn bắt đầu.

Chịu vùi dập và lấm bẩn để hoàn thành mục tiêu.

Trong quá trình nghiên cứu, chúng tôi đã khám phá ra sáu chiến thuật được cấp lãnh đạo của các doanh nghiệp năng suất cao sử dụng nhằm thuyết phục và lan tỏa ý tưởng LỚN (chiến lược) trong khắp tổ chức của họ. Sáu chiến thuật này sẽ phát huy hiệu quả bất kể bạn đang quản lý một nhóm kỹ sư, chỉ đạo lực lượng bán hàng, vận hành một tiệm bánh mì kẹp hay đứng đầu một công ty thuộc danh sách Fortune 500. Kết quả đem lại từ mỗi chiến thuật là toàn thể doanh nghiệp đều trở nên tập trung, vốn là yêu cầu để đạt năng suất cao.

1. Sống như những gì mình nói

Trong mọi hoàn cảnh, những người lãnh đạo, quản lý và làm việc trong các doanh nghiệp có năng suất cao nhất thế giới hóa ra lại là những người khiêm tốn và không cần những đặc quyền thái quá như của Enron. Họ hoàn toàn tận tâm với sứ mệnh chinh phục mục tiêu LỚN, với niềm hạnh phúc của toàn thể nhân viên trong doanh nghiệp và với một cuộc sống giản dị nhất.

Tại Springfield, bang Missouri, tôi đã tham quan các cơ sở sản xuất của SRC dọc quanh thành phố cùng với Jack Stack trong chiếc xe tải nhỏ dính đầy bùn của ông. Ông cảm thán về vai trò của mình: “Với tôi, điều đó thật đơn giản. Mọi người có thể hiểu hoặc không hiểu. Hoặc họ hiểu doanh nghiệp hoạt động ra sao và biến bản thân mình trở thành một “sản phẩm” tạo doanh thu, hoặc họ không hiểu. Khi nhìn ra thế giới, tôi thấy quá nhiều người đau khổ và biết nhiệm vụ của mình là dạy mọi người chơi trò kinh doanh. Tôi từng sản xuất xe tải, nên tôi đã chứng kiến một chiếc xe tải 50 tấn rời dây chuyền. Tiếp đó, tôi sản xuất động cơ và tôi cũng thấy nó rời dây chuyền. Giờ đây công việc duy nhất của tôi là dạy mọi người cách trở thành những doanh chủ có năng suất cao”. Sau đó, ông tóm lại bằng một câu then chốt: “Đó là lý do tôi tồn tại”.

CEO của Nucor, Dan DiMicco là một người kể chuyện niềm nở, ông đã lý giải sự tận tụy của công ty mình khi sống với những điều họ tin tưởng bằng cách thuật lại “câu chuyện được lặp lại suốt ở Nucor, đúc kết lại những điều chúng tôi cảm nhận về cách quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp của mình”.

Câu chuyện đó như sau: “Có một con gà và một con lợn ngồi trò chuyện tại quầy bar, con này cố gắng vượt mặt con kia. Cuối cùng, chúng bàn đến chủ đề về sự tận tụy. Với hàng chai bia trước mặt, con gà cục tác nói: ‘Tôi biết ý nghĩa thật sự của sự tận tụy. Mỗi ngày, tôi cam kết sẽ có trứng trên bàn cho bữa sáng’. Con lợn sặc bia, phun khắp người con gà và buột miệng: ‘Anh không hề biết ý nghĩa thật sự của tận tụy. Khi thịt xông khói của tôi đặt cạnh những quả trứng đó, với tôi, đó mới là tận tụy thật sự’”.

Nucor, hãng sản xuất thép lớn nhất nước Mỹ cả về sản lượng (tấn) lẫn lợi nhuận, là một công ty thú vị với lịch sử ban đầu tiềm ẩn chút manh mối cho thấy họ sẽ trở thành công ty có năng suất cao nhất thế giới.

Trong 70 năm đầu tồn tại, công ty đã vấp phải nhiều trục trặc hơn những gì bạn có thể tưởng tượng. Được thành lập vào năm 1904 như một xưởng sản xuất xe thứ hai của Ransom Olds, người lập nên Oldmobile, công ty đã ngưng sản xuất xe từ năm 1936 và cuối cùng bán mảng sản xuất xe tải vào năm 1957. Sau nhiều lần phá sản, nhiều khởi đầu sai lầm và cơ hội bị bỏ lỡ, Nucor đã sáp nhập với một công ty khác để lập nên Nuclear Corporation of America (Tập đoàn Hạt nhân Hoa Kỳ) vào năm 1955. Sau đó, Nuclear mua lại Vulcraft, một công ty sản xuất giầm thép. Thương vụ mua lại chỉ gây chú ý vì bao gồm cả nhà quản lý của Vulcraft, ông Ken Iverson trong đó. Đến năm 1965, khi công ty mẹ thất thoát vốn và một lần nữa ngấp nghé bờ vực phá sản, hội đồng quản trị đã trao quyền CEO cho Iverson.

Iverson nhanh chóng đóng cửa hoặc bán phân nửa các mảng kinh doanh của công ty và tập trung hoạt động vào duy nhất mảng sản xuất giầm thép. Và vì bản thân công ty cũng phụ thuộc vào thép nhập khẩu cho nhu cầu của mình, nên sau một thời gian ngắn, họ đã chuyển sang ngành sản xuất thép.

Từ lúc Iverson bắt đầu tiếp quản công ty cho đến nay, công ty này chưa từng sa thải bất kỳ nhân viên nào, trả lương cho công nhân cao hơn mặt bằng chung của ngành từ 30%-40%, báo lãi 132 quý liên tục và rút ngắn thời gian sản xuất một tấn thép từ mười giờ đồng hồ (hồi thập niên 1980) xuống còn chưa đến một giờ vào thời điểm hiện tại.

Trong khi Nucor chinh phục hết thành công này đến thành công khác, thì bản thân ngành công nghiệp thép lại sa sút nghiêm trọng. Kể từ năm 1998, 40 công ty thép tại Mỹ đã vỡ nợ. Trong 14 công ty thép được theo dõi bởi Standard & Poor’s(18), chỉ có một công ty duy nhất khỏe mạnh là Nucor. Tín phiếu của 11 trên 14 công ty bị xếp hạng “bỏ đi”, trong đó 10 loại có tiền đồ u ám và trường hợp còn lại đang lơ lửng trước nguy cơ đóng cửa vì vỡ nợ.

Năm 1996, mặc dù ông đã trao lại quyền CEO cho một người kế nhiệm được lựa chọn cẩn thận, nhưng cái bóng của Iverson vẫn tiếp tục hiện lên sừng sững tại trụ sở chính của Nucor (ông đã qua đời vào tháng 4 năm 2002). Chân dung của ông cũng được tô điểm cho khu vực tiếp tân tại trụ sở chính khiêm tốn của công ty. Còn tên ông thì được xướng lên trong hầu như ở mọi cuộc đối thoại như thể mọi người đang tự hỏi: “Liệu Ken sẽ làm gì?”, như thể ông đã trở thành người thầy riêng cho mỗi cá nhân làm việc tại công ty, họ có thể cảm thấy sự hiện diện của ông trong mỗi quyết định.

Khi tôi bắt đầu cuộc phỏng vấn đầu tiên với Dan DiMicco, vị CEO hiện tại, đã có lúc ông trở nên im lặng đến đáng sợ, nhìn trân trân vào mắt tôi, dừng lại và nói: “Tôi không muốn anh viết bất kỳ điều gì về công ty này mà không nhắc đến di sản của các vị lãnh đạo sáng lập. Tôi không muốn anh không có được quan điểm đó khi viết cuốn sách của mình”.

Giống như các vị lãnh đạo của nhiều công ty năng suất cao khác, Ken Iverson cũng dẫn dắt mọi người với một mục tiêu LỚN đơn giản mà mọi nhân viên đều hiểu được dễ dàng, và mục tiêu đó vẫn tiếp tục dẫn dắt công ty đến tận ngày nay dù không có ông. Mặc dù Iverson theo học ngành hàng không và kỹ sư cơ khí – những lĩnh vực khó giãi bày tâm tình – nhưng ông biết mọi người khác trong công ty đều muốn cùng một thứ như ông. Ông từng nói: “Chúng ta sẽ xây dựng một công ty nơi tất cả sẽ được trả lương dựa theo năng suất, vẫn có việc vào ngày mai nếu hôm nay họ làm tốt và là một công ty nơi mọi người được đối xử công bằng”. Những lời đó đã hợp thành mục tiêu LỚN mà Iverson để lại cho các công nhân của mình. Và do ông tin vào chúng và sống đúng như thế, nên họ cũng tin tưởng ông và tích cực sản xuất.

Hiển nhiên DiMicco là một học trò giỏi. Vốn được đào tạo để trở thành kỹ sư, ông nêu lên quan điểm của mình về những lời của Iverson như sau: “Bạn phải sống đúng như những gì bạn nói. Nếu bạn nói lên điều đó, thì tốt hơn hết bạn phải làm điều đó. Đừng làm một phần, đừng làm nửa vời, đừng làm ¾ mà phải làm đến nơi đến chốn và lúc nào cũng thế”. Treo trên cửa phòng làm việc của ông là bức ảnh nhân vật Yoda trong bộ phim Chiến tranh giữa các vì sao với câu nói nổi tiếng: “Đừng thử. Hãy cứ làm thôi”.

Vào khoảnh khắc một nhà quản lý hay lãnh đạo sở hữu một mục tiêu LỚN nhưng lại bị chính nhân viên của mình bắt quả tang hành động ngược lại với mục tiêu ấy, uy tín của người đó xem như đi tong và tốt hơn hết anh ta nên chuẩn bị xin lỗi từng người trong công ty, cầu khẩn thêm một cơ hội hoặc thu xếp hành lý và ra đi.

2. Thuyết phục để mọi người tin vào điều đó

Mỗi người quản lý, thủ trưởng hoặc lãnh đạo đều cần hiểu rằng trách nhiệm đầu tiên của họ là phải thuyết phục toàn thể công ty tin vào ý tưởng LỚN. Những người không hiểu được điều đó cho thấy họ không phù hợp với công việc đang đảm nhiệm.

Bill Zollars của Yellow đã phát biểu: “Cách duy nhất để bắt đầu là tôi phải đứng trước mọi người, trò chuyện trên cơ sở mặt đối mặt với từng người. Trong 12 tháng đầu tiên, tôi đã dành 80% quỹ thời gian của mình ngoài thực địa để tiến hành các buổi họp tập thể. Tôi chỉ có một thông điệp sau: ‘Chúng ta sẽ biến đổi công ty này thành một doanh nghiệp dịch vụ bằng cách đa dạng hóa lực lượng lao động và khuyến khích mọi người đoàn kết làm việc cùng nhau như một khối’”.

Khi Zollars nói rằng ông thường chủ trì từ bảy đến tám cuộc họp như thế trong một ngày, thì Gregory Reid, phó chủ tịch kiêm giám đốc tiếp thị của công ty đã trợn tròn mắt, mỉm cười và ngắt lời: “Thông thường tôi sẽ không cãi lại cấp trên, nhưng lần này tôi sẽ làm thế. Bill chưa bao giờ tiến hành bảy hay tám cuộc họp một ngày cả. Mà đúng ra phải từ một tá đến 15 cuộc họp mỗi ngày”.

Reid thuật lại rằng ông và Zollars thường bắt đầu một ngày từ lúc bảy giờ sáng cùng với tài xế, lái thẳng đến các vũng tàu đậu và đi không ngừng, rồi tham gia các cuộc họp nối tiếp nhau đến tận 10 giờ tối mỗi đêm. “Tại bất kỳ nơi đâu chúng tôi gom góp được vài người, chúng tôi sẽ tập hợp họ lại và tìm cách truyền đạt ý tưởng của mình. Sau đó, chúng tôi nhảy lên máy bay và lặp lại bài thể dục đó vào ngày hôm sau, rồi lại hôm sau nữa. Chúng tôi đã làm thế trong suốt một năm”.

Dan DiMicco từ Nucor cũng hăng hái làm điều tương tự. Ông đã nói rất dứt khoát: “Khi trở thành CEO của công ty này, việc đầu tiên tôi làm là đến thăm từng bộ phận và nói chuyện với từng nhân viên mà tôi tóm được. Vài cuộc họp chỉ có một người tham dự, những cuộc họp khác có thể lên đến 200 người và chúng tôi chỉ bàn về giá trị cốt lõi của Nucor cũng như làm thế nào để không mất trọng tâm. Một trong những điều tôi hứa với mọi người là họ sẽ gặp tôi ít nhất một lần mỗi năm, và điều đó không hề đơn giản với 35 nhà máy khác nhau. Nhưng tôi phải tuyệt đối xem trọng lời nói của mình và có mặt”.

Vài vị sếp nghĩ rằng họ chỉ cần thuyết phục mọi người tin vào mục tiêu LỚN đúng một lần duy nhất. Nhưng DiMicco gầm lên: “Sai lầm! Đây là vấn đề xây dựng văn hóa. Thế quái nào bạn làm được điều đó nếu không liên tục nhắc nhở bạn là ai, bạn đại diện cho điều gì và bạn hướng về đâu?”. Ông nhấn mạnh: “Đó là một tiến trình không ngừng. Một số người đã quên mất điều đó, số khác đi chệch hướng và chúng ta ai cũng phạm sai lầm. Mọi người luôn cần chúng ta quay lại và nhắc họ lý do chúng ta tồn tại”.

3. Đối phó với các đoàn thể và những kẻ hoài nghi… rồi tiếp tục

Trong suốt những năm qua, nếu được một xu cho mỗi lần ai đó bảo tôi: “Anh không hiểu rồi. Chúng ta là một công ty có công đoàn và không thể làm những việc mà các công ty không có công đoàn hay làm”, ống heo của tôi sẽ đầy ắp.

Sau khi nghiên cứu những công ty được chọn đề cập trong sách, tôi quan sát được hai điều về vấn đề tổ chức công đoàn. Một số ít giám đốc đổ lỗi rằng họ không thể hoàn thành bất kỳ điều gì là do công đoàn, và chắc chắn những lãnh đạo này chẳng truyền cảm hứng được cho ai. Cũng dễ hiểu tại sao công nhân của dạng lãnh đạo như vậy lại cần đến công đoàn. Tương tự, thật dễ hiểu tại sao những công ty năng suất cao với văn hóa công ty chân thật – như Nucor, IKEA, World Savings, Lantech, SRC và The Warehouse – chưa bao giờ để công đoàn động đến.

Sự thay đổi triệt để của Yellow là ví dụ rõ ràng cho thấy các lãnh đạo đầy cảm hứng có thể khiến nhân viên công đoàn cùng chia sẻ mục tiêu LỚN ra sao. Bill Zollars bảo rằng ông không nhận thấy sự khác biệt nào giữa các nhân viên không được tổ chức thành công đoàn và các nhân viên được tổ chức.

Zollars giải thích: “Tất cả những gì bạn cần làm là đến gặp lãnh đạo công đoàn, giải thích cho họ điều bạn đang làm và yêu cầu họ tham gia. Nếu điều bạn nói chân thành và xác thực, họ sẽ hết sức vui vẻ nhập hội với bạn. Tôi đã giải thích cho họ rằng nếu chúng tôi không tự biến mình thành doanh nghiệp dịch vụ, chúng tôi sẽ phá sản. Nhưng nếu chúng tôi thành công, sẽ càng có thêm nhiều việc cho công đoàn trong tương lai. Chúng tôi nhận thấy hoàn toàn không có bất kỳ sự khác biệt nào trong niềm tin của các công nhân thuộc công đoàn của chúng tôi và nhóm ngược lại”.

Tại tất cả các công ty nơi cần một sự thay đổi triệt để, nhân viên sẽ cần chút thời gian để tin tưởng. Nếu tốn thời gian, đồng nghĩa ban lãnh đạo phải đấu tranh không ngừng để đạt được điều đó.

Zollars thuật lại: “Trong lần đầu nói chuyện với nhân viên, có lẽ chỉ 10% đứng về phía chúng tôi. Chúng tôi vẫn tiếp tục quay trở lại với cùng một thông điệp nhất quán duy nhất. Sau đó, con số tăng dần lên 15% và rồi 25%. Khi đạt được số người ủng hộ trên 50%, tức là bạn đã kéo được số đông tối cần thiết về phía mình; và khi những người mới gia nhập công ty, họ sẽ tin tưởng văn hóa mới đó”.

Jack Stack của tập đoàn SRC thú nhận: “Ngay cả hôm nay, tức sau 20 năm, chúng tôi vẫn bắt gặp vài người giữ bức xúc trong lòng. Hằng ngày, họ chỉ muốn đến công ty và làm việc của mình, không hơn không kém. Có một vài người như thế cũng chẳng sao, chỉ là bạn không thể cho phép có quá nhiều. Hằng năm, chúng tôi thuê thêm vài trăm nhân viên mới và đã tạo nên thứ văn hóa sâu đậm đến nỗi rất khó để không trở thành một phần của nó”.

Lars Nyberg, vị CEO chịu trách nhiệm đề ra đường lối và thực hiện bước thay đổi triệt để ngoạn mục của công ty NCR (trước đây là National Cash Register) cho rằng không có cách nào thay đổi toàn diện một doanh nghiệp hoặc hỵ vọng nó đạt năng suất cao hơn mà không có đồng minh bên cạnh. Ông nói: “Tin tốt là trong bất kỳ tổ chức nào, thậm chí với thứ văn hóa mà công ty này từng sở hữu, sẽ luôn có những người sẵn lòng thay đổi. Bạn cần tìm ra họ và đặt cược vào họ”.

4. Sa thải vài người

Jack Stack có lẽ đã đúng khi đánh giá: một doanh nghiệp lan tỏa thành công một mục tiêu LỚN xuyên suốt tổ chức và tạo được văn hóa phù hợp sẽ có thể dành chỗ cho vài nhân viên hoài nghi. Nhưng họ sẽ không có chỗ trong hàng ngũ quản lý. Bất kỳ công ty nào nghiêm túc dấn sâu vào cuộc hành trình đạt năng suất cao hơn sẽ khó lòng chứa chấp những kẻ bi quan, những kẻ chuyên phản đối và những kẻ không tin tưởng trong đội ngũ điều hành và quản lý.

Một khi vị thủ trưởng đã xác định mục tiêu LỚN chiến lược, giải thích nó và thuyết phục các nhân vật then chốt trong doanh nghiệp, đó sẽ là cơ hội cho một hành động nhanh chóng và quyết đoán. Bất kỳ vị “sếp” nào – từ chủ doanh nghiệp nhỏ, trưởng bộ phận hay CEO của một công ty thuộc danh sách Fortune 500 – đều phải tiếp tục lắng nghe những người hiểu rõ và ủng hộ mục tiêu LỚN (thường được gọi là “nó”) và cả những ai không như thế. Sau đó, họ phải hành động không chút do dự.

Trong vòng hai tháng sau khi tiếp nhận vai trò “lột xác” Yellow, Bill Zollars đã đề ra một mục tiêu LỚN, bắt đầu thuyết phục các công nhân trong công ty tin tưởng nó và đánh giá các giám đốc nòng cốt. Vào một sáng thứ Hai nọ – về sau được truyền tai trong công ty là Ngày thứ Hai Đen tối – Zollars đã sa thải 11 quan chức tập đoàn, tức một nửa ban giám đốc cấp cao trong công ty.

Zollars nói: “Họ không xấu. Vài người trong số họ rất tài năng, nhưng họ không hiểu được ‘nó’ và không thể đưa chúng tôi đến nơi chúng tôi cần đi”.

Bill Zollars là một người thân thiện và dễ được lòng người khác ngay tức thì. Từng là ngôi sao bóng bầu dục của Đại học Minnesota, ông cảm thấy thoải mái hơn khi không thắt cà vạt – khiến ông trông giống một con gấu bông hơn một CEO cứng rắn – và thường xuyên được chào đón với tình cảm yêu mến và hân hoan của mọi người xung quanh. Tôi đã thắc mắc liệu việc “trảm 11 người” trong một ngày có gây khó cho ông không.

Zollars trả lời: “Không hẳn thế. Có vài người đe dọa tôi, những người khác thì khóc lóc và nói rằng tôi đã sai, số khác lại cố gắng thuyết phục tôi đừng làm thế”. Ông thú nhận khi ấy cũng cảm thấy khó xử, nhưng lại chia sẻ thêm: “Ngay khi tôi nhận ra lửa đã cháy đến chân và những cá nhân này không có khả năng dập lửa, thì việc để họ ra đi ngay lập tức rốt cuộc sẽ công bằng hơn đối với họ và những người ở lại!”.

Dan DiMicco cũng có cùng quan điểm: “Có quá nhiều lãnh đạo doanh nghiệp mặc nhiên công nhận rằng con người là tài nguyên quý giá nhất của họ. Nhưng tại Nucor, chúng tôi lại có cách nhìn khác. Chúng tôi tin rằng những người thích hợp mới là tài nguyên quan trọng nhất vì chính họ tạo nên văn hóa của chúng tôi. Chúng tôi không nói về bản thân con người, mà là những người hào hứng làm theo cách của chúng tôi, những người chúng tôi muốn họ thuộc về nơi đây và xem trọng họ”.

Mỗi vị lãnh đạo các công ty được nghiên cứu đều đồng ý rằng: để mục tiêu LỚN trở thành văn hóa, họ cần phải thuận theo hai nguyên tắc sau: muốn xây dựng một doanh nghiệp có năng suất cao hơn, bạn không nên giữ lại những người chủ động chống lại nỗ lực đó. Và thời gian không thể chữa lành mọi vấn đề, nên bạn chỉ đang tự huyễn hoặc mình khi tin rằng những người có vấn đề sẽ thay đổi nếu cho họ đủ thời gian. Một giám đốc thừa nhận ông đã học được bài học này theo cách đặc biệt đau đớn, người đó là Gil Amelio trong thời gian là CEO của Apple Computer (hãng Máy tính Apple). Ông đã thuật lại câu chuyện này trong quyển sách chia sẻ kinh nghiệm của mình, On the Firing Line (tạm dịch: Trên tuyến lửa).

Với câu hỏi: “Một giám đốc sẽ dung thứ cho những kẻ không đồng tình với mục tiêu mà tổ chức hướng đến trong bao lâu?”, câu trả lời sẽ dao động từ “vài ngày” đến “vài phút”. Không giám đốc nào của các công ty năng suất hàng đầu dám nói rằng họ sẽ dành cho các nhân vật then chốt vài tháng hay vài tuần để quyết định tham gia chương trình mới.

5. Từ bỏ

Một trong những quan sát đầu tiên của chúng tôi khi nghiên cứu các công ty năng suất cao chính là: khác với đối thủ năng suất thấp, những công ty này đã biến việc loại bỏ bất kỳ điều gì gây mất tập trung vào mục tiêu LỚN thành một bộ môn nghệ thuật và khoa học. Họ sẵn sàng từ bỏ các sản phẩm, quy trình làm việc và trọng tâm lợi nhuận có thể khiến mình mất tập trung.

Một trong những trường hợp từ bỏ đúng đắn nhất – được thuật lại trong nghiên cứu tình huống của Trường Cao học Kinh Doanh Stanford năm 2001 – là câu chuyện về cuộc chuyển đổi của người khổng lồ viễn thông Nokia, từ một tập đoàn cồng kềnh với những mảng kinh doanh không liên quan thành một doanh nghiệp đầu ngành tập trung và năng động.

Được thành lập vào năm 1865 như một nhà máy sản xuất bột giấy ở miền nam Phần Lan, đến đầu thập niên 1990, công ty này đã nhận ra họ cần được đầu tư tài chính từ bên ngoài. Tân CEO Jorma Ollila đã triệu tập 25 nhân sự chủ chốt thoái ẩn sâu vào rừng và hỏi đúng ba câu hỏi sau: Chúng ta phải làm gì với một danh mục kinh doanh bao gồm tất tần tật từ sản xuất máy phát điện đến lốp xe? Chúng ta phải làm sao để hoạt động tốt? Chúng ta muốn lập nên một công ty như thế nào về mặt giá trị?

Ít lâu sau chuyến nghỉ dưỡng, một trong những “chiến tướng” của Ollila đã hỏi ông định làm gì với Nokia. Ollila đã đáp lại với một câu hỏi: “Vậy xây dựng một công ty viễn thông thì thế nào?”. Vài tháng sau, Ollila viết nguệch ngoạc bốn từ lên màn kính đèn chiếu và Nokia mà cả thế giới biết đến đã được khai sinh. Bốn từ đó là: “Tập trung”, “Toàn cầu”, “Viễn thông” và “Giá trị gia tăng”.

Bốn từ đó đã đem lại sự tập trung giúp Nokia trở thành một trong những công ty có năng suất cao nhất thế giới. Trong ngành kinh doanh nơi điện thoại di động cơ bản đang dần trở thành thứ hàng hóa thông dụng, Nokia tiếp tục gia tăng giá trị và tái tạo chúng trong khi vẫn đạt doanh thu trên mỗi nhân viên cao hơn 40% so với trung bình ngành, cùng với tỷ lệ lợi nhuận trên tổng tài sản thường xuyên đạt 20%. Cùng lúc đó, đối thủ của Nokia liên tục thua lỗ.

Khi ban giám đốc cho phép Ollila gạt bỏ tất cả những gì không liên quan đến ngành viễn thông, công ty đã lập tức bán đi mảng kinh doanh điện lực, rồi không lâu sau đó là mảng sản xuất lốp xe, cáp quang và truyền hình. Pekka Ala-Pietila, một giám đốc khác của Nokia, chia sẻ: “Chúng tôi không rút khỏi những mảng kinh doanh yếu hoặc tồi tệ. Chúng tôi còn phân tán vốn ở những mảng sinh lãi. Rất nhiều trong số chúng là các cỗ máy sinh lợi nhuận, nơi chúng tôi có thị phần tuyệt vời và phủ sóng khắp toàn cầu. Nhưng chúng không liên quan đến viễn thông”.

Cấp quản lý tại Nokia hoàn toàn nhất trí rằng một mục tiêu LỚN tập trung là điều có lợi cho nhuệ khí của công ty. Một người chia sẻ: “Bất chợt, khi suy ngẫm về mục tiêu mình đang hướng đến và tiết lộ điều đó trong công ty, trong chúng tôi bỗng trào dâng một ý chí mạnh mẽ; chính ý chí đó đã khơi dậy năng lượng và nhiệt huyết trong mọi người”.

Trái với khả năng từ bỏ cần cầu cơm trong quá khứ của Nokia, General Motors lại lãng phí hàng tỷ đô-la khi tìm cách tăng năng suất tại các nhà máy sản xuất Oldsmobile. Đồng thời, họ vẫn cố thuyết phục công chúng Mỹ rằng, “Đó không phải Oldsmobile của dĩ vãng”, nhưng chẳng mấy thành công.

Vào thời kỳ máy tính Apple được người người biết đến, Steve Jobs đã ra lệnh công ty sẽ không bao giờ từ bỏ hệ thống phân phối của mình, trong khi Michael Dell lại tự hỏi: “Cần một hệ thống phân phối để làm quái gì?” Nhưng Jobs còn cho thấy ông tập trung vào những phương diện khác. Sau khi trở lại lèo lái Apple vào năm 1997, ông đã từ bỏ dòng máy vi tính bỏ túi PDA (Personal Digital Assitant) Newton đang dẫn đầu ngành và bắt đầu tạo luồng tiền tích cực, chỉ để giữ mọi người tập trung vào các sản phẩm máy tính Macintosh và PowerBooks vốn là nguồn sống của Apple.

Cái tôi, thói hám lợi và lòng tham có vẻ như đang làm mờ mắt nhiều nhà quản lý và giám đốc cấp cao, khiến họ không thấy được điều sáng suốt cơ bản mà những giám đốc nói trên nắm bắt được: Một công ty không thể đạt năng suất cao nếu cố tập trung vào quá nhiều thứ cùng lúc. Nỗ lực này phản lại định nghĩa của sự “tập trung”.

6. Chứng minh bạn thật sự cam kết hết mực

Nhà tư vấn nghiên cứu kiêm tác giả sách bán chạy Gary Hamel đã nhận xét rằng: các giám đốc tập đoàn điển hình chỉ dành 2,4% quỹ thời gian của họ để chủ động suy nghĩ về tương lai. Đa số các nhà lãnh đạo đều quá bận rộn để giải quyết những “vấn đề thường ngày” và “dập lửa”, nên không có thời gian để nghĩ xem công ty cần đi về đâu. Họ lập luận rằng với chỉ 24 giờ một ngày, tất cả mọi người phải tập trung hoàn thành các con số chỉ tiêu tháng và mục tiêu quý. Do tập trung quá nhiều vào ngắn hạn, nên công ty có vẻ như đang tiến đến đâu đó. Các nhà quản lý cảm thấy vui khi hoàn thành được vô số lời hứa của họ với cấp trên. Họ tự hào vì có thể nhảy vào giải quyết xong công việc với các báo cáo và nhân viên trực tiếp của mình. Còn cấp lãnh đạo dĩ nhiên sẽ không dành thời gian cho việc mà nhiều người xem là ngồi quanh và trầm tư những vấn đề trọng tâm của họ.

Thật ra, việc dành 100% thời gian suy nghĩ về chiến thuật cũng có mặt trái. Bạn thừa biết rằng sự tập trung duy nhất vào ngắn hạn của cấp lãnh đạo công ty rồi sẽ giáng trả lại họ. Người lãnh đạo không bao giờ được phép quên vai trò nhìn xa trông rộng của mình. Hãy nhớ rằng luôn có sự khác biệt lớn giữa suy nghĩ về tương lai và tập trung vào dài hạn.

Các công ty đạt năng suất cao nhất thế giới cũng phải trải qua áp lực khủng khiếp trong hoạt động theo tuần, theo tháng và theo quý hệt như mọi công ty khác. Nhưng lãnh đạo của các công ty này đã làm được điều gì khác biệt? Theo khám phá của tôi, sự khác biệt chính là các vị thủ lĩnh này đã giải quyết những vấn đề ngắn hạn bằng tầm nhìn dài hạn.

Dan DiMicco của tập đoàn Nucor rất hào hứng với nan đề “ngắn hạn hay dài hạn” này. Ông nói: “Điều đầu tiên tôi muốn nói với mọi người về văn hóa của Nucor là chúng tôi có sự tập trung dài hạn trong tất cả mọi thứ. Khi tập trung trong dài hạn, bạn sẽ tương tác khác đi trong mọi việc mình làm”. Những nhà lãnh đạo như DiMicco toát ra sự tự tin và quả quyết với mức độ chỉ có ở một viễn cảnh dài hạn.

Khi mọi quyết định đều chỉ dựa trên mục tiêu ngắn hạn, kết quả đã được tiên liệu: nhân viên trở thành thứ yếu (“Nếu anh ta không thể bắt tay vào làm, hãy tìm người khác làm được điều đó”), các tiểu thương bị đem ra so đọ một cách tàn nhẫn (“Tôi muốn giá tốt hơn, ngay lập tức, hoặc các người sẽ tiêu đời”) và cuộc chơi trở thành cố gắng hoàn thành phần việc hôm nay (“Tôi không quan tâm anh làm thế nào, nhưng anh phải hoàn thành nó!”).

Những “đấu thủ hạng A” sẽ không gia nhập hoặc ở lại lâu trong những tập thể không có cam kết lâu dài. Những ai bạn muốn giữ lại sẽ không sẵn lòng cam kết với mục tiêu LỚN của một công ty chỉ tồn tại vì mục tiêu ngắn hạn. Nhân viên luôn muốn chắc rằng khi họ tập trung cho hôm nay, thì cấp lãnh đạo phải đang tập trung cho ngày mai. Thông điệp ngầm được gửi đến tất cả mọi người chính là: “Công ty chúng ta sẽ tăng trưởng tốt trong tương lai, thế nên nó xứng đáng được bạn đầu tư và cống hiến”. Ngay cả khách hàng cũng nhanh chóng cảm nhận thấy và đáp lại sự hòa hợp mạnh mẽ giữa hiện tại và tương lai này.

Các công nhân chỉ thoải mái và sẵn lòng cam kết với một doanh nghiệp và mục tiêu LỚN nếu họ tin rằng mình có tương lai. Những công ty thật sự đạt năng suất cao hiểu rằng: tuy một doanh nghiệp luôn phục vụ cho ngắn hạn, nhưng trọng tâm đích thực của họ phải là mục tiêu dài hạn, đồng thời chứng minh cho nguyên lý Ít hóa nhiều bằng cách thuyết phục mọi người nhập cuộc và tập trung.

Bạn có sẵn sàng đạt năng suất cao chưa?

Bất kỳ doanh nhân nào thật sự cam kết nâng cao năng suất vượt bậc nên đi theo sự dẫn dắt của các công ty đã giải mã được bí quyết khiến mọi người góp sức vào nỗ lực nhằm đạt được mục tiêu LỚN. Chỉ khi một công ty thuyết phục được các nhân viên tập trung, họ mới có thể bắt đầu chuyển sang bước “làm được nhiều hơn dù bỏ ra ít hơn”.

Hãy nhớ rằng bạn không cần tất cả mọi người phải tin tưởng. Nhưng khi đã có đủ nhân công góp sức vào nỗ lực đó và mọi người trong doanh nghiệp cảm thấy bạn đã quy tụ được số đông tối cần thiết… thì đó chính là thời điểm để hợp lý hóa, cũng là chủ đề tiếp theo sau đây.