2 LẬP BIỂU ĐỒ HỌC TẬP

NĂM VIÊN ĐÁ LÀM NỀN MÓNG

Trong phần giới thiệu, tôi đã hứa là sẽ cho các bạn một bản đồ và một cái la bàn để bắt đầu hành trình lãnh đạo của mình. Trong phần này, hãy để tôi giới thiệu một bản đồ cho các bạn. Ở thời điểm này của cuộc thảo luận, chúng ta sẽ chỉ bàn đến những đường nét chính. Chi tiết cụ thể, sẽ được thảo luận tiếp trong những chương tiếp theo.

Để đạt hiệu quả trong vị trí quản lý, có năm viên đá mà các bạn phải đặt xuống để làm nền móng. Chúng tạo nên bản đồ được mô tả dưới đây.

Chúng ta sẽ lần lượt thảo luận từng viên đá làm nền móng từ phần II đến phần VI của cuốn sách này. Khi bạn đọc hết cuốn sách, coi như bạn đã lắp ráp xong một dãy công cụ hữu hiệu phù hợp với những nhóm tình huống khác nhau. Để chúng có nhiều tác dụng hơn, bạn cần phải ứng biến khi ứng dụng chúng vào những thách thức khác nhau.

CÁC CHỈ SỐ THÀNH CÔNG CHỦ YẾU (KEY SUCCESS INDICATORS - KSIs)

Bạn vừa liếc qua bản đồ. Bạn có tự tin thực hiện hành trình đến đích cuối cùng của mình chỉ với một cái bản đồ không? Có lẽ là không. Bạn sẽ cần có thêm cái la bàn để xác định phương hướng và, tại các điểm kiểm tra, giúp bạn đảm bảo mình đang đi đúng lộ trình.

Cái gì có thể làm la bàn cho bạn? Từ xưa đến nay, thành công của một nhà quản trị được xác định bằng KPIs – các chỉ số kết quả hoạt động chủ yếu (key performance indicators). KPIs tính đến các chỉ tiêu định lượng như doanh số, mức độ cải thiện năng suất hay sản lượng đầu ra. Thực ra, các chỉ số này tối đa cũng chỉ tính đến một phần nhỏ của những điều mà nhà quản lý thực hiện. Nó đo lường “việc” (what) mà nhà quản lý làm. Vẫn còn một khía cạnh nữa cũng quan trọng không kém nhưng không nhận được sự quan tâm cần thiết. Đó là “cách thức” (how) họ thực hiện.

Người ta nói rằng trong các tổ chức ngày nay, các tài sản giá trị nhất là các tài sản di động. Họ xuất hiện vào buổi sáng và đến cuối ngày, bước ra khỏi trụ sở công ty. Có thể nói rằng những nhân viên có kiến thức đó đã nắm giữ một điều gì đó. Điều này được gọi là những nỗ lực tùy biến. Họ sẽ thực hiện những nỗ lực tùy biến này và làm nhiều hơn nữa cho người tuyển dụng chỉ khi môi trường làm việc của họ khích lệ họ, khiến họ muốn làm điều đó. Môi trường đó có tồn tại hay không không thể xác định một cách dễ dàng và chặt chẽ bởi các khái niệm định lượng. Nếu nó tồn tại, người ta sẽ cảm thấy nó. Nếu nó không tồn tại, KPIs của bạn sẽ bị kìm hãm hoặc tụt xuống.

Do vậy, để xác định thành công của một nhà quản lý, chúng ta cần tính đến cả “việc” anh ta làm được và “cách thức” anh ta lãnh đạo. Khái niệm Các chỉ số thành công chủ yếu (Key Success Indicators – KSIs) bao trùm cả hai vấn đề này. Chúng có thể là chiếc la bàn mà chúng ta đang tìm kiếm. Chúng ta sẽ thảo luận sâu hơn về tầm quan trọng của việc phải cân bằng giữa “việc” (what) và “cách thức” (how) trong chương 4.

Ngày nay, vẫn còn rất nhiều nhà quản lý ủng hộ khía cạnh “việc” như thể nó là yếu tố cốt lõi. Chúng ta vẫn thường nghe nói về các tổ chức được coi là định hướng theo KPI. Những nhà quản lý này có thể tranh luận liệu đó có phải là toàn bộ ý nghĩa của quản lý không? Không phải, ngày càng có nhiều doanh nghiệp được khai sáng nhắc nhở các nhà quản lý của mình về điều này. Họ kỳ vọng các nhà quản lý không chỉ đem lại kết quả kinh doanh mà còn phải lãnh đạo con người sao cho khai thác được những gì là tốt nhất ở họ.

Vậy các chỉ số KSI nào là phù hợp để giúp bạn định hướng trên hành trình lãnh đạo của bạn?

Sau đây là một số gợi ý liên quan đến từng viên đá làm nền móng mà chúng ta đã nói ở trên.

Quản lý bản thân

1. Bạn nhận thức được thế mạnh và các lĩnh vực đang phát triển của bạn.

2. Bạn đang tiến bộ trong việc phát triển bản thân.

Quản lý thành viên của nhóm

3. Bạn và từng thành viên trong nhóm tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau.

4. Thông qua việc huấn luyện và phản hồi, bạn đã làm tăng hiệu quả làm việc của từng thành viên trong nhóm.

Quản lý nhóm

5. Nhân tài muốn tham gia vào nhóm.

6. Nhóm của bạn đạt và thậm chí vượt chỉ tiêu kinh doanh trên cơ sở bền vững.

Quản lý các mối quan hệ chủ chốt

7. Bạn có khả năng gây ảnh hưởng lên người khác mà không cần có quyền hạn chính thức.

8. Bạn đóng góp cho lợi ích cao hơn của tổ chức.

Trở thành một nhà lãnh đạo hoàn thiện hơn

9. Bạn lãnh đạo, chẳng hạn, theo cách chủ tâm tạo ra cân bằng giữa công việc và cuộc sống.

10. Bạn đóng góp cho cộng đồng của bạn.

QUẢN LÝ VÀ LÃNH ĐẠO

Trong chương trước, tôi đã đề cập đến quản lý và lãnh đạo [1] , đôi khi nói liền một mạch. Liệu hai từ này có cùng một nghĩa không? Không. Vậy khác biệt là gì? Là một nhà quản lý cấp cơ sở, bạn sẽ cần phải có khả năng làm cả hai công việc trên, nhưng ở những mức độ khác nhau. Mức độ nhiều ít của mỗi việc tùy thuộc vào tình huống mà bạn và nhóm của bạn đang gặp phải.

Các nhà quản lý thường tập trung vào hiện tại. Họ tạo ra một ý thức về mục tiêu và một môi trường ổn định để nhân viên của họ làm việc cùng nhau nhằm đạt được những mục tiêu có ý nghĩa và mang tầm thế giới. Các nhà lãnh đạo nhìn về tương lai. Họ xem xét, thăm dò môi trường và sắp xếp các nhóm nhân viên để có thể xác định hiệu quả hơn các thách thức chưa xảy ra.

Tất cả các tổ chức đều cần cả hai năng lực trên của những người làm sếp ở mọi cấp độ. Nếu không có những nhà quản lý mạnh mẽ, công ty sẽ không thể đạt được các mục tiêu chủ chốt. Công ty sẽ trở nên thiếu kỷ luật và không có ý thức về sự khẩn cấp. Nếu không có các nhà lãnh đạo mạnh mẽ, công ty sẽ chỉ tập trung vào các mục tiêu và yếu tố ngắn hạn. Khi tương lai đến, tổ chức sẽ mất cảnh giác.

Là một nhà quản lý cấp cơ sở, bạn sẽ phải quản lý nhiều hơn là lãnh đạo. Một cách sơ bộ, tôi chia công việc của bạn thành 75% quản lý và 25% lãnh đạo. Và khi bạn phát triển lên, yếu tố lãnh đạo sẽ tăng tỉ trọng của nó trong tổng khối lượng công việc của bạn.

NHỮNG YẾU TỐ XÚC TÁC THÀNH CÔNG VÀ NHỮNG YẾU TỐ PHÁ HOẠI THÀNH CÔNG [2]

Những người lần đầu làm quản lý thành công thường sở hữu những đặc điểm hành vi và những cá tính nhất định. Chúng là những yếu tố xúc tác cho thành công (success enablers). Cũng có những đặc điểm nhất định ngăn cản thành công hoặc thậm chí gây nên những thất bại trong sự nghiệp. Những đặc điểm đó được gọi là yếu tố phá hoại thành công (success derailers). Danh sách mà tôi tổng hợp trong bảng 2.1 dựa trên những quan sát của tôi và những đồng nghiệp khác trong suốt nhiều năm. Chúng ra cần phải biết các yếu tố này là gì.

Bảng 2.1: Các yếu tố xúc tác & yếu tố hủy hoại thành công

Yếu tố xúc tác thành công

Yếu tố phá hoại thành công

- Luôn tạo ra kết quả phù hợp

- Phối hợp làm việc tốt với mọi người

- Cộng tác; có thể cho và nhận

- Tò mò và có tư duy cởi mở

- Hiểu biết khôn ngoan

- Xây dựng mạng lưới và liên minh

- Huấn luyện và phát triển mọi người

- Có thể gây ảnh hưởng mà không cần đến quyền hạn chính thức

- Chủ động; luôn luôn đi trước một bước

- Lãnh đạo và tác động lên những người khác một cách tích cực

- Giao tiếp rõ ràng và hiệu quả

- Không có khả năng hoàn thành các mục tiêu kinh doanh

- Kỹ năng quan hệ với mọi người kém

- Tư duy cục bộ

- Không có khả năng học và thích ứng

- Không chắc chắn/ không đáng tin cậy

- Nhân tài không muốn làm việc với họ

- Khó quản lý ngược lên trên, ngang cấp và quản lý cấp dưới

- Chờ đợi chỉ dẫn trước khi hành động

- Có năm viên đá làm nền móng tạo nên bản đồ cho hành trình lãnh đạo của bạn.

- Các chỉ số thành công chủ chốt - Key Success Indicators (KSIs) đề cập đến cả “công việc” và “cách thức” quản lý.

Câu hỏi 1: Hãy xem ma trận các yếu tố xúc tác và các yếu tố hủy hoại thành công. Bạn hãy tự đánh giá. Yếu tố xúc tác của bạn là gì? Yếu tố hủy hoại của bạn là gì?

Câu hỏi 2: Trong công việc hàng ngày của bạn, tỷ lệ giữa quản lý và lãnh đạo là thế nào?

* * *

[1] . Bennis, W. Tại sao các nhà lãnh đạo không thể lãnh đạo: Những sự thông đồng không chủ ý vẫn tiếp tục xảy ra (Why Leaders Can’t Lead: The Unconscious Conspiracy Continues) . (San Francisco, Jossey-Bass, 1989)

[2] . McCall, M. Những kẻ bay cao: Phát triển thế hệ lãnh đạo mới (The High Flyers: Developing the Next Generation of Leaders). (Boston, Harvard Business School Press, 1998)