LỜI TỰA

Căn cứ vào thành quả kinh doanh vô song liên tiếp của các doanh nghiệp được chúng tôi đề cập trong ấn bản đầu tiên của cuốn Ít hóa nhiều, tôi càng tin tưởng hơn bao giờ hết rằng bất kỳ ai hoạt động kinh doanh đều nên đọc và nghiên cứu cuốn sách này. Những công ty này và những cá nhân lãnh đạo kiệt xuất tại đó đã – một lần nữa! – chứng minh rằng họ là các doanh nghiệp xuất sắc nhất và đạt năng suất cao nhất trên toàn cầu.

Khó khăn không chừa một ai.

Trong giai đoạn kinh tế suy yếu ngay sau thời kỳ bùng nổ vào cuối thập niên 1990, đa phần các doanh nghiệp đều cố gắng kháng cự và vật lộn để tồn tại. Từ năm 2001 đến 2003, lợi nhuận của các doanh nghiệp Mỹ đã giảm hơn 20% và đa số phải làm tăng ca chỉ để chạm gần đến kết quả kinh doanh của (các) năm trước đó. Chúng tôi đã chứng kiến hàng đợt sóng cắt giảm nhân sự, giảm biên chế, tái cơ cấu và giảm chi tiêu. Chúng tôi cũng nghe thấy hồi chuông báo tử cho các phát kiến mới, và bất kỳ ai liều lĩnh đề nghị đầu tư vào công nghệ thông tin đều bị đe dọa “cho bay đầu”. Hàng nghìn tỉ đô-la vốn cổ đông tan thành mây khói. Và đối với hàng trăm nghìn doanh nghiệp, cuộc giằng co chỉ hóa vô ích và đầy chết chóc.

Ngược lại, mọi công ty được nghiên cứu và đề cập trong ấn bản đầu tiên không chỉ tồn tại mà còn phát triển rực rỡ. Tuy đối diện với cùng một nền kinh tế như bất kỳ đối thủ nào khác, nhưng các công ty này đã phát triển doanh thu, gia tăng lợi nhuận, cùng nhau tạo thêm hàng chục nghìn công việc, giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ mới, mua lại các công ty khác cũng như tiếp tục tiến bước cao hơn và xa hơn. Tất cả đều do họ đã làm đúng.

Các công ty vẫn đang đạt năng suất cao nhất thế giới.

World Savings

Trong lần đầu viết về Herb và Mary Sandler, bộ đôi đồng chủ tịch kiêm CEO của World Savings trong hơn 40 năm qua, tôi đã mô tả tổ chức tài chính của họ như một nơi mà những cái tôi cá nhân được để lại ngoài cửa. Đáng kể nhất chính là việc World Savings thu hút số tiền gửi đến các chi nhánh của họ cao gấp đôi đối thủ cạnh tranh gần nhất, trong khi chi phí vận hành mạng lưới các chi nhánh của họ chỉ bằng một nửa. World Savings cũng là công ty duy nhất trên thế giới được ghi nhận đã gia tăng lợi nhuận trên mỗi cổ phiếu với tỷ lệ tăng trưởng hằng năm đạt 20% trong suốt 35 năm.

Ngay cả khi nền kinh tế Mỹ chính thức rơi vào suy thoái sau sự kiện Ngày 11 tháng 9, World Savings vẫn tiếp tục duy trì kết quả kinh doanh vững mạnh đến kinh ngạc và kỳ vọng gia tăng lợi nhuận hoạt động lên hẳn 30% trong giai đoạn từ tháng 12 năm 2001 đến tháng 12 năm 2003.

Nucor Steel

Thật khó tìm thấy một mảng kinh doanh nào bị nền kinh tế chu kỳ vùi dập tan nát như ngành công nghiệp thép. Từ năm 1997, hơn 40 công ty thép tại Mỹ đã tuyên bố phá sản. Hiếm có tuần nào mà CEO của các công ty thép không có mặt tại thủ đô Washington D.C. để van nài Chính phủ duy trì mức thuế suất đối với thép nhập khẩu, hoặc cầu xin Chính phủ tiếp quản quỹ trợ cấp đã cạn kiệt của họ. Các công ty thép truyền thống lập luận rằng họ không thể cạnh tranh do các chi phí nặng nề cố hữu như: trợ cấp, thỏa ước với công đoàn, các nhà máy và lò luyện cũ kỹ. Nhưng Nucor Steel lại nghĩ khác.

Kể từ lần đầu nghiên cứu và viết về Nucor Steel, chúng tôi đã nhận ra họ cũng phải đương đầu với các vấn đề lớn như phần còn lại trong ngành, nhưng họ đã chọn cách giải quyết khác hẳn. Mới đây, họ vừa công bố cổ tức trong quý thứ 123 liên tiếp (tương đương với 31 năm liên tiếp báo lãi). Tháng 4 năm 2002, họ liên doanh với Tập đoàn Mitsubishi và một nhà sản xuất thép Trung Quốc để xây dựng nhà máy tại Úc, đồng thời mua lại công ty thép Birmingham Steel với bốn nhà máy sản xuất có năng suất thường niên đạt 2 triệu tấn.

Từ năm 2001 đến 2003, giai đoạn kinh tế suy thoái và thị trường rớt giá thảm hại, số lượng các công trình xây dựng phi dân dụng tại Mỹ đã sụt giảm và gây ảnh hưởng xấu đến việc kinh doanh thép giầm của Nucor Steel. Nhưng bất chấp mọi thử thách, trong 12 tháng qua, công ty vẫn gia tăng doanh thu ở mức hai con số (10%) và tăng trưởng lợi nhuận 43% so với năm trước đó.

Ryanair

Từ sau sự kiện Ngày 11 tháng 9, các chuyên gia tài chính và báo giới kinh doanh đã ước tính rằng: ngành hàng không toàn thế giới nói chung đã thất thoát hơn 30 tỉ đô-la, con số cao hơn cả tổng lợi nhuận tạo ra kể từ khi ngành hàng không được khai sinh. Sự tàn phá do chủ nghĩa khủng bố, bệnh dịch và suy thoái kinh tế chắc chắn sẽ buộc các hãng hàng không phải nỗ lực tái tổ chức, tái thiết và tránh để tòa án chụp cho cái mác “phá sản” trong nhiều năm sắp tới.

Khi chúng tôi lần đầu nhận diện Ryanair là một trong những công ty đạt năng suất cao nhất thế giới, hãng hàng không giá rẻ đến từ Ireland này đã đánh bại Southwest Airlines – hãng máy bay chuyên chở giá rẻ tiên phong tại Mỹ – với mọi chỉ số đo lường hoạt động cao gấp gần bốn lần. Kể từ đó, trong khi hầu hết các hãng hàng không khác đều lâm vào cảnh phá sản hoặc ngấp nghé bên bờ vực, thì Ryanair lại ghi đầy sách kỷ lục với các thắng lợi liên tiếp của họ.

Trong 12 tháng qua, hãng đã mở rộng dịch vụ lên tới 20 điểm đến mới. Đồng thời, Ryanair còn là hãng hàng không đứng đầu châu Âu về hãng bay cất cánh đúng giờ nhất, số hành lý thất lạc ít nhất và đáp đúng hẹn nhất so với mọi hãng hàng không khác của Mỹ. Lượng hành khách chọn bay trên Ryanair cũng tăng gần 40%, tức đạt 15 triệu khách trong năm tài chính 2002-2003, trong khi doanh thu tăng thêm 35% một cách đáng kinh ngạc và tỷ suất lợi nhuận sau thuế cũng đạt 28%. Ryanair đã viết nên lịch sử trong ngành hàng không khi công bố đơn đặt hàng máy bay lớn nhất thế giới (150 chiếc Boing 737).

Ryanair được xem là ví dụ xuất sắc nhất về cách sử dụng một mục tiêu lớn duy nhất nhằm thúc đẩy mọi người và xây dựng văn hóa. Công ty này quyết tâm trở thành hãng hàng không quốc tế có lịch bay dày đặc nhất châu Âu, với 40 triệu hành khách thường niên vào năm 2010. Tôi dám đặt cược tất cả rằng họ sẽ thực hiện được điều đó.

The Warehouse Group

Wal-Mart luôn được xưng tụng là nhà bán lẻ hiệu quả và sinh lời nhất thế giới, vì thế bạn có thể tưởng tượng cả nhóm nghiên cứu và tôi đã hoài nghi thế nào khi phát hiện ra một doanh nghiệp bán lẻ có trụ sở tại New Zealand và Úc đánh bại Wal-Mart ở hầu như mọi chỉ số đo lường hoạt động.

Hai năm đã trôi qua kể từ nghiên cứu ban đầu của chúng tôi về The Warehouse Group cùng 230 cửa hàng bán lẻ trên khắp lãnh thổ Australasia(1) của họ. Bất chấp sự cố khó hiểu gần đây ở vị trí CEO khi người sáng lập công ty, Stephen Tindall, quay lại đảm nhiệm vai trò trước đây của ông, The Warehouse Group vẫn dễ dàng đánh bại tiếp Wal-Mart với khoảng cách 20% trong tiêu chí quan trọng là Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE), với chỉ số ROE cao phi thường 27%. Trong 12 tháng qua, doanh thu của họ đã tăng 12% so với cùng kỳ năm ngoái, trong khi lợi nhuận trên mỗi cổ phiếu bứt phá 33% và cổ tức tăng 8%.

Yellow Corp.

Năm 2003, Yellow Corp. được tạp chí Fortune bình chọn là công ty Mỹ đáng ngưỡng mộ nhất trong lĩnh vực kinh doanh của họ. Quả là thành tựu đáng kinh ngạc khi chỉ trong vòng bảy năm, một công ty từ chỗ trên bờ vực phá sản đã vươn lên thành công ty đạt năng suất cao nhất, rồi công ty được ngưỡng mộ nhất.

Mặc dù nền kinh tế ảm đạm đã chứng kiến sự ra đi của nhiều công ty vận tải, nhưng một lần nữa, Yellow Corp. lại thành công trong việc tăng trưởng doanh thu đáng kể và tăng gấp đôi lợi nhuận trên mỗi cổ phiếu vào năm 2002. Đến năm 2003, họ tuyên bố mua lại Roadway, một công ty đối thủ với giá gần 1 tỉ đô-la.

IKEA

Những con số biết nói là minh chứng hùng hồn cho cỗ máy bán lẻ tư nhân được vận hành hết sức trơn tru này. Trong 12 tháng vừa qua, tập đoàn này đã mở thêm sáu cửa hàng, bổ sung hơn 10.000 công nhân và tăng doanh thu đến hơn 22% để đạt 12 tỉ đô-la thường niên. Họ cũng dự định mở thêm năm cửa hàng mới mỗi năm tại Mỹ trong mười năm tới, và đã mở rộng sang thị trường Thượng Hải, Trung Quốc.

Tất cả các công ty được đề cập trong quyển sách này đều chứng tỏ họ vượt xa sự kỳ vọng của khách hàng, tuy nhiên, IKEA đã biến nghệ thuật làm vừa lòng khách trở thành một môn khoa học thực thụ. Mỗi nhân viên đều đặt mình vào vị trí của khách hàng mục tiêu – tức khách hàng đại chúng – thay vì ngồi trong tháp ngà và giả vờ mình biết hết những gì khách hàng mong muốn.

SRC Holdings

Không một bậc cha chú nào chịu thừa nhận họ yêu thích điều gì đó. Song, mặc dù các công ty và những vị lãnh đạo sắp được nhắc đến trong các trang tới đây luôn chiếm trọn sự tôn trọng và mến mộ sâu sắc của tôi, nhưng chỉ duy có Jack Stack, CEO của SRC, mới có thể khiến tôi bật khóc vì sự chân thành thuần phác toát ra từ ông.

SRC đã tiếp nhận và biến một số ngành kinh doanh nhơ nhuốc và kém hấp dẫn nhất thế giới trở thành những đơn vị kinh doanh tối tân và cực kỳ kỷ luật. Stack chỉ có một mục tiêu đơn giản duy nhất: giúp mỗi công nhân rành rẽ và thành thục kiến thức về kinh tế, tài chính lẫn kinh doanh để họ thật sự hiểu doanh nghiệp đang vận hành như thế nào.

Năm ngoái, doanh thu thường niên tại SRC lại tăng thêm hai chữ số (16%) và lợi nhuận hoạt động cũng tăng thêm 36% theo truyền thống của một công ty mà ta không thể đặt kỳ vọng thấp hơn.

Cách đây không lâu, trên chuyến bay công tác chật kín người từ Springfield đến St. Louis, Missouri, tôi đã rất ấn tượng trước một chàng trai liên tục đánh máy trên chiếc máy tính xách tay mà thậm chí không hề bị gián đoạn khi chúng tôi bay qua những trận giông dữ dội. Lúc bắt đầu hạ cánh, tôi đã hỏi anh ấy đang công tác tại đâu. “Tôi làm việc cho SRC Holdings”, anh trả lời và nói thêm, “công ty vĩ đại nhất thế giới”.

Lantech

Trong phần đầu, chúng tôi đã nói về Lantech, một công ty do tư nhân nắm giữ, như một mô hình hiệu quả và năng suất cao. Đây là công ty đã duy trì thành công mức tăng trưởng năng suất 1%/tháng trong suốt bảy năm và tăng doanh thu gấp ba lần mà vẫn không thêm nhân viên.

Trong mọi công ty chúng tôi nghiên cứu, Lantech có lẽ là công ty dễ tổn thương nhất khi nền kinh tế xuống dốc. Bạn sẽ thấy họ chuyên sản xuất thiết bị đóng các kiện hàng lớn từ nhiều kiện hàng nhỏ, nhờ đó nhà sản xuất có thể dễ dàng vận chuyển hàng hóa và sản phẩm đến đích cuối cùng. Nói đơn giản, điều này có nghĩa rằng khi các nhà sản xuất chế tạo và vận chuyển ít hơn, họ sẽ càng ít có nhu cầu mua thiết bị tiên tiến do Lantech thiết kế và sản xuất. Nhưng nếu cho rằng đây có vẻ như là lý do để năng suất tụt dốc tại Lantech, thì bạn đã lầm to.

Các thông số trong 12 tháng gần đây nhất tiết lộ rằng chủ tịch Pat Lancaster và Jim, con trai ông kiêm CEO công ty, đã bản lĩnh hơn một nền kinh tế sa sút như thế nào. Như một chứng cứ rõ ràng cho nỗ lực không ngừng nhằm gia tăng năng suất liên tục, trong năm vừa qua, doanh thu của hãng đã tăng 4%, số lượng hàng giao tăng 19%, lợi nhuận tăng 15% và doanh thu trên mỗi nhân viên tăng 20% một cách đáng kinh ngạc. Đồng thời, Lantech vẫn cải thiện được chỉ số an toàn hẳn 50%. Rõ ràng, Lantech đã đáp trả lại thị trường giảm cầu và sức ép cạnh tranh tăng cao chỉ bằng cách phấn đấu cải tiến không ngừng. Điều đó cho phép họ cắt giảm chi phí, nhượng lại một phần đáng kể trong các khoản tiết kiệm được cho người mua và đạt năng suất trên mỗi nhân viên cao hơn trong khi vẫn cam kết về an toàn lao động. Đây mới chính là định nghĩa về năng suất cao: tăng sản lượng trong khi vẫn duy trì hoặc giảm đầu vào mà không đặt bất kỳ ai vào thế nguy hiểm đến tính mạng.

Bạn sẽ có một góc nhìn hoàn toàn mới về tài lãnh đạo can đảm khi đọc đến sự giác ngộ về năng suất của Pat Lancaster, cũng như bằng cách nào một công ty bất kỳ có thể lặp lại thành công như Lantech đã đạt được.

Thế còn phố Wall?

Câu hỏi tôi hay gặp nhất là: “Ông có ý khuyên chúng tôi mua cổ phiếu của các công ty được đề cập trong Ít hóa nhiều không?”.

Một số người hỏi đơn thuần chỉ vì tò mò, nhưng những người khác lại muốn tìm kiếm một mánh đầu tư hấp dẫn; và tôi ngờ rằng có một số ít hỏi tôi như thể họ chỉ muốn thốt lên: “Ra là thế!”, nhưng rất may là vài công ty đã kịp kìm lại. Trước khi trả lời câu hỏi trên, tôi luôn đưa ra lời cảnh báo sau đây.

Bất kỳ ai mua cổ phiếu dựa vào mánh khóe hay lời khuyên của một kẻ xa lạ đều là kẻ ngốc. Những công ty đáng đầu tư phải có một dàn lãnh đạo đích thực, chứng tỏ được khả năng duy trì động lực cả khi thuận lợi lẫn bất lợi, biết kiềm chế để kiểm soát chi phí liên tục cùng một mối quan hệ tay ba (ménage a trois) không giới hạn giữa lãnh đạo, nhân viên và khách hàng. Bất kỳ khoản đầu tư tiềm năng nào đáp ứng được các tiêu chí trên đều là khoản đầu tư tốt.

Tuy vậy, tôi rất vui khi có thể dõng dạc trả lời rằng “CÓ”. Thật vậy, tất cả các công ty cổ phần mà chúng tôi đề cập từ hai năm trước đều cho thấy họ vượt trội hơn so với doanh nghiệp đồng cấp và đạt kết quả chung cao hơn thị trường đáng kể. Vào ngày 1 tháng 9 năm 2001, nếu một nhà đầu tư dùng 100 nghìn đô-la để mua 20 nghìn đô-la cổ phiếu tại mỗi công ty trong số năm công ty cổ phần chúng tôi vừa thảo luận – bao gồm Nucor, World Savings, Yellow Corp., The Warehouse Group và Ryanair – rồi giữ số cổ phiếu đó và tái đầu tư bất kỳ khoản cổ tức nào, thì đến ngày 30 tháng 6 năm 2003, danh mục đầu tư của người đó sẽ đáng giá 129 nghìn đô-la. Để so sánh, với cùng 100 nghìn đô-la, khi đầu tư vào các công ty S&P 500(2) (chiếm 80% toàn bộ giao dịch trên sàn chứng khoán), bạn sẽ chỉ thu được 87 nghìn đô-la. Điều này đồng nghĩa một khoản đầu tư vào các công ty được nhắc đến trong phần sau sẽ trội hơn toàn thị trường đến 48%. Như vậy, ngay đến các thị trường đôi khi cũng tỏ ra có lý.

Cuộc tìm kiếm vẫn tiếp tục

Khi bạn đọc những dòng này, tôi đang cùng một nhóm nghiên cứu mới thành lập do Brian Solon – tân thạc sĩ MBA từ Đại học UC Berkeley – dẫn đầu tiến hành đánh giá hơn 100 nghìn cổ phần tư nhân, nhằm tìm ra mười cái tên làm được “điều gì đó” tốt hơn những người khác cho cuốn sách tiếp theo của chúng tôi, do Portfolio xuất bản và dự kiến phát hành đầu năm 2005 – đừng bắt chúng tôi tiết lộ “điều gì đó” là gì, bởi chúng tôi sẽ phải thủ tiêu bạn. Chúng tôi sẽ chu du khắp thế giới để tìm hiểu xem làm thế nào các công ty này lại làm tốt đến thế, rồi thuật lại kết quả cho bạn. Mời bạn ghé thăm trang www.jennings-solutions.com để xem các báo cáo về tiến độ thực hiện.

Tôi rất mãn nguyện và hân hạnh được biết phiên bản bìa cứng của quyển Ít hóa nhiều đã trở thành tựa sách ăn khách trên cả nước, nhưng sẽ chưa hoàn toàn thỏa mãn cho đến khi mọi doanh nhân trên hành tinh đều sở hữu riêng một bản bìa mềm được lật đến quăn góc và đặt ra mọi câu hỏi được nêu trong quyển sách “bé hạt tiêu” này. Và hãy truyền tai nhau... rằng ít quả thực hóa nhiều!

– Jason Jennings

Tháng 7/2003

Tiburon, California

LỜI GIỚI THIỆU

Năng suất là gì?

“Năng suất” nghĩa là vẫn duy trì sản lượng đầu ra trong khi giảm lượng đầu vào. Hoặc tốt hơn nữa là tăng đầu ra trong khi giảm đầu vào. Điểm cốt lõi chính là làm ra nhiều sản lượng hơn trong khi vẫn giữ nguyên hoặc nhận ít nguồn cung hơn.

Hiệu quả và năng suất luôn gây hứng thú cho tôi – cũng như tất cả những ai trong giới kinh doanh. Nhưng cứ mỗi khi thử tìm hiểu một cuốn sách về chủ đề này, hoặc là tôi phát chán với vô số bảng biểu, biểu đồ cùng các chú thích đầy rẫy dài đến nửa trang (ngáp dài) hoặc phát hãi trước bản chất lý thuyết suông khó hiểu và xa rời thực tế của đề tài này, với hằng hà những lý giải về kinh tế vĩ mô, tỷ lệ phần trăm này nọ, các hạch toán chi phí hoạt động mang tính chiếu lệ (đã đến lúc tôi phải đánh một giấc) và các ví dụ tham khảo về quy trình gia công liên công ty. Tất cả những phép toán và biệt ngữ ấy thực khiến tôi phải vò đầu bứt tóc.

Tại sao không có cuốn sách nào nói về phương thức thành công của các công ty hiệu quả và đạt năng suất cao nhất, với những bài học thiết thực mà bất kỳ cá nhân hay công ty nào khác cũng có thể làm theo?

Sau khi quyết định bổ khuyết lỗ hổng này, nhiệm vụ của tôi trở nên thật rõ ràng: nhận diện các công ty đạt năng suất cao nhất thế giới, đào sâu tìm hiểu xem họ đã làm gì khác biệt và tốt hơn các đối thủ có năng suất thấp hơn, rồi mô tả lại những bài học ấy sao cho các doanh chủ khác có thể hiểu rõ và thực hiện dễ dàng.

Cuộc tìm kiếm bắt đầu.

Tôi bắt đầu thành lập một nhóm những nhà nghiên cứu nhiệt huyết (có cả các sinh viên mới tốt nghiệp từ Princeton, Stanford và Berkeley), sau đó đặt mục tiêu cho cả nhóm khảo sát hàng nghìn doanh nghiệp trên thế giới, trong khi vẫn chưa đặt ra sẵn bất kỳ tiêu chí nào. Các thành viên trong nhóm sẽ giữ quan điểm cởi mở và tỉnh táo để tra cứu hàng chục nghìn cơ sở dữ liệu, hồ sơ công khai, báo cáo tài chính, những câu chuyện được lưu trữ cũng như các bài viết từng được xuất bản. Chúng tôi sẽ nhận diện những công ty trên khi nhận thấy dù chỉ một dấu hiệu hiệu quả, tiết kiệm hoặc đạt năng suất.

Sau nhiều tháng, chúng tôi đã có trong tay một danh sách triển vọng bao gồm 80 công ty cho thấy thành quả vượt bậc so với công ty khác. Chúng tôi đã tuyển lựa sau khi đánh giá, cân nhắc, tranh luận và loại bỏ hàng nghìn công ty vẫn vận hành “hệt như cũ”.

Sau đó, nhóm nghiên cứu sẽ dành hàng tuần tìm hiểu một nhóm công ty được phân công riêng cho từng thành viên. Sau cùng, họ sẽ trình bày trước cả nhóm các luận cứ xác đáng về mỗi doanh nghiệp mà họ cho rằng nên được cân nhắc nghiên cứu kỹ hơn và nên được đề cập trong sách. Các thành viên đều hiểu rõ họ sẽ bị chất vấn đanh thép, nên câu trả lời của họ buộc phải thật chuẩn xác. Chúng tôi đã xác định phải thật khắt khe khi làm việc với nhau. Cường độ ngày một căng thẳng khi tất cả nghiên cứu viên đều xem dự án nghiêm túc như một cuộc phiêu lưu sống còn – tuy chỉ về trí óc, nhưng vẫn là sống còn.

Trong suốt tiến trình, các tiêu chí lựa chọn dần hình thành và sau cùng được sàng lọc kỹ trong quá trình tiếp tục điều chỉnh. Doanh số trên mỗi nhân viên của công ty đó có cao hơn mức bình quân của ngành hay không? Nếu không, sẽ rất khó xem công ty đó như một ví dụ điển hình về năng suất làm việc. Lợi nhuận trên vốn đầu tư của công ty có vượt qua hoặc dẫn đầu trong nhóm ngành hay lĩnh vực kinh doanh của họ không? Còn lợi nhuận thế nào? Trừ khi lợi nhuận trên mỗi nhân viên của công ty cao vượt bậc so với đối thủ, sẽ rất khó dẫn tên công ty ấy như một hình mẫu về năng suất tầm cỡ thế giới. Họ đã làm gì – bất cứ điều gì – để đạt năng suất cao hơn các công ty ngang tầm? Nếu không được thừa nhận là xuất sắc, chắc chắn họ sẽ bị loại bỏ.

Không lâu sau, chúng tôi đã nhận ra có một tiêu chí khác – không theo lệ thường – dần lộ diện.

“Ôi, công ty này mới đáng chán làm sao”, một nghiên cứu viên thốt lên. “Ai mà thèm đọc về họ chứ?”

Tôi bắt đầu tự hỏi mình liệu “hấp dẫn giới tính”(3) có nên là một tiêu chí chọn lọc hay không. Nếu một công ty không thể hiện được nét sắc sảo nào đó, thì nhiều khả năng người đọc sẽ hồi đáp lại ít hơn dẫu ý tưởng của câu chuyện có hợp lý ra sao chăng nữa. Nghiên cứu, phỏng vấn và viết lách hoàn toàn có thể trở thành một chuỗi công việc tẻ nhạt chứ không phải một chuyến phiêu lưu, và tôi sẽ khó thuyết phục người đọc quan tâm. Vậy nên, để quyển sách này thực sự trở nên lôi cuốn, thì phong cách và sự hấp dẫn của các doanh nghiệp phải được tính đến trong quá trình chọn lọc.

Do sẽ không nêu tên và cũng không bào chữa rằng các công ty được chọn là những nơi duy nhất đạt năng suất cao trên thế giới, nên chúng tôi sẽ thoải mái chọn ra những doanh nghiệp giúp độc giả hứng khởi nhất. Danh sách của chúng tôi bao gồm mười doanh nghiệp có năng suất cao nhất hành tinh – những doanh nghiệp mà chúng tôi tha thiết tin tưởng rằng các bài học họ sở hữu có thể được người khác vận dụng lại trong kinh doanh.

Vậy cuối cùng, sau tất cả những suy tư và chọn lọc, đâu là tiêu chí để chúng tôi ấn định làm chuẩn mực đánh giá năng suất? Những chỉ số nào sẽ cho thấy liệu một công ty và nhân viên của họ có trội hơn phần còn lại trong các phương diện thực sự quan trọng hay không?

Những tiêu chí quyết định một công ty có năng suất cao.

Sau đây là danh sách các tiêu chí để chúng tôi chọn lựa công ty đưa vào sách:

Doanh thu trên mỗi nhân viên:

Thước đo này (được tính bằng cách chia tổng doanh thu cho số lượng nhân viên) nói lên khả năng tiếp thị và bán hàng hiệu quả của công ty. (Một công ty nằm trong danh sách sơ khởi của chúng tôi, nhà bán lẻ thời trang được yêu thích đến từ Tây Ban Nha: Zara, đã thu hút nhiều sự chú ý của báo giới nhưng chỉ tạo ra 100 nghìn đô-la doanh thu thường niên trên mỗi nhân viên, trong khi mức trung bình cho ngành này là 302 nghìn đô-la. Đơn giản là họ không đạt tiêu chuẩn).

Ngoài ra, chúng tôi còn nhận ra một chiêu thức mà các công ty hay sử dụng để thổi phồng doanh thu trên mỗi nhân viên. Họ sa thải nhân viên và thuê lại chính những người này hoặc người khác dưới hình thức lao động theo hợp đồng. Các số liệu trên giấy tờ tuy rất “đẹp” nhưng không qua mắt được chúng tôi. Chúng tôi đã đếm số lượng lao động của các công ty mình đã lập hồ sơ để chắc chắn rằng chúng thật chuẩn xác, và còn kiểm tên các nhân viên bán thời gian và quy đổi thành nhân viên toàn thời gian theo tỷ lệ tương ứng.

Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE(4)) và Tỷ lệ lợi nhuận trên tài sản (ROA(5)):

Tỷ lệ phần trăm giữa lợi nhuận và giá trị ròng của công ty trong một khoảng thời gian nhất định có thể cho các cổ đông biết nguồn vốn được sử dụng hiệu quả đến mức nào. Ví dụ, nếu một công ty có giá trị ròng (tổng tài sản trừ tổng nợ) là 5 triệu đô-la và lợi nhuận làm ra một năm là 1 triệu đô-la, thì tỷ lệ lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu hàng năm của họ là 20%.

Trong quá trình nghiên cứu, chúng tôi đã phân tích nhiều công ty tạo ra được mức lợi nhuận đáng kể và tỷ lệ lợi nhuận trên vốn cổ đông khá cạnh tranh. Tuy nhiên, chúng tôi cũng khám phá được một số công ty sở hữu tỷ lệ này cực cao so với mức bình quân của ngành hoặc mảng kinh doanh, và cho thấy họ đạt hiệu quả hoặc năng suất vượt trội hơn đối thủ rất nhiều.

Tương tự, chúng tôi cũng xem xét tỷ lệ lợi nhuận trên tổng tài sản và chỉ chọn những công ty đạt kết quả cao nhất để đưa vào danh sách cuối cùng.

Lợi nhuận hoạt động trên mỗi nhân viên:

Khi so sánh các công ty với nhau, các con số về lợi nhuận ròng có thể làm chệch hướng: chúng bị ảnh hưởng bởi mức thuế suất khác nhau giữa các quốc gia, và còn bao gồm vô số khoản phí có từ trước hoặc các khoản tín dụng không phản ánh được thu nhập thật sự từ hoạt động kinh doanh. Thay vì thế, chúng tôi quyết định lấy lợi nhuận thuần từ hoạt động chia cho tổng số nhân viên toàn thời gian hoặc tương đương, vì tỷ số này dường như thể hiện mức năng suất tốt hơn rất nhiều.

Tiêu chí này mang lại lợi thế cho một số doanh nghiệp chuyên trả lương thấp cho nhân viên, khét tiếng keo kiệt và thường xuyên chèn ép nhà cung cấp. Tuy quyển sách này chỉ bàn về việc làm được nhiều hơn với ít hao phí hơn, nhưng chúng tôi tin rằng thị trường rốt cuộc vẫn rất công bằng, vẫn “thưởng phạt phân minh”. Vì thế, chúng tôi đòi hỏi các doanh nghiệp được chọn phải chứng minh được họ đã bám trụ trong ngành ít nhất mười năm, nhờ đó loại bỏ thành công những kẻ gian lận.

Tiếp theo, chúng tôi xác định thêm hai tiêu chí khác phụ thuộc vào cảm tính hơn lý trí:

Công ty có phơi bày thái quá?

Ba công ty Nokia, Southwest Airline và Harley Davidson là những cái tên cuối cùng lọt vào danh sách, nhưng không phải là đối tượng được chúng tôi nghiên cứu sâu sát nhất. Bằng cách này, chúng tôi đã chọn hướng ít người theo và tránh tập trung vào các doanh nghiệp được đề cập rộng rãi.

Liệu công ty này có phải “Enron thứ hai”?

Khi chứng kiến màn sụp đổ ngoạn mục của Enron từ một trong bảy tập đoàn tham vọng lớn nhất nước Mỹ trở thành của bỏ đi chỉ trong vài tháng ngắn ngủi, chúng tôi đã quyết không để bị bẽ mặt như Tom Peters, khi một số công ty xuất sắc bỗng lụi tàn nhanh chóng sau khi ông xuất bản cuốn sách In Search of Excellence (Tìm kiếm sự hoàn hảo)(6).

Vì vậy, dựa trên mọi tiêu chí khác, chúng tôi đã tập hợp lại danh sách công ty thử nghiệm cuối cùng và chuyển đến cho một nhóm kế toán viên công chúng (CPA) với lời dặn dò rằng họ phải rà soát dữ liệu công khai về các công ty này, chia nhỏ và tập hợp lại để đảm bảo (hết sức có thể) rằng những công ty đó thật sự hùng mạnh và có nhiều khả năng trụ vững.

Và những cái tên trụ lại là…

Chúng tôi đã hoàn tất một danh sách công ty hỗn hợp đáng ngạc nhiên:

Một hãng hàng không châu Âu vượt trội hơn Southwest Airlines trên mọi tiêu chuẩn đo lường;

Một công ty sản xuất tăng năng suất 1%/tháng đều đặn suốt bảy năm, tăng doanh thu gấp ba lần mà không cần thêm nhân viên và rút ngắn chu kỳ sản xuất một mảnh thiết bị từ 5 tuần xuống còn 11 giờ đồng hồ;

Một chuỗi cửa hàng giảm giá ở New Zealand và Úc đạt lợi nhuận trên mỗi đô-la doanh thu cao gấp đôi khi so sánh với Walmart, và có tỷ số lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu cao gần gấp đôi của Walmart;

Một hãng sản xuất thép giảm hơn 90% thời gian sản xuất một tấn thép, chưa từng sa thải một nhân viên nào, trả lương công nhân cao hơn từ 30% đến 40% so với mức trung bình của ngành mà vẫn báo lãi trong 132 quý liên tục trong một thị trường mà 20 đối thủ khác đã tuyên bố phá sản trong vòng ba năm qua;

Một công ty thuộc miền trung tây nước Mỹ khi thành lập có chỉ số nợ trên vốn chủ sở hữu là 89:1 với cơ hội sống sót vô cùng mong manh. Ngày nay, công ty này đang tăng trưởng 15% mỗi năm bất kể trong hoàn cảnh bất lợi hay thuận lợi. Họ còn ghi nhận thành công của mình qua một báo cáo tài chính đăng trên những tấm bảng trắng lớn đặt giữa nhà ăn chung. Mọi người trong công ty, kể cả công nhân nhà máy, đều có thể đọc hiểu báo cáo Lãi & Lỗ (P&L) và bảng cân đối kế toán, cũng như tham dự họp hằng tuần để soát lại từng dòng trong các báo cáo này, kể cả số dư hiện hành trong ngân hàng;

Một nhà bán lẻ đồ nội thất có trụ sở tại Thụy Điển và Đan Mạch đạt lợi nhuận hằng năm ngất ngưởng trên mỗi nhân viên là 100 nghìn đô-la, cao gấp 25 lần mức trung bình của ngành. Chủ sở hữu doanh nghiệp này là một người thanh đạm, thường đi chợ mua sắm vào giờ muộn khi giá cả rẻ hơn mặc dù có khối tài sản lên đến 30 tỉ đô-la. Ông cho biết: “Tôi làm thế là để gần gũi với mọi người”;

Một tổ chức tài chính đã tạo ra con số doanh thu choáng váng: 762 nghìn đô-la hằng năm trên mỗi nhân viên, không tiêu một xu nào vào các mánh khóe quyền lực trong khi chi phí chung và chi phí quản lý hành chính chỉ bằng một nửa so với các ngân hàng khác. Được dẫn dắt bởi một cặp vợ chồng hăng hái ở tuổi 70, ngân hàng này thậm chí còn từ chối nói chuyện với giới bán hàng bất kể họ bán thứ gì vì sợ phung phí thời gian quý báu: “Xin hãy gửi mọi thứ bằng văn bản”.

Một công ty vận tải từng đứng bên bờ vực phá sản cách đây năm năm đã phải tự tái thiết để vươn lên đứng đầu về hiệu suất trong giải pháp vận chuyển bằng xe tải. Câu chuyện thú vị ở chỗ chính dàn lãnh đạo cấp cao phải rời bỏ công ty để mở đường cho những điều vĩ đại xảy ra sau đó.

Nghiên cứu thực tế.

Vài cá nhân lãnh đạo tại các công ty có năng suất cực cao sợ rằng lợi thế cạnh tranh của họ sẽ biến mất một khi đối thủ học hỏi và sao chép được những gì họ làm. Tiếp cận số ít cá nhân này là một trong những nhiệm vụ khó khăn nhất mà tôi từng đối mặt.

Tuy nhiên, số khác lại mở rộng vòng tay chào đón cơ hội được trở thành một phần của cuốn sách này và sẵn sàng hợp tác theo mọi cách có thể.

Tôi đã mất nhiều thời gian tự ngẫm: tại sao vài người muốn giấu giếm trong khi số khác lại rất hoan nghênh? Thế rồi vào một đêm muộn, trên chuyến bay xóc trong một chiếc phi cơ nhỏ bay ngang vùng trung tây nước Mỹ, câu trả lời đơn giản đã bật ra: một số công ty có những bí mật đen tối và không muốn phơi bày chúng trước ánh sáng ban ngày.

Tất cả những vị CEO thực sự làm chủ được năng suất đều rất cởi mở và hợp tác, không trừ một ai. Còn những vị có điều cần giấu thì không như thế. Chúng tôi đã tích cực theo sát từng công ty một, kể cả những công ty mà chỉ riêng việc xin phép vào cửa thôi đã rất khó khăn. Nhưng với những trường hợp mà chúng tôi phải đấu tranh dữ dội để vào bên trong, thành quả nhận được lại chẳng đáng. Đối với một chuỗi cửa hàng bán lẻ thời trang nữ được ca ngợi hết lời, chúng tôi phát hiện họ đã cho sản xuất hàng hóa tại các nước Trung Mỹ nghèo khổ với mức lương 25 xu một giờ, sau đó dán nhãn “Sản xuất tại Mexico” và chuyển lậu vào Hoa Kỳ dưới cái mác của Hiệp định Thương mại Tự do Bắc Mỹ (NAFTA)(7). Chúng tôi biết mình sẽ khám phá thêm những gì nếu tiếp tục đào bới mớ thối nát đó. Đối với một nhà sản xuất máy tính từng tuyên bố sẽ tạo doanh thu thường niên 1 triệu đô-la trên mỗi nhân viên, chúng tôi phát hiện hơn 70% công nhân của họ không được tính là nhân viên mà chỉ là lao động theo hợp đồng, khiến các số liệu về họ hoàn toàn bị xuyên tạc. Và cuối cùng, chúng tôi cũng bỏ dở việc nghiên cứu một chuỗi tạp hóa sau khi biết rõ công ty này có chính sách phân biệt đối xử chống lại phụ nữ trong cấp bậc quản lý và được thể chế hóa. Đây là công trình nghiên cứu về năng suất, chứ không phải về những kẻ thủ cựu hay lỗi thời.

Thay vì loại trừ một công ty khỏi danh sách do việc tiếp cận với CEO bị giới hạn thông qua trao đổi fax, chúng tôi đã dựa trên nghiên cứu vững chắc, ghi chép công khai và các cuộc phỏng vấn với nhân viên, khách hàng, thương nhân, nhà cung cấp cùng các vị cựu lãnh đạo cao cấp.

Tham vọng và ao ước của chúng tôi.

Tôi thành thực tin rằng những bài học mà nhóm nghiên cứu và tôi tiếp thu được qua các công ty này sẽ chứng minh cho tuyên ngôn: Ít hóa nhiều, và cho bạn thấy bí quyết để đạt hiệu quả và năng suất cao hơn trong công việc lẫn cuộc sống.

Hãy đọc và thưởng thức. Tôi thật lòng khuyến khích bạn hãy áp dụng những bài học bạn sắp được tìm hiểu và thực hành chúng càng sớm càng tốt!

– Jason Jennings, 2002

PHẦN I. TẬP TRUNG