19 QUẢN LÝ MÂU THUẪN

TẠI SAO MÂU THUẪN XUẤT HIỆN

Trong công việc cũng như trong cuộc sống, mâu thuẫn là điều không thể tránh khỏi. Dù có cố gắng bao nhiều để tránh mâu thuẫn, chúng ta vẫn gặp phải rất nhiều tình huống trong đó mọi người có những nhu cầu đối lập nhau, những quan điểm khác nhau, những ưu tiên khác nhau hay những mục tiêu, lợi ích, nguyên tắc hoặc cảm xúc không tương thích với nhau. Khi những người này gặp nhau, mâu thuẫn thường nổ ra.

Là nhà quản lý, chúng ta cần phải học cách xử lý mâu thuẫn. Các thành viên của nhóm, trong quá trình tương tác với nhau, sẽ gặp phải những mâu thuẫn. Bạn cũng sẽ đối mặt với những tình huống mà bạn không đồng ý với ý kiến của nhân viên cấp dưới, đồng nghiệp ngang cấp, sếp hay các bên có quyền lợi liên quan khác. Điều tương tự cũng xảy ra trong quan hệ của bạn với khách hàng hay với người bán hàng. Có khả năng quản lý mâu thuẫn là một phương tiện giúp cho nhóm của bạn làm việc hiệu quả hơn. Đó cũng là điều kiện tiên quyết để bạn gây ảnh hưởng hiệu quả lên người khác và giành được sự ủng hộ của họ.

MỌI NGƯỜI PHẢN ỨNG LẠI MÂU THUẪN NHƯ THẾ NÀO?

Hầu hết chúng ta đều sợ mâu thuẫn. Trải nghiệm mà chúng ta từng có với mâu thuẫn chẳng có gì vui vẻ cả. Nhưng liệu có phải mâu thuẫn đương nhiên sẽ dẫn đến căng thẳng, giận dữ và buồn phiền không? Liệu có bao giờ xảy ra khả năng xuất hiện một điều gì đó tốt đẹp từ mâu thuẫn không? Điều đó hoàn toàn phụ thuộc vào cách chúng ta xử lý mâu thuẫn.

Dù mâu thuẫn là không thể tránh được, hậu quả của nó không nhất thiết phải là sự hủy hoại. Dù mâu thuẫn là sự đau đớn về mặt cảm xúc không thể tránh khỏi trong quá trình tương tác giữa người với người, chúng ta có thể ngăn chặn không cho nó trói chặt chúng ta, làm hỏng các mối quan hệ và gây ra những tổn hại lâu dài.

Hãy bắt đầu bằng cách tìm hiểu cách thức phản ứng điển hình của mọi người khi đối mặt với mâu thuẫn. Theo bản năng, hầu hết chúng ta đều nghĩ rằng có hai cách thức phổ biến nhất là đối mặt hay né tránh. Theo Thomas và Kilmann, có năm cách thức xử lý mâu thuẫn được thể hiện trong biểu đồ sau:

Biểu đồ 19.1: Năm cách thức xử lý mâu thuẫn

10/0— Cạnh tranh (Competing)

Đây là phản ứng theo kiểu đấu tranh. Con người theo kiểu này sẽ sử dụng bất kỳ phương tiện gì anh ta có để giành chiến thắng bất chấp thiệt hại của phía bên kia. Khi sử dụng cách thức này, quan hệ và lòng tin sẽ bị hủy hoại. Các cuộc thảo luận sẽ nhanh chóng trở thành mất kiểm soát. Dường như mọi người không còn cởi mở và không còn khả năng tiếp thu khi cảm xúc lên quá cao. Do vậy, chủ đề thảo luận không còn được lắng nghe một cách đầy đủ và kỹ lưỡng nữa. Rất có khả năng cuộc đối thoại sẽ lâm vào bế tắc. Nếu một người sử dụng thủ thuật khắc nghiệt theo kiểu “không nhận tù binh” (take-no-prisoner) này dành được lợi thế, chiến thắng của anh ta rồi cũng chết yểu. Những cảm xúc tồi tệ được tạo ra có thể cản trở mọi người làm việc hiệu quả với nhau về sau. Mọi người đều có trí nhớ tốt. Rồi sẽ đến ngày, họ là người chiến thắng.

0/10— Điều chỉnh cho phù hợp (Accommodating)

Đây là một cách thức đối lập với cạnh tranh. Trong trường hợ này, về cơ bản, người ta hi sinh nhu cầu của mình để nhượng bộ đối phương. Khi một người áp dụng cách thức này, anh ta đang tự lừa dối mình và những nhu cầu của mình. Lòng tự trọng của anh ta sẽ bị ảnh hưởng và những người khác sẽ không còn kính trọng anh ta nữa.

0/0— Né tránh (Avoiding)

Đây là phản ứng theo kiểu bỏ chạy. Về cơ bản, người phản ứng theo kiểu này lựa chọn cách tránh tranh luận và giữ im lặng. Hoặc anh ta có thể phản ứng theo kiểu nói vòng vo bên ngoài vấn đề chính hoặc trì hoãn đến lần khác. Các nhà quản lý theo lập trường này thường chọn cách không chia sẻ những lập luận của mình. Điều đó có thể giúp họ có thêm thời gian để suy nghĩ trước khi trả lời, hoặc đơn giản là giúp họ thoát ra khỏi một tình huống có tính đe dọa.

5/5— Thỏa hiệp (Compromising)

Cách thức này nhằm tìm kiếm sự trung hòa bằng cách đánh đổi. Một số người áp dụng phương thức này khi họ nghĩ rằng thỏa hiệp là cách duy nhất để họ thoát ra khỏi khó khăn.

10/10— Cộng tác (Collaborating)

Đây là cách thức để hai bên đều là người chiến thắng. Hai bên cùng làm việc với nhau để tìm ra một giải pháp thỏa mãn nhu cầu của cả hai. Trong phương thức này, mâu thuẫn được nhìn nhận một cách tích cực như là một phần tự nhiên trong quan hệ giữa người với người. Đó là cơ hội để điều hòa các nhu cầu đối lập nhau và là đòn bẩy để làm mối quan hệ đồng nghiệp trở nên sâu đậm hơn. Bằng cách gắn kết với nhau bằng sự tôn trọng, cảm thông lẫn nhau và sự cởi mở, họ hy vọng sẽ tìm ra được giải pháp để hai bên đều chiến thắng.

“Không đánh nhau thì không biết nhau.”

— Ngạn ngữ Trung Quốc —

Bây giờ, chúng ta sẽ xem xét một mâu thuẫn công việc điển hình trong giai thoại quản lý sau đây.

Giai thoại quản lý

Shin, một giám đốc bán hàng mới, hầu như không thể che giấu sự nôn nóng khi giành được một đơn đặt hàng thử của một khách hàng mà anh ta đã theo đuổi suốt vài tháng. Khách hàng này có thể sẽ trở thành một khách hàng lớn của công ty. Tuy nhiên, sự hào hứng của anh ta nhanh chóng biến thành sự nản chí khi anh ta đến nói chuyện với Jodie, giám đốc sản xuất, chịu trách nhiệm sắp xếp lịch thực hiện đơn hàng của khách hàng trong nhà máy.

Về cơ bản, Jodie nói rằng nhà máy đã chạy hết công suất trong ba tháng tới. Thời gian sớm nhất cô có thể xếp lịch để sản xuất hàng cho Shin là sau 10 tuần nữa.

Shin hết sức bực bội và cao giọng với Jodie. Anh ta buộc tội Jodie là không nhiệt tình đáp ứng nhu cầu khách hàng. Anh ta đã hứa với khách hàng là anh ta sẽ thu xếp để giao hàng cho họ trong vòng một tháng. Là một người khá kỳ cựu trong công ty, Jodie đứng yên không động đậy. Cô ta bắt bẻ lại rằng trước khi chấp nhận đơn hàng nào mới, nhân viên bán hàng cần phải kiểm tra lại với phòng cô ta.

Cuộc khẩu chiến chẳng đi đến đâu. Shin nhanh chóng bỏ đi trong giận giữ để báo cáo chuyện này lên sếp.

MỘT MÔ HÌNH GIẢI QUYẾT MÂU THUẪN [1]

Bây giờ, chúng ta hãy cùng xem xét làm thế nào để giải quyết mâu thuẫn một cách hiệu quả hơn bằng cách sử dụng một mô hình giải quyết mâu thuẫn. Chúng tôi đề xuất thực hiện theo bốn bước sau:

Bước 1: Hãy điềm tĩnh

Khi lâm vào một mâu thuẫn, xu hướng tự nhiên là bạn cảm thấy bị đe dọa và hành xử như thể bạn bị đàn áp. Cả cơ thể chúng ta căng lên, miệng trở nên khô khốc và nhịp tim tăng nhanh. Não chúng ta bị cảm xúc lấn át và kiểm soát. Điều này sẽ dẫn đến cái mà chúng ta gọi là phản ứng đánh trả hay bỏ chạy. Hoặc là chúng ta sẽ tự động sử dụng một trong số ba phương pháp khác mà chúng ta vừa thảo luận.

Chúng ta cần phải tập trung chú ý vào những dấu hiệu đáng tin cậy mà cơ thể bạn đang thể hiện. Bạn phải biết rằng chúng ta đang chịu áp lực. Sau đó, bạn hãy tự nhủ mình rằng cần phải bình tĩnh và tự chủ. Việc này được gọi là tự kiểm soát bản thân.

Khi Jodie nói rằng nhà máy không thể giao hàng theo đơn hàng mới của Shin trong vòng một tháng, rõ ràng là anh ta đã hết sức bực mình. Đây là khoảnh khắc hết sức quan trọng. Nếu mất khả năng kiểm soát cảm xúc của mình, như anh ta đã làm, mâu thuẫn sẽ leo thang. Phương pháp hiệu quả hơn trong tình huống này là dừng lại và trấn tĩnh.

Bước 2: Cố gắng hiểu

Trong khi giữ bình tĩnh, bạn hãy tự đặt mình vào vị trí của người kia và tìm hiểu xem vì sao cô ấy lại làm vậy. Hãy tỉnh táo tách biệt người đó ra khỏi vấn đề đang diễn ra. Đây là một cách hay để tránh biến mâu thuẫn thành chuyện cá nhân.

Đừng vội kết luận rằng người kia chỉ đang cố cứng đầu, không khoan nhượng hoặc đang cố gắng phá hoại những gì bạn đang cố làm. Có thể cô ấy đang bị chi phối bởi những lo lắng và những ràng buộc khác mà bạn không biết. Nói một cách khác, bạn có hiểu được quan điểm của cô ấy không?

Ví dụ, Shin có thể tự hỏi mình: “Tại sao Jodie lại không thể xếp đơn hàng của mình vào lịch trình sản xuất trong vòng ba mươi ngày tới nhỉ? Có phải cô ấy không nhận ra rằng đây có thể là một khách hàng lớn không? Mình có thể làm việc với cô ấy như thế nào để thực hiện đơn hàng này đúng hạn mà không gây khó khăn cho lịch trình sản xuất chung của cô ấy?”

Bằng cách áp dụng những loại câu hỏi này, Shin có thể đã khoanh vùng tình huống từ chỗ Jodie chỉ đơn giản là không hợp tác với những lý do chỉ mình cô ấy biết sang thành một tình huống trong đó Shin cố gắng hiểu được các động lực đằng sau những phản ứng của Jodie.

Ví dụ, Shin có thể nói: “Tôi biết rằng cô sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong việc sắp xếp lịch sản xuất đơn hàng cho khách hàng của tôi trong vòng ba mươi ngày tới. Vì tôi vẫn còn là nhân viên mới, cô có thể giải thích cho tôi rõ những sức ép đó không?”

Có thể lúc đó Jodie sẽ nói rằng lịch sản xuất của nhà máy được thực hiện trên cơ sở dự toán trước bốn tuần một lần. Khi nhu cầu khách hàng tăng lên, công suất đã được tận dụng hết trong suốt ba tháng tới. Do vậy, cô không thể sắp xếp lịch để thực hiện đơn hàng của Shin trong 30 ngày tới.

Bước 3: Khám phá các lựa chọn

Sau khi dừng lại để suy ngẫm và hình dung lại, giờ đây chúng ta đã sẵn sàng hơn cả về lý trí và cảm xúc để lôi kéo đối phương, khiến họ trở nên có tính xây dựng hơn. Một số năng lực chủ yếu mà chúng ta có thể sử dụng là các kỹ năng huấn luyện đã thảo luận hết sức kỹ ở phần trước. Các kỹ năng đặc biệt nên sử dụng trong tình huống này là kỹ năng xây dựng lòng tin và xây dựng quan hệ, lắng nghe, đặt câu hỏi và sử dụng sự im lặng một cách thông minh.

Bằng cách cố gắng hiểu đối phương, chúng ta đang xây dựng một sợi dây kết nối cảm xúc với cô ấy. Khi đối phương nhận thấy rằng bạn rất chân thành và cởi mở, cô ấy sẽ bớt bực bội và bắt đầu trở nên hòa nhã hơn và thận trọng trong giọng điệu, lời nói và cử chỉ.

Cũng tương tự, khi bạn thật sự hiểu được quan điểm của người khác, bạn sẽ cảm thấy rằng những lo lắng của cô ấy là hợp lý. Bỗng nhiên, Shin nhận ra rằng mình đã quá cẩu thả khi không kiểm tra với cô ấy trước khi nhận đơn hàng. Lúc này, việc nên làm là xin lỗi vì sơ suất đó.

Sau đó, anh ta có thể giải thích cho cô ấy về tình huống xảy ra với khách hàng và nói cho cô ấy biết đơn hàng này có thể sẽ trở thành một khách hàng lớn. Không ai có thể đoán được phản ứng của Jodie lúc đó sẽ như thế nào. Tuy nhiên, nếu như cuộc trao đổi này được quản lý một cách có tính xây dựng, thông tin bổ sung về tiềm năng của khách hàng này có thể khiến Jodie sẵn lòng giúp anh ta hơn. Bạn nên kêu gọi đối phương cùng tham gia giải quyết vấn đề. Bạn cũng nên chia sẻ những đề xuất của bạn với họ.

Bước 4: Thống nhất và cam kết

Bước cuối cùng để đánh giá những giải pháp khác nhau là thống nhất về các bước sắp tới. Một kết quả lý tưởng là tạo ra được chiến thắng cho cả hai bên. Đôi khi, bạn sẽ chỉ thu lại được một kết quả ít hơn một chút so với những gì bạn kỳ vọng. Ví dụ, kết quả lý tưởng nhất là Jodie có thể lên lịch thực hiện đơn hàng của khách hàng của bạn trong vòng sáu tuần. Cho dù điều này không hoàn toàn giúp Shin đạt được cam kết với khách hàng, nhưng nó còn tốt hơn nhiều so với thời gian 10 tuần mà Jodie đề xuất ban đầu.

Khi giải quyết mâu thuẫn, người ta cần phải nhìn nhận tình huống trong một quy mô rộng hơn và một tầm nhìn dài hạn hơn. Trong những năm tháng tới, sẽ có nhiều khi Shin và Jodie phải làm việc cùng nhau. Khi cuộc thảo luận kết thúc, hãy đảm bảo rằng cả hai đã xây dựng đủ thiện chí. Bạn có thể sẽ cần đến nó trong những lần tới. Đây chính là khái niệm xây dựng một mối liên hệ về tình cảm.

NGĂN CHẶN MÂU THUẪN XẢY RA.

Khi bất đồng xảy ra giữa hai người biết nhau và tin cậy lẫn nhau, họ sẽ dễ đi đến một giải pháp thống nhất nào đó hơn là bất đồng giữa những người chẳng quen biết nhau. Do vậy, đừng chờ đến khi xảy ra khủng khoảng mới chú ý xây dựng quan hệ.

Bạn hãy chủ động xác định những lĩnh vực tương tác chủ yếu của bạn và biết được những căng thẳng và bất đồng có thể xuất hiện ở đâu. Có thể đây sẽ trở thành những điểm đứt gãy trong tổ chức (organizational fault line). Việc các nhà quản lý ở các phòng ban khác nhau va chạm với nhau vì các chỉ số KPI của họ là một chuyện đã trở nên phổ biến. Ví dụ, một chỉ số KPI phổ biến của bộ phận sản xuất là giảm chi phí sản xuất trên mỗi đơn vị sản phẩm. Do vậy, họ thích sản xuất lâu dài những sản phẩm giống nhau, ít biến đổi. Tuy nhiên, một chỉ số KPI phổ biến của bộ phận Marketing là sự thỏa mãn của khách hàng. Do vậy, họ muốn có càng nhiều loại sản phẩm càng tốt. Giữa bộ phận marketing và bộ phận sản xuất tồn tại một sự chia rẽ. Một sự chia rẽ khác nữa là sự phối hợp giữa bộ phận bán hàng và bộ phận kiểm soát sản xuất trong giai thoại nêu trên.

Do vậy, các nhà quản lý trên các khu vực chia rẽ, đứt đoạn trong tổ chức cần phải đầu tư xây dựng quan hệ với nhau. Các bạn nên giành thời gian làm quen với tư cách cá nhân, coi trọng chỉ số KPI của nhau và những áp lực mà đối phương phải chịu. Thông qua việc tương tác thường xuyên và trải nghiệm cách cư xử của nhau, chúng ta sẽ dần dần tạo ra một ý thức về mục đích chung và sự hòa hợp. Các bạn phải nhận thức được rằng để thành công, các bạn cần phải cộng tác với những người khác. Đây không phải là một trò chơi mà tổng giải thưởng bằng 0.

- Trong đời sống và công việc, mâu thuẫn là điều không thể tránh khỏi. Tuy nhiên, chúng ta có thể học cách quản lý mâu thuẫn để nó tạo ra những kết quả tích cực cho tất cả các bên liên quan.

- Mô hình bốn bước xử lý mâu thuẫn sẽ giúp bạn có được một giải pháp mà các bên liên quan đều có lợi.

Câu hỏi 1: Khi bạn bị vướng vào một mâu thuẫn, bạn thường áp dụng phương pháp nào? Phương pháp đó mang lại kết quả hữu hiệu ra sao?

Câu hỏi 2: Lần tới, khi bạn vướng vào mâu thuẫn, hãy thử sử dụng mô hình xử lý mâu thuẫn. Bạn hãy đánh giá kết quả và so sánh với kết quả của bạn trong câu hỏi 1.

* * *

[1] . Edmondson, A.C., và Smith, D.M. “Quá nóng, không thể giải quyết được? Cách thức giải quyết mâu thuẫn trong quan hệ.” (Too Hot to Handle? How to Manage Relationship Conflict) California Management Review (Mùa thu, 2006)