26 HÀNH TRÌNH LÃNH ĐẠO CỦA BẠN

TÍNH ĐẾN GIỜ, CÔNG VIỆC QUẢN LÝ CỦA BẠN RA SAO?

Trong các chương trình chuyển đổi mà tôi thực hiện dành cho những người lần đầu làm quản lý, tôi đều nhấn mạnh rằng học cách lãnh đạo đòi hỏi phải chăm chỉ và cống hiến. Đây không phải là hoạt động trong lớp, nơi bạn tri thức hóa những điều bạn muốn làm. Việc học thực sự sẽ diễn ra ở nơi làm việc của bạn, nơi mà bạn tương tác với đồng nghiệp hằng ngay, xử lý những thách thức thực tế. Nó liên quan đến sự thay đổi trong một số hành vi lãnh đạo nhất định và sẽ không xảy ra một sớm một chiều. Đôi khi, bạn phải mất hàng tháng để học. Cũng có khi lâu hơn!

Đây là chương cuối cùng của cuốn sách này. Tôi xin chúc mừng các bạn vẫn đang theo dõi. Đã đến lúc dừng lại và kiểm tra xem bạn đã tiến bộ đến mức nào. Bạn sẽ trả lời như thế nào với các câu hỏi sau:

1. Bạn đã tiến bộ đến đâu trong việc đặt năm viên đá nền tảng cho những người lần đầu làm quản lý? Bạn hãy so sánh chúng với những chỉ số KSI mà chúng tôi đề xuất.

2. Bạn nhận thấy mình có những thay đổi gì?

3. Một điều quan trọng nhất mà bạn đã học được về việc trở thành lãnh đạo là gì?

4. Làm thế nào bạn xác định những giá trị phù hợp với cấp bậc của mình?

Các chương trình chuyển đổi mà tôi tổ chức được thực hiện theo hai phần, trải dài suốt 6 đến 10 tháng. Tất cả những người tham gia phải xác định 2 hoặc 3 hành vi lãnh đạo mà họ muốn phát triển thêm. Họ làm việc này sau khi nhận được các thông tin đóng góp từ các sếp và các đồng nghiệp của họ. Cuối chương trình, chúng tôi sẽ thực hiện một cuộc điều tra trực tuyến để thu thập thông tin phản hồi từ các sếp, đồng nghiệp ngang cấp và đồng nghiệp khác về mức độ tiến bộ, nếu có, mà họ thấy từ những người này trong những hành vi lãnh đạo đã xác định trước.

Sau đây là một số nhận xét chung:

- Kết quả điều tra cho thấy rằng hầu hết những người tham gia khóa học thực sự đã có những tiến bộ. Tuy nhiên, cũng có một số ít người được đánh giá là chỉ tiến bộ rất ít.

- Những người được đánh giá là có những tiến bộ đáng kể đã liên tục áp dụng những điều học được vào công việc. Thêm vào đó, họ đã tiếp cận các đồng nghiệp, cảm ơn họ vì đã cung cấp những thông tin trước chương trình học và chia sẻ những điều họ muốn làm. Nhìn chung thì đồng nghiệp đánh giá cao sự cởi mở và xúc động trước những nỗ lực phát triển của họ. Những người tham gia đã vô tình đi trước làm gương và gieo mầm cho một không khí học tập trong tổ chức.

- Khi các sếp chủ động quan tâm đến sự phát triển của những người tham gia, những người tham gia sẽ càng thể hiện sự tiến bộ lớn hơn.

- Những người tham gia biết rõ hơn về chính mình, biết rõ rằng trước khi thay đổi người khác, họ phải tự thay đổi bản thân, sẽ là những nhà lãnh đạo có ảnh hưởng lớn hơn. Xưa nay, tôi đã để ý thấy rằng họ linh hoạt hơn và dễ thích nghi hơn. Họ cũng tiến bộ nhanh hơn nhiều.

Khi tiếp tục hành trình lãnh đạo của mình, bạn hãy thử tìm hiểu xem tương lai sẽ như thế nào. Tôi muốn giới thiệu tới các bạn hai cách nghĩ khác.

HÃY NHỚ HỌC, QUÊN VÀ HỌC LẠI

Trong những năm tiếp theo, khi bạn leo lên các bậc cao hơn trong nấc thang lãnh đạo doanh nghiệp, bạn sẽ gánh vác những trách nhiệm nặng nề hơn và gặp phải những thách thức lớn hơn nhiều. Bạn cần phải có các kỹ năng mới và cách tư duy mới. Bạn phải quản lý những mối quan hệ phức tạp hơn nhiều. Lên càng cao, bạn càng cần phải có tầm nhìn xa và có tính chiến lược. Đồng thời, bạn cũng sẽ phải làm việc gần gũi với những người ở cấp thấp hơn trong tổ chức, chịu trách nhiệm về các vấn đề mang tính vận hành và trước mắt. Hãy chuẩn bị để biến việc học, quên và học lại thành một thói quen trong cuộc đời mình. Bạn hãy xây dựng cho mình khả năng và thói quen quan tâm đến một tập hợp nhiều chủ đề không cố định.

Bạn hãy đọc thật nhiều, cả sách hư cấu và sách phi hư cấu. Hãy nói chuyện với những người có kinh nghiệm ở các lĩnh vực hoàn toàn khác với bạn. Hãy đi du lịch khắp nơi và học hỏi từ những người ở mọi tầng lớp xã hội. Hãy thường xuyên dừng lại để suy ngẫm hay quyết định tiếp theo bạn sẽ làm gì. Hãy nhận thức được rằng công việc và nghề nghiệp chỉ là phù du. Đừng tin chắc vào một nghề nghiệp trọn đời tại một tổ chức nào. Tương lại thuộc về những ai có thể cứ vài năm lại tái khám phá bản thân một lần.

Sự thành thạo trong việc nói và viết tiếng Anh là điều kiện tiên quyết để thành công trong kinh doanh. Do vậy, bạn hãy tập trung cải thiện sự nhuần nhuyễn về tiếng Anh của mình. Với những người phương Tây làm việc ở châu Á, các bạn nên tìm hiểu thêm về văn hóa phương Đông, và học cách nói một chút tiếng phổ thông Trung Quốc.

KHÁM PHÁ MỘT ĐAM MÊ THỨ HAI [1]

Dù không được nói ra, nhưng đây là một đặc tính được thừa nhận là đã tồn tại từ xa xưa. Bạn hãy tìm một lĩnh vực chuyên môn và cống hiến cả đời mình cho nó. Việc đó sẽ mang lại cho các bạn một cuộc đời thành công và an toàn. Do vậy, chúng ta thường thấy mọi người, từ khi còn rất trẻ, đã quyết định chọn một ngành nghề chuyên môn như kỹ sư, kế toán, bác sĩ hoặc nhạc sĩ. Sự lựa chọn từ những ngày còn trẻ sẽ xác định sự nghiệp và hình thành nên cuộc sống của chúng ta.

Là một người thuộc thế hệ Bùng nổ, đây là con đường mà tôi đã chọn vì tôi biết mình không còn con đường nào khác. Sự lựa chọn của tôi là chuyên môn làm kỹ sư. Vài năm sau khi đi làm, ở những năm cuối của độ tuổi 20, viễn cảnh và tầm nhìn của tôi đã được mở rộng đôi chút. Tôi bắt đầu khám phá ra những sở thích và những triển vọng mới. Bỗng dưng việc làm một kỹ sư trở nên không còn là một ý tưởng tuyệt vời như xưa nữa. Cái ý nghĩ muốn trở thành một nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp, điều hành một công ty, chịu tất cả mọi trách nhiệm về kết quả kinh doanh (P&L) của công ty nhanh chóng trở thành một đam mê cháy bỏng của tôi. Tôi đã đạt được điều đó và hết sức thỏa mãn khi được điều hành hoạt động tại châu Á – Thái Bình Dương của một tập đoàn đa quốc gia. Sau đó, khi bắt đầu bước vào độ tuổi 40, một ngày nọ, tôi tỉnh dậy và chợt thấy hình như mình đã đánh mất một điều gì đó. Đam mê đã mất. Ngay lúc đó, tôi đưa mắt nhìn quanh và nhanh chóng khám phá ra “đam mê thứ hai” của mình – được làm việc cùng với các nhà lãnh đạo trong các tổ chức để giúp họ trở thành những nhà lãnh đạo tốt hơn.

Theo một cách nào đó, điều này cũng chẳng có gì đáng ngạc nhiên. Tôi nhớ lại rằng, ngay khi chỉ mới là một cậu bé vị thành niên, tôi đã rất thích nghiên cứu về hành vi của con người. Tôi vẫn còn nhớ như in một tai nạn xảy ra trong những ngày tôi học đại học. Một ngày nọ, gần kỳ thi nhiệt động lực học đáng sợ trong năm học thứ ba học kỹ sư của tôi, tất cả bạn bè trong lớp đều cuống cuồng học gạo. Ngược lại, tôi thì vẫn đang lãng phí thời gian chôn mình ở một góc thư viện đọc một bài báo trên Harvard Business Review. Một vài người bạn có thiện chí thể hiện sự ngạc nhiên của họ trước cách sử dụng thời gian học rất dở của tôi. Tuy nhiên, có một người đưa ra một lời tiên đoán: “Rồi một ngày, cậu sẽ làm một việc gì đó khác chứ không phải là một kỹ sư.”

Và rồi điều đó trở thành hiện thực. Ở những năm đầu độ tuổi 40, tôi rời bỏ đời sống doanh nghiệp và thành lập công ty tư vấn phát triển lãnh đạo của mình. Đã 12 năm trôi qua, giờ đây tỗi vẫn đang tiếp tục làm công việc này. Mỗi ngày, tôi tỉnh dậy, cảm nhận được niềm vui trên từng bước chân đi làm. Đây là niềm đam mê thứ hai trong hành trình sự nghiệp của tôi.

Dù đã chọn nghề nghiệp nào, bạn vẫn còn nhiều điều cần phải học hỏi trong những năm tới. Tuy nhiên, bạn hãy cởi mở và sẵn sàng đón nhận những sở thích khác của bạn trong quá trình theo đuổi sự nghiệp hiện tại. Hãy vượt ra khỏi phạm vi của đời sống công việc và gia đình. Hãy chủ động quan tâm đến cộng đồng của bạn.

Hãy nhìn quanh, bạn có thể sẽ thấy những con người xuất chúng từng có những thay đổi nghề nghiệp thành công. Vài người trong số này có thể gắn bó hết sức với công việc hằng ngày là nghiên cứu học thuật, chuyên viên ngân hàng hoặc bác sỹ, nhưng đồng thời vẫn chủ động theo đuổi các sở thích khác như làm nhạc sĩ, họa sĩ, thợ chụp ảnh hoặc giúp đỡ cộng đồng nếu có thời gian rảnh. Và ở giai đoạn cuối cuộc đời, họ quyết định dành toàn bộ thời gian cho đam mê thứ hai này.

Không ai nói rằng bạn không nên tập trung chuyên môn vào một công việc nào đó. Nhưng đừng để lựa chọn về chuyên môn của bạn trói buộc cả cuộc đời bạn. Bạn vẫn có thể làm được nhiều điều cho những người xung quanh. Bằng cách tìm hiểu rộng hơn và sâu hơn, tôi chắc rằng bạn sẽ cống hiến tốt hơn.

- Học, quên và học lại. Tái khám phá bản thân vài năm một lần.

- Khám phá, phát triển và theo đuổi những mối quan tâm khác bên ngoài. Đó có thể là đam mê thứ hai của bạn.

Câu hỏi 1: Bạn muốn mình sẽ làm gì mười năm tới?

Câu hỏi 2: Bạn định làm thế nào để đạt được điều đó?

* * *

[1] . Heenan, D. Cuộc sống kép: Xây dựng đời sống công việc và đam mê vì một thành công không biết trước (Double Lives: Crafting Your Life of Work and Passion for Untold Success) (Palo Alto, Davies-Black Publishing, 2002)

Phụ lục 1: Một buổi nói chuyện huấn luyện [1]

Cheng là Giám đốc Marketing. Lucy là một chuyên viên sản phẩm, cấp dưới của anh ta. Đầu tiên, cô ấy là một thực tập sinh quản trị hoàn toàn mới ra trường. Trong vòng 18 tháng, cô đã thể hiện sự vượt trội so với mọi người trong nhóm. Cô ấy là một người tham vọng và nôn nóng muốn nhận những trách nhiệm lớn hơn. Cô ấy đã thể hiện sự tự tin rất cao và khả năng làm việc không cần phải giám sát nhiều.

Cheng rất ấn tượng bởi điều đó và cảm thấy rằng cô ấy đã sẵn sàng đảm nhận vị trí giám đốc sản phẩm. Tuy nhiên, anh ta vẫn có điều băn khoăn. Cô ấy quá khắt khe, yêu cầu cao đến mức có xu hướng trở nên tàn nhẫn khi theo đuổi các mục tiêu của mình. Nếu không biết cách nhạy cảm hơn với đồng nghiệp, cô ấy sẽ có nguy cơ xa lánh mọi người xung quanh. Là quản lý, anh ấy cảm thấy rằng mình có trách nhiệm phải mài giũa những điểm chưa hoàn thiện của cô ấy.

Một sản phẩm mới trong loạt sản phẩm chăm sóc da của Gerome sắp sửa được tung ra thị trường, và Cheng quyết định sẽ giao nhiệm vụ này cho Lucy quản lý. Cô ấy rất vui mừng trước sự tin tưởng mà Cheng dành cho mình vì cô biết, nhiệm vụ tung sản phẩm mới ra thị trường thường được giao cho những nhân viên có kinh nghiệm và có thâm niên cao hơn. Cheng cũng đã giao cho một thực tập sinh quản lý khác tên là Amy hỗ trợ Lucy trong công việc này.

Hai tháng trôi qua. Chỉ mới hôm qua thôi, Cheng nghe nói rằng Lucy đã có một trận cãi nhau lớn với nhóm Chuỗi Cung ứng về một số vấn đề tồn kho cho đợt giới thiệu sản phẩm này. Anh ta cũng để ý thấy rằng đã xuất hiện sự va chạm giữa Lucy và đại diện quảng cáo. Cheng biết rằng mình cần phải nói chuyện gấp với Lucy. Anh ta nhấc điện thoại và sắp xếp để cô ấy đến văn phòng mình ngay chiều hôm đó để nói chuyện.

Cheng: Chào Lucy. Cô vào đi.

Lucy: Chào ông Cheng. Có chuyện gì vậy ạ?

Cheng: À, tôi chỉ muốn cập nhật tình hình về việc giới thiệu sản phẩm của Gerome ấy mà. Chúng ta có thể có một cuộc thảo luận ngắn về tiến triển công việc không?

Lucy: Được thôi. Có gì đâu ạ.

Cheng: Tốt. Việc chuẩn bị thế nào rồi?

Lucy: Vẫn đúng như kế hoạch. Như ông biết, việc giới thiệu sản phẩm sẽ diễn ra trong khoảng 3 tháng nữa. Hầu hết mọi công tác hậu cần đều phải được sẵn sàng trước thời điểm đó.

Cheng: Cô hãy nói rõ hơn một chút nữa.

Im lặng. Lucy hơi do dự một chút. Cheng vẫn im lặng và để cho Lucy không gian để sắp xếp các suy nghĩ của mình.

Lucy: Công tác hậu cần vẫn đang diễn ra theo đúng lịch trình như tôi đã thảo luận với ông. Nhưng vẫn còn hai vấn đề mà tôi hơi lo lắng.

Cheng: Vấn đề gì vậy?

Lucy: Những người ở Chuỗi Cung ứng có thể sẽ khó cung cấp hàng hóa đến kho kịp cho buổi giới thiệu sản phẩm. Một vấn đề đáng lo khác là khi đó, tất cả các quảng cáo có thể vẫn chưa xong.

Cheng: Ngoài hai việc này ra, có việc gì tôi cần phải biết không?

Lucy: Không, chỉ thế thôi ạ.

Cheng: Tình trạng của hai vấn đề này hiện tại như thế nào?

Lucy: Hôm qua, tôi nói chuyện với Johny, Giám đốc Chuỗi Cung ứng. Anh ta bảo tôi rằng hàng hóa chuyển đến kho cho buổi giới thiệu sản phẩm có thể bị trễ vì tôi không cho anh ta có đủ thời gian để thực hiện.

Cheng: Bao giờ hàng hóa phải đến?

Lucy: Muộn nhất là trong 8 tuần nữa. Tôi thực sự rất bực mình khi bây giờ anh ta mới nói với tôi về chuyện này. Đó không phải là lỗi của tôi.

Cheng: Vậy cô đã giải quyết chuyện này với Johny như thế nào?

Lucy: Chúng tôi chẳng đi đến thỏa thuận nào hết cả. Tôi rất bực mình. Cả hai chúng tôi đã chỉ tay vào mặt nhau mà nói.

Lucy nhìn có vẻ rất lo âu. Cô ngừng lại một lúc. Sau đó, cô ấy nói tiếp.

Lucy: Giá như tôi giữ được bình tĩnh và không hét vào mặt anh ta như vậy thì hay biết mấy.

Cheng: Có vẻ như đã có một trận cãi nhau dữ dội giữa hai người rồi. Rồi giờ vấn đề cô phải giải quyết là gì nào?

Lucy: Chúng ta cần phải có hàng hóa trong kho ở đây kịp cho buổi giới thiệu sản phẩm. Chúng ta cần ít nhất 8 tuần để chuẩn bị sẵn sàng cho các kênh phân phối. Ông Cheng này, ông có thể gây một chút áp lực lên Johny được không? Mọi việc sẽ kết thúc ở đây mất. Và nếu điều đó xảy ra, đó là lỗi của nhóm Chuỗi Cung ứng.

Cheng: Tôi có thể nói rằng cô đang rất bực mình. Cô nói đúng, mọi việc sẽ phải kết thúc tại đây nếu hàng không đến kịp. Lucy này, nếu cô còn nhớ, chính cô đã đảm bảo với tôi rằng cô sẽ phụ trách buổi giới thiệu này mà. Vậy thì bây giờ ý cô là “tiếp tục” hay “dừng lại” nào?

Im lặng. Lucy suy nghĩ rất kỹ. Sau đó cô ấy nói với một sinh lực hoàn toàn mới.

Lucy: Ông Cheng này, ông đừng lo. Tôi sẽ thành công.

Cheng: Tôi rất vui khi nghe cô nói vậy. Cô sẽ phải làm gì để hàng hóa đến kho kịp thời đây?

Lucy: Ngay sau buổi nói chuyện này, tôi sẽ đến và nói chuyện với Johnny. Việc đầu tiên mà tôi làm là xin lỗi anh ta vì đã quá nóng nảy. Tôi chắc rằng nếu cùng nhau làm, chúng tôi sẽ giải quyết được vấn đề này.

Cheng: Đó là một cách hay đấy. Bao giờ cô có thể cho tôi biết kết quả của cuộc nói chuyện giữa cô và Johnny?

Lucy: Tôi sẽ gọi vào di động của ông. Tôi biết ông sẽ ra ngoài gặp khách hàng chiều nay mà.

Cheng: Hay đấy. Thế còn về chuyện quảng cáo thì sao?

Lucy: Tuần trước tôi vừa có một số thay đổi nhỏ. Đại diện quảng cáo bảo rằng tôi phải thôi thay đổi quá nhiều. Nếu không, quảng cáo sẽ không hoàn thành đúng thời hạn.

Thực ra, tôi nghĩ đó là thái độ không tốt của họ. Họ không linh hoạt! Chúng ta là khách hàng của họ. Họ phải đáp ứng mọi nhu cầu của chúng ta chứ. Chẳng phải khách hàng luôn luôn đúng sao?

Cheng: Vậy vấn đề nằm sau những thay đổi này là gì?

Một khoảng dừng khá dài. Im lặng.

Lucy: Tôi nghĩ rằng tôi đã quá bị công việc áp đảo. Có quá nhiều chi tiết không đúng, do vậy tôi phải cố gắng chỉnh sửa.

Cheng: Cô rất cần phải hiểu rằng đại lý quảng cáo là một đối tác thân cận nhất của chúng ta. Chúng ta cần phải coi họ như những người trong công ty. Cô hãy đặt mình vào vị trí của họ. Cô sẽ bị ảnh hưởng như thế nào bởi những thay đổi ở phút cuối như thế này?

Lucy: Tôi hiểu ý ông rồi. Họ cũng có những quy trình nội bộ của họ và họ cần thời gian. Tôi nghĩ rằng tôi cũng sẽ rất bực mình nếu tôi là họ. Ông Cheng ạ, tôi không muốn quảng cáo của tôi bị chậm trễ. Từ nay tôi sẽ cẩn thận hơn.

Cheng: Thế còn về thực tập sinh quản lý của chúng ta, cô Amy, thì sao? Cô ấy đang giúp việc cho cô như thế nào?

Lucy: Nói thật là cô ấy quá mới. Tôi hoàn toàn không cho cô ấy tham gia vào công việc này.

Cheng: Vậy cô ấy làm gì?

Lucy: Chẳng làm gì nhiều. Cô ấy không hiểu văn hóa của chúng ta. Tôi sẽ nói sơ cho cô ấy biết sau buổi giới thiệu sản phẩm này.

Cheng: Lucy, hãy xem con đường sự nghiệp của cô đi. Cô vào công ty làm một thực tập sinh quản lý cách đây 18 tháng. Vậy mà giờ đây, cô đã tự mình có thể quản lý một đợt giới thiệu sản phẩm rồi đấy. Điều gì đã góp phần giúp cô phát triển nhanh đến vậy?

Lại một sự im lặng kéo dài. Lucy có vẻ bối rối. Sau đó, cô hơi mỉm cười.

Lucy: Tôi thật may mắn. Ông đã cho tôi tham gia vào công việc ngay từ ngày đầu tiên. Cho dù tôi bắt đầu từ con số không, ông đã tin tưởng và cho phép tôi nhận hết nhiệm vụ này đến nhiệm vụ khác. Đó là cách để tôi học hỏi. Ông nói đúng. Tôi phải cho Amy tham gia vào công việc. Tôi không thể tự mình làm hết mọi việc. Tôi sẽ bắt đầu bằng việc cho cô ấy làm việc với đại diện quảng cáo. Đó là một cơ hội học tập tốt cho cô ấy. Tôi sẽ chỉ là người kiểm tra cuối cùng thôi.

Cheng: Tôi nghĩ là chúng ta đã có những bước tiến lớn đấy. Tuy nhiên, vẫn còn những việc mà cô cần phải làm tiếp. Chúng ta sẽ sớm gặp lại chứ? Để kết thúc mọi chuyện?

Lucy: Vâng. Cảm ơn ông đã dành thời gian nói chuyện với tôi. Tôi biết rằng đợt giới thiệu sản phẩm này là hết sức quan trọng. Tôi sẽ làm việc với Johnny và Amy về hai vấn đề quan trọng còn lại. Chúng ta sẽ gặp lại vào thứ Hai được không? Tôi sẽ cập nhật cho ông những thông tin mới nhất.

Ghi chú

Trong tình huống này, trước hết, Giám đốc Cheng dự đoán nhu cầu phát triển của nhân viên cấp dưới, Lucy, và sau đó giao cho cô ấy một nhiệm vụ để tạo điều kiện cho cô ấy phát triển. Anh ta theo dõi cô ta rất chặt chẽ và huấn luyện cô ta.

Trong buổi nói chuyện huấn luyện, Cheng sử dụng quy trình GROW. Bạn có thể xác định được bốn giai đoạn không: Mục tiêu, Thực tế, Lựa chọn và Giải pháp tiếp theo? Hãy lưu ý cách Cheng sử dụng câu hỏi mở và câu hỏi thăm dò. Ở nhiều thời điểm, Cheng ngồi yên và để im lặng thôi thúc Lucy.

Đầu tiên, Lucy cố gắng đổ lỗi cho người khác về những chuyện đang xảy ra. Sau đó, cô ấy cố gắng đẩy “con khỉ” sang vai của sếp. Cô ấy cũng không thể ủy quyền cho người khác, do vậy, cô ấy đã tự chồng chất công việc lên vai mình và gây ra một loạt những sai sót. Sếp của cô biết hết tất cả mọi chuyện và có thể thay đổi cách nhìn nhận của cô ta, buộc cô ta phải chịu trách nhiệm làm cho buổi giới thiệu sản phẩm diễn ra thành công. Bạn cũng nên để ý cách thực hiện nói chuyện với một phong cách bình tĩnh và điềm đạm.

Phải thừa nhận rằng, với những người đã từng thử huấn luyện nhân viên cấp dưới, buổi nói chuyện này có vẻ là quá dễ dàng. Vở diễn này chỉ nhằm mục đích minh họa cách thức quy trình GROW diễn ra và cách sử dụng các năng khiếu huấn luyện. Khi bạn huấn luyện, hãy sẵn sàng đón nhận sự phản kháng. Có lẽ việc huấn luyện của bạn sẽ không diễn ra một cách suôn sẻ như trong trường hợp này đâu.

* * *

[1] . Tôi xin cảm ơn Audrey Lee và Charles de Brabant đã mô tả bối cảnh của đoạn hội thoại này.

Phụ lục 2: Làm thế nào sếp có thể tạo điều kiện cho những người lần đầu làm lãnh đạo chuyển đổi thành công?

Trở thành sếp lần đầu tiên vừa háo hức, vừa thấy xứng đáng lại vừa đáng lo. Như cuốn sách này đã viết, quy trình phát triển trở thành một nhà quản lý không phải là một quy trình tuyến tính. Một người hoàn thành rất tốt vai trò một chuyên gia hoặc một người đóng góp cá nhân không thể chuyển đổi một cách trực giác thành một nhà quản lý được.

Trước hết, cần phải hiểu được rằng họ cần phải đóng một vai trò khác và tạo ra những giá trị phù hợp với cấp bậc của mình. Để làm được điều này, họ cần phải mang một nhân dạng mới, có những kỹ năng mới và bớt làm những việc đã khiến họ thành công trước đây. Việc chuyển đổi có thể khá phức tạp và khó khăn.

Các sếp có thể hỗ trợ họ chuyển đổi thành công bằng cách làm theo các bước sau:

1. Cộng tác với bộ phận Học tập & Phát triển để tổ chức một chương trình chuyển đổi cho những người lần đầu làm quản lý.

2. Hãy dành thời gian làm việc trực tiếp để hỗ trợ họ nhận biết và làm quen với vai trò mới. Hãy thảo luận với họ về những thay đổi cần thiết để thực sự bước chân vào thực hiện những vai trò mới. Bạn hãy giúp họ hiểu được thành công của họ sẽ được xác định như thế nào. Hãy cho họ biết những giá trị bạn kỳ vọng ở họ, với tư cách là nhà quản lý? Bạn hãy xem “Mô hình chuyển hướng lãnh đạo” (Leadership Turns Framework) [1] trong phụ lục 4. Sẽ rất hữu ích nếu bạn cùng với những người mới bắt đầu làm quản lý xem lại mô hình này. Bạn có thể giúp họ đẩy nhanh quá trình học tập bằng cách chia sẻ những kinh nghiệm học tập của bạn trong quá trình điều chỉnh cho phù hợp với công tác quản lý.

3. Các nhà quản lý mới, mà thậm chí cả những nhà quản lý có kinh nghiệm cũng vậy, thường phải nỗ lực tìm kiếm sự cân bằng giữa việc tập trung vào kết quả hay tập trung vào con người. Suy nghĩ của họ là phải lựa chọn giữa cái này hoặc cái kia. Không thể tập trung vào cả hai cái cùng một lúc. Bạn hãy giúp họ thay đổi kiểu suy nghĩ này. Các nhà quản lý hiệu quả không chấp nhận kiểu lựa chọn một trong hai như vậy. Họ muốn cả hai. Hãy xem xét việc thay thế KPI bằng KSI (xem chương 2 và chương 4). Và không có gì có sức thuyết phục lớn hơn việc bạn chỉ cho họ cách để thực hiện điều này.

4. Hãy thể hiện một sự quan tâm thực sự và lâu dài đến sự phát triển của họ. Hãy thảo luận với họ về những điểm mạnh và những lĩnh vực phát triển của họ. Hãy huấn luyện họ và thường xuyên cho họ những phản hồi mang tính xây dựng. Bạn hãy cung cấp thông tin cho kế hoạch phát triển cá nhân (PDP) của họ (xem chương 6).

5. Hãy kiên nhẫn. Hãy khoan dung với họ bằng cách cho họ cơ hội được học hỏi từ những sai lầm của mình.

6. Hãy nhớ rằng nhân viên cấp dưới của bạn sẽ coi bạn như một tấm gương. Bạn hãy là nhà quản lý mà bạn muốn họ trở thành.

* * *

[1] . “Mô hình chuyển hướng lãnh đạo” (Leadership Turns Framework) được phỏng theo một tác phẩm của Charan, Drotter và Noel

Phụ lục 3: Sử dụng nguồn vốn nhân lực làm đòn bẩy để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững

Những người có kinh nghiệm thực tế trong việc học tập và phát triển có cơ hội đóng góp nhiều hơn cho tổ chức trong thế kỷ 21. Thông qua chiến lược nguồn vốn nhân lực, họ có thể tạo ra ảnh hưởng rất mạnh mẽ đến kết quả kinh doanh qua việc giải quyết bốn lĩnh vực mà chúng ta đã đề cập đến trong cuốn sách này, và do vậy, đẩy mạnh lợi thế cạnh tranh một cách bền vững.

1. Hỗ trợ chuyển đổi cho những người lần đầu làm quản lý

Nhiều tập đoàn đa quốc gia hàng đầu trên thế giới đã nhận thức được tầm quan trọng của việc chuyển đổi quản lý. Thực ra, như đã được thảo luận trong phần đầu cuốn sách này, quá trình chuyển đổi cho những người lần đầu làm quản lý là một quá trình then chốt và căn bản. Việc các nhà quản lý thực hiện sự thay đổi này tốt đến mức nào sẽ không chỉ quyết định hiệu quả làm quản lý của người đó trong hiện tại, mà còn ảnh hưởng đến cách thức họ lãnh đạo trong tương lai, khi trở thành những nhà lãnh đạo cấp cao.

Các công ty thực hiện tốt công tác chuyển đổi cho những người lần đầu làm quản lý thường thực hiện những phương pháp sau:

- Kết nạp các nhà quản lý mới vào một chương trình chuyển đổi, có thể trước hoặc sau khi họ nhận những trách nhiệm mới.

- Áp dụng nguyên lý 70-20-10 [1] (xem biểu đồ A3). Trong việc phát triển lãnh đạo, mọi người học tốt nhất là thông qua thực hành (70%), được củng cố thêm bằng việc học tập từ những người khác (20%) và từ đào tạo (10%).

- Thu hút các nhà quản lý của học viên tham gia vào quá trình chuyển đổi. Họ thật sự là chìa khóa cho thành công của quá trình này.

Biểu đồ A3: Nguyên lý 70-20-10

2. Giáo dục các nhà quản lý về khái niệm phát triển chuỗi giá trị

Các nhà lãnh đạo ở mọi cấp bậc trong tổ chức cần phải mang lại được những giá trị phù hợp với cấp bậc của mình. Điều này hầu như không được nhận thức và được hiểu một cách quá sơ sài trong nhiều tổ chức, cả trong khu vực công và tư, trên khắp thế giới. Theo Charan, Drotter và Noel, tác giả cuốn Công việc của lãnh đạo: Làm thế nào để xây dựng một công ty có sức mạnh lãnh đạo (The Leadership Pipeline: How to build the Leadership Powered Company) thì: “Trong một số công ty, ít nhất 50% nhân viên tại các vị trí lãnh đạo đang làm việc ở mức quá thấp dưới cấp bậc của mình. Họ có tiềm năng… nhưng tiềm năng đó không được hiện thực hóa. Nói một cách ngắn gọn là họ bị kẹt và cản trở cả hệ thống.” Nói cách khác, họ đang hủy hoại các giá trị.

Giờ đây các doanh nghiệp đang tự hỏi: “Làm sao để đảm bảo rằng ở mọi tầng lớp trong tổ chức, mỗi nhà quản lý đều là những người tạo giá trị?”

Để mọi chuyện diễn ra có lợi cho mình, các công ty đó tổ chức các chương trình chuyển đổi để nhân viên sẵn sàng khi đảm nhận những cấp độ trách nhiệm khác nhau trong tổ chức. Điển hình, không chỉ thực hiện một chương trình chuyển đổi cho những người lần đầu làm quản lý, các công ty còn tổ chức thêm hai chương trình giành cho những nhà quản lý cấp trung và cấp cao.

Bằng việc áp dụng mô hình chuyển đổi lãnh đạo trong phụ lục 4, họ đào tạo các nhà quản lý về khái niệm phát triển chuỗi giá trị trên khắp tổ chức.

3. Giải phóng năng lượng và giá trị thông qua làm việc theo nhóm

Trong nền kinh tế mạng lưới, dù đã nhận thức được rằng đội nhóm là phương tiện chính để thực hiện những hoạt động phức tạp, nói chung, các tổ chức vẫn gặp khó khăn trong việc tạo ra những nhóm có kết quả làm việc cao. Cho dù các nhà lãnh đạo, theo thói quen và theo nghi thức, thường tập hợp mọi người lại và gắn cho họ cái tên là NHÓM, trên thực tế, một tỉ lệ lớn các nhóm hoạt động kém hiệu quả ở mọi cấp độ trong tổ chức, ngay cả ở cấp độ quản trị cấp cao – CEO và những người báo cáo trực tiếp cho ông ta.

Các nhóm kém hiệu quả có thể làm hao hụt, cạn kiệt sức mạnh cả về thể chất lẫn cảm xúc của những người tham gia. Sự chia rẽ sẽ càng xa hơn và sâu hơn nếu như đội ngũ lãnh đạo cấp cao không thực hiện chức năng của mình.

Việc xây dựng các nhóm làm việc có hiệu quả cao là một nguồn lợi thế cạnh tranh chủ chốt. Các công ty thực hiện việc này thành công sẽ vượt xa đối thủ khác trong việc kinh doanh. Hãy xem lại phần 4 của cuốn sách này.

4. Hãy tăng mức độ gắn kết của nhân viên

Như đã nói trong chương 17, phần lớn nhân viên không gắn kết. Chỉ có 1/5 số nhân viên gắn kết với công việc và công ty. 2/5 số nhân viên đang chờ đợi được gắn kết. 2/5 còn lại sẽ rời bỏ công ty dưới bất kỳ hình thức nào. Các nhân tố đóng góp vào kết quả đó là: tinh thần lãnh đạo tổ chức, môi trường làm việc, phát triển sự nghiệp và quan tâm đến từng nhân viên. Hãy tưởng tượng mức độ ảnh hưởng lên kết quả hoạt động của toàn công ty nếu như 3/5 số nhân viên gắn kết với doanh nghiệp.

Hãy xem xét bốn lĩnh vực nói trên, có một nhân tố mang tính quyết định chung – lãnh đạo.

Hãy nhớ:

Trong tổ chức, mọi thứ phát triển hay sụp đổ đều do sự lãnh đạo.

Một bước rất quan trọng phải làm để có thể tiến lên là buộc các nhà lãnh đạo phải chịu trách nhiệm không chỉ mang lại “cái gì” mà còn phải chịu trách nhiệm về cách thức mang lại điều đó “như thế nào”. Hãy xem xét việc thay thế KPI bằng chỉ số KSI. Hãy xem lại chương 2 và chương 4.

* * *

[1] . McCall, M. “Phát triển lãnh đạo bằng kinh nghiệm” (Leadership Development through Experience) ” Academy of Management Executive (Vol.18, No.3, 2004)

Phụ lục 4: Mô hình chuyển đổi lãnh đạo

NHÂN TỐ

CHUYÊN GIA

NGƯỜI LẦN ĐẦU LÀM LÃNH ĐẠO

Các trách nhiệm chính

1.

2.

3.

4.

5.

1.

2.

3.

4.

5.

Các kỹ năng chủ yếu

1.

2.

3.

4.

5.

1.

2.

3.

4.

5.

Các bên có quyền lợi liên quan chủ yếu

Giá trị tăng thêm

Nguyên tắc ở đây là khi thăng tiến lên vị trí cao hơn trong tổ chức, giá trị tăng thêm mà chúng ta tạo ra ở các vị trí cao hơn về cơ bản là khác, và lớn hơn ở vị trí cũ. Đây là thách thức của việc thực hiện chuyển đổi lãnh đạo. Bằng cách thực hiện phân tích này, chúng ta có thể ngay lập tức nhìn thấy sự khác biệt không thể tránh khỏi giữa các cấp bậc quản lý khác nhau. Nhìn chung, có các vị trí khác nhau với trách nhiệm ngày càng tăng sau đây trong tổ chức: (a) Chuyên gia, (b) Quản lý bộ phận, (c) Quản lý phòng, (d) Giám đốc / Giám đốc cấp cao, (e) Giám đốc điều hành cấp cao/Tổng giám đốc, (f) Chủ tịch.

Có những hoạt động khác nhau cần phải làm như sau: (a) đến (b), (b) đến (c), (c) đến (d), (d) đến (e), và (e) đền (f).

Có bốn khía cạnh để thực hiện chuyển đổi thành công. Đó là:

(a) Các trách nhiệm chính: Bốn hoặc năm trách nhiệm chính yếu nhất là gì? Những trách nhiệm này cần phải chiếm 80% yêu cầu công việc ở cấp bậc này.

(b) Các kỹ năng chủ yếu: Cần phải phát triển và có thêm các kỹ năng mới, cứng và mềm, nào? Làm thế nào để bạn có được những kỹ năng đó?

(c) Những bên có quyền lợi liên quan chính yếu: Bạn càng tiến lên cấp bậc cao, quan hệ của bạn với các bên có quyền lợi liên quan và những thành phần khác càng trở nên phức tạp hơn. Quản lý mối quan hệ với các bên có quyền lợi liên quan sẽ là một nhân tố mang tính quyết định đối với thành công của bạn.

(d) Giá trị tăng thêm: Những thành quả quan trọng nào cần tạo ra cho phù hợp với cấp bậc này?

Kiểm tra thử: Sau khi bạn đã hoàn tất mô hình này cho hai vị trí chuyên gia và nhà quản lý mới, bạn có thấy được sự khác biệt nào lớn giữa hai vị trí này không? Sự khác biệt không lớn có thể là do hai nguyên nhân sau: (a) bạn chưa hiểu rõ vai trò quản lý hoặc (b) phân tích của bạn chưa được kỹ lưỡng lắm.

VỀ CÁC CHÚ THÍCH

Khi viết cuốn sách này, tôi đã tổng hợp từ những bài học và những kinh nghiệm từ vô số những nhiệm vụ và chương trình của tôi với những khách hàng khác nhau trong suốt thập kỷ qua. Tôi cũng đã tham chiếu đến nhiều cuốn sách và bài viết vốn đã giúp tôi rất nhiều trong quá trình hơn ba mươi năm quản lý kinh doanh và tư vấn.

VỀ TÁC GIẢ

BH Tan là một nhà huấn luyện lãnh đạo cấp cao, nhà tư vấn và giáo dục lãnh đạo chuyên về phát triển lãnh đạo ở những môi trường đa văn hóa. Ông là chủ tịch của Lead Associates (www.leadassociates.com.sg).

Trong 12 năm qua, tác giả đã làm việc với hàng trăm nhà lãnh đạo cấp cao trong rất nhiều ngành khác nhau. Ông đã huấn luyện các CEO, giám đốc cấp cao, giám đốc và các nhà quản lý cấp trung ở châu Á, ở Mỹ và ở châu Âu, huấn luyện các nhóm lãnh đạo cấp cao để đẩy mạnh sự phát triển và hiệu quả của họ, đồng thời mang lại những giá trị lớn hơn cho tổ chức của họ. Những nhà lãnh đạo từng làm việc với BH Tan đánh giá cao năng lực độc nhất của ông trong việc gợi ra những quan điểm sâu sắc dựa trên kinh nghiệm thực hành và thực tế của ông.

Trước khi trở thành một nhà huấn luyện lãnh đạo, BH Tan đã là một nhà quản lý kinh doanh cấp cao với 25 năm kinh nghiệm lãnh đạo quốc tế, làm việc trên khắp nhiều nơi ở châu Á, bao gồm các nước ASEAN, Trung Quốc, Ấn Độ, Đài Loan, Hàn Quốc, Nhật Bản cũng như ở châu Mỹ và Tây Âu. Ông đã phục vụ ở cấp bậc giám đốc cấp cao trong nhiều tập đoàn đa quốc gia.

Ông đã tư vấn cho nhiều công ty và tổ chức quốc tế hàng đầu bao gồm AMD, L’Oreal, Dell, Johnson & Johnson, International Flavors & Fragrances, Microsoft, TSMC, BASF, Sanofi-Aventis, Exane Derivatives and Lafarge.

Hiện tại ông đang sống ở Singapore với vợ, Boon Hwa và hai cô con gái, Andrea và Amelia. Ông rất thích đi du lịch, đọc sách, đi bộ và nghe nhạc.