4. TIÊU DIỆT THÓI QUAN LIÊU VÀ ĐƠN GIẢN HÓA MỌI VIỆC

Thứ duy nhất cứu chúng ta khỏi bộ máy quan liêu chính là sự kém hiệu quả của nó.

– Eugene McCarthy

Khi chuẩn bị khởi hành đến Charlotte, Bắc Carolina để nghiên cứu về Nucor kết hợp phỏng vấn CEO Dan DiMicco, tôi gọi điện để nhờ giới thiệu một khách sạn gần trụ sở của họ. Một trong các nhân viên tổng đài của Nucor đã gửi tôi tên một địa điểm nơi khách của họ thường nghỉ lại.

Sáng sớm trước các cuộc họp, tôi gọi xuống bàn tiếp tân của khách sạn để hỏi xem Nucor cách khách sạn bao xa. Người tiếp tân trả lời với nụ cười duyên dáng ẩn sau giọng nói: “Thưa ngài, nếu nhìn ra cửa sổ, ngài sẽ thấy trụ sở Nucor đối diện với bãi đỗ xe”.

Tôi vén rèm và thấy ngay nó ở đó: cao ốc trụ sở của Nucor, nhà sản xuất thép lớn nhất cả nước. Tôi tự hỏi văn phòng tráng lệ của vị CEO nằm ở tầng mấy và chúng tôi sẽ gặp nhau trong phòng riêng của ông ấy hay phòng hội nghị.

Đến giờ hẹn, tôi sải bước qua bãi đỗ xe, đẩy cánh cửa kính hai lớp và bước vào sảnh chính lát cẩm thạch của Nucor, trông đợi được chiêm ngưỡng những bức tượng điêu khắc đẹp lóa mắt bằng thép không gỉ, một hàng dài nhân viên tiếp tân đứng sau chiếc bàn uốn lượn bóng loáng cùng các bức tường treo đầy những tác phẩm nghệ thuật.

Chao ôi! Nhưng đó không phải tiền sảnh của Nucor. Lối ra vào của họ đúng chuẩn của một tòa nhà văn phòng – tức không có ghế đệm xô-pha lộng lẫy, không sổ an ninh, không phù hiệu, không mỉm cười, không tiếp tân đứng xếp hàng. Chuyện quái gì vậy? Tôi tự hỏi.

Đoán rằng Nucor là bên thuê chính của tòa nhà và có lẽ đã cho các công ty khác thuê lại vài tầng , tôi liền điểm qua danh mục công ty của tòa nhà để tìm xem đâu là tầng đặt quầy tiếp tân chính của công ty. Tôi hết sức choáng váng khi nhận ra có rất nhiều công ty khác được liệt kê trong danh mục. Hóa ra Nucor chỉ chiếm một dãy văn phòng duy nhất và lại nằm trong số những bên thuê ít hơn. Nucor, một công ty thuộc danh sách Fortune 500? Có thể như thế sao?

Tôi cảm thấy bối rối. Thế quái nào mà công ty thép lớn nhất cả nước lại được điều hành từ xó xỉnh như thế này? Tôi nghĩ bụng: Có lẽ trung tâm hành chính của họ tọa lạc tại một cơ sở khác.

“Anh đã mong đợi sẽ tìm thấy thứ gì? Đền Taj Mahal(23) chăng?”, Dan DiMicco nói oang oang. Ông bắt chặt tay và chào đón tôi. Hóa ra tôi đã đến đúng nơi, và sững sờ đến độ những lời chuẩn bị nói bay biến khỏi tâm trí.

Khi chúng tôi đi dọc một hành lang hẹp để đến phòng làm việc của ông, DiMicco giải thích: “Tôi sẽ kể anh nghe những gì anh sắp thấy ở Nucor. Anh sẽ thấy những tấm thảm sạch sẽ và tường quét vôi. Chỉ có thế thôi. Anh sẽ không thấy bất kỳ vòi nước dát vàng hay cảnh trí lòe loẹt nào cả”, ông nói tiếp: “Và tại trụ sở chính này, anh cũng sẽ chỉ tìm thấy 42 nhân viên. Tất cả chỉ có thế”.

Hóa ra cô “nhân viên tổng đài”, người đã gửi tôi tên khách sạn là Bestly. Cô vừa là nhân viên tiếp tân, vừa là một nhân viên trực điện thoại cực kỳ thạo nghề và đã trung thành sát cánh với công ty trong suốt 24 năm qua.

Đúng lúc đó, tôi biết rằng quyết định trang trí trụ sở chính công ty của DiMicco cũng được áp dụng đối với trụ sở chính của tất cả các công ty năng suất cao mà chúng tôi nghiên cứu. Tại mọi nơi, chúng đều sạch sẽ, đơn giản và ngăn nắp. Không văn phòng nào bố trí quá nhiều nhân viên với những người quanh quẩn tìm việc gì đó để làm. Có thể dễ dàng kết luận rằng những công ty này thà vận hành với mọi thứ thật ít, chứ không chịu bổ sung thêm. Họ không cần giữ hình ảnh hay tiện nghi.

“Cảnh trí Sparta” là cách nói ẩn dụ dành cho một nét đặc trưng khác của các công ty thành công: chúng tôi nhận thấy từng nơi trong số đó đều có cấu trúc quản lý hoàn toàn đơn giản như văn phòng chính của họ. Bạn sẽ không tìm thấy những tấm thảm phương Đông lơ lửng trên mặt sàn lót ván gỗ phủ sáp bóng loáng, cũng như không thể tìm thấy từng lớp những kẻ quan liêu luôn từ chối nhúng tay vào mọi việc. Các công ty đạt năng suất cao thông thạo khả năng vận hành một doanh nghiệp lớn mà không cần một bộ máy quan liêu cồng kềnh và lãng phí điển hình.

Tại sao lại quan liêu?

Trong hầu hết doanh nghiệp, doanh thu thường tăng cùng với thói quan liêu.

Sau đây là một kịch bản điển hình và có thể khá quen thuộc với bạn: khi người xử lý các cuộc gọi từ khách hàng dường như bị quá tải, thì thay vì cân nhắc một loạt các lựa chọn, đa số công ty lại chọn cách hiển nhiên nhất. Đó là cất nhắc người đó lên thành trưởng phòng của bộ phận “chăm sóc khách hàng” mới thành lập, in vài tấm danh thiếp, cấp ngân sách bao gồm một trợ lý và bắt đầu cho bộ phận góp “tiếng nói” trong mọi cuộc họp. Tương tự, các phòng nhân sự, kế hoạch, tài chính, thu mua, tiếp thị, chiến lược, bán hàng, thông tin liên lạc, công nghệ thông tin… cũng như thế.

Và chẳng mấy chốc mà xuất hiện đủ các loại phòng ban với trưởng phòng, đủ cho cả một buổi tiệc ăn mừng “ngày lễ phòng ban”, một tạp chí lưu hành nội bộ (lại thêm một phòng ban nữa), một hãng du lịch (lại thêm nữa) và một phòng ban khác phụ trách điều phối và giám sát mọi phòng ban còn lại. Và mỗi phòng ban lại trở thành một ngọn tháp đứng tách biệt và xa cách lẫn nhau. Trong khi đó, phòng quan hệ công chúng (tất nhiên phải có một phòng như thế trong thời đại này rồi) sẽ phát hành các bản tin kiểu như “Hãy xem chúng ta thành công thế nào” và xem cấu trúc phòng ban này như một biểu hiện thành tích.

Sự tập trung vào năng suất cũng phai nhạt dần khi các trưởng phòng cân đo đong đếm tầm quan trọng và lòng tự tôn của chính họ thông qua quy mô bộ phận và ngân sách của mình. Và họ mưu toan dành thời gian gặp gỡ người nắm quyền cao nhất để bảo vệ tầm quan trọng của nhiệm vụ sống còn đối với phòng ban. Duy trì và phát triển bộ máy quan liêu trở thành trọng tâm mới của công ty. Thăng tiến chỉ là ảo tưởng, còn rắc rối trước mắt mới là thực tế.

Một số công ty thậm chí còn hãnh diện chưng tên cho bộ máy quan liêu của mình. Trong khi công ty Xerox không ngừng đấu tranh để tồn tại, nếm trải hết thất bại này đến thất bại khác, thì nhân viên tại trụ sở chính đặt tại Stamford, bang Connecticut vẫn trìu mến gọi cấu trúc quan liêu của hãng là Burox. Trong khi đó, tại những doanh nghiệp năng suất cao dù lớn hay nhỏ, họ không tốn thời gian phát minh ra những cái tên để đặt cho thói quan liêu; họ sản xuất ra sản phẩm, chứ không phải các bộ máy quan liêu. Lãnh đạo của những công ty này cũng không dung thứ cho thói quan liêu. Khi phát hiện chúng tồn tại trong tổ chức của mình, họ sẽ loại bỏ không thương xót.

“Đây là cơ trưởng của các bạn” - một vị CEO thẳng thắn.

Chào anh Jason,

Tôi không có hứng thú tham gia vào quyển sách của anh. Tôi luôn khiếp sợ những CEO thích viết sách hay tham gia viết chúng. Họ nên lo điều hành việc kinh doanh của mình và thôi lên mặt dạy đời người khác nên làm kinh doanh như thế nào. Đã có quá nhiều trò lố như thế này được bày ra hòng thỏa mãn cái tôi của các CEO, mà cái tôi của chính tôi cũng đã đủ lớn rồi.

Michael O’Leary

CEO Ryanair

Bức thư đầu tiên trong số nhiều bức thư mà Michael O’Leary (ông vốn là một “ca khó”) gửi đến cho tôi đã nói lên nhiều điều về ông ấy, về hãng hàng không ông điều hành và cách ông biến đổi thành công một công ty nhỏ thua lỗ thê thảm, với vài động cơ cánh quạt và 57 nhân viên, thành hãng máy bay hiệu quả và đạt năng suất cao nhất thế giới chỉ trong 12 năm.

Lá thư của ông đã đi thẳng vào vấn đề – cũng giống như hãng hàng không và mục tiêu LỚN của ông vậy.

Có lẽ bạn chưa từng nghe về O’Leary và hãng hàng không của ông trước khi bắt gặp họ trong những trang sách này, nhưng nếu ông làm theo cách của mình (và có một bề dày lịch sử trên hành trình đạt được điều đó), thì bạn sẽ không chỉ nghe nói về Ryanair, mà còn ngồi trong những chiếc máy bay của họ trong một tương lai không xa. Trơ tráo phỏng theo mô hình của hãng hàng không Mỹ Southwest Airlines, hãng máy bay của O’Leary, với trụ sở chính đặt tại Dublin, Ireland, hiện đã đánh bại mọi hãng hàng không khác trên thế giới – kể cả Southwest Airlines – trên mọi thước đo năng suất.

Các chuyến bay của Ryanair đáp tại những sân bay ngoại ô hay sân bay thứ cấp, chỉ sử dụng duy nhất một loại máy bay, không xếp trước chỗ ngồi, không trả hoa hồng cho các đại lý lữ hành, chiết khấu mọi vé bán ra và trả lương cho nhân viên theo kiểu Nucor: lương cơ bản thấp nhưng tiền thưởng lớn dựa trên năng suất lao động. (2/3 quỹ lương tiếp viên của hãng được tính dựa trên số lượng cà phê, cola và hàng miễn thuế họ bán được cũng như số chặng bay họ tham gia).

Trên toàn ngành, doanh thu thường niên bình quân do một nhân viên hàng không tạo ra là 190 nghìn đô-la. Trong khi Southwest Airlines liên tục đánh bại mức bình quân này và tạo doanh thu trên mỗi nhân viên cao hơn các hãng khác 10%, thì Ryanair lại mang đến một con số đáng kinh ngạc: 297 nghìn đô-la doanh thu thường niên bình quân trên mỗi nhân viên – tức cao hơn bình quân toàn ngành gần 40%. Về lợi nhuận bình quân trên mỗi nhân viên, Southwest làm tốt hơn mức bình quân toàn ngành 25%, nhưng Ryanair mới là kẻ đè bẹp mọi đối thủ, với con số cao gấp bốn lần (không thể tin nổi). Năm 2001, trong khi ngành hàng không toàn thế giới thất thu tổng cộng 15 tỉ đô-la, Ryanair lại đạt tỷ suất lãi ròng 26%.

Trong quãng thời gian sau sự kiện Ngày 11 tháng 9, trong khi các hãng hàng không trên toàn thế giới đua nhau cắt tuyến bay và sa thải hàng trăm nghìn nhân viên, thì O’Leary lại cho rằng: “Tôi tuyệt đối tin rằng việc giam máy bay, sa thải nhân viên, cung cấp ít chuyến bay hơn và bán số chỗ ngồi còn lại với giá cao hơn là cách phản ứng sai lầm. Có vẻ như đây là chiếc vé một chiều đưa họ vào dĩ vãng, bất chấp nhà nước đã chi bao nhiêu khoản trợ cấp và viện trợ vào các hãng bay kém hiệu quả và thua lỗ này”.

Sau đó, ông nhanh chóng phủ kín châu Âu với các tấm áp-phích khổng lồ tuyên bố HÃY CHỐNG TRẢ, khi thông báo rằng công ty ông hiện đang phát mãi 300 nghìn vé ngồi miễn phí để xốc lại lòng tin của người tiêu dùng, đồng thời bán thêm một triệu vé giá 15 đô-la và công bố thương vụ mua 100 chiếc phản lực Boeing mới – đơn hàng lớn nhất lịch sử châu Âu.

Được Tony Ryan, một trong những doanh nhân giàu có nhất Ireland, thành lập vào năm 1986 như một nhánh kinh doanh phụ, Ryanair bắt đầu cung cấp các chuyến bay trong vùng không phận từng được kiểm soát nghiêm ngặt giữa hai nước Ireland và Anh Quốc. Trong năm đầu tiên, chỉ với 57 nhân viên, hãng đã vận chuyển năm nghìn hành khách với chỉ một tuyến bay đó. Bốn năm sau, hãng hàng không “non choẹt” này đã vận chuyển 600 nghìn hành khách qua biển Ireland mỗi năm với 14 máy bay, nhưng đồng thời cũng thất thoát hàng chục triệu đô-la. Đến năm 1991, chàng thanh niên 28 tuổi xấc xược Michael O’Leary đã gia nhập công ty này và trở thành trợ lý riêng cho Tony Ryan.

O’Leary bắt đầu sự nghiệp với nghề kế toán thuế, nhưng khi mua và nhanh chóng bán lại quầy báo đầu tiên của mình với lãi to, ông nhận ra mình hợp với nghề mặc cả và thỏa thuận hơn là chuẩn bị các mẫu báo cáo thuế doanh nghiệp. Với nỗ lực quyết tâm cao độ nhằm ngăn chặn thua lỗ và tìm cách giúp Ryanair tồn tại, O’Leary đã đến Mỹ để học hỏi từ hãng hàng không Southwest Airlines.

Khi trở về Ireland, O’Leary đã thuyết phục Ryan cắt giảm số tuyến bay từ 20 xuống còn 5 tuyến, loại bỏ các máy bay chạy động cơ cánh quạt và giảm giá vé áp dụng cho 70% tổng số ghế có sẵn. Đến năm 1992, Ryanair đã hoạt động với một phi đội nhỏ gồm sáu máy bay phản lực, lực lượng nhân viên 350 người và sau cùng cũng tạo ra chút lợi nhuận đầu tiên. Ryanair được tái sinh thành hãng hàng không giá rẻ thực thụ đầu tiên tại châu Âu; họ có thể đã phỏng theo mô hình của Southwest, nhưng chính O’Leary mới là người quyết tâm làm mọi thứ tốt hơn.

Năm 1994, sau khi chứng tỏ bản thân với Ryan, O’Leary được bổ nhiệm làm CEO và được trao tặng 25% cổ phần của hãng. Và đó chính là khởi đầu cho những cuộc đua sau này của Ryanair.

O’Leary – một người với trang phục làm việc chuẩn bao gồm quần jeans, giày da lộn và áo khoác kiểu bóng bầu dục, cùng lối xử sự có thể gọi là lạc quan, lỗ mãng và xấc xược – đã nói về mục tiêu LỚN đơn giản của hãng ông như sau: “Chúng tôi sẽ trở thành hãng hàng không theo lịch trình lớn nhất châu Âu và thực hiện điều đó bằng cách đảm bảo khách hàng luôn mua được giá thấp nhất, được bay an toàn và thường xuyên đến nơi đúng giờ”. Rồi ông khoe tiếp với 100% thật thà: “Nhưng đó là tất cả những gì họ nhận được. Không hơn, không kém”.

Chỉ với 1.700 nhân viên, Ryanair đang vận chuyển hơn 10 triệu hành khách mỗi năm, con số mà công ty kỳ vọng sẽ tăng gấp ba lần vào năm 2010, giúp biến Ryanair thành hãng hàng không lớn nhất châu Âu. Để so sánh, một công ty hàng không thông thường phải thuê số nhân viên nhiều gấp tám lần Ryanair để vận chuyển cùng số lượng hành khách.

Trong cuộc phỏng vấn hiếm hoi với Tom Chesshyre của tờ The Times London, khi ông này căn vặn O’Leary rằng tại sao tờ báo của ông luôn nhận được nhiều lời than phiền về dịch vụ khách hàng của Ryanair hơn bất kỳ hãng hàng không nào khác, O’Leary đã trả lời với phong thái khoa trương thường thấy của mình: “Nghe này, chúng tôi quan tâm khách hàng của mình theo cách cơ bản nhất có thể, chúng tôi không lường gạt họ trong mỗi lần bay với chúng tôi”. Ông nói thêm: “Tôi không muốn phí thời gian với vài hãng bay lớn nhất định, những kẻ bảo rằng họ sẽ chăm sóc bạn, nhưng lại lừa của bạn 600 hoặc 700 bảng cho gần như mỗi lần bay với họ”.

Ngoài vé máy bay giá rẻ, ở Ryanair không tồn tại dịch vụ khách hàng. O’Leary tự hào: “Nếu khách hàng muốn một cốc cà phê, một tách trà hay một gói đậu phộng, họ có thể trả tiền mua chúng. Nếu một chuyến bay bị hủy, chúng tôi sẽ thuê khách sạn cho bạn qua đêm chăng? Không có chuyện đó. Và nếu một chuyến bay bị hoãn, chúng tôi sẽ tặng bạn phiếu giảm giá dùng bữa tại nhà hàng chăng? Cũng không có chuyện đó”.

Khi Chesshyre chất vấn O’Leary về những khó khăn mà khách hàng gặp phải khi cố liên lạc với Ryanair, O’Leary liền giải thích lại các câu hỏi. Ông đáp: “Lập trường của chúng tôi rất đơn giản. Chúng tôi không nhận bất kỳ cuộc điện thoại nào… vì khách hàng sẽ giữ bạn trên điện thoại cả ngày dài khủng khiếp. Chúng tôi chỉ tuyển bốn nhân viên vào bộ phận dịch vụ khách hàng. Mọi trường hợp khiếu nại phải được viết thành văn bản, và chúng tôi cam kết sẽ trả lời trong vòng 24 giờ đồng hồ”.

O’Leary tuyên bố rằng 70% các lời phàn nàn đến từ những người tiêu dùng muốn được hoàn lại tiền cho những chuyến bay họ không đi. Ông nói với phóng viên: “Quá tệ, chính sách của chúng tôi đã nêu rõ rằng không thay đổi, không chuyển nhượng và không hoàn lại”. Nhưng kể cả như thế, ông vẫn nhấn mạnh việc chọn bay trên Ryanair là một món hời. “Ngay cả khi họ phải mua thêm vé thứ hai vì bà họ bị ốm hay không xin nghỉ phép được, thì hành khách vẫn tiết kiệm được tiền”.

Đối với một người từ chối sử dụng e-mail và gọi chúng là “rác rưởi”, có lẽ bạn sẽ không bất ngờ khi biết rằng O’Leary đã cho hủy buổi tiệc Giáng Sinh của công ty để gia tăng lợi nhuận, bỏ các bữa ăn trên máy bay vì “vị của chúng dở tệ” và tính phí 100 đô-la cho mỗi đơn đăng ký dự tuyển làm phi công. Ông biện minh cho thông lệ đó như sau: “Hãy nhìn xem, chúng tôi nhận đến hàng nghìn đơn ứng tuyển cho vị trí phi công, bao gồm cả những đứa nhóc trời đánh mới 16 tuổi và thậm chí còn chưa có bằng lái xe; ấy thế mà chúng tôi phải phân loại chúng. Vậy bắt họ trả phí thì đã sao?”

Thế nhưng Ryanair lại không có nạn quan liêu.

Không hề!

Loại bỏ thói quan liêu.

Sau khi truyền đạt một bài giảng đặc biệt sâu sắc, cố giáo sư triết học và tác giả sách Morris Cohen đã phải đối diện với một sinh viên trẻ đang nức nở: “Thầy đã trút bỏ mọi điều em từng tin tưởng ra khỏi tâm trí em mà chẳng bù đắp lại gì cả”. Giáo sư Cohen nghiêm khắc trả lời: “Một trong mười hai kỳ công của Hercules(24) là dọn sạch chuồng ngựa, nhưng chàng không hề được yêu cầu phải làm đầy lại chúng”.

Tôi tin rằng những trang đầu chương này đã giúp làm “sạch chuồng ngựa” của bất kỳ khuynh hướng quan liêu nào. Ngoài ví dụ về Hercules, tôi cảm thấy có nghĩa vụ phải cung cấp đến bạn các gợi ý hành động – tức những chỉ dẫn để một tổ chức thật sự loại bỏ được thói quan liêu.

Hầu hết những công ty lọt vào danh sách cuối cùng để đưa vào quyển sách này đều do những người phản đối thói quan liêu một cách triệt để và vĩnh viễn thành lập (như The Warehouse, Nucor, SRC, IKEA, World Savings), thế nên họ chưa bao giờ phải đối mặt với việc xóa bỏ nó. Ngoài ra, do nhu cầu kinh tế, nên một số ít doanh nghiệp còn lại (như Lantech, Ryanair và Yellow) cũng buộc phải dứt khoát từ bỏ cấu trúc nhiều lớp cồng kềnh. Thật ngạc nhiên khi chứng kiến các cấu trúc quan liêu kém năng suất bị triệt tiêu nhanh chóng ra sao khi tài khoản ngân hàng trống rỗng.

Giải pháp giảm thiểu thói quan liêu của IKEA chính là giẫm bẹp nó trước khi nó bắt đầu lây nhiễm vào các phòng ban trong quá trình công ty phát triển. Ingvar Kamprad cho biết: “Những gánh nặng tư tưởng, nỗi lo sợ và sự miễn cưỡng nhận trách nhiệm từ quá khứ là mầm mống nảy sinh thói quan liêu. Sự do dự sẽ tạo ra nhiều số liệu hơn, nhiều nghiên cứu hơn, nhiều ban bệ hơn và cũng nhiều thói quan liêu hơn. Quan liêu làm phức tạp và tê liệt mọi thứ!”. Ông quả không phải là người dung thứ cho sự lãng phí. Nhân viên tại IKEA và tất cả các công ty năng suất cao khác cũng chia sẻ cùng triết lý này.

Kamprad đã thể chế hóa công tác triệt phá các hệ thống cấp bậc phức tạp trong doanh nghiệp. Kent Nordin nói: “Chúng tôi vẫn duy trì cái gọi là ‘Tuần lễ chống quan liêu’, đó là khoảng thời gian mà các giám đốc phải thoát khỏi ranh giới an toàn và ít người lui tới của họ trong văn phòng công ty, để xuống thực địa và lăn xả vào mọi việc tại một cửa hàng IKEA trọn một tuần lễ”.

Ông nói tiếp: “Ít nhất một tuần mỗi năm, mọi người phải đến làm việc trong một cửa hàng. Và đó có thể là bất kỳ công việc gì như đẩy xe hàng, sắm vai nhân viên thu ngân, bán hàng hay bất kỳ việc gì khác bạn làm được”.

Nhưng có một cảnh báo. Nordin nói thêm: “Tất cả các giám đốc phải có mặt tại đó vào dịp cuối tuần, tức khoảng thời gian mà các cửa hàng bận rộn nhất, tràn ngập các thể loại khách mua sắm: từ những đứa trẻ gào khóc cho đến các cặp đôi cãi vã. Chỉ đăng ký làm việc vào ngày thứ Hai và ra về vào chiều thứ Năm là không đủ. Bạn phải có mặt tại đó khi không khí nóng lên”. Người sáng lập IKEA đã lập ra chương trình này, vì theo Nordin giải thích: “Bởi ông ấy phát khiếp thói quan liêu. Ông ấy rất sợ cảnh những người ra quyết định mất kết nối với phần còn lại”.

Mặt khác, vị CEO có lối nói chuyện thẳng thắn của Yellow Corp., Bill Zollars, lại phát hiện thấy một bộ máy quan liêu vụng về khi được tuyển mộ cho một nhiệm vụ đặc biệt: hồi sinh lại gã khổng lồ ì ạch từng nhiều lần quỵ ngã trước nghịch cảnh. Zollars đã đồng ý hé lộ tám bước hành động mà ông tin sẽ “thổi bay” một bộ máy quan liêu, và cho phép tôi chia sẻ tại đây.

Tám bước tiêu diệt tận gốc thói quan liêu.

“Thay đổi mọi thứ nhanh nhất có thể (có nghĩa là luôn nhanh hơn tốc độ bạn nghĩ mình có thể)”. Một trong những đặc điểm chung của các doanh nghiệp có năng suất cao đó là khi quyết định làm việc gì, họ sẽ làm điều đó nhanh chóng và dứt khoát. Lãnh đạo tại các doanh nghiệp cực kỳ hiệu quả đều đồng tình rằng những thay đổi chậm chạp, vụng về sẽ khiến mọi người tê liệt vì lo sợ suốt hằng tuần hay thậm chí hằng tháng. Việc chờ đợi kết cục sẽ đau đớn hơn gấp bội so với việc hành động nhanh chóng để đạt kết quả như mong muốn. Bất kỳ nhà quản lý nào tin rằng một tổ chức có thể tự khắc phục đều chỉ đang ảo tưởng.

“Hãy chọn đúng người nhập hội”. Một nhà lãnh đạo hay quản lý luôn phải nhanh chóng xác định được ai tin tưởng, ủng hộ và sẽ hết lòng tranh đấu cho đích đến đã chọn. Những người làm việc phản lại mục tiêu phải bị loại bỏ. Các nhà quản lý phải nhận ra một sự thật tàn nhẫn: bất kỳ ai không chủ động ủng hộ hướng đi đã định đều sẽ phá hoại nó, dù hữu ý hay vô thức.

“Loại trừ các tòa tháp chức năng riêng lẻ và xây dựng những đội nhóm liên chức năng”. Đến khi nào các phòng ban riêng biệt vẫn đứng lẻ loi như những tòa tháp ủ thực phẩm bất khả xâm phạm trên thảo nguyên Kansas, thì nỗ lực chính của những người bên trong sẽ là bảo vệ pháo đài của họ khỏi bị tấn công. Công ty phải thay đổi tư duy của những người khư khư bảo vệ các tòa tháp – tức đế chế riêng của họ. Và nếu nỗ lực ấy thất bại, hãy thay thế họ bằng những người sẵn sàng tập trung xây dựng các đơn vị kinh doanh có năng suất cao hơn.

“Phân quyền để tạo tinh thần doanh chủ”. Theo mô tả của Zollars, điều này giống như bạn đang đưa quyết định đến gần hơn với khách hàng và xa khỏi “Cung điện Phép màu” – tức trụ sở chính. Ví dụ, vào năm 1998, Yellow đã giới thiệu một dịch vụ mới mang tên Exact Express (tạm dịch: Tốc hành chính xác) với lời hứa hẹn sẽ giao một kiện hàng trong khoảng thời gian một tiếng đồng hồ. Ma lực của lời mời gọi này chính là nếu khách hàng không hài lòng về chất lượng dịch vụ vì bất cứ lý do gì – kể cả những lý do không đâu như không ưa vẻ mặt của người giao – họ đều có thể quyết định không trả tiền.

Sản phẩm này hóa ra lại thành công vượt bậc, bất chấp những cằn nhằn trong nội bộ. Vài kẻ quan liêu còn sót lại đã dự đoán công ty sẽ phá sản vì mọi người đều muốn than phiền hòng được hưởng dịch vụ miễn phí. Nhưng không, theo lời Zollars, những khoản thất thu là vô cùng nhỏ nếu so với hàng triệu đô-la doanh số cộng thêm từ sáng kiến Exact Express.

Bằng cách chuyển quyền quyết định xuống cấp độ khách hàng thay vì một bộ phận toàn những nhân viên bàn giấy chuyên mặc cả, một bộ phận khác của bộ máy quan liêu đã bị loại bỏ.

“San phẳng tổ chức để gia tăng độ phản hồi với khách hàng và những người khác trong công ty”. Thử nghiệm đơn giản sau đây là cách rất hiệu quả để kiểm tra xem tổ chức có đang phình to quá hay không: Khi muốn gọi cho ai đó trong doanh nghiệp – có thể là một trưởng bộ phận, quản lý, chủ doanh nghiệp hay CEO – hãy lưu ý xem nỗ lực của bạn có vấp phải vô số “lính gác cổng” ở nhiều cấp độ khác nhau hay không. Nếu đúng như thế, thì nhiều khả năng bạn đã lọt vào một công ty muốn ngăn chặn mọi sự tiếp xúc đến các sếp. Và nếu sếp đã muốn ẩn nấp, thì vô số người khác cũng thế. Yellow đã giải quyết vấn đề này bằng cách san phẳng tổ chức từ tám xuống năm cấp bậc.

Khi vị sếp lập tức phản hồi lại khách hàng hay đồng nghiệp của mình, thì sân khấu đã được dành sẵn cho việc cải thiện năng suất. Khả năng tiếp cận người đứng đầu tại các doanh nghiệp năng suất cao – như Dan DiMicco, người luôn trả lời các cuộc điện thoại của mình, Michael O’Leary, người luôn tự gửi fax hay Bill Zollars, người luôn trả lời e-mail cá nhân – sẽ gửi đi khắp tổ chức một thông điệp đanh thép rằng những ngày tháng tung hoành của bộ máy quan liêu đã kết thúc.

“Tạo niềm đam mê trong đội ngũ: lãnh đạo bằng tấm gương trực quan, thể hiện với nhân viên rằng bạn quan tâm – rất nhiều!”. Niềm đam mê của một nhà lãnh đạo được thể hiện qua việc Michael O’Leary đích thân thu vé bay chiết khấu và dỡ hành lý cho khách bay, Bill Zollars không ngừng đi khắp nơi suốt cả năm để lan tỏa thông điệp và đích thân chủ tịch Pat Lancaster bay đến khắc phục vấn đề của khách hàng. Nếu chính các giám đốc không tích cực dẫn đầu, thì việc đòi hỏi bất kỳ nhân viên nào cống hiến vì mục tiêu nâng cao năng suất doanh nghiệp cũng chỉ là lợi dụng sự cả tin của họ. Nhân viên phải tận mắt chứng kiến niềm đam mê từ các lãnh đạo của họ.

“Tạo dựng và củng cố văn hóa hiệu suất cao”. Đối với công nhân Mỹ, câu trả lời thường được họ sử dụng để đáp lại câu hỏi: “Anh thế nào, khỏe không?” luôn thể hiện sự đè nén: “Vẫn thế, chẳng khác mọi ngày là mấy”. Nhưng đây tuyệt đối không phải là câu trả lời bạn sẽ nhận được tại những môi trường đầy trách nhiệm như Nucor, SRC, Lantech, The Warehouse hay Ryanair. Cấp lãnh đạo của các công ty đó biết rõ trách nhiệm đặc biệt thuộc về họ để tùy ý sử dụng mọi công cụ, hoặc sáng tạo ra cái mới nếu cần nhằm duy trì bầu không khí sôi nổi này. Công thức của Zollars là: ghi nhận, thăng chức và tham lam.

“Xem xét mọi quyết định từ góc độ ‘Liệu nó có giúp ích cho khách hàng không?’ và ‘Liệu nó có mang tiền về cho chúng ta không?’. Nếu không, thì đó chính là sự quan liêu. Hãy bắn hạ nó ngay!” Chúng tôi khám phá ra quan niệm chung tại tất cả các công ty năng suất cao luôn gắn kết với nhiệm vụ san phẳng các cấu trúc cấp bậc. Họ đã đưa hai câu hỏi trên vào thể chế và luôn hỏi chúng trước khi đưa ra bất kỳ quyết định nào.

Phải chăng nạn quan liêu là biểu hiện của suy nghĩ “Của ta hơn của người”?

Có một sự đối lập giữa cảnh xa hoa cùng bộ máy quan liêu nhiều tầng lớp tại các công ty tầm thường với những điều chúng tôi nhận thấy tại các công ty mình nghiên cứu, và sự đối lập đó ấn tượng đến nỗi nó dấy lên một câu hỏi cuối cùng cho đề tài này.

Tại sao mọi nhà quản lý, chủ doanh nghiệp hay CEO có thể chi tiền cho cảnh trí sang trọng, trụ sở chính của doanh nghiệp cùng những đặc quyền đầy phô trương, mà lại dựng nên hoặc dung thứ cho các cơ chế báo cáo chậm chạp? Đây không phải lần đầu một nhà quản lý, chủ doanh nghiệp hay CEO đọc được rằng bộ máy quan liêu sẽ làm giảm năng suất của doanh nghiệp.

Sẽ có vài câu trả lời khả dĩ. Tuy nhiên, do tâm lý học hành vi (bạn cũng biết rồi đấy) không thuộc phạm vi năng lực chuyên môn của tôi, nên tôi sẽ dằn lòng và kiềm chế bản thân với chỉ hai câu hỏi sau: “Phải chăng những kẻ này có nhu cầu ngấm ngầm lớn hơn những người khác?” (Tất nhiên, tôi đang nói về các tòa nhà và thói quan liêu), và “Liệu các nữ quản lý và nữ CEO có nhu cầu tương tự hay không?”

Các công ty năng suất cao đã chứng minh cho tuyên bố Ít hóa nhiều bằng cách không ngừng phấn đấu triệt tiêu thói quan liêu, nhằm hướng tất cả tài nguyên của họ đến các mục tiêu sản xuất nhiều hơn, phục vụ nhiều hơn và bán ra nhiều hơn.

Một khi ai đó tận lực với nhiệm vụ tiêu diệt thói quan liêu, đó chính là thời điểm để ta tiếp bước các công ty năng suất cao khác và gửi một tuyên bố quan trọng đến toàn doanh nghiệp về cam kết mới đối với năng suất.

Và tuy không ai tán thành việc “xử quyết” công khai, nhưng họ sẽ truyền thông điệp này khắp tổ chức.