LỜI CẢM TẠ

Cuốn sách này được hình thành qua nhiều năm tôi làm quản lý kinh doanh, sau đó làm tư vấn phát triển lãnh đạo. Rất nhiều nhà huấn luyện, giáo viên và lãnh đạo doanh nghiệp mà tôi hân hạnh được cộng tác đã chỉ dạy cho tôi rất nhiều trong suốt thời gian đó. Một số ý tưởng và kinh nghiệm của họ đã được phản ánh trong cuốn sách này. Tôi muốn bày tỏ sự cảm ơn chân thành đến những con người thông thái và hào hiệp này.

Có rất nhiều khách hàng trên khắp thế giới sẵn lòng hỗ trợ tôi, cho tôi những cơ hội kiểm tra và sàng lọc lại những khái niệm và mô hình mà tôi đã chia sẻ. Tính thực tế của cuốn sách này phần lớn là nhờ những nhiệm vụ thú vị và đầy thách thức mà những khách hàng này giao cho tôi, và tôi chân thành cảm ơn họ vì điều đó.

Tôi đặc biệt cảm ơn Tiến sĩ Brian O. Underhill, người đã bất chấp lịch làm việc gắt gao của mình, đồng ý giành thời gian viết lời mở đầu cho cuốn sách này. Tôi cũng xin được bày tỏ sự biết ơn sâu sắc từ tận trái tim mình đến bạn bè, đồng nghiệp và khách hàng trên khắp thế giới đã đọc bản thảo của cuốn sách này và cho tôi những gợi ý cải thiện nó. Cho dù họ hết sức bận rộn, họ cũng đã giành một khoảng thời gian quý báu để hỗ trợ tôi hoàn thành cuốn sách này.

Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Lin Heng, Josephine Teo, Spencer Liao, Andrew Stanleick, Dr. N. Varaprasad, Paul Lim, Leslie Chong, Younes Alaoui, Susan Ho, Nancy Verhoeven, Foo See Luan, Cheng Sue Cheng, Jane Dmitrova, Ong Su-Chzeng, Mark D’Souza, Dr. Mimi Choong, James Wong, Sandra Henson, Audrey Lee, Shereen Kaur, Geraldine Lee, Sandra Drought, Dr. Zareen Karani Araoz và Olwyn Merritt. Họ đã giúp tôi cải thiện kỹ năng viết sách của mình. Bất kỳ một sai sót nào còn lại đều là lỗi của tôi.

Tôi hết sức biết ơn đội ngũ phát hành đáng mến của tôi ở Marshall Cavendish: Chris Newson, Violet Phoon và Lee Mei Lin đã thấy được tiềm năng của cuốn sách này ngay khi nó chỉ mới nằm trong tưởng tượng của tôi; Editor Mabelle Yeo, người có niềm đam mê sáng tạo, trình độ nghiệp vụ biên tập và kiến thức mà tôi hết sức kính phục; Stephanie Pee, người thường xuyên đưa ra những ý tưởng mới, tuy nhiên lại rất có kỷ luật trong việc hợp tác và đảm bảo thời gian biểu đã thống nhất từ trước; Giám đốc Marketing Patricia Ong và nhóm của bà; nhà minh họa Edwin Ng và nhà thiết kế Bernard Go. Tôi thực sự cảm ơn các bạn.

Cuối cùng, tôi giành tình yêu và lòng biết ơn sâu sắc nhất đến vợ tôi, Boon Hwa, “nhà quản trị gia đình” xuất chúng, và các con gái tôi Andrea và Amelia, lần đầu làm quản trị ở công ty. Họ mang đến niềm vui cho tôi mỗi ngày.

LỜI NÓI ĐẦU

Kinh nghiệm làm “quản trị” đầu tiên của tôi thực sự là một thảm họa. Tôi là một giáo viên ở một trường sơ cấp tư nhân, dạy nhạc cho học sinh từ mẫu giáo đến lớp 6. Mỗi ngày, tôi dạy khoảng 6 lớp ở những trình độ khác nhau. Cái công việc mà tôi tưởng là giấc mơ của mình hóa ra lại là một thảm họa chua chát.

Suốt vài năm trước khi nhận vị trí này, tôi là một giáo viên dạy kèm piano rất thành công. Tôi có thể kèm từng học sinh một. Thời gian tôi dành cho việc giảng dạy trong ngày đã kín học sinh. Tôi thực sự rất yêu thích công việc của mình và kiếm được rất nhiều tiền.

Tôi làm việc tốt đến nỗi có một số phụ huynh đã giới thiệu tôi đến dạy ở trường tư của họ. Tôi cảm thấy vinh dự trước cơ hội đó và thích thú với những khả năng có thể xảy ra: trách nhiệm lớn hơn và có nhiều cơ hội gây ảnh hưởng hơn. Điều tôi nhận được sẽ nhiều hơn rất nhiều so với việc làm một giáo viên dạy kèm, và tôi sẽ thành công khi đứng lớp.

Tôi đã quá sai lầm. Điều khiến tôi có được ngày hôm nay sẽ không giúp tôi có được tương lai mà tôi dự đoán.

Tôi bắt đầu làm một “giáo viên thân thiện, dễ mến” ở trường, giống như những gì tôi đã thể hiện khi dạy kèm. Tôi là một giáo viên tử tế đến mức tất cả bọn trẻ đều thích tôi – nhã nhặn, vui vẻ và dễ tính. Tôi khác biệt với những giáo viên tiêu biểu cho kiểu “nhà sư phạm nghiêm nghị già nua”. Điều này dễ thôi mà. Ít ra là tôi thấy thế.

Trong vòng hai tuần, tôi hoàn toàn mất khả năng kiểm soát lớp học. Lũ trẻ chạy nhảy điên cuồng và làm bất cứ điều gì chúng muốn ngay trước mặt tôi. Chúng nói chuyện bất cứ lúc nào chúng thích, đứng dậy và làm bất cứ điều gì chúng muốn, cười vào mặt nhau và thậm chí cười nhạo cả tôi. Chúng có thể la hét, gào thét, quăng ném đồ đạc và thậm chí đánh nhau, hoàn toàn phớt lờ sự đe dọa vô ích của tôi nhằm thiết lập trật tự. Tôi thậm chí còn không thể hoàn thành giáo trình mà tôi đã soạn.

Tôi thực sự khổ tâm. Tôi đã hết sức sai lầm khi nghĩ rằng mình có thể làm một giáo viên dạy học ở trường. Thời điểm tồi tệ nhất của tôi đã đến khi bà hiệu trường xộc vào lớp học mất kiểm soát của tôi và la mắng học sinh suốt năm phút liền. Bà nghe tiếng ồn từ văn phòng của mình và hết chịu đựng nổi. Bà thấy rõ là tôi không thể kiểm soát tình hình, nên bà phải ra tay. Tôi vẫn còn hết sức ngạc nhiên không hiểu sao tôi lại có thể dạy học tiếp suốt năm học đó.

Bây giờ, tôi làm một người huấn luyện quản trị, làm việc với các nhà lãnh đạo của một số công ty lớn nhất thế giới. Và tôi vẫn còn bị quyến rũ bởi những gì tạo nên một nhà quản trị hay một lãnh đạo tốt. Sau khi đã huấn luyện hàng trăm nhà lãnh đạo thật sự, tôi khẳng định rằng quá trình chuyển đổi từ một người làm việc độc lập, đóng góp cá nhân sang thành một người lần đầu làm quản lý là giai đoạn khó khăn nhất trong sự nghiệp của một người.

Tôi đã học được một bài học đắt giá rằng một trong những thách thức mà các nhà quản trị mới gặp phải là làm sao để những người khác có trách nhiệm với công việc. Rất nhiều nhà lãnh đạo mới sẽ cố gắng thực hiện những thủ thuật mà tôi đã làm – trở thành bạn của tất cả mọi người (đặc biệt nếu họ từng là đồng nghiệp ngang cấp) – để rồi chỉ chuốc lấy khó khăn, nếu không nói là bất lực.

Tôi thấy điều đó ở những nhà lãnh đạo mới mà tôi huấn luyện. Họ chấp nhận hiệu quả làm việc thấp dưới mức có thể chấp nhận diễn ra liên tục. Họ cố gắng nói điều gì đó để nhắc nhở, phê phán nhân viên, nhưng theo một cách nhẹ nhàng, và không gây ra hậu quả gì cả, do vậy, nhân viên tiếp tục thực hiện những hành vi gây rắc rối cho đến khi một nhà lãnh đạo có kinh nghiệm nào đó kiểm soát tình hình.

Tôi cũng đã thấy những nhà quản trị mới khác gặp phải một thách thức khác – đó là việc kiểm soát quá mức. Chúng ta sẽ thấy trong chương 1 câu chuyện về Janet, một tân binh quản trị cố gắng kiểm soát tất cả mọi hành vi của nhân viên cấp dưới, để rồi gây sự bất bình dữ dội của tất cả mọi người. Cuối cùng, bà phải bỏ công ty trong cáu giận (và, trớ trêu thay, bà lại trở thành một giáo viên giảng dạy tại trường học).

Nhiều năm trước, tôi huấn luyện một nhà quản trị từ một công ty sản xuất điện thoại di động có phong cách giống Janet. Cô ấy rất giỏi về kỹ thuật và được đào tạo tại một học viện của Ivy League [1] . Là một nhà phân tích, cô hoàn thành mọi nhiệm vụ được giao một cách hoàn hảo. Sau đó, cô được bổ nhiệm quản lý một bộ phận dịch vụ khách hàng nhỏ, nhưng cô nhanh chóng trở thành một nhà quản lý chi ly và tàn nhẫn. Chúng tôi mất một thời gian (và vài người đã nghỉ việc) mới hiểu được tại sao cô ta lại trở nên khó tính đến vậy. Một ngày, khi tôi hỏi, cô đã tiết lộ là cô có một triết lý “kỳ diệu”: “Tôi cảm thấy nếu không làm việc, tôi chẳng tạo thêm giá trị gì cho công ty cả.”

Aha! Khi nhận ra điều đó, chúng tôi đã cố gắng tìm cách thay đổi cách thức tạo giá trị của cô ấy – từ việc tự thực hiện công việc thực tế một mình sang hoàn tất công việc qua những người khác. Tôi chắc rằng chỉ riêng cái nhận thức đơn giản đó thôi đã cứu giúp cả sự nghiệp của cô ấy ở công ty.

Cuốn sách này là một nguồn tài nguyên quý báu cho tất cả các nhà quản trị, đặc biệt là những người đang trong thời kỳ quá độ, chuyển từ vai trò hoạt động cá nhân sang vai trò lần đầu làm quản trị. Tất cả những người tự thân vận động trong quá trình đó như chúng tôi đều biết nó khó khăn đến mức nào. Món quà kịp thời này của các bạn được gửi đến từ một nhà huấn luyện đã từng tự mình thực hiện quá trình đó và giúp nhiều người khác thành công.

Nhân tiện, như tôi đã nói, tôi đã sống sót qua một năm giảng dạy, và tiếp tục dạy năm thứ hai (và là năm cuối cùng). Tôi nhanh chóng tìm được một vài “người hướng dẫn/huấn luyện viên” – những giáo viên có kinh nghiệm đã chỉ cho tôi cách giải quyết vấn đề. Họ khuyên tôi ngay lập tức thiết lập một tập hợp các quy tắc nhất quán với học sinh và thực hiện các quy tắc đó. Một khi học sinh thấy tôi nghiêm khắc, mọi thứ sẽ thay đổi. Sau khi tôi giành được sự tôn trọng của học sinh, tôi có thể từ từ trở lại là một giáo viên “thân thiện, dễ mến”. Như BH đã nói trong chương 8, để quản trị hiệu quả, các nhà lãnh đạo cần phải thực hiện việc pha trộn giữa quyền lực nghiêm khắc và mềm mỏng.

Hi vọng bạn có thể học được cách vượt qua giai đoạn chuyển đổi này tốt hơn chúng tôi. Với một tài nguyên như cuốn sách này, tôi tin tưởng rằng bạn đã sẵn sàng lên đường. Tôi chúc các bạn thật nhiều may mắn!

Brian O. Underhill , Ph.D.

Sáng lập viên kiêm CEO, CoachSource

Đồng tác giả cuốn Đào tạo lãnh đạo thành công:

Hướng dẫn cụ thể để phát triển lãnh đạo tổ chức

“Executive Coaching for Results:

The Definitive Guide to Developing Organizational Leaders”

* * *

[1] . Ivy League bao gồm 8 cơ sở giáo dục bậc đại học ở miền Đông Bắc Hoa Kỳ, bao gồm Brown University, Columbia University, Cornell University, Dartmouth College, Harvard University, Princeton University, University of Pennsylvania, và Yale University. Toàn bộ 8 trường thành viên của Ivy League đều nằm ở nhóm đầu của danh sách xếp hạng các trường và viện đại học của U.S. News & World Report. Thuật ngữ Ivy League còn được dùng để thể hiện sự hoàn hảo về chất lượng giáo dục, sự chọn lọc trong việc tuyển sinh và niềm tin của xã hội rằng các trường này sẽ đào tạo ra những con người ưu tú – ND.

LỜI GIỚI THIỆU

KHI BẠN TRỞ THÀNH NHÀ QUẢN TRỊ

Tại sao lại có một cuốn sách về những người lần đầu làm Sếp? Chẳng phải việc học cách quản lý con người đến với bạn một cách tự nhiên khi bạn tiến bộ trên các nấc thang sự nghiệp sao? Và, nói thật, nếu nhìn những nhà quản trị xung quanh bạn, không phải tất cả họ đều làm việc theo kiểu thử và sai (trial and error) sao?

Trong lời giới thiệu này, tôi muốn nêu lên tất cả những suy nghĩ đó, cũng như một số suy nghĩ khác có thể xuất hiện trong đầu bạn khi bạn bắt đầu bước vào làm quản trị.

Trước hết, tôi xin bắt đầu bằng một vài dòng kể về hành trình doanh nghiệp của tôi, và việc tôi trở thành tác giả của cuốn sách này như thế nào. Tôi bắt đầu làm việc ở các công ty hơn 30 năm trước, dấn thân vào một sự nghiệp được chia làm hai phần: đầu tiên là một lãnh đạo doanh nghiệp và sau đó là một nhà tư vấn lãnh đạo doanh nghiệp.

Trong suốt hơn 20 năm đầu, tôi làm việc trong nhiều tổ chức đa quốc gia của Mỹ và châu Âu. Tôi nhớ rằng mình bắt đầu làm quản lý khi tôi 26 tuổi. Trong những năm sau đó, tôi làm việc ở nhiều ngành khác nhau như cơ khí, marketing, kinh doanh và quản trị tổng hợp. Vị trí cuối cùng mà tôi làm là giám đốc cấp cao khu vực châu Á – Thái Bình Dương của một tập đoàn công nghệ cao của Mỹ. Sau đó, tôi quyết định đã đến lúc tôi tự khám phá và làm một công việc mà tôi luôn luôn khao khát, đam mê: phát triển con người. Đó là khởi đầu của sự nghiệp thứ hai của tôi, và tôi đã làm việc này suốt 12 năm qua. Với vai trò này, tôi đã làm việc với rất nhiều nhà quản trị có triển vọng cao, với độ tuổi từ khoảng hơn 20 đến những người hơn 50 tuổi già dặn và có kinh nghiệm chiến đấu, giúp họ làm mỗi một việc: tăng cường thành công và hiệu quả làm lãnh đạo trong các doanh nghiệp.

Nói thật, khi làm việc với mọi người, tôi thấy vui vẻ và hài lòng hơn khi quản lý kinh doanh. Và đây là điều mà tôi sẽ nói kỹ hơn vào phần sau của cuốn sách này.

Vậy tại sao bạn lại phải phí thời gian đọc một cuốn sách viết về người lần đầu làm sếp? Để trả lời câu hỏi này, xin hãy ngồi lại và tưởng tượng bạn đang bắt đầu dấn thân vào một dự án hết sức quan trọng đối với công ty của bạn. Bạn là lãnh đạo của một nhóm chuyên gia, trong đó rất nhiều người bạn chỉ mới gặp lần đầu. Cảm giác của bạn lúc đó sẽ như thế nào?

Bạn có thể sẽ cảm thấy một sự háo hức rộn ràng chạy dọc xương sống bạn. Đồng thời, bạn cũng cảm thấy một chút bất ổn và bấp bênh. Đây là một số câu hỏi tiêu biểu mà bạn tự đặt ra cho mình:

- Người ta kỳ vọng mình sẽ làm gì nhỉ?

- Thế nào thì được coi là thành công?

- Những thách thức mà mình sẽ gặp phải là gì? Làm thế nào để xử lý chúng?

- Mình có cần phải có thêm một số kỹ năng và kiến thức mới không? Làm sao để có được chúng?

- Vị trí mới của mình có gì đặc biệt mà mình cần phải nhanh chóng nắm bắt?

- Mình chẳng biết gì nhiều về đồng nghiệp cả. Mình sẽ cư xử với họ như thế nào?

- Làm sao để có thể có kết quả tốt nhất từ nhóm của mình?

- Bây giờ mình là sếp rồi. Nếu một ai trong số nhân viên không nghe theo mình, mình sẽ cảnh cáo người đó như thế nào?

- Mình không thoải mái lắm với sếp của mình. Mình nên làm gì nhỉ?

- Liệu mình có thành công bằng cách tập trung thực hiện công việc của mình một cách tốt nhất có thể không? Hay mình nên thiết lập mạng lưới quan hệ và chơi trò chơi chính trị với một số nhà quản trị mà mình quen?

- Có cạm bẫy nào mình nên tránh không?

- Điều gì sẽ giúp mình thành công hơn?

Cơ hội thành công của bạn là thế nào? Hầu hết những người lần đầu làm quản trị, xúc động bởi cảm giác lần đầu làm sếp trong sự nghiệp của mình, sẽ nghĩ rằng lợi thế thuộc về họ.

Từng làm việc với hàng ngàn nhà quản trị như vậy trong nhiều tổ chức khác nhau trên thế giới, tôi quan sát thấy rằng quá trình chuyển đổi từ một nhân viên độc lập thành nhà quản trị là một quá trình đầy khó khăn. Hầu hết mọi người đều phải vật lộn với vô vàn thách thức mới phía trước. Họ nhanh chóng đối mặt với một thực tế khắc nghiệt. Có thể nói họ phải tự thân vận động và không hề có giai đoạn nào ngọt ngào. Sếp của họ muốn họ chứng minh rằng họ xứng đáng với sự thăng tiến mà các sếp dành cho. Và, nhân tiện, xin đừng bao giờ kỳ vọng nhận được nhiều hỗ trợ từ các sếp của bạn. Họ cũng phải chịu nhiều áp lực và đơn giản là quá bận rộn nên không thể hướng dẫn cho những tân binh quản trị của họ được.

Tuy nhiên, những người lần đầu làm quản trị là những người táo bạo và kiên cường. Với một chút hỗ trợ, phần lớn họ sẽ thành công. Không may, với một số người, trải nghiệm không được hay ho cho lắm. Thật đáng buồn là một vài người nhanh chóng khẳng định rằng vị trí quản lý không thuộc về họ. Có lẽ họ và các sếp của họ sẽ nhanh chóng kết luận rằng họ thực sự không có những điều cần thiết để trở thành lãnh đạo. Hoặc là có thực sự nên như vậy không?

ĐIỀU BẠN HỌC ĐƯỢC TỪ CUỐN SÁCH NÀY

Nhiều năm trước, tôi tình cờ đọc được một cuốn sách hài hước thú vị về đời sống tổ chức do Laurence Peter, một nhà tâm lý học giáo dục Canada viết. Cuốn sách đó có tên Nguyên tắc Peter. (The Peter Principle).

“Trong bất kỳ một tổ chức nào, con người luôn

có xu hướng phấn đấu để trở nên kém năng lực”

— The Peter Principle —

Châm ngôn này đã kích thích sự tò mò của tôi suốt nhiều thập kỷ sau đó. Tôi đã chứng kiến rất nhiều người thông minh, trẻ tuổi và có triển vọng bị mắc vào cái bẫy Nguyên tắc Peter và không bao giờ đạt được tiềm năng trở thành nhà quản trị hay lãnh đạo của họ. Tuy nhiên, tôi cũng đã làm việc với vô số nhà quản trị từng chuẩn bị kỹ càng tâm lý và tình cảm cho hành trình lãnh đạo của họ. Những va chạm vẫn còn đó. Sẽ có những thách thức khó khăn. Nhưng họ được trang bị tốt hơn để xử lý chúng. Nhiều người trong số này không chỉ thành thạo với vai trò là người lần đầu làm quản lý mà còn tiếp tục tiến đến những cấp cao hơn, tạo ra những giá trị lớn cho tổ chức và cho những người họ làm việc cùng.

Bạn không phải sợ Nguyên tắc của Peter. Nó có thể bị phá vỡ và tôi sẽ chỉ cho bạn cách phá vỡ nó.

Tôi muốn minh họa một cách sinh động giá trị của cuốn sách này với những người lần đầu làm sếp bằng cách sử dụng hình ảnh của những nhà thám hiểm mới vào nghề đang thám hiểm một vùng đất hoang vu. Đây là những thứ bạn sẽ nhận được:

1. Một bản đồ và một la bàn cho hành trình của bạn.

2. Một bộ công cụ hữu ích để bạn vượt qua những cản trở trên đường đi. Những công cụ này sẽ giúp bạn ứng biến tùy theo tình huống tại nơi làm việc.

3. Một hướng dẫn viên du lịch có kinh nghiệm, sẵn sàng chia sẻ những bài học từ các chuyến đi của những nhà thám hiểm trước bạn để bạn có thể tránh những cạm bẫy cũng như những cái bẫy ngầm. Sẽ có những giai thoại quản trị được chia sẻ rải rác trên các chương khác nhau. Tuy hầu hết các tình huống là có thật, nhưng tôi đã chỉnh sửa một số thông tin mô tả nhân vật và đã sử dụng một số biệt hiệu.

4. Một kính viễn vọng. Vì sao lại cần một cái kính viễn vọng? Với những thứ ở trên bạn đã sẵn sàng cho vị trí này vào thời điểm này. Với một kính viễn vọng, bạn sẽ có thể leo lên cao hơn một chút so với điểm đến hiện tại, và chuẩn bị cho những bước tiếp theo trong sự nghiệp của mình.

QUẢN TRỊ THEO KIỂU CHÂU Á

Tôi cũng muốn nói thêm rằng cuốn sách này được viết để thực hiện quản trị ở môi trường châu Á. Nó được viết dành cho những nhà quản trị châu Á và những đối tác phương Tây sẽ làm việc cùng nhau ở châu Á. Với việc Trung Quốc và Ấn Độ nhanh chóng trở thành trung tâm kinh tế, càng ngày càng có nhiều luồng đầu tư đổ vào châu Á. Càng ngày càng có nhiều nhà quản trị châu Á đạt được những vị trí quản trị cao hơn. Cùng lúc đó, các nhà quản trị phương Tây, đặc biệt là những người trẻ tuổi, muốn làm việc ở châu Á, không chỉ trong một nhiệm kỳ ngắn hạn, mà là trong một thời gian dài.

Các nhà quản trị châu Á đang lên và hết sức tự tin, cùng với những nhà quản trị phương Tây trẻ trung và tò mò, đều biết rằng không thể tiếp tục áp dụng các thông lệ quản trị phương Tây mà không chỉnh sửa lại cho phù hợp với môi trường châu Á. Có một niềm tự trọng, một sự kiêu hãnh rõ rệt trong mọi thứ ở Trung Quốc và Ấn Độ. Do vậy, cuốn sách này sẽ hòa trộn những điều tốt nhất của tư duy phương Tây và sự thông thái của phương Đông.

CUỐN SÁCH NÀY CÓ ÍCH CHO AI

Cuốn sách này có ích nhất cho hàng ngàn người trẻ tuổi lần đầu được thăng tiến lên vị trí quản trị mỗi năm.

Những nhà quản trị có kinh nghiệm và thâm niên lâu hơn đang gặp phải thách thức về lãnh đạo và quản trị có thể thấy các chủ đề thảo luận của cuốn sách này là hữu ích vì chúng cung cấp những kiến thức, hiểu biết mới về quản trị và lãnh đạo. Có những chân lý về quản trị đáng để bạn nhớ lại. Khi chúng ta tiến lên và nắm giữ nhiều trách nhiệm cao hơn, những kiến thức cơ bản vẫn không thay đổi hay giảm giá trị. Đúng, chúng ta cần phải điều chỉnh phong cách quản trị của chúng ta cho phù hợp với những tình huống phức tạp hơn. Cũng đúng là chúng ta cần phải liên tục đổi mới mình, mở rộng kho kiến thức và kĩ năng của mình. Tuy nhiên chúng ta không bao giờ đánh mất những điều căn bản.

Những người sếp tốt của những người lần đầu làm lãnh đạo sẽ luôn luôn nhận thức được vai trò hết sức quan trọng của mình trong việc giúp đỡ những nhà quản trị mới thành công. Và họ sẽ thấy cuốn sách này là một nguồn tài nguyên hữu hiệu. Tôi cũng đưa vào trong phụ lục những thông tin và hiểu biết thực tế cho những người thực hành, nhà tư vấn, nhà nghiên cứu học thuật và huấn luyện viên lãnh đạo trong lĩnh vực học tập và phát triển, những người tham gia tạo lập và cung cấp các chương trình phát triển lãnh đạo cho các nhân viên có triển vọng cao.

LÀM SAO ĐỂ THU ĐƯỢC LỢI ÍCH TỐT NHẤT TỪ CUỐN SÁCH NÀY

Những người lần đầu làm sếp là những người hết sức bận rộn với nhiều điều suy nghĩ, những ưu tiên mâu thuẫn nhau và không có đủ thời gian để thực hiện tất cả những ưu tiên đó. Khi viết cuốn sách này, tôi đã sử dụng một phương pháp trực tiếp, thực dụng và theo kiểu thảo luận. Khi đọc sách, bạn sẽ có cảm giác giống như bạn và tôi đang tham gia một buổi nói chuyện thẳng thắn về một vấn đề nào đó.

Xin hãy lưu ý rằng trong suốt cuốn sách này, tôi sử dụng đại từ “anh ấy” và “cô ấy” hoán đổi nhau. Theo kinh nghiệm của tôi, đàn ông và phụ nữ đều có thể quản trị hiệu quả như nhau. Trên thực tế, tôi nghĩ hiệu quả của tổ chức sẽ được nâng cao nếu có nhiều người phụ nữ hơn được đặt lên các vị trí quản trị cao. Nhiều nghiên cứu ở Mỹ và châu Âu, chẳng hạn như nghiên cứu của McKinsey và Catalyst cho thấy rằng bình quân, các doanh nghiệp có tỉ lệ giám đốc nữ cao nhất thì có lợi nhuận và hiệu quả hoạt động cao hơn so với những công ty có tỉ lệ này thấp nhất [1] .

Bạn sẽ tìm thấy 26 chương sách ngắn gọn và dễ đọc, chứa đựng những ý tưởng thực tế mà bạn cần biết và làm theo. Đầu tiên, hãy nhanh chóng xem sơ qua cuốn sách để cảm nhận được trong đó có những gì cho bạn. Sau đó, đọc đi đọc lại mỗi chương một lần. Tô đậm các trang. Gấp mép chúng lại để đánh dấu. Viết những dòng ghi chú của bạn sang bên lề. Hãy để một cuốn sổ tay ngay bên cạnh để bạn có thể ghi lại những ý tưởng mà bạn thấy hữu ích.

Cuối mỗi chương đều có phần Thả neo (Anchors) và phần Lặn sâu (Deep Dive), thể hiện bằng những biểu tượng tương ứng. Phần Thả neo tóm tắt lại toàn bộ kiến thức. Phần Lặn sâu đặt ra những câu hỏi để bạn suy ngẫm. Quan trọng hơn là bạn hãy hành động theo chúng tại nơi làm việc.

Để kết thúc phần giới thiệu, tôi muốn chia sẻ với các bạn một câu nói của người Trung Quốc.

“Học mà không suy nghĩ là vô ích;

nghĩ mà không học là hết sức nguy hiểm.”

— Khổng Tử —

Hãy tiếp tục bằng cách tự nhắc mình rằng:

“Hành động mà không có kiến thức là vô trách nhiệm ;

Có kiến thức mà không hành động là lãng phí thời gian.”

Tôi rất mong nhận được phản hồi từ phía người đọc. Xin hãy gửi email cho tôi tại địa chỉ bh@leadassociates.com.sg. Bạn cũng có thể lên thăm trang web của chúng tôi tại địa chỉ www.leadassociates.com.sg.

Tôi hi vọng rằng cuốn sách này sẽ chút nào đó hỗ trợ phát triển những nhà quản trị đang dẫn đầu sự phát triển của châu Á trong thế kỷ 21.

Xin cảm ơn.

— BH Tan —

* * *

[1] . Maitland, A. “Phụ nữ làm lãnh đạo thành công hơn” (Top Women Tip the Scales), Financial Times , (11 tháng 10, 2007)

Chương 1 BẠN ĐÃ SẴN SÀNG CHO MỘT TRÒ CHƠI LỚN HƠN CHƯA?

BỖNG DƯNG, BẠN BƯỚC VÀO MỘT THẾ GIỚI RỘNG LỚN HƠN NHIỀU

Tại các hội thảo dành cho những người lần đầu làm sếp, tôi thường bắt đầu bằng câu nói: “Điều đưa các bạn đến thành công hôm nay sẽ không tiếp tục giúp bạn thành công trong tương lai”. Đây là một câu nói tôi mượn của Marshall Goldsmith, một người huấn luyện lãnh đạo xuất chúng người Mỹ.

Sự háo hức của người tham gia bị xúc phạm. Một không khí đề phòng được tạo ra. Họ chờ đợi tôi giải thích thêm. Cách hiệu quả nhất để tôi nhấn mạnh quan điểm của mình là sử dụng bóng đá để mô phỏng.

Hãy tưởng tượng bạn là một thành viên có kỹ thuật lão luyện và được tôn trọng trong một đội bóng đá. Bạn chơi thành thạo ở một vị trí trong đội, chẳng hạn như tiền đạo hay thủ môn. Bạn cũng là một đồng đội tốt, phối hợp ăn khớp với những cầu thủ khác để giúp đội bóng thắng rất nhiều trận. Gần đây, huấn luyện viên trưởng cho bạn làm đội trưởng. Tuần tới, bạn sẽ lần đầu tiên lãnh đạo đội bóng trong một trận đấu quan trọng với vai trò là thủ quân.

Qua một đêm, quan điểm của bạn về bóng đá thay đổi!

Là một cầu thủ độc lập, bạn được kỳ vọng có đủ phong độ để chơi ở một vị trí nào đó trong đội. Điều đó có nghĩa là ngoài tài năng thiên bẩm, bạn cần phải có một đam mê mãnh liệt và một thái độ đúng đắn. Bạn cũng cần có một thể lực tốt nhất, và tham gia vào một loạt các buổi huấn luyện và đá tập với đồng đội. Tất cả những điều này sẽ nâng cao sự điêu luyện của bạn, biến bạn thành một chuyên gia tài ba.

Trong suốt trận đấu, đóng góp lớn nhất của bạn là nâng cao sự điêu luyện của mình và phối hợp với các chuyên gia khác để ghi bàn vào lưới đối thủ. Điều bạn làm và cách xử lý của bạn sẽ tuân thủ theo một kế hoạch chơi bóng đã đặt ra từ trước. Trong trận đấu, bạn sẽ chỉ nhìn vào một người duy nhất để nhận chỉ dẫn và được truyền cảm hứng. Đó chính là đội trưởng.

Khi trở thành đội trưởng, bạn phải đóng nhiều vai trò khác nhau. Trước hết, bạn là lãnh đạo của đội, cả trong và ngoài sân cỏ. Bạn phải khiến cho các cầu thủ tôn trọng, tạo được lòng tin của các huấn luyện viên và huấn luyện viên trưởng. Bạn sẽ lựa chọn những cầu thủ triển vọng dựa trên kỹ năng cá nhân của họ. Sau đó bạn phải phối hợp họ với nhau và tạo ra một đội bóng mạnh. Bạn đóng vai trò chủ chốt trong việc xác định chiến lược thi đấu và lập sơ đồ cho mỗi trận đấu.

Trong các buổi tập, bạn cần phải đóng vai trò làm gương. Bạn là người đầu tiên đến sân và là người cuối cùng ra về. Bạn phải đảm bảo rằng mọi cầu thủ đều theo sát kế hoạch tập luyện và chế độ ăn uống quy định. Chuyện gì sẽ xảy ra nếu các cầu thủ không đến đúng giờ, không nhiệt tình hoặc không đủ sức khỏe? Công việc của bạn là phải đưa họ trở lại khuôn khổ. Điều này không dễ tí nào, đặc biệt là khi họ cũng là bạn bè của bạn.

Trong suốt trận đấu, bạn phải liên tục giao tiếp với cầu thủ để họ luôn luôn di chuyển đúng hướng đã thỏa thuận trong các buổi tập. Tuy nhiên, bạn không thể lúc nào cũng la hét hay quát mắng.

Khi các cầu thủ của cả hai đội thi đấu với nhau, các tình huống trên sân diễn ra rất linh động, thay đổi theo từng khoảnh khắc. Với vai trò thủ quân, đội của bạn sẽ chiến thắng nếu bạn tạo ra được một sự quyết tâm, tinh thần đồng đội, tư duy nhanh nhẹn và lối chơi táo bạo. Các cầu thủ nhận thức tình huống một cách thông minh, nắm bắt cơ hội nhanh chóng và thể hiện sự kỳ diệu của họ, đồng thời phối hợp với nhau. Một đội như thế sẽ chiến thắng bởi vì họ làm việc trong một môi trường nuôi dưỡng tinh thần phấn đấu của họ. Kết quả là họ có được khả năng ứng biến trước những thôi thúc của tình thế, sự sáng tạo và đổi mới.

Về cơ bản, bạn đang đóng hai vai trò. Bạn không chỉ là đội trưởng, bạn còn là cầu thủ của đội. Một đội trưởng tốt không nhất thiết phải là cầu thủ hay nhất trong đội. Tuy nhiên, là một đội trưởng, bạn phải cố gắng chứng tỏ cho đồng đội của bạn thấy rằng bạn là người tốt nhất trong việc hỗ trợ họ đá bóng. Một câu hỏi quan trọng mà bạn phải trả lời được là: Điều gì xác định thành công của tôi với tư cách là đội trưởng? Tự mình ghi bàn? Hay dàn xếp, phối hợp tạo nên thành công của đội bằng cách làm bộc lộ tài năng của tất cả các cầu thủ trong đội?

GIA TĂNG CHUỖI GIÁ TRỊ

Bằng khái niệm này, tôi không chỉ đề cập đến chế độ lương thưởng mà bạn kỳ vọng nhận được. Để bù đắp lại cho số tiền lớn hơn mà bạn nhận được, sự khác biệt quan trọng nhất khi bạn bắt đầu quản lý một nhóm nhân viên là người ta kỳ vọng bạn tạo ra giá trị lớn hơn cho tổ chức so với khi bạn ở vị trí của một nhân viên độc lập.

Đây là một điểm hết sức quan trọng mà bạn phải hiểu và nhận thức được. Nếu không, khi được thăng chức, bạn sẽ tiếp tục làm những điều bạn đã làm trong vị trí trước đây, bởi vì nó đã trở thành một công việc bạn thông thạo và giỏi thực hiện. Bây giờ, chúng ta hãy xem xét một trường hợp của một người thất bại trong việc gia tăng chuỗi giá trị khi trở thành nhà quản lý nhé.

Giai thoại quản trị

Janet là một chuyên viên sản phẩm trong suốt ba năm ở một công ty dịch vụ sức khỏe lớn ở Singapore. Cô học hỏi rất nhanh, và nhanh chóng có khả năng thực hiện độc lập các trách nhiệm được giao về quảng cáo và marketing hai sản phẩm chăm sóc tóc. Khi giám đốc marketing, sếp của cô, được bổ nhiệm lên làm lãnh đạo ở một nhãn hiệu lớn hơn, Janet trở thành người kế nhiệm một cách tự nhiên.

Janet đã rất vui khi các sếp cấp trên ghi nhận những thành quả của cô. Sự thăng tiến này có thể khiến cô được tăng lương đúng vào lúc cô đang có kế hoạch lập gia đình. Đó cũng là bước tiến đầu tiên vào lĩnh vực quản trị, đồng nghĩa với quyền hạn và tầm ảnh hưởng.

Là một giám đốc marketing với ba chuyên gia sản phẩm, Janet thấy trách nhiệm của cô tăng lên rất nhiều. Ngoài sản phẩm chăm sóc tóc, bây giờ cô phụ trách thêm cả sản phẩm chăm sóc da. Điều này hoàn toàn mới với cô. Trong ba chuyên gia sản phẩm mà cô phải giám sát, có hai người vốn từng là đồng nghiệp ngang cấp với cô trong lĩnh vực chăm sóc da. Người thứ ba là một nhân viên mới tuyển vào, được cô giao phụ trách sản phẩm chăm sóc tóc.

Janet thấy ngày làm việc của cô bây giờ kín mít lịch họp hành và thuyết trình. Có nhiều nhóm người cô cần gặp. Ngoài Tổng giám đốc và các nhà lãnh đạo cấp cao từ trụ sở chính ở London, cô phải tương tác, giao tiếp với các khách hàng và nhà phân phối lớn. Nhiều sản phẩm mới đang trong quá trình tung ra thị trường. Và vì cô không quen với sản phẩm chăm sóc da, cô bỏ mặc hoàn toàn cho hai chuyên gia sản phẩm phụ trách. Toàn bộ nỗ lực của cô dành cho việc marketing các sản phẩm chăm sóc tóc. Bên cạnh đó, cô lý luận rằng, nhân viên vừa tuyển vào là quá mới và thiếu kinh nghiệm.

Do đó, sáu tháng đầu tiên trôi qua thật tăm tối. Chuyên gia sản phẩm mới nghỉ việc sau sáu tháng khó chịu vì cảm thấy Janet không tin tưởng mình và giám sát tỉ mỉ từng hành động nhỏ của anh ta. Còn hai chuyên gia sản phẩm còn lại thì mất động cơ làm việc vì Janet rất ít quan tâm đến sản phẩm chăm sóc da.

Nhiều đợt giới thiệu sản phẩm ra thị trường bị thất bại. Áp lực lên Janet gia tăng, và cô đã phải bỏ công ty chỉ trong một khoảng thời gian rất ngắn sau đó, tin rằng mình không được chuẩn bị để làm một nhà quản lý. Sau đó, cô trở thành một giáo viên.

Điều gì đã khiến mọi thứ trở nên đáng buồn như vậy với Janet? Có một số yếu tố dẫn đến chuyện đó như sau:

Janet không có một ý niệm gì về những điều người ta kỳ vọng ở cô với tư cách là một nhà quản lý so với vị trí trước đây của mình. Cô cũng không được trang bị đầy đủ để thay đổi về tư duy lẫn tình cảm.

Cô bước vào vai trò mới trong một giai đoạn bận rộn khi mà các sản phẩm mới sắp được tung ra thị trường. Cô không có thời gian để thở và để tự hỏi: “Bây giờ mình sẽ phải làm gì?”

Vì cô phải chịu áp lực rất lớn phải tạo ra thành quả, cô nhanh chóng tự động quay lại thực hiện những điều mà cô đã từng làm tốt ở vị trí cũ, tức là quản lý sản phẩm chăm sóc tóc, đồng thời bỏ mặc những việc mà cô không quen làm – sản phẩm chăm sóc da – cho nhân viên.

Cô không trao đổi với thành viên trong nhóm, kết quả là không có một mục tiêu, định hướng và động cơ chung.

Sếp của cô, tổng giám đốc, không huấn luyện cho cô hay giúp cô ổn định công việc mới và nhận ra vị trí của mình. Trên thực tế, cô bị công ty ném vào chỗ sâu nhất của hồ nước. Tóm lại, Janet đã không chuyển đổi thành công sang vị trí quản trị đầu tiên của mình.

NHỮNG THAY ĐỔI QUAN TRỌNG ĐỂ CHUYỂN ĐỔI THÀNH CÔNG

Khi một người lần đầu trở thành nhà quản trị, thực ra mọi chuyện giống như họ đang thực hiện một hành trình. Giống như những kẻ phiêu lưu, họ sắp sửa bước vào một cái động sâu bí ẩn và tối tăm. Trong cả thần thoại phương Đông lẫn phương Tây, chúng ta biết có những nhân vật đáng sợ canh gác những bậc thang khác nhau. Những ai không xứng đáng sẽ nhanh chóng bị loại. Chỉ có người phù hợp nhất dành được lối đi an toàn khi họ giết hết con rồng này đến con rồng khác. Kết thúc hành trình, những người hùng của chúng ta đã trở nên mạnh mẽ hơn, thông minh hơn và kiên cường hơn.

Giáo sư Linda Hill [1] của Harvard Business School đã nói như thế này: “Nhiệm vụ quản trị đầu tiên là một trải nghiệm phát triển hết sức quan trọng cho những nhà quản trị tương lai. Đây là thời điểm hình thành nên triết lý cơ bản và phong cách lãnh đạo của nhà quản trị…” Sau đó, bà nhấn mạnh rằng cần có “những điều chỉnh sâu sắc” – một sự chuyển đổi về đặc điểm chuyên môn.

Những bài học rút ra và những kinh nghiệm thu được cho thấy rằng hành trình chuyển đổi sang trách nhiệm quản trị bao gồm những chuyển đổi quan trọng trên bốn lĩnh vực:

1.Các trách nhiệm chính

Là một nhà quản trị, vai trò của bạn sẽ trở nên rộng hơn và phức tạp hơn. Bây giờ bạn chịu trách nhiệm quản lý một nhóm chứ không chỉ mình bạn. Ở đây, có một thay đổi về mô hình quan trọng với bạn là nhận thức rằng thành công của bạn giờ đây phụ thuộc vào cấp dưới của bạn. Bạn chỉ có thể thành công nếu họ thành công. Trong cùng mạch suy luận đó, nếu họ yếu hay không hiệu quả, bạn sẽ thất bại.

“Tôi không cho là như vậy,” tôi nghe hình như có tiếng bạn phản đối, “Có phải ông muốn nói rằng nếu tôi thành Sếp, tôi sẽ dễ bị tổn thương hơn vì thành công của tôi không còn do tôi quyết định nữa?” Và bạn nghĩ rằng là một nhà quản trị, bạn có đầy đủ quyền lực và quyền hạn đối với nhân viên của bạn.

Cuối cùng, sau khi thấm thía thực tế, một vài người mới làm quản trị lần đầu tự động trở thành những người giám sát chi ly và làm những việc của nhân viên cấp dưới vì họ không muốn bị thất bại bởi cấp dưới yếu kém. Điều này không bền vững và sẽ hủy hoại không khí làm việc như Janet đã nhận ra. Bên cạnh đó, vì phải làm công việc của nhân viên cấp dưới, họ không có thời gian để làm những việc mình phải làm với tư cách nhà quản trị.

Để đảm bảo thành công trong vai trò của mình, bạn phải tạo ra những điều kiện giúp nhân viên của mình thành công. Điều này có nghĩa là phải hiểu rõ những gì Sếp bạn kỳ vọng và chuyển đổi chúng thành kết quả bằng cách làm việc thông qua các thành viên trong nhóm và phối hợp với những người cùng vị trí ở những bộ phận chức năng khác. Và một điều rất quan trọng là để giúp mọi người thành công để mình cũng thành công, bạn cần phải huấn luyện và phát triển họ.

2.Các kỹ năng chính

Các kỹ năng của bạn trong vai trò chuyên gia trước đây là rất hữu ích nhưng không đủ. Chúng là những kỹ năng kỹ thuật hay còn gọi là “kỹ năng cứng – hard skills” chẳng hạn như phân tích dữ liệu, đánh giá dự án, khắc phục sự cố, chuẩn bị báo cáo tài chính…

Ở giai đoạn này trong sự nghiệp, là một người lần đầu làm quản trị, bạn sẽ cần phải tiếp tục có thêm những kỹ năng cứng khác, chẳng hạn như lập kế hoạch ngân sách, viết báo cáo… Và quan trọng hơn, bạn sẽ cần phải nhanh chóng học được một số “kỹ năng mềm” (soft skills) chẳng hạn như ủy quyền, gây ảnh hưởng, giao tiếp, khích lệ nhân viên.

Tại sao vậy? Bởi vì, là một nhà quản trị, bạn sẽ phải làm sao để mọi việc được những người khác hoàn thành. Để có thể làm điều này một cách hiệu quả, bạn cần phải có những kỹ năng quan hệ, hay kỹ năng mềm. Với những kỹ năng đó, bạn sẽ có thể kết nối tốt hơn với mọi người và gây ảnh hưởng lên họ. Điều này thực ra là một yếu tố chủ chốt xác định thành công của bạn. Chúng tôi sẽ thảo luận thêm về điều này trong chương 5 khi bàn về EQ.

3.Các bên có quyền lợi liên quan chủ chốt

Khi bạn leo lên các nấc thang cao hơn trong doanh nghiệp, bạn sẽ có một mạng lưới quan hệ phức tạp hơn nhiều với nhiều bên có quyền lợi liên quan hơn. Dù bạn đã có nhóm riêng của mình, nhưng như vậy cũng không đủ để thực hiện các mục tiêu của bạn. Bạn sẽ cần phải “mượn” nguồn lực của các nhóm khác. Ngược lại, họ cũng muốn dùng bạn làm đòn bẩy. Do vậy, sự độc lập phải cùng tồn tại với sự phụ thuộc lẫn nhau. Cũng nên lưu ý một thực tế rằng bạn và các bên có quyền lợi liên quan này thường không nhất trí với nhau. Những ưu tiên của bạn có thể khác nhau, và các mục tiêu có thể mâu thuẫn nhau.

4.Tạo thêm những giá trị tương ứng với cấp độ vị trí của bạn [2]

Là một nhà quản trị, bạn cần phải đem lại giá trị gì cho công ty? Làm thế nào bạn biết rằng mình đã tạo ra giá trị phù hợp với vị trí bạn đang giữ?

Theo kinh nghiệm làm việc với nhà quản trị ở mọi cấp độ của tôi, tôi thường thấy khái niệm này hầu như không được nhận biết và hiểu một cách đúng đắn. Ngay cả việc các nhà quản trị cấp cao hoạt động dưới mức độ được giao cũng là chuyện khá phổ biến. Khi các nhà quản trị không biết rõ các giá trị phù hợp với vị trí của họ, họ thường đương nhiên thực hiện nhiệm vụ của cấp dưới của mình. Bạn sẽ thấy vô số ví dụ về điều này trong nhiều giai thoại khác nhau được đề cập trong cuốn sách này.

Bây giờ, hãy xem xét trường hợp của Janet trong giai thoại quản trị vừa rồi. Theo sự thăng tiến của cô, trách nhiệm của cô là lãnh đạo một nhóm gồm ba chuyên gia sản phẩm để quản lý hai loại sản phẩm: chăm sóc tóc và chăm sóc da.

Các giá trị phù hợp với cấp độ của cô là như sau: (a) Đạt chỉ tiêu kết quả thông qua nhóm của mình, (b) Hướng dẫn và phát triển nhân viên của mình hoạt động hiệu quả hơn và (c) Giúp nhân viên làm việc thành thạo thông qua các quy trình, hệ thống và giao tiếp phù hợp.

Thật không may, cô không đạt cả ba giá trị này. Cô không lãnh đạo hay phát triển nhân viên và thất bại trong việc giao tiếp với họ. Thay vì đưa ra những chỉ dẫn công việc để họ thực hiện, cô lại bỏ mặc họ và cư xử như thể cô vẫn còn là một chuyên gia sản phẩm đối với sản phẩm chăm sóc tóc, và phớt lờ một phần danh mục sản phẩm quan trọng của cô – sản phẩm chăm sóc da. Và cuối cùng, kết quả kinh doanh kém của cô đã hại cô.

Ý NGHĨA ĐỐI VỚI SỰ TIẾN BỘ TRONG SỰ NGHIỆP

Là người lần đầu làm sếp, bạn cũng được gọi là “nhà quản trị cấp cơ sở”. Đây là cấp độ quản trị đầu tiên trong doanh nghiệp và đòi hỏi bạn phải giám sát người khác trực tiếp. Có nhiều cấp độ khác cao hơn cấp độ này. Điển hình, cấp độ tiếp theo sẽ là quản trị cấp trung, những người sẽ giám sát các nhà quản trị cấp cơ sở này. Sau đó sẽ đến các giám đốc bộ phận. Cao hơn một cấp nữa là giám đốc quản lý chung. Sau đó đến các giám đốc cấp cao, và cuối cùng là CEO.

Khi bạn leo cao hơn nữa trong nấc thang doanh nghiệp, phạm vi hoạt động của bạn cũng sẽ rộng hơn. Bạn sẽ có những trách nhiệm và kỳ vọng lớn hơn, các thách thức mà bạn phải xử lý cũng sẽ ngày càng phức tạp và mang tính chiến lược hơn.

Mục tiêu cuối cùng là thế này: trong suốt sự nghiệp của mình, để tiếp tục tiến lên, bạn sẽ luôn luôn phải đổi mới mình bằng học tập, quên, và học lại (learning, unlearning and relearning) . Điều tốt lành ở đây là những kiến thức cơ bản mà bạn đã học được khi mới bắt đầu làm quản trị sẽ tạo nền móng cho bạn khi vươn lên những tầm cao mới. Bạn sẽ được đền bù ở một thời điểm nào đó trong tương lai nếu bạn thông thạo những nguyên tắc được trình bày trong cuốn sách này.

Nhiều công ty càng ngày càng nhận thức được rằng họ không thể chỉ tiến cử nhân viên lên vị trí quản trị. Họ cũng cần phải giúp họ thực hiện việc chuyển đổi vai trò. Điều này đặc biệt quan trọng cho những nhà quản trị cấp cơ sở bởi vì họ là những người tạo nên quỹ nhân tài để lựa chọn ứng viên cho các vị trí quản trị trong những năm tới. Nếu các doanh nghiệp gặp phải những khó khăn thường xuyên về lãnh đạo ở mọi cấp độ, nguyên nhân có thể là từ quá trình chuyển đổi từ nhân viên sang vị trí quản trị cấp cơ sở. Khi các công ty mở rộng, họ sẽ thấy rằng mình không có đủ ứng viên nội bộ đủ năng lực cho các vị trí cao hơn.

Ngược lại, nếu những tân binh quản trị được chỉ dẫn một cách đầy đủ trong quá trình chuyển đổi sang vị trí lãnh đạo đầu tiên, họ sẽ được trang bị tốt hơn để lãnh đạo và có ảnh hưởng tích cực lên môi trường và những người cùng làm việc với họ. Thời gian qua đi, họ cũng sẽ phát triển về kinh nghiệm và năng lực, và sẵn sàng đảm nhận những trách nhiệm lớn hơn. Với từng bước trên nấc thang doanh nghiệp, họ sẽ tạo ra và cung cấp những giá trị tốt hơn.

Cần phải nhận thức được rằng không phải mọi người đều có năng khiếu làm quản trị. Có những người chỉ thích làm chuyên gia về một lĩnh vực nào đó hơn. Nếu bạn thích đi theo hướng đó, hãy nói chuyện với sếp của bạn và bộ phận nhân sự để khám phá khả năng phát triển trên con đường kỹ thuật thay vì con đường lãnh đạo.

- Khi bạn trở thành lãnh đạo, nếu bạn làm những việc mình từng làm một cách chăm chỉ hơn thì sẽ không hiệu quả. Bạn sẽ phải khám phá bản thân theo bốn yếu tố chủ chốt.

- Không phải ai cũng có năng khiếu làm quản trị. Một vài người muốn làm chuyên gia của một lĩnh vực nào đó hơn.

Câu hỏi 1: Nếu bạn ở trong tình huống của Janet, bạn sẽ làm điều gì khác đi khi được tiến cử?

Câu hỏi 2: Các giá trị mà bạn cần phải tạo ra khi là một nhà quản trị là gì? Ai có thể giúp bạn xác nhận rằng chúng phù hợp với vị trí của bạn? Xem thêm Khuôn mẫu thay đổi Lãnh đạo ở phụ lục 4.

* * *

[1] .Hill, L. Trở thành nhà quản trị: Làm thế nào để những nhà quản trị mới kiểm soát những thách thức lãnh đạo (Becoming A Manager: How New Managers Master the Challenges of Leadership) . (Boston, Harvard Business School Press, 2003)

[2] .Charan, R., Drotter, S., và Noel, J. Những việc cần thực hiện của công tác lãnh đạo: Làm sao để xây dựng một Doanh nghiệp có sức mạnh lãnh đạo (The Leadership Pipeline: How to Build the Leadership Powered Company) . (San Francisco, Jossey-Bass, 2001)