PHẦN II. HỢP LÝ HÓA

3. CHIẾN THUẬT THỨ NHẤT: SỰ THẬT

Mọi người thi thoảng vấp phải sự thật, nhưng đa số đều bật dậy và vội vã bỏ đi như chưa có gì xảy ra.

– Winston Churchill

“Vào đây một lát”, lời chào cất lên từ giọng nói thấp đến độ nghe như một tiếng thì thầm đầy bí hiểm, rồi lời mời kết lại: “Và đóng cánh cửa phía sau anh lại”.

Chắc chắn đây là một trong những câu nói thường gặp nhất trong doanh nghiệp. Theo bạn, kết quả của tất cả những buổi họp kín đó liệu có giúp ích gì để doanh nghiệp đạt năng suất cao hơn và hiệu quả hơn không?

Hầu như chẳng có gì!

Ngoại trừ việc đình chỉ công các hoặc một sự vụ nào đó cực kỳ riêng tư, thì chỉ có hai vấn đề điển hình liên quan đến doanh nghiệp thường diễn ra sau những cánh cửa đóng. Phổ biến nhất là những cuộc đối thoại về việc ai đang làm gì cho ai – thường là những việc mạo hiểm và không thể xảy ra trong một doanh nghiệp năng suất cao. Vấn đề còn lại là việc chia sẻ những thông tin cực kỳ nhạy cảm với ai đó được cho là đủ “quan trọng” để góp mặt trong “hội kín”.

Tôi không tìm thấy bất kỳ buổi họp kín nào ở các công ty đạt năng suất cao nhất thế giới. (Thậm chí, tôi còn gặp rắc rối khi bảo mọi người đóng cửa ngăn bớt những tiếng ồn lan sang khi muốn ghi âm lại cuộc phỏng vấn). Theo kết quả nghiên cứu, tôi kết luận rằng càng có nhiều các buổi họp kín trong một công ty, thì bạn sẽ càng ít có cơ hội tìm thấy sự trung thực và cởi mở trong môi trường ấy. (Bạn có muốn đánh cược về số cuộc họp kín nhiều không đếm nổi ở tập đoàn Enron không?).

Trung thực và cởi mở.

Trung thực – Ứng phó với sự thật và thực tế

Chủ tịch của Lantech, Pat Lancaster cho rằng: “Khi người ta nói dối, tôi cho điều đó có nghĩa rằng họ muốn che giấu điều gì đó. Nếu không thì họ hoàn toàn không tôn trọng cá nhân hoặc những cá nhân mà họ đang lừa dối”. Ông nói thêm: “Bạn không thể xây dựng một công ty năng suất cao nếu niềm tin không phải là nguyên tắc dẫn đường, và niềm tin không thể tách rời sự thật”.

Khi đang kết lại cuộc phỏng vấn của tôi tại trụ sở chính của tập đoàn Yellow ở Overland Park, bang Kansas, Greg Reid – phó chủ tịch cấp cao kiêm giám đốc tiếp thị đã kéo tôi sang một bên và chia sẻ nhận xét về CEO của công ty: “Xem này, có một điều anh cần phải biết về Bill Zollars”.

Ông dẫn tôi ra phía sau vách ngăn, hạ giọng nói: “Tôi phải nói với anh điều này. Bill là người trung thực nhất mà tôi từng phò tá trong suốt cuộc đời mình. Ông ấy tin tưởng mọi người, cho phép họ làm những điều họ nghĩ là đúng rồi hướng dẫn họ. Đó cũng là lý do giúp ông thành công đến vậy khi biến Yellow Corp. thành một công ty đạt năng suất cao”. Sau đó, ông chia sẻ thêm một điều mà tôi cho là triết lý thực tiễn: “Mọi người chỉ tin tưởng ai đó lãnh đạo họ nếu mọi thứ người ấy nói là sự thật”.

Các kịch bản tương tự cũng lặp lại tại hầu hết công ty. Có rất nhiều người – từ nhân viên tiếp tân, phó chủ tịch, nhà cung cấp cho đến công nhân nhà máy – sẽ kéo tôi sang một bên và ca ngợi sự trung thực của cấp lãnh đạo tại công ty họ. Họ giải thích và đồng tình rằng sự thật chính là điều biến công ty họ trở thành nơi đạt năng suất cao.

Trong các cuộc phỏng vấn với CEO Zollars của tập đoàn Yellow, ông đã kể tôi nghe một câu chuyện bộc lộ hoàn hảo thái độ của ông trước việc ứng phó với sự thật trong bối cảnh doanh nghiệp. Ông kể: “Khi mới tiếp quản công ty, tôi đã sắp xếp một cuộc họp với 11 quan chức hàng đầu trong công ty vì tôi cần biết cách nhìn nhận của họ về khả năng của những người khác trong công việc. Tôi đã lên một danh sách dài tên các cá nhân và muốn biết ý kiến của họ. Cái tên may rủi đầu tiên là một nhân viên nhân sự đã làm việc được 20 năm. Tôi hỏi: ‘Người này thì thế nào?’”

Tất cả mọi người trong phòng cúi xuống nhìn chằm chằm vào giày của họ, lo lắng hắng giọng và nhất định không nói lời nào. Zollars có một danh sách dài những cái tên cần thông qua và mọi thứ bắt đầu trông như một ngày dài chán chường tốn thời gian.

Cuối cùng, sau khi im lặng hồi lâu, ông bèn đứng lên rồi cất tiếng: “Tôi sẽ không làm trò nhảm nhí này cả ngày! Nên đây là cách chúng ta sẽ làm! Steve, anh là người đầu tiên. Nếu anh không thể cho tôi một lý do chính đáng trong vòng hai câu, giải thích tại sao anh không muốn nhận người này vào nhóm của mình, anh ta sẽ là của anh”.

Zollars bảo rằng Steve lập tức tuôn ra như một chiếc đài phun nước và dội cả một trận mưa lý do tại sao người được nhắc đến không đủ năng lực làm việc để giúp công ty hướng đến mục tiêu cần thiết. Zollars chuyển sang cái tên tiếp theo, và một lần nữa, không ai muốn đưa ra ý kiến nào. Thế nên, ông liền lặp lại thao tác vừa rồi, gọi tên một giám đốc khác với lời cảnh báo tương tự: “Cho tôi biết lý do anh không muốn người này trong nhóm của mình, hoặc anh ta sẽ là của anh”.

Với vẻ kinh ngạc, Zollars kể lại: “Cứ như tôi vừa xả đập và nghe hết sự thật. Có lẽ đây là lần đầu tiên trong lịch sử công ty chúng tôi có một cuộc thảo luận trung thực về năng lực của các thành viên chủ chốt”.

Cởi mở – không còn khóa chặt, đóng kín hay ngăn chặn

Việc thiếu cởi mở chắc chắn sẽ khiến những chuyện ngồi lê đôi mách và tin đồn lan nhanh như một đám cháy cỏ ở California vào tháng 9. Thiếu cởi mở cũng sẽ khiến bạn gửi đi những thông điệp lẫn lộn điên rồ. Thay vì lao động để nâng cao năng suất doanh nghiệp, mọi người chỉ bỏ thời gian leo lên chiếc thang cấp bậc, mải ngước nhìn mông của người phía trên hòng tìm mọi cách gia nhập “câu lạc bộ giám đốc đặc quyền”.

Những buổi họp kín sẽ gây xao nhãng, làm rối loạn và khiến mọi người lo lắng – đây khó có thể là môi trường tốt để phát huy năng suất. Tất cả các công ty “ghê gớm” một thời nhưng nay phải kết thúc trong sọt rác hay suy yếu trong cay đắng – như Kmarts, Levitzes hay Digital Equipments – đều có một điểm chung: họ đang, hoặc đã từng nổi tiếng với một cấu trúc quản lý kín kẽ.

Khi lật mở văn hóa tại các công ty đạt năng suất cao, dường như chúng luôn có ba phương diện chính: số liệu, cách truyền đạt, giao tiếp và sự phê bình – đây là những nơi mà sự cởi mở và tính trung thực tạo cho họ ưu thế cạnh tranh rõ rệt để đạt năng suất cao hơn các đối thủ của mình.

Số liệu.

Những công ty đạt năng suất cao đều công khai số liệu, và họ đều “ghi điểm cao” ở những chỉ số quan trọng.

Tại đa số doanh nghiệp, số liệu chỉ được cung cấp cho mọi người trên cơ sở “cần mới biết”. Giám đốc bán hàng biết về mục tiêu doanh số, giám đốc sản xuất biết về giá cả của mọi bộ phận tạo thành sản phẩm họ làm, còn quản lý văn phòng sẽ nắm chi phí chung. Sau đó, toàn bộ số liệu từ các phòng ban khác nhau sẽ được nhập, phân loại và phân tách từ máy tính của giám đốc tài chính (CFO). Sau vài nghi thức rắc rối tối mật, ông ta sẽ lo lắng ôm chặt con số cốt yếu trước ngực và do dự giao nộp cho sếp tổng, người đang ngồi trong phòng làm việc và liên tục gầm lên: “Chưa được, chưa đủ tốt”.

Và bạn vừa biết thủ tục là thế nào rồi đấy.

Sau đây sẽ là điểm mấu chốt về các con số.

Theo quan niệm thông thường, đàn “ong thợ” sẽ không được biết doanh nghiệp đang thật sự làm ra bao nhiêu tiền vì nếu họ biết, tất cả đều sẽ muốn tăng lương. Những người thi hành lối quản trị cổ lỗ cũng nghẹn lời: “Một lý do khác khiến mọi người không được biết về các con số này là vì họ có xem cũng chẳng hiểu được”.

Jack Stack của tập đoàn SRC vặn lại: “Lối suy nghĩ đó thật ngu ngốc. Bạn chỉ có thể xây dựng một doanh nghiệp năng suất cao khi mọi người suy nghĩ như thể họ làm chủ doanh nghiệp đó. Vậy làm sao bạn yêu cầu mọi người suy nghĩ được như những ông chủ nếu họ không được biết về các con số?” Ông hỏi với vẻ ngờ vực.

“Hãy nhìn xem, chúng tôi đã hoàn toàn rối loạn với tỷ số nợ trên vốn sở hữu 89:1 vào ngày mua lại công ty. Tôi cần mọi người phải suy nghĩ như một người chủ thực sự. Bạn sẽ không cách gì làm được điều đó nếu không cởi mở hoàn toàn và mọi người đều được quyền biết về mọi con số cũng như hiểu rõ chúng. Nhưng biết thôi vẫn chưa đủ. Đó là lý do nhiệm vụ của tôi chính là dạy mọi người biết nợ là gì, vốn chủ sở hữu là gì và rằng họ cần học cách định giá một công ty”. Ngày nay, cách này được gọi là quản lý sổ sách mở, nhưng không thật sự đúng như thế. Ông hào hứng hỏi: “Có gì hay nếu công ty công khai sổ sách và cho mọi người biết về số liệu, nhưng họ lại không hiểu những con số đó là thứ gì?”.

Stack tin rằng một công ty bưng bít số liệu không những có năng suất kém mà còn thật sự góp phần châm ngòi một cuộc chiến giai cấp. Ông thách thức: “Hãy thức tỉnh đi. Hầu như mọi vấn đề mà thế giới đang đối mặt đều do mù mờ về kiến thức tài chính. Nếu bạn muốn chấm dứt cuộc chiến giữa kẻ có, người không và xây dựng các công ty năng suất cao, thì hãy dạy cho ‘người không’ những điều mà ‘kẻ có’ biết”.

“Câu chuyện tình” của Jack Stack với những con số và cách vận dụng chúng nhằm giúp doanh nghiệp đạt năng suất cao hơn thật ra đã bắt đầu từ nhiều thập niên trước. Năm 19 tuổi, để tránh rắc rối, Stack vào làm tại một nhà máy và ít lâu sau được giao nhập danh mục vật liệu. Ông tự hào rằng mình đã nhanh chóng xử lý công việc thuần thục. Nhờ thế, ông đã trải qua hàng loạt chức vụ quản lý, và cứ mỗi lần như thế trách nhiệm lại gia tăng. Ông đang đi đúng lộ trình của mình.

Stacks nói: “Đến khi tôi ngoài 20 tuổi một chút, có một số người làm dưới trướng tôi đã đến độ ngũ tuần, họ đã phục vụ công ty được 20 năm và cảm thấy chính họ mới xứng đáng với chức vụ đó. Tôi phải tìm ra cách khiến những ai làm việc với tôi tạo thêm năng suất cho nhà máy. Tôi hứa với họ rằng nếu họ giúp tôi hoàn thành việc mình cần làm – vẫn là tính trung thực – thì sớm muộn tôi cũng sẽ văng khỏi ghế và khi ấy họ có thể được cất nhắc. Sau đó tôi mới tìm cách cải thiện năng suất tại nơi này”.

“Có điều gì mà ai ai cũng thích?”, ông hỏi theo cách khiến mọi người phải suy nghĩ cùng mình. Ông giải thích: “Mỹ là đất nước của những cuộc chơi, và bạn cần gì trong một cuộc chơi? Bạn cần vạch xuất phát, đích đến, bảng tỷ số và luật chơi”. Ông giải thích: “Tiếp thêm động lực cho những công nhân làm việc trên dây chuyền sản xuất là công việc cực kỳ khó khăn. Nhiều người trong số họ còn trẻ và không có mục tiêu hay định hướng gì, số khác là những kẻ nghiện rượu và phải tự lết mình dậy vào mỗi sáng, số còn lại thì đã làm việc này quá lâu, đến mức họ chẳng thèm quan tâm nữa”.

“Nhưng dù là ai, mọi người đều cần cảm thấy hài lòng về bản thân mình mỗi ngày và chiến thắng là tiến trình cho phép họ làm thế. Thế nên tôi quyết định biến mọi thứ thành một trò chơi. Công nghệ cho phép chúng ta truy cập được nhiều số liệu hơn, nhưng đa số giới quản lý lại lợi dụng chúng để hạ gục kẻ khác. Tôi từng trông nom hơn 500 nhân viên dưới trướng mình, và cả ngày tôi chỉ chạy số liệu và biến tất cả thành một cuộc chơi. Chúng tôi tổ chức cuộc thi vừa chạy vừa ăn pizza, biến dây chuyền sản xuất thành các trận đấu bóng chày, đặt cược vào một đội trước một đội khác, hóa trang và làm mọi điều cần thiết để biến mọi thứ thành một cuộc chơi và để mọi người ra về như những người chiến thắng”. Bạn có thể hình dung ra cảnh ấy – ngay cả những người thuộc “đội” thua cuộc có lẽ cũng cảm thấy mình đã chơi tốt, mà nếu không, thì cũng đã có một trò khác đến ngay với họ.

Tiếp tục câu chuyện, Stack cười toét miệng khi nhớ lại một điều làm ông mãn nguyện: “Trong khi công ty International Harvester đang cố tìm hiểu xem liệu việc lắp các dàn đèn mới trên dây chuyền sản xuất có tiếp thêm động lực cho công nhân hay không, thì năng suất của chúng tôi đã cao vượt trần”.

Hãy thử hình dung cuộc chơi của Stack sẽ thất bại ra sao nếu ông không khẳng định rằng sẽ duy trì điểm số. Muốn duy trì điểm số, mọi người phải biết rõ số liệu – thử hỏi làm sao bạn xem được một trận Super Bowl(19) mà không hề biết tỷ số?

Phương pháp tiếp cận tại tập đoàn Nucor tuy khác nhưng vẫn dựa trên nguyên tắc chia sẻ số liệu chân thực. Mọi người trong công ty được trả lương dựa trên hiệu suất hoạt động. Tiền lương tuần của Bill Smith, một công nhân làm việc tại nhà máy của Nucor sẽ phụ thuộc vào những gì Bill và nhóm của anh làm ra trong tuần trước đó. Những con số công khai và chính xác xuất hiện liên tục hằng giờ, hằng ngày và hằng tuần luôn có ý nghĩa sống còn trong một công ty mà chế độ lương bổng của tất cả mọi người (bao gồm cả của CEO) hoàn toàn dựa trên năng suất. Lương bình quân của một công nhân sản xuất thép tại Nucor đạt hơn 60 nghìn đô-la mỗi năm, với rất nhiều người kiếm được trên 100 nghìn đô-la. Khi so sánh, Dan DiMicco thích thú chỉ ra rằng tại nhiều vùng nơi tọa lạc các nhà máy của Nucor, mức lương bình quân hằng năm chỉ nhỉnh hơn 10 nghìn đô-la một chút.

Để minh họa cho tầm quan trọng của việc công khai số liệu, DiMicco đã kể tôi nghe về một thương vụ mua lại công ty khác của Nucor: “Năm 2001, chúng tôi tiến hành thương vụ mua lại lớn đầu tiên của mình trên danh nghĩa một công ty thép khi mua hãng Auburn Steel từ Sumitomo. Đó là một công ty vững mạnh và sinh lãi, với những nhân sự tốt, danh tiếng tốt cùng sản lượng đạt khoảng 400 nghìn tấn thép mỗi năm”.

DiMicco nhận ra họ không thể sắp đặt lại toàn bộ văn hóa của nơi này trong một sớm một chiều, nhưng theo lời ông: “Chúng tôi đã lập tức triển khai hệ thống trả lương theo năng suất, trên cơ sở mọi người đều biết chính xác họ sản xuất ra những gì. Trong 12 tháng đầu tiên, nhà máy đã phá vỡ mọi kỷ lục từng tồn tại suốt trong 28 năm lịch sử – bao gồm cả kỷ lục về mức độ an toàn – và chúng tôi đã làm được điều đó tại một trong những thị trường tồi tệ nhất mà ngành công nghiệp thép từng ghi nhận”.

Theo lời Bill Zollars và Greg Reid, tại Yellow Corp.: “Chúng tôi có những chỉ số biến động lên xuống, nhưng chúng đều được các phòng ban nhỏ trải khắp mọi nơi bảo vệ quyết liệt, dù dường như không ai biết chúng là gì hoặc có ý nghĩa gì. Sau khi chúng tôi quyết định xây dựng văn hóa dịch vụ để tăng năng suất cho công ty, thì vấn đề cấp bách chính phải là đánh giá cách chúng tôi làm việc và chia sẻ số liệu ấy với mọi người”.

Zollars bổ sung: “Khi mới đến đây và hỏi về khách hàng, tôi chỉ nhận được những cái nhìn trống rỗng. Mọi người bắt đầu rục rịch đưa ra hàng tập thước đo hiệu suất đối với hệ thống của Yellow, nhưng đó là tất cả những gì họ biết. Ngay lập tức, chúng tôi bắt đầu đánh giá cách mình làm việc với khách hàng và chia sẻ những số liệu đó với mọi người. Nếu không, tất cả những gì tôi nói sẽ chẳng khác gì những lời khoa trương vô nghĩa về quản lý”.

Các kết quả khảo sát đầu tiên về mức độ hài lòng của khách hàng khá ảm đạm, chúng cho thấy rằng bằng cách này hay cách khác, công ty đã làm khách hàng thất vọng trong gần một nửa tổng các đợt giao hàng. Zollars biết rằng trừ khi nhân viên của ông có động lực cao, nếu không, Yellow sẽ không cải thiện nổi mức độ hài lòng của khách hàng. Thế nên, ông đã lập tức triển khai kế hoạch lương bổng mới mà trong đó một phần tiền lương của mọi người – từ một thư ký mới tuyển (5%) đến bản thân ông (80%) – sẽ ràng buộc trực tiếp với mức độ hài lòng của khách hàng. Kế hoạch lương bổng đó đã kết nối trực tiếp với mục tiêu LỚN của Zollars và đến nay vẫn còn hiệu lực tại Tập đoàn Yellow.

Chỉ trong ba năm, Yellow đã cải thiện được mức độ hài lòng từ 50% lên đến hơn 80%, tiến sát thứ hạng của hai công ty vận chuyển FedEx và UPS đồng thời nâng cao năng suất đáng kể.

Chính việc công khai số liệu đã cho phép Yellow gia tăng mức độ hài lòng của khách hàng, SRC có thể tự cứu công ty và trở thành doanh nghiệp đạt năng suất cao nhất trong ngành, trong khi Nucor đã trở thành nhà sản xuất thép hiệu quả nhất thế giới.

Giao tiếp, truyền đạt.

Các công ty năng suất cao luôn giao tiếp cởi mở và chân thành.

Có một điều ấn tượng thường diễn ra xuyên suốt trong một tổ chức mà cấp lãnh đạo hoàn toàn cởi mở và chân thành trong giao tiếp. Họ sớm nhận ra rằng các nhân viên dưới trướng họ không hề ngu ngốc và quả thực đã có những đóng góp phi thường. Thật ra, trong những doanh nghiệp đạt năng suất cao, những sách lược nhằm chinh phục thành công mục tiêu LỚN không đến từ tháp ngà; mà chính những người sâu sát nhất với tình hình hoạt động mới vạch ra chiến thuật tốt nhất.

Nucor chỉ có năm cấp bậc trong cấu trúc quản lý dành cho một lực lượng lao động gần 10 nghìn người, bao gồm: công nhân trong nhà xưởng, quản đốc, quản lý nhà máy, các phó chủ tịch nhận báo cáo từ các nhóm trong nhà xưởng và cuối cùng là CEO Dan DiMicco. DiMicco cho biết: “Chúng tôi không giao phó việc giao tiếp truyền đạt cho những kẻ quan liêu. Mỗi nhân viên trong công ty đều có quyền gọi điện cho tôi”. Rồi ông nói thêm: “Và họ gọi thật”.

Đó là nguyên tắc được ông cam kết rõ ràng: “Tôi tự bắt máy các cuộc điện thoại của mình và trả lời từng cuộc đến từ nhân viên. Chúng tôi thuyết phục mọi người hãy trao đổi với đốc công hoặc quản lý nhà máy trước vì – như chúng tôi nhận thấy – cấp quản lý cũng muốn sự nhã nhặn này áp dụng với họ. Nhưng tất cả mọi người – kể cả các nhân viên mới tuyển – cũng hoàn toàn được quyền gọi cho tôi. Và khi ai đó gọi cho tôi, tất cả đều sẽ biết vì họ sẽ thuật lại rằng hệ thống thật sự hiệu quả”.

Jack Stack của tập đoàn SRC kể lại một câu hỏi từ một công nhân đã mở ra bước chuyển đổi thật sự tại công ty. Ông nói: “Khi chúng tôi bắt đầu chia sẻ số liệu với mọi người, công ty bỗng nhanh chóng trở thành một nơi tốt đẹp. Hầu hết các giám đốc e ngại rằng nếu giao tiếp hoàn toàn cởi mở, bạn sẽ bắt gặp những người than phiền rằng cần có thêm dụng cụ máy móc mới để tăng năng suất, tự hỏi tại sao chúng ta luôn sa sút hoặc báo với cấp quản lý rằng họ không được đối xử như con người. Nhưng điều đó không hề xảy ra. Nếu chúng ta càng đẩy mọi người ra xa, họ sẽ càng khó đẩy chúng ta về phía trước”.

Một lần nọ, khi Stack đang tổ chức một buổi dạy kiến thức kinh doanh hằng tuần và đang tổng kết số liệu trong tuần, thì một công nhân chợt giơ tay: “Thưa ông Jack, cổ phiếu của chúng ta đang tăng trưởng rất ổn và một số người đang bán lại để giữ tiền mặt. Nhưng tôi không muốn mình chỉ là một thanh nối của họ. Tôi muốn biết tiền mặt từ đâu mà có khi tôi muốn đổi cổ phiếu thành tiền?”. Câu hỏi như sét đánh ngang tai Stack, bởi đó là thời điểm ông vừa nghe bạn mình kể lại câu chuyện về một hãng pháo hoa ở Trung Quốc.

Người bạn này vừa ghé thăm một ngôi làng nhỏ tại Trung Quốc, một trung tâm sản xuất pháo hoa khổng lồ. Ông kể với Stack mình đã sửng sốt ra sao khi phát hiện mọi hoạt động sản xuất đều diễn ra trong những căn lều nhỏ bé, riêng biệt thay vì một cơ sở sản xuất bề thế. Kết luận đây nhất định không phải phương pháp hiệu quả để sản xuất một lượng pháo hoa khổng lồ, ông đã chất vấn và biết được nguyên nhân sâu xa.

Rủi ro nghề nghiệp của ngành sản xuất pháo hoa chính là thỉnh thoảng lại xảy ra các vụ nổ. Những kẻ khôn ngoan trong thị trấn đã học được một bài học xương máu, rằng nếu vụ nổ xảy ra trong một nhà máy lớn, thì bạn xem như phá sản. Nhưng nếu vụ nổ chỉ diễn ra trong một túp lều nhỏ, thì bạn chỉ phải chia buồn với một người vợ góa rồi mọi người lại làm việc như thường.

Chính nhờ một câu hỏi chiến thuật sắc bén từ người công nhân vốn học được cách suy nghĩ bằng ngôn ngữ kinh doanh, Stack buộc phải nghĩ ra một câu trả lời phù hợp. Thật bất ngờ, câu chuyện về nhà máy pháo hoa tại Trung Quốc đã đánh trúng trọng tâm. Vậy ông đã trả lời thế nào? Ông bảo họ rằng: công ty sẽ đảm bảo có đủ tiền cho mọi người khi họ muốn rút cổ phiếu hay nghỉ hưu bằng cách trở nên “bất khả chiến bại”. Thay vì vận hành như một công ty lớn, họ đã xây dựng rất nhiều công ty nhỏ và không ngừng đánh giá chúng dưới góc nhìn của người mua tiềm năng.

Stack và các công nhân của ông đã đổi hướng một chút, và bên cạnh việc dạy kiến thức kinh doanh cho nhân viên, ông còn nhanh chóng bắt đầu dạy họ cách đánh giá doanh nghiệp của mình dưới góc nhìn của một người mua tiềm năng. “Chúng tôi phải đảm bảo luôn có đủ tiền cho tất cả mọi người nếu một ngày họ quyết định đổi cổ phiếu lấy tiền hoặc nghỉ hưu. Đó là một khái niệm kinh doanh mạnh mẽ và xuất phát từ câu hỏi của một người có lẽ chưa từng có động cơ nghĩ đến những thuật ngữ này”.

SRC đã bắt đầu với tổng cộng 39 mảng kinh doanh khác nhau. Stack cười khúc khích: “Có một số mảng không hề thành công”. Ví dụ, công ty có lẽ đã sai lầm khi cố gắng khai trương một nhà hàng. Hiện nay, SRC có 22 doanh nghiệp riêng biệt trải khắp Springfield, bang Missouri và hằng tuần nhân viên của họ đều xem xét lại hiệu quả của từng doanh nghiệp trên tiêu chí “người khác sẽ sẵn lòng trả bao nhiêu để mua lại nó”.

Một SRC bất khả chiến bại chính là thành quả từ việc ban quản trị chịu lắng nghe và tôn trọng nhân viên của họ. Việc xem trọng các ý tưởng và câu hỏi sách lược từ những công nhân làm việc trên dây chuyền cũng là một khuôn mẫu điển hình khác có ở các công ty cực kỳ thành công.

Giao thiệp với nhà cung cấp.

Môi trường giao tiếp cởi mở đích thực tại các công ty có năng suất cao không chỉ giới hạn trong nội bộ công ty mà còn mở rộng đến các nhà cung cấp và khách hàng. Một trong những phong thái kiểu “trượng phu” còn sót lại nhưng bị đặt sai chỗ trong nhiều doanh nghiệp chính là mối quan hệ đối địch mà họ vẫn duy trì với các nhà buôn hay nhà cung cấp. Nhiều người dường như nghĩ rằng họ chỉ trở thành những doanh nhân hiểu biết khi khuất phục các nhà buôn và nhà cung cấp trong mọi vấn đề từ giá cả cho đến đổi trả hàng. Nhưng chúng tôi lại không nhận thấy cách đối đãi cổ lỗ đó tại các công ty có năng suất cao, nơi các nhà cung cấp được đối xử với sự tôn trọng và được khuyến khích nghĩ về bản thân họ như một phần của đội ngũ.

Song, điều đó không có nghĩa rằng các công ty năng suất cao là nơi “tình thương mến thương” mà người mua cứ lăn ra giả chết và trả bất kỳ giá nào cũng được. Thay vì thế, chúng tôi quan sát thấy các công ty này hoàn toàn cởi mở với các nhà cung cấp của họ, dựa trên một nguyên tắc chung ngầm hiểu giữa hai bên: “Đây là lợi nhuận chúng ta sẽ được hưởng khi cùng bán sản phẩm cho khách hàng. Chúng tôi muốn làm ăn với các bạn. Vậy hãy cùng nhau hợp tác để tìm hiểu xem làm thế nào các bạn giúp chúng tôi bán được hàng với số lợi nhuận chúng tôi cần, đồng thời cho phép các bạn tạo ra số lợi nhuận mình cần”.

Công ty The Warehouse có những đội nhóm chuyên ra ngoài và làm việc với nhà cung cấp để giúp từng người trong số họ tự cải tiến các khâu sản xuất, lập kế hoạch, hậu cần và định giá. Theo Stephen Tindall, giữa các nhà cung cấp với The Warehouse là mối quan hệ cởi mở, chân thành và giản dị. Ông nói: “Chúng tôi đi sâu vào doanh nghiệp của họ và bảo rằng chúng tôi muốn giúp họ hoạt động hiệu quả hơn, và nhờ đó chúng tôi cũng có thể hoạt động hiệu quả hơn”. Tindall trích dẫn một ví dụ: Trước đây, các nhà cung cấp từng vận chuyển hàng trăm đơn hàng đến các cửa hàng lẻ, giờ đây họ chuyển thẳng đến cơ sở phân phối trung tâm của The Warehouse, giúp tiết kiệm chi phí và sinh lợi cao hơn đáng kể cho đôi bên.

IKEA cũng áp dụng lối suy nghĩ tương tự. Theo lời Kent Nordin, hiện là giám đốc toàn quốc điều hành hoạt động tại Úc: “Chúng tôi làm việc trên nền tảng hợp nhất toàn diện mọi nhà cung cấp và luôn dựa lên cơ sở lâu dài. Lô hàng 10 nghìn chiếc ghế đầu tiên không quan trọng, mà quan trọng là 500 nghìn chiếc ghế cho 5 năm sắp tới”.

IKEA đã thật sự đầu tư vào hoạt động kinh doanh của các nhà cung cấp của họ. Nordin thuật lại lịch sử của một trong các nhà cung cấp trọng yếu đối với công ty, một doanh nghiệp Romania: “Khi đó, tại Romania có một nhân vật tiến bộ đang điều hành một nhà máy quốc doanh. Ông ấy bị sa thải vì chính tư duy đổi mới của mình. Thế nên chúng tôi đã tham gia liên doanh với ông ấy và tài trợ tiền để ông mua máy móc”.

Nordin kể tiếp: “Do đã tiêu tốn thời gian nuôi dưỡng và phát triển nhà cung cấp này, nên giờ đây chúng tôi đang gặt hái những thành quả đáng kể và hoạt động sản xuất ấn tượng. Đây chính là ví dụ điển hình cho cách hoạt động của IKEA”.

Một ví dụ nữa là hãng hàng không Ryanair của Ireland, chỉ trong vòng vài năm ngắn ngủi đã trở thành hãng hàng không giá rẻ lớn nhất và thành công nhất châu Âu. Micheal O’Leary, vị CEO hiếu chiến và khá khoa trương của Ryanair, là người hiểu rất rõ sự trung thực và cởi mở đến tàn nhẫn đối với khách hàng. Ông chia sẻ: “Tại Ryanair, chúng tôi có một tuyên bố rất đơn giản. Chúng tôi sẽ đưa bạn đến bất kỳ nơi đâu bạn muốn bằng máy bay, sẽ làm điều đó với chi phí rẻ hơn bất kỳ nơi nào khác và với những chiếc máy bay an toàn. Nhưng sẽ chỉ có thế. Nếu một ai đó muốn một cốc cà phê hay một lon cola trong khoang, họ sẽ phải bỏ tiền mua. Chúng tôi chỉ có chỗ ngồi an toàn giá rẻ, chấm hết!”.

Đi khắp một cửa hàng IKEA bề thế, khách hàng không thể không nhận ra những tấm áp-phích và biển chỉ dẫn khắp nơi nhắc nhở họ nhấc điện thoại đặt câu hỏi, đến quầy ki-ốt để đặt hàng hay đi lối này để làm chuyện kia và luôn luôn trả lại giỏ mua hàng – để giá mua bao giờ cũng thấp. Nhờ sự trung thực, thẳng thắn và cởi mở với khách hàng của mình, ví dụ tình huống này của Trường Kinh doanh Harvard đã cho kết luận: “Ingvar Kamprad đã biến khách hàng thành đối tác của ông, không những được mua với giá rẻ, mà đổi lại họ còn được tự phục vụ bản thân, tự mang về và tự lắp ráp”.

Trái ngược với thái độ trên là một chiến thuật ngầm điển hình trong kinh doanh và quảng cáo hiện nay, vốn được nhiều công ty vận dụng nhằm hút khách hàng: “Hứa hẹn mọi thứ nhưng chẳng đem lại thứ gì”. Câu chuyện ngắn sau là minh họa rõ nét nhất cho cách thức này.

Trên đường lên thiên đàng, một người tiêu dùng được thông báo anh ta sẽ có cơ hội thử qua cả thiên đàng lẫn địa ngục trước khi quyết định nơi mình lưu lại đến thiên thu. Tuy có chút lo lắng nhưng vì muốn một lần cho xong, anh ta quyết định thử qua địa ngục trước. Thang máy đưa anh xuống hồi lâu, tại đây, anh được một anh chàng thân thiện chào đón trong bộ đồ vest. Phía trước anh là một sảnh trường mênh mông với âm nhạc tuyệt vời, một buổi tiệc bất tận, thức ăn ngon tuyệt trần và rượu say túy lúy, cùng tất cả bạn bè ra đi trước anh. Một lúc sau, anh được nhắc nhở rằng đã đến lúc phải lên thử thiên đàng, nên đành quay lại thang máy và đi lên.

Khi đến thiên đàng, anh thấy có rất nhiều đôi cánh thiên thần nhỏ và tiếng đàn hạc du dương, nhưng tuyệt nhiên không có bữa tiệc nào. Thú thực, đó là sự khổ sở đối lập. Sau một lúc trôi bồng bềnh trên một đám mây trắng phồng xốp, thánh Peter tiến đến chỗ anh và hỏi anh ta đã có quyết định chưa. “Vâng, tôi đã quyết định rồi. Tôi không muốn làm mất lòng ngài, nhưng Peter à, nơi này quá nhàm chán. Tôi nghĩ tôi sẽ chọn xuống địa ngục”.

Sau một cái búng tay của thánh Peter, người tiêu dùng của chúng ta bỗng thấy mình quay trở lại địa ngục, nhưng lần này chào đón anh là chúa quỷ Lucifer nom rất kinh tởm với cặp sừng, đuôi dài và một cây chĩa ba, xung quanh hắn là những người không ngớt nguyền rủa và than khóc trong những vạc dầu sôi.

“Này, chuyện gì thế? Đây đâu phải địa ngục trong trí nhớ của tôi!”, người đàn ông hỏi.

Chúa quỷ mỉm cười và nói: “Đúng thế. Vừa rồi khi ở đây ngươi còn là một khách hàng tiềm năng. Nhưng giờ thì ngươi đã chính thức là khách hàng rồi(20)!”.

Nếu IKEA, The Warehouse, Ryanair và những công ty khác – tức các doanh nghiệp đạt năng suất cao vượt trội so với đối thủ – không cởi mở và trung thực với khách hàng, thì không đời nào khách hàng của họ lại trung thành quyết liệt như vậy.

Phê bình.

Các công ty năng suất cao chỉ phê bình quy trình – chứ không phê bình con người.

“Quy trình” là một thuật ngữ (dành cho các bạn may mắn không biết đến nó) thịnh hành trong giới kinh doanh suốt thập kỷ qua. Từ được kỳ vọng như một phương pháp mang đến tiếng nói cho các “nhân viên hữu quan” và nhận lại thông tin từ họ, nhưng trong hành trình trải khắp hầu hết các công ty, cụm từ này đã bị phá hỏng bởi đủ loại tổ chức không có khả năng thiết kế, xây dựng, buôn bán hay cung cấp bất kỳ dịch vụ gì, thế nên đóng góp thích đáng duy nhất của họ (và trong suy nghĩ của họ) chính là “xử lý mọi thứ theo quy trình” trong khả năng của mình.

Chẳng bao lâu sau, các công ty đã xử lý mọi thứ theo quy trình từ tuyên bố tầm nhìn cho đến nghỉ đi vệ sinh, từ các cẩm nang cho nhân viên cho đến quy định đỗ xe. Quy trình đòi hỏi phải có người hỗ trợ, phòng họp, thư ký ghi chép, hàng tập giấy tờ và hàng tháng trời họp hành để đạt đến sự nhất trí. Trong khi đó, tất cả những ai đang “xử lý mọi thứ theo quy trình” này không hề thiết kế, tạo ra hay bán được bất kỳ thứ gì. Quả đúng như dự đoán, do cấp quản lý trở nên sợ hãi trước các “cảnh sát quy trình” (trong chừng mực nào đó), nên mọi quyết định ở các công ty hướng theo quy trình luôn bị chậm lại và không thể tạo được năng suất cao hơn.

Cảnh báo: mục tiêu sau cùng của cánh cảnh sát quy trình chính là biến các công ty thành công một thời thành những cuộc họp tòa thị chính trọng thể. (Họ mê mẩn nghe chính mình nói).

Nhân sự tại các công ty năng suất cao đều có chung thái độ khinh miệt đối với những công ty có nền tảng văn hóa dựa trên việc xử lý mọi thứ theo quy trình. Những kẻ chỉ nói chứ không biết làm đều sẽ trở thành trò cười. Những công ty năng suất cao không nói và xử lý quy trình – họ thực hiện. Khi có điều gì cần sửa chữa hay cải thiện, họ không chỉ trỏ hay đổ lỗi cho nhau. Thay vào đó, những người sâu sát với vấn đề nhất mới được trao quyền để khắc phục vấn đề ngay lập tức. Nếu đó là vấn đề bán hàng, một nhóm chuyên viên bán hàng được chọn sẽ hội ý với nhau và tìm hiểu xem nên làm gì. Nếu đó là vấn đề sản xuất, thì nhân viên trên dây chuyền sẽ được phép tạm ngừng dây chuyền, xác định vấn đề, sửa chữa rồi cho vận hành trở lại. Nếu vấn đề xuất phát từ hệ thống quản lý thông tin (MIS(21)), thì những người mang túi bảo hộ sẽ họp lại với nhau, ra quyết định phù hợp, khắc phục rồi quay lại nhanh nhất có thể để hỗ trợ nhóm sản xuất hàng hóa của công ty. Phương pháp này phản ánh lựa chọn “hành động thay vì nhiều lời” của công ty.

Giám đốc tài chính của Lantech, Jean Cunningham, đã lập luận một cách thuyết phục rằng nếu một công ty muốn cải thiện năng suất, thì nhân viên của họ nên biến đổi cả tổ chức theo lối tư duy hướng theo hành động. Theo bà: “Lý do năng suất sản xuất luôn được chú ý nhiều là vì các lĩnh vực ngoài sản xuất luôn có quan điểm cho rằng công việc của họ khác biệt, có phần đặc biệt. Và do những gì họ làm có phần trí tuệ, nên họ phải đứng trước nguy cơ bị phê bình hay cần cải tiến liên tục”.

Những người tin rằng suy nghĩ và tiếng nói đóng góp của họ quý báu hơn và giá trị hơn công việc của những người phụ trách các khâu sản xuất, bán hàng và hoạt động thực ra đang giữ một thái độ sai lệch về căn bản. Thái độ này vừa nguy hiểm, vừa mang tính phá hoại.

Tuy nhiên, Cunningham lập luận rằng: nếu không có sự giao tiếp cởi mở và quy trình phê bình hợp lý, thì “công ty sẽ không kịp chuẩn bị để phá vỡ tường ngăn và rào cản, mà thay vào đó chỉ dựng nên những thứ không đem lại giá trị thực sự”.

Những công ty quyết tâm nâng cao năng suất phải có khả năng không ngừng phân biệt các công việc đem lại giá trị và công việc vô giá trị. Và công việc nào đem lại giá trị rõ ràng phải được trân trọng trên tất thảy.

Một số người không thật trung thực và cởi mở.

Như đã mô tả trong hai chương đầu tiên, tất cả các công ty năng suất cao được chúng tôi nghiên cứu đều có chung một đặc điểm, đó là sở hữu một nét văn hóa về cơ bản là độc nhất vô nhị. Do hiểu rằng không phải ai cũng phù hợp với văn hóa của họ, nên hầu hết các công ty đều thuê lao động mới với một khoảng thời gian thử thách. Do không lo bị phạt, nên sau 90 ngày thử thách, công ty có thể quyết định họ có muốn giữ nhân viên đó lại hay không. Theo DiMicco: “Cách này có lợi cho cả đôi bên. Nhân viên cũng có thể quyết định họ có muốn tham gia vào văn hóa và công ty của chúng tôi không”.

Vì nhân sự trong các doanh nghiệp năng suất cao luôn nắm được tình hình tài chính của công ty ra sao, và biết họ được đánh giá, trả lương dựa trên năng suất cá nhân lẫn năng suất nhóm, cũng như không có quy trình nào để trốn tránh, thế nên văn hóa kiểu này không dành cho tất cả mọi người. Có một số người không thể xoay xở trong môi trường kiểu này. 90 ngày đầu tiên chính là khoảng thời gian để các công ty hy vọng loại bỏ được những ai không phù hợp.

Điều thú vị là hầu hết những trường hợp loại bỏ này thường đến từ áp lực của đồng nghiệp mà không phải từ cấp trên hay người giám sát. Theo lời DiMicco: “Khi bạn đo lường, trả theo năng suất và đưa mọi người vào đội ngũ, thì hầu hết các vấn đề nhân sự sẽ được giải quyết nhanh chóng. Các thành viên khác trong nhóm không muốn những kẻ vụng về gây ảnh hưởng tiêu cực đến khoản lương họ nhận hằng tuần. Nếu chúng tôi bố trí 15 người trong một nhóm và có vài sai sót trong quá trình tuyển dụng, để rồi nhận về hai quả táo thối(22), thì rất có thể họ sẽ biến mất trong vòng 90 ngày”.

Khi một cá nhân hoàn toàn hòa nhập với văn hóa công ty, tỷ lệ thôi việc sẽ giảm cực thấp so với mức trung bình. 2/3 tổng số lực lượng lao động ban đầu (300 người) của Jack Stack từ 20 năm trước vẫn đang làm việc tại SRC. Tỷ lệ luân chuyển tài xế mới tại Yellow cũng chỉ ở mức 2% mỗi năm, và tỷ lệ thay thế nhân viên tại Lantech, Ryanair, The Warehouse và IKEA luôn đạt mức thấp nhất trong các ngành tương ứng.

Hãy hình dung về những bước tiến to lớn trong năng suất mà bất kỳ bộ phận hay doanh nghiệp nào cũng đạt được nhờ hai bài học đầu tiên mà chúng tôi đã đề cập trong nghiên cứu về các doanh nghiệp năng suất cao: Thiết lập một mục tiêu chiến lược LỚN và sau cùng biến nó thành văn hóa. Sau đó, hãy xây dựng một môi trường cởi mở và trung thực, nơi mọi người đều biết và hiểu rõ các số liệu, cũng như được trả công xứng đáng cho những đóng góp cụ thể của họ.

Các doanh nghiệp năng suất cao đã chứng minh cho tuyên bố Ít hóa nhiều với nhiều sự thật hơn và ít lời phân trần theo kiểu “bạn biết đấy”.

Thậm chí, năng suất sẽ còn gia tăng nhiều hơn nếu doanh nghiệp sẵn sàng tháo dỡ nhanh chóng những kiến trúc không cần thiết. Đó cũng là nội dung tiếp theo chúng tôi muốn nói đến.