[NHU CẦU VỀ SỰ AN TOÀN]

Chương 1

Sự bảo vệ từ cấp trên

Không có bất kỳ tia sáng nào có thể lọt qua được đám mây dày. Bầu trời không có sao và trăng. Tất cả chỉ là một màu đen. Cả nhóm di chuyển từ từ qua thung lũng; địa hình núi đá nơi đây khiến họ khó có thể di chuyển nhanh hơn tốc độ của một con ốc sên. Tệ hơn nữa, họ biết rằng mình đang bị theo dõi. Mọi người đều đang trong tình trạng hết sức nguy hiểm.

Chưa đầy một năm kể từ cuộc tấn công ngày 11 tháng 9, chính phủ Taliban lúc đó gần như đã sụp đổ sau đòn tấn công từ các lực lượng của Hợp chủng quốc Hoa Kỳ vì đã từ chối Mỹ và bảo trợ cho thủ lĩnh nhóm Al-Qaeda, Osama bin Laden. Có khá nhiều Lực lượng đặc biệt tham gia nhiệm vụ tại khu vực này, tuy nhiên cho đến nay, những lực lượng này vẫn là một bí mật. Và đây chính là một đội trong số những nhóm Lực lượng đặc biệt và đó cũng là một trong số những nhiệm vụ của họ.

Như chúng ta đã biết cả nhóm Lực lượng đặc biệt này gồm 22 người đàn ông đang hoạt động bí mật bên trong vùng lãnh thổ của kẻ thù và trước đó họ đã bắt được một đối tượng mà chính phủ gọi là “mục tiêu có giá trị cao”. Bấy giờ, họ đang dùng mọi cách để vượt qua thung lũng sâu trong lòng một vùng núi của Afghanistan, nhằm đưa mục tiêu về vùng an toàn.

Bay trên những đám mây dày đặc trong đêm là Đại úy Mike Drowley, hay còn được biết đến với biệt danh Johnny Bravo. Ngoại trừ tiếng động cơ phát ra từ máy bay, thì nơi này hoàn toàn yên bình. Hàng ngàn vì sao lốm đốm trên bầu trời, ánh trăng rọi vào những đám mây làm chúng sáng bừng lên giống như một lớp tuyết vừa mới rơi xuống. Khung cảnh thật đẹp.

Johnny Bravo và đồng đội bay vòng vòng trên không trong chiếc máy bay A-10, chờ đợi tín hiệu nếu bên dưới cần họ. Máy bay A-10 được gọi một cách trìu mến là “Lợn lòi”. A-10 không phải là máy bay kỹ thuật chiến đấu, nó là một máy bay tấn công. A-10 được thiết kế với tốc độ bay chậm, buồng lái được bọc thép nhằm chi viện không quân cho lực lượng bộ binh. Không giống như những máy bay chiến đấu khác, A-10 không bay nhanh và hình dáng xấu xí, tuy nhiên nó hoạt động rất hiệu quả.

Điều lý tưởng nhất là cả phi công trong A-10 và đội bộ binh mặt đất đều có thể nhìn thấy nhau bằng mắt thường. Nhìn thấy máy bay từ phía trên và biết rằng luôn có ai đó dõi theo mình sẽ giúp đội bộ binh bên dưới cảm thấy tự tin hơn. Và nhìn thấy binh sĩ bên dưới cũng sẽ khiến phi công yên tâm rằng họ sẽ được giúp đỡ nếu cần thiết. Nhưng với những đám mây dày trong đêm và địa hình vùng núi của Afghanistan, chỉ có một cách duy nhất để giữ liên lạc giữa mọi người là thông qua hệ thống điện đàm. Nếu không có ánh sáng, Johnny Bravo không thể nhìn thấy các binh sĩ bộ binh bên dưới, nhưng ông có thể cảm nhận những điều lo lắng mà các binh sĩ đang trải qua thông qua ra-da. Và điều này cũng đủ để thúc đẩy Johnny chiến đấu.

Lấy hết quyết tâm, Johnny Bravo quyết định cần phải khắc phục thời tiết xấu, và bay xuống dưới những đám mây để có thể nhìn thấy chuyện gì đang xảy ra dưới mặt đất. Đó là một bước đi táo bạo. Trong điều kiện thời tiết xấu với những đám mây dày bay lơ lửng ở tầm thấp và những cơn giông rải rác, Johnny buộc phải bay vào một vùng thung lũng mà tầm nhìn sẽ bị hạn chế do kính bảo hộ ban đêm và thực hiện bay thấp. Đây là việc hết sức nguy hiểm, ngay cả đối với những phi công kỳ cựu.

Johnny không được yêu cầu để thực hiện chiến thuật mạo hiểm này. Nếu có bất kỳ điều gì, thì Johnny sẽ thông báo và chờ đợi cho đến khi nhận được cuộc gọi hỗ trợ. Tuy nhiên, Johnny không giống như những phi công khác. Mặc dù đang ngồi trong buồng lái ở độ cao an toàn nhưng ông vẫn có thể cảm nhận nỗi lo lắng của những người bên dưới. Bất chấp mọi nguy hiểm, Johnny biết rằng việc hạ cánh là điều phải làm. Với Johnny Bravo, lúc này không còn sự lựa chọn nào khác.

Ngay trước lúc chuẩn bị để xuyên qua đám mây vào trong thung lũng, bản năng của Johnny đã xác nhận. Nhưng ba từ đã vang lên trong radio. Chỉ ba từ mà có thể truyền cả sự run rẩy xuống cổ của người phi công: “Bị tấn công”.

“Bị tấn công” nghĩa là có ai đó trên mặt đất đã gặp sự cố. Đây là cuộc gọi mà lực lượng mặt đất sử dụng để thông báo cho các đơn vị khác biết họ đã bị tấn công. Mặc dù Johnny Bravo đã nghe cụm từ này nhiều lần trong những khóa huấn luyện trước đó, nhưng trong đêm nay, ngày 16 tháng Tám năm 2002, là lần đầu tiên ông nghe thấy trong thực chiến.

Johnny Bravo đã nghĩ ra cách giúp ông có thể liên hệ với lực lượng mặt đất. Để cảm nhận những gì họ cảm nhận. Trong mỗi khóa huấn luyện, khi bay trên chiến trường, trong đầu ông luôn lặp đi lặp lại những hình ảnh quân Đồng minh đổ bộ vào bãi biển Normandy trong bộ phim Giải cứu binh nhì Ryan. Ông hình dung ra chiếc cầu của con tàu Higgins hạ xuống, người đàn ông chạy trên bãi biển. Những tiếng đạn bắn vào vỏ thép của con tàu. Tiếng khóc của những người bị bắn. Johnny Bravo đã tự huấn luyện mình tưởng tượng đến những hình ảnh đó sau khi ông nghe cụm từ “Bị tấn công”. Với những hình ảnh rõ ràng hiện lên trong tâm trí, Johnny Bravo ngay lập tức gọi hỗ trợ.

Ông thông báo cho đội yểm trợ giữ nguyên vị trí trên những đám mây, thông báo ý định của mình với trung tâm kiểm soát bay và các binh lính bên dưới rồi hướng máy bay xuống xuyên qua màn đêm.

Bay vào một vùng chưa xác định, không có ý tưởng nào và cũng chưa biết điều gì sẽ xảy ra, Johnny tập trung mọi sự chú ý của mình vào các thiết bị, cố gắng thu thập thông tin. Mắt ông lướt qua một cách nhanh chóng các con số trên bảng điều khiển rồi lại liếc ra bên ngoài cửa sổ phía trước: Độ cao, tốc độ, hướng bay, bên ngoài cửa sổ. “Lạy Chúa, xin chúc lành cho con. Lạy Chúa, xin chúc lành cho con”. Ông tự nói với mình trong từng hơi thở.

Cuối cùng, Johnny cũng xuyên qua những đám mây dày. Đập vào mắt ông là khung cảnh ông chưa từng thấy bao giờ, cho dù trong các khóa huấn luyện hay trong phim. Rất nhiều tiếng súng của quân địch nổ ra từ cả hai phía của thung lũng, đến mức mà tia đạn lửa làm bừng sáng cả một khu vực. Tất cả đạn và tên lửa đều vào được vận chuyển vào trung tâm, nhằm hỗ trợ cho Lực lượng đặc biệt chốt chặn bên dưới.

Năm 2002, hệ thống thông tin điện tử trong máy bay không phức tạp như ngày nay. Những thiết bị của Johnny Bravo không thể giúp ông ngăn chặn được các cuộc tấn công từ sườn núi. Tệ hơn nữa, ông đang sử dụng tấm bản đồ của Xô Viết cũ để lại từ những năm 1980. Nhưng không còn cách nào khác, ông bay xuống phía những binh sĩ. “Sống còn khổ hơn là chết”, Johnny sẽ nói với mọi người như vậy. “Sống còn khổ hơn là chết khi bạn vô tình giết chết đồng đội của mình. Hay một cuộc đời sống còn khổ hơn là chết khi bạn sống sót trở về còn 22 người khác thì không”.

Và như vậy, trong đêm tối tháng Tám đó, Johnny Bravo bắt đầu đếm. Ông biết tốc độ bay và khoảng cách của mình với ngọn núi. Ông đã làm một phép tính nhanh trong đầu và đếm to những giây còn lại trước khi tấn công vào thung lũng. “Một giây, hai giây, ba giây…”. Ông chốt khóa súng lên vị trí mà ông có thể nhìn thấy điểm xuất phát những viên đạn từ đối phương. Ông kéo cò khẩu Gatling “bốn giây, năm giây, sáu giây...” Khi đã hết khả năng, ông kéo cần lái về phía sau và chuyển hướng đột ngột. Máy bay gầm rú khi ông kéo nó lên trên những đám mây. Đây là lựa chọn duy nhất để tránh những cuộc tấn công từ sườn núi. Ông bị đẩy mạnh xuống ghế do áp lực của gia tốc ngay khi ông thiết lập để bay một vòng xung quanh nữa.

Nhưng không có một tiếng động hay âm thanh nào phát ra từ radio. Không có bất cứ động tĩnh nào cả. Sự im lặng trên sóng radio có nghĩa là cuộc tấn công vừa rồi của ông vô ích ư? Hay những người mang theo bộ đàm đã chết? Hay tệ hơn là cả đội đã ngã xuống?

Ngay sau đó, có một cuộc gọi tới: “Tấn công tốt lắm! Cú đánh đẹp lắm! Tiếp tục nhé!” Và Johnny lại tiếp tục tấn công. Ông chuẩn bị một cuộc tấn công khác, tiếp tục đếm ngược để tránh va vào những ngọn núi. “Một giây, hai giây, ba giây…” Một cú chuyển hướng đột ngột và bay lên trên nữa. Cứ tiếp tục, rồi lại tiếp tục. Ông đã tạo ra nhiều cú tấn công tốt và tiêu tốn nhiên liệu, vì thế vấn đề bây giờ là ông đã hết đạn.

Johnny đưa máy bay vượt lên những đám mây và gặp những người yểm trợ vẫn bay vòng quanh phía trên. Johnny Bravo nhanh chóng tóm tắt tình hình bên dưới và yêu cầu người cộng sự làm một việc: “Hãy làm theo tôi”. Hai chiếc A-10, bay cách nhau khoảng 1m, cùng biến mất vào trong những đám mây.

Bất thình lình, cả hai cùng xuất hiện ở độ cao dưới 300m. Họ bắt đầu bắn. Johnny Bravo tiếp tục đếm, người cộng sự làm theo chỉ dẫn của ông và đặt súng. “Một giây, hai giây, ba giây, bốn giây…” Cùng lúc, cả hai cùng kéo súng Gatling lại và bắn liên tục.

Đêm đó, cả 22 binh sĩ đều trở về căn cứ an toàn. Không có binh lính Mỹ nào bị thương vong.

GIÁ TRỊ CỦA SỰ ĐỒNG CẢM

Đêm tháng Tám đó, Johnny Bravo đã liều mạng sống của mình để 22 người khác có thể sống sót. Ông không nhận được bất cứ khoản tiền thưởng nào. Ông cũng không được thăng chức hay nhận bất kỳ phần thưởng nào từ những người đồng đội nơi chiến trường. Ông cũng không tìm kiếm bất kỳ sự chú ý đặc biệt nào hay chương trình truyền hình thực tế trên ti-vi vì nỗ lực trong chiến đấu. Đối với Johnny Bravo, ông xem đó như một phần “CÔNG VIỆC” mà ông phải làm. Phần thưởng lớn nhất mà ông nhận được là được gặp lại lực lượng chiến đấu trên không đêm đó. Mặc dù trước đó họ chưa từng gặp nhau, nhưng hôm đó, họ đã ôm nhau giống như những người bạn cũ lâu ngày gặp lại.

* * *

Trong hệ thống phân cấp hiện nay, chúng ta muốn cấp trên nhìn thấy những gì mình đã làm được. Chúng ta giơ cao tay của mình để được công nhận và khen thưởng. Cấp trên càng công nhận sự nỗ lực, thì chúng ta nghĩ sẽ càng thành công hơn. Đó là một hệ thống hoạt động từ lâu, giống như một người giám sát và sống tại công ty. Đó là hệ thống mà mọi người cảm thấy không có một áp lực đặc biệt nào từ cấp trên – một tiêu chuẩn gần như không thể duy trì. Với Johnny Bravo và những người giống như ông, ý chí quyết tâm thành công và khát khao làm mọi việc trước hết là có lợi cho tổ chức chứ không phải vì mong muốn được cấp trên công nhận. Họ không thể thiếu trong nền văn hóa hi sinh và phục vụ, ở đó sự bảo vệ đều đến từ những thành phần trong tổ chức.

Có một điều Johnny Bravo tin tưởng khiến ông dũng cảm xuyên qua màn đêm mà ông chưa biết được điều gì sẽ xảy ra, thậm chí có thể ông sẽ không bao giờ trở về được nữa. Và đó chắc chắn cũng không phải là điều chúng ta mong đợi. Theo đúng tính chất của cuộc chiến, đó không phải là những gì ông được đào tạo. Với tất cả những gì ông đã làm, đó cũng không phải là điều mà người ta đã dạy ông. Đáng chú ý hơn nữa là những thiết bị mà ông có lúc bấy giờ. Đó không phải là máy bay của riêng ông hay được trang bị bằng một hệ thống hiện đại. Với tất cả trang thiết bị công nghệ mà Johnny được sử dụng lúc đó, ông nói sự đồng cảm chính là tài sản duy nhất mà ông có khi lái máy bay xuyên qua màn đêm tăm tối đó. Hãy thử hỏi bất kỳ một người đàn ông hay phụ nữ mặc quân phục, những người liều mình vì người khác là tại sao họ lại làm vậy, thì câu trả lời của tất cả mọi người đều là: “Bởi vì mọi người, những đồng đội của tôi cũng sẽ làm như vậy vì tôi”.

Vậy những người như Johnny Bravo họ đến từ đâu? Khi sinh ra họ đã như vậy sao? Một số có lẽ đúng là như vậy. Nhưng nếu điều kiện nơi chúng ta làm việc đáp ứng những phẩm chất cụ thể thì mỗi người trong chúng ta cũng sẽ có lòng can đảm và hi sinh của Johnny Bravo. Mặc dù, không ai yêu cầu chúng ta liều mạng sống của mình hay cứu một ai đó, nhưng chúng ta sẵn sàng chia sẻ vinh quang và giúp đỡ mọi người mà nhờ họ chúng ta mới có được thành công. Quan trọng hơn nữa, trong những điều kiện nhất định, mọi người cũng sẽ lựa chọn làm mọi việc vì chúng ta. Và khi điều đó xảy ra, một sợi dây ràng buộc những mối quan hệ này sẽ được hình thành, một nền tảng vững chắc dựa trên sự thành công sẽ được hình thành mà tiền bạc, danh vọng hay bất cứ thứ gì cũng không thể mua được. Đây là điều sẽ xuất hiện ở những nơi làm việc mà người lãnh đạo luôn ưu tiên đến lợi ích của nhân viên và ngược lại nhân viên cũng sẽ sử dụng tất cả những gì mình có để bảo vệ và đưa lợi ích của những người khác và tổ chức lên trên hết.

Tôi đã sử dụng quân đội để đưa ra ví dụ chứng minh, bởi vì những bài học sẽ được khuếch trương lên rất nhiều khi đó là một vấn đề giữa sự sống và cái chết. Trong mỗi tổ chức luôn có một tấm gương điển hình đạt được những thành công vang dội nhất. Đó là người vượt trội và năng động hơn hẳn những người khác, nhận được sự tôn trọng, khâm phục từ những người bên trong và bên ngoài tổ chức. Đó là người có lòng trung thành cao nhất và ít bị lay động nhất, là người có khả năng vượt qua bão tố và thách thức. Tất cả tổ chức đặc biệt này đều có một nền văn hóa mà ở đó những người lãnh đạo sẽ đưa ra sự che chắn, bảo vệ và những người ở dưới cũng bảo vệ cho cấp trên của họ. Đây là lý do mà họ sẵn sàng vượt qua khó khăn, chấp nhận hiểm nguy trong công việc của mình. Và bất kỳ tổ chức nào cũng có thể làm được điều này. Đó là sự đồng cảm.

Chương 2

Người lao động cũng là con người

Trước khi có sự đồng cảm, đi làm có vẻ như chỉ là công việc. Mỗi buổi sáng, những người công nhân sẽ đứng trước máy móc và chờ đợi âm thanh của chiếc chuông. Khi chuông reo, ngay lập tức họ sẽ bật công tắc và khởi động những cỗ máy trước mặt. Chỉ trong vòng vài giây, tiếng động cơ sẽ át đi tiếng nói của họ. Một ngày làm việc bắt đầu.

Khoảng hai giờ sau, một tiếng chuông khác lại vang lên, báo hiệu công nhân có thể nghỉ giải lao. Máy móc ngừng hoạt động và hầu hết công nhân đều rời khỏi vị trí. Một số người sẽ đi vệ sinh, một số đi lấy cà phê, một số ngồi nghỉ ngay cạnh đó và chờ tiếng chuông reo báo hiệu giờ làm việc trở lại. Vài giờ sau, tiếng chuông lại vang lên, lần này tiếng chuông báo hiệu cho công nhân biết họ được phép đi ăn trưa. Việc này lặp đi lặp lại hằng ngày.

“Tôi chẳng biết điều gì hơn thế”, Mike Merck đã làm việc tại HayssenSandiacre 14 năm, trưởng nhóm lắp ráp tâm sự với giọng đặc trưng của phương Nam, “Tôi chắc rằng bất kỳ người nào trong nhà máy này cũng sẽ nói như vậy thôi”.

Nhưng mọi thứ đã thay đổi sau khi Bob Chapman tiếp quản công ty South Carolina. Chapman là giám đốc điều hành của một công ty tương đối phức tạp tên là Barry Wehmiller, gần một nhóm các công ty sản xuất mà Chapman đã mua lại cách đây nhiều năm. Hầu hết các công ty mà Chapman mua lại đều đang trong tình trạng khủng hoảng hay gặp khó khăn về tình hình tài chính và môi trường làm việc của những công ty này cũng không tốt. HayssenSandiacre là công ty cuối cùng mà Chapman tiếp nhận. Các giám đốc điều hành khác khi tiếp quản một công ty thường mang theo cả một đội các chuyên viên tư vấn, với một chiến lược mới, và sẵn sàng tuyên bố với mọi người những gì họ sẽ làm để “khôi phục lại lợi nhuận của công ty”. Trái ngược hoàn toàn với những người này, điều duy nhất Chapman mang theo là tinh thần sẵn sàng lắng nghe. Giống như những gì ông từng làm với những công ty mình đã thu mua, Chapman bắt đầu ngồi xuống và lắng nghe những người công nhân nói.

Ron Campbell, một công nhân kỳ cựu của công ty với 27 năm làm việc tại đây, vừa trở về sau ba tháng đi công tác ở Puerto Rico. Tại đây, ông chịu trách nhiệm lắp đặt thiết bị máy móc của HayssenSandiacre trong công xưởng của khách hàng. Ngồi trong phòng với Chapman, Campbell ngập ngừng nói về cuộc sống tại HayssenSandiacre. “Trước hết”, Campbell hỏi, “Nếu tôi nói sự thật, thì ngày mai tôi vẫn được đi làm chứ?”. Chapman mỉm cười: “Nếu ngày mai anh gặp bất kỳ rắc rối nào vì những gì anh nói hôm nay,” ông quả quyết, “thì hãy gọi cho tôi”.

Với câu nói đó, Campbell bắt đầu thổ lộ “Vâng, thưa ngài Chapman”, ông bắt đầu nói, “Có vẻ như khi các ông không trông thấy tôi, các ông tin tưởng tôi nhiều hơn so với khi tôi ở đây. Khi đi công tác tại cơ sở của khách hàng, tôi đã được tự do nhiều hơn so với khi ở đây,” ông đề cập đến khoảng thời gian của mình tại Puerto Rico. “Ngay khi tôi bước chân vào nhà máy, dường như mọi sự tự do của tôi đều biến mất. Cảm giác như có ai đó khống chế tôi vậy. Tôi phải chạy theo thời gian từ khi bước vào, đến giờ nghỉ trưa và khi hoàn thành công việc trong ngày. Ở Puerto Rico tôi không phải làm như vậy”. Đó là những điều mà Chapman chưa bao giờ nghe được ở các công ty khác.

“Tôi bước vào cùng cánh cửa với các kỹ sư, kế toán viên và những người khác làm việc trong văn phòng”, Campbell tiếp tục, “Họ rẽ trái để vào khu văn phòng còn tôi thì đi thẳng xuống nhà máy. Chúng tôi được đối xử hoàn toàn khác nhau. Họ được tự quyết định khi nào thì uống sô đa hay một tách cà phê và nghỉ giải lao, còn chúng tôi thì lại bị bắt chờ đợi một tiếng chuông”.

Những người khác cũng cảm thấy như vậy. Nó khiến ta cảm thấy giống như có hai công ty hoàn toàn khác biệt nhau. Cho dù có nỗ lực bao nhiêu đi chăng nữa, thì những công nhân làm công việc chân tay cũng cảm thấy công ty không hề tin tưởng họ, vì họ chỉ là những người làm việc trong phân xưởng thay vì ngồi bàn giấy. Nếu một nhân viên văn phòng cần gọi điện về nhà thông báo với gia đình họ sẽ về trễ, thì họ chỉ cần nhấc máy lên và gọi. Thế nhưng, trong nhà máy, nếu công nhân muốn làm điều tương tự, họ phải xin phép mới được sử dụng bốt điện thoại có trả phí.

Khi Campbell nói xong, Chapman quay sang phía người quản lý nhân sự và nói với ông họ cần phải gỡ ngay chiếc đồng hồ xuống. Chiếc chuông cũng cần phải gỡ bỏ. Không cần thực hiện bất kỳ một tuyên bố lớn lao hay yêu cầu nhân viên phải làm gì, Chapman đã quyết định từ bây giờ sẽ tạo nên những điều khác biệt. Và đó mới chỉ là bắt đầu.

Sự đồng cảm sẽ được đưa vào công ty và bấy giờ sự tin tưởng sẽ là tiêu chuẩn mới. Tất cả sẽ được đối xử công bằng chứ không phải là sự phân chia giữa nhân viên văn phòng hay công nhân. Chapman đã tạo ra nhiều thay đổi khác nữa để mọi người đều được đối xử như nhau.

Các bộ phận, phụ tùng của máy móc luôn được cất trong một buồng. Nếu công nhân cần thiết bị nào, họ phải đứng ngoài cửa buồng và hỏi người nhân viên bộ phận ở đó lấy giúp thứ họ cần. Công nhân không được tự ý ra vào buồng. Đây là cách quản lý nhằm chống lại hiện tượng trộm cắp. Tuy có thể ngăn chặn trộm cắp, nhưng nó cũng khiến ta nghĩ rằng người quản lý không tin tưởng công nhân của mình. Chapman ra lệnh dỡ bỏ hết các khóa cửa, hạ hết các rào chắn xuống và cho phép công nhân được vào các khu vực này để lấy những thiết bị hay dụng cụ mà họ cảm thấy cần thiết cho công việc.

Chapman cũng bỏ hết các bốt điện thoại trong nhà máy và thay vào đó là điện thoại của công ty để bất kỳ công nhân nào cũng được sử dụng khi cần. Họ không phải trả tiền và cũng không phải xin phép. Công nhân được phép đi qua mọi cánh cửa và đến mọi nơi trong công ty nếu họ muốn. Mọi nhân viên đều được đối xử giống nhau dù họ làm trong công xưởng hay làm văn phòng. Đây sẽ là một tiêu chuẩn mới.

Chapman hiểu rằng, để lấy được lòng tin của mọi người, những nhà lãnh đạo của một công ty hay tổ chức, trước hết phải đối xử với người lao động như con người. Để tạo lòng tin, nhà lãnh đạo cần phải mở rộng niềm tin của mình. Ông không tin rằng một người tốt nghiệp đại học hay một người làm kế toán thì đáng tin hơn một người chỉ tốt nghiệp cấp ba và làm lao động chân tay. Chapman tin vào lòng tốt của con người và ông đối xử với họ như vậy.

Trong một thời gian ngắn, công ty giống như một gia đình. Chỉ đơn giản là thay đổi môi trường làm việc, tuy vẫn là những con người đó nhưng họ lại đối xử khác với nhau. Họ cảm thấy bản thân thuộc về nơi này. Họ có thể nghỉ ngơi và thấy mình có giá trị. Mọi người quan tâm đến người khác như họ quan tâm đến chính mình. Môi trường thân thiện này cho phép họ hoàn toàn có thể kết nối “trái tim và trí óc” như Chapman thường nói và công ty bắt đầu phát triển mạnh.

Một nhân viên trong bộ phận sơn gặp vấn đề cá nhân. Vợ ông bị bệnh tiểu đường và có nguy cơ mất một bên chân. Ông cần thời gian để chăm sóc bà, nhưng ông là một công nhân làm việc theo giờ, ông không có khả năng chi trả và cũng không thể nghỉ việc được. Nhưng đây là một công ty hoàn toàn khác biệt. Không cần yêu cầu, những đồng nghiệp của ông đã nhanh chóng lên kế hoạch: Họ sẽ chuyển ngày nghỉ phép của mình cho ông để ông có thêm những ngày nghỉ. Chuyện này chưa từng xảy ra trước đó ở công ty. Hơn nữa, nó cũng đã vi phạm vào quy định của công ty. Nhưng điều đó không quan trọng, “Chúng tôi nghĩ về mọi người nhiều hơn”, Merck nói. Và với sự giúp đỡ của những người trong phòng hành chính, họ đã làm được điều đó.

“Tôi chưa từng nghĩ rằng ai đó có thể yêu thích công việc”, Campbell nói: “Khi mọi người tin tưởng bạn, bạn sẽ cố gắng làm tốt hơn để phát triển và củng cố niềm tin đó”. Trong suốt hơn 10 năm kể từ khi hàng rào ngăn cách được gỡ bỏ, hầu như không có một hành vi trộm cắp nào. Và nếu người công nhân gặp phải một vấn đề cá nhân thì họ cũng biết chắc rằng những nhà lãnh đạo công ty và đồng nghiệp luôn kề vai sát cánh bên họ.

Những người công nhân không chỉ nhiệt tình giúp đỡ mọi người mà họ cũng giữ gìn máy móc của mình tốt hơn, kỹ càng hơn. Điều này có nghĩa là máy móc ít hỏng hơn, ít phải tạm dừng công việc hơn (cũng có nghĩa là giảm chi phí). Sự thay đổi này không chỉ tốt cho người lao động mà còn có ích cho công ty. Trong giai đoạn đầu Chapman tiếp quản, HayssenSandiacre đã tăng doanh thu từ 55 lên 95 triệu đô, phản ánh sự tăng trưởng có tổ chức và vững chắc của công ty. Công ty lớn mạnh mà không có bất kỳ khoản nợ hay sự trợ giúp nào từ những nhà tư vấn quản lý. Công ty phát triển được là nhờ những người đang làm việc. Những người công nhân đã ký hợp đồng tiếp tục làm việc với công ty, và những hợp đồng này không phải là kết quả của sự hứa hẹn tăng lương, thưởng hay đe dọa. Họ ký hợp đồng bởi vì đó là điều họ mong muốn. Một môi trường văn hóa mới của sự quan tâm lẫn nhau cho phép người lao động và những kế hoạch luôn phát triển mạnh và thịnh vượng.

Đây là những gì sẽ xảy ra khi lãnh đạo của một tổ chức lắng nghe các nhân viên của mình. Không một chút ép buộc, áp lực hay thúc ép nào, mọi người làm việc với nhau một cách tự nhiên để giúp đỡ lẫn nhau và thúc đẩy công ty phát triển. Làm việc với ý thức về nghĩa vụ được thay thế bởi lòng tự hào. Và làm việc vì công ty được thay thế bằng làm việc vì nhau. Công sở không còn là nơi đáng sợ nữa, mà nó trở thành nơi mọi người cảm thấy có giá trị hơn.

CHÚNG TA THẤY Điều CHÚNG TA MUỐN

Chapman thường kể câu chuyện về lần đầu tiên ông đến thăm HayssenSandiacre. Đó là 5 năm trước vụ chuyển giao mà Mike Merck và Ron Campbell nói đến, không lâu sau khi Chapman mua lại công ty. Vì là một giám đốc điều hành mới, không ai biết ông là ai và không ai chú ý đến ông khi ông nhấm nháp tách cà phê trước buổi họp đầu tiên. Họ chỉ tới làm việc như thường ngày và chờ đợi một ngày làm việc bắt đầu. Và đó là những gì Chapman nhìn thấy khi ngồi trong quầy tự phục vụ vào một buổi sáng tháng Ba năm 1997, khi ông bắt đầu cuộc thử nghiệm với công ty này. Ông đã thấy những điều mà ông chưa bao giờ nhìn thấy trong những năm làm kinh doanh. Đó là một khung cảnh ấn tượng đến mức khiến ông phải xem lại hầu hết những bài học mà ông từng học về cách điều hành công ty. Những gì Chapman đã làm tại HayssenSandiacre sẽ trở thành nền tảng cơ bản nhất giúp ông điều hành toàn bộ hệ thống của mình. Quan trọng hơn, nó còn thay đổi cách Chapman quản lý những người làm việc cho ông.

Khi ngồi ở đó, Chapman đã dõi theo một nhóm công nhân đang uống cà phê trước khi bắt đầu công việc và trông họ rất vui vẻ. Họ nói chuyện, cười đùa giống như những người bạn lâu năm. Họ đang cá cược cho giải đấu bóng rổ March Madness đêm đó. Họ rất hòa hợp và dường như thích bầu bạn với nhau. Nhưng ngay khi họ đứng dậy để bắt đầu làm việc, Chapman nhận thấy một sự thay đổi lớn trong thái độ của họ. Ngay lúc đó, tiếng cười dừng lại và thay thế vào đó là khuôn mặt rầu rĩ. Tình bạn biến mất. “Trông họ không có chút năng lượng nào”, Chapman nói.

Chapman cảm thấy tuyệt vọng vô cùng. Ông đã từng mua lại những công ty đang trong tình trạng khủng hoảng như vậy trước đó. Ông cũng quan sát các nhân viên trước đó, nhưng vì một vài lý do mà ông chưa từng nhìn thấy những gì mà mình nhìn thấy ngày hôm đó. Ông không thể không thấy xúc động trước những gì mình vừa chứng kiến, từ đó ông nảy ra một câu hỏi: Tại sao chúng ta không thể vui vẻ trong lúc làm việc như khi chúng ta ngồi tán gẫu với những người bạn?

Cho tới tận ngày hôm đó, Chapman đã luôn thực hành chính xác những điều mà chương trình MBA dạy. Ông rất giỏi với những con số và ông yêu trò chơi kinh doanh. Ông đưa ra những quyết định dựa trên cơ sở dữ liệu, tình hình thị trường, cơ hội tài chính. Ông luôn cứng rắn và sẵn sàng lôi kéo một ai đó, nếu điều đó thực sự cần thiết. Ông nghĩ rằng kinh doanh là thứ được đo lường trên bảng tính và con người là một trong số các tài sản mà ông phải quản lý và sẽ giúp ông đạt được mục tiêu của mình. Bằng cách đó, ông đã kinh doanh rất hiệu quả.

Tại quầy tự phục vụ, Chapman có thể đưa ra một quyết định khó hết sức dễ dàng. Công ty có trụ sở ở St. Louis – cái tên khó đánh vần – đã nợ nần chồng chất và gần như phá sản khi Chapman tiếp quản sau khi cha ông qua đời năm 1975. Sau khi đưa ra những tình huống xấu nhất, ông đã làm điều mà hầu hết các CEO đều làm trong tình huống đó. Ông cắt giảm nhân viên để ổn định tình hình tài chính, thương lượng lại các khoản nợ, dựa vào ngân hàng để nhận được sự hỗ trợ lớn và giảm thiểu rủi ro, từ đó dần dần tăng trưởng. Đó là điều mà nhà lãnh đạo cấp cao nào cũng hiểu. Kết quả là công ty dần hồi phục và tăng trưởng.

Chapman rời quầy tự phục vụ và tham gia cuộc họp đầu tiên. Về hình thức đây là cuộc gặp gỡ và chào đón lãnh đạo mới. Ông, một vị CEO mới, sẽ giới thiệu mình trước đội ngũ nhân viên dịch vụ khách hàng và họ sẽ chỉ dẫn cho vị CEO mới tất cả những gì họ biết. Nhưng dựa trên những gì đã thấy vào buổi sáng, ông nhận ra rằng ông và đội ngũ này có khả năng làm cho công ty trở thành một nơi mà mọi người muốn tới hằng ngày. Vì vậy, ông đã lên kế hoạch tạo ra một môi trường mà ở đó người lao động được thể hiện bản thân một cách trung thực nhất và được công nhận vì những đóng góp của mình. Đây là những điều cơ bản mà Chapman gọi là nghệ thuật lãnh đạo con người đích thực.

Khi con người phải xoay xở với những nguy hiểm bên trong thì khả năng đối mặt với những nguy hiểm từ bên ngoài tổ chức sẽ suy giảm.

Nghệ thuật lãnh đạo con người đích thực sẽ bảo vệ tổ chức khỏi những tranh giành bên trong, những thứ rất có thể sẽ phá hỏng văn hóa doanh nghiệp. Khi chúng ta bảo vệ mình khỏi những người khác, thì chính tổ chức sẽ bị thiệt hại. Nhưng khi sự tin tưởng và tinh thần hợp tác phát triển, chúng ta sẽ kéo mọi người gần nhau hơn và tổ chức sẽ được phát triển bền vững hơn.

Mỗi bộ phận trong cơ thể chúng ta đều tồn tại để giúp chúng ta có thể sống sót và phát triển khỏe mạnh. Hàng ngàn năm trước đây, các loài vượn người đã chết đi trong khi chúng ta sống sót và phát triển. Mặc dù so với các loài khác, chúng ta có mặt trên trái đất trong khoảng thời gian ngắn, nhưng chúng ta đã trở thành loài thành công nhất và là loài duy nhất không có đối thủ trên trái đất. Thực tế là chúng ta thành công đến mức những quyết định của chúng ta đưa ra có khả năng ảnh hưởng đến sự tồn vong của các loài động vật khác – thậm chí là cả con người – để sinh tồn và phát triển.

Các bộ phận trong cơ thể bảo vệ chúng ta khỏi những nguy hiểm và khuyến khích chúng ta lặp lại hành vi phục vụ tốt nhất để thích ứng với môi trường mà chúng ta sinh sống và làm việc. Nếu cảm thấy nguy hiểm, thì sự phòng thủ của chúng ta sẽ tăng lên. Nếu cảm thấy an toàn với những người xung quanh, trong cộng đồng hoặc tổ chức, chúng ta sẽ thấy thoải mái, sẵn sàng tin tưởng và hợp tác.

Một nghiên cứu gần đây về những tổ chức có hiệu suất làm việc cao, nơi mọi người cảm thấy an toàn khi họ làm việc, cho thấy một điều đáng kinh ngạc. Văn hóa công ty có một sự tương đồng kỳ lạ với những điều kiện mà theo đó con người được tạo ra để hoạt động. Hoạt động trong một thế giới thù địch, cạnh tranh, ở đó mỗi nhóm theo đuổi những nguồn tài nguyên hữu hạn, thì các bộ phận giúp chúng ta sinh tồn và phát triển như một loài cũng sẽ làm việc để giúp cho tổ chức đạt được điều tương tự như vậy. Không có một lý thuyết quản lý tưởng tượng nào và vấn đề không phải là tuyển được một nhóm như trong mơ. Đó chỉ là vấn đề về sinh học và nhân chủng học. Nếu những điều kiện nhất định được đáp ứng và người lao động cảm thấy yên tâm, thì họ sẽ cùng nhau làm việc để đạt được những điều mà nếu một mình họ sẽ không làm được. Kết quả là tổ chức của họ vượt lên trên mọi đối thủ.

Đây chính xác là những gì Chapman đã làm tại Barry-Wehmiller. Khá tình cờ, ông đã tạo ra được một môi trường làm việc và văn hóa công ty có thể phát huy hết khả năng của con người về mặt sinh học. Chapman và những nhà lãnh đạo khác không thay đổi nhân viên – mà họ thay đổi môi trường làm việc. Từ đó họ truyền cảm hứng làm việc cho tất cả mọi người, khiến họ có thể cho đi tất cả những gì mình có một cách đơn giản, bởi vì họ yêu nơi họ đang làm việc.

Cuốn sách này cũng giúp chúng ta hiểu tại sao chúng ta lại làm điều mà bản thân đang làm. Hầu hết các bộ phận trong cơ thể đều tiến hóa để giúp chúng ta tìm kiếm thức ăn, sống sót và duy trì nòi giống. Tuy nhiên, đối với nhiều nơi trên thế giới, đặc biệt là ở những vùng phát triển, tìm kiếm thức ăn và trốn tránh những nguy hiểm không còn là mối bận tâm hằng ngày nữa. Chúng ta không còn săn bắn và hái lượm. Trong thế giới hiện đại, sự thăng tiến trong công việc, cố gắng kiếm tìm hạnh phúc và hoàn thiện bản thân chính là định nghĩa của sự thành công. Nhưng các cơ quan bên trong cơ thể dẫn dắt hành vi và quyết định của chúng ta vẫn vận hành và hoạt động như hàng nghìn năm trước. Tư duy nguyên thủy của chúng ta vẫn nhận thức được môi trường xung quanh, về mối đe dọa đến hạnh phúc, hay các cơ hội để tìm kiếm sự an toàn. Nếu hiểu được cách thức các cơ quan này hoạt động, chúng ta sẽ được trang bị tốt hơn để đạt được mục tiêu của mình. Đồng thời, tổ chức của chúng ta có thể trở nên tốt hơn để thành công và thịnh vượng hơn.

Tuy nhiên, thật đáng buồn, trong thế giới hiện đại ngày nay, với các hệ thống chúng ta đã phát triển để quản lý công ty, thì số lượng tổ chức có thể truyền cảm hứng để nhân viên thực sự cam kết làm việc với họ chỉ là thiểu số. Chuẩn mực văn hóa của các công ty và tổ chức ngày nay thực sự đang đi ngược lại khuynh hướng sinh học tự nhiên của chúng ta. Điều đó có nghĩa là hạnh phúc, sự khát khao, sự hoàn thiện của người lao động chỉ là ngoại lệ thay vì một quy định. Căn cứ theo chỉ số Deloitte Shift Index, 80% số người lao động không hài lòng với công việc của mình. Khi người lao động thậm chí không muốn làm việc, quy trình phát triển sẽ cần nhiều chi phí công sức... và thường là không kéo dài. Chúng ta thậm chí không còn bận tâm đo lường sự thành công của công ty theo đơn vị thập kỷ, mà thay vào đó chúng ta lại tập trung đến sự thành công trong quý kế tiếp.

Một môi trường kinh doanh với trọng tâm mất cân bằng, tập trung vào những kết quả ngắn hạn và tiền bạc trước khi quan tâm tới con người đã ảnh hưởng khá sâu rộng lên xã hội. Khi chúng ta phải đấu tranh để tìm niềm vui hay một cảm giác thân thuộc tại nơi làm việc, chúng ta sẽ mang cuộc đấu tranh đó về nhà. Những người có cơ hội làm việc ở các tổ chức mà ở đó họ đối xử với người lao động như một người thực sự được bảo vệ chứ không phải nguồn lực để khai thác, thì đến cuối ngày họ trở về nhà với một cảm giác vui vẻ và lòng biết ơn. Đây là nguyên tắc cho tất cả chúng ta chứ không phải ngoại lệ. Sau khi làm việc chúng ta cảm thấy được truyền cảm hứng, cảm thấy an toàn, biết ơn là những quyền lợi tự nhiên của con người mà chúng ta được hưởng chứ không phải một điều sang trọng, xa xỉ mà chỉ những người may mắn mới tìm thấy.

Chapman không làm “một điều” để thay đổi công ty của ông mà đó là vô số những điều nhỏ nhặt, theo thời gian sẽ ảnh hưởng đến cách vận hành của công ty. Vô số và vô số những điều nhỏ nhặt như vậy. Một số điều thành công, một số khác lại không được như vậy. Nhưng tất cả đều tập trung vào những điều mà ông tự thấy rằng nó phải xảy ra. Nhiều năm sau đó, khi tham dự một đám cưới, Chapman đã nói rõ hơn, nhiều hơn về thuật ngữ con người, thứ định hướng cho các quyết định của ông. Bằng tình yêu và kiên trì dành cho công việc, Bob Chapman đã giải thích vì sao ông lại thay đổi như vậy và điều đó khiến chúng ta ngạc nhiên.

TRÁCH NHIỆM CAO CẢ

Ngồi trên băng ghế dài trong nhà thờ, Chapman và vợ chứng kiến một hôn lễ đang được cử hành. Chú rể đứng nhìn cô dâu đang dần dần tiến lại gần mình. Cả hai đều cảm nhận được tình yêu mà họ dành cho nhau. Những người có mặt trong nhà thờ cũng cảm nhận được điều này. Sau đó, theo nghi thức truyền thống, người cha đưa bàn tay của cô con gái bé bỏng cho người chồng tương lai của cô.

“Đúng vậy”, Chapman chợt nhận ra. Người cha sẽ làm bất cứ điều gì để bảo vệ con gái mình và bây giờ ông chính thức trao trách nhiệm đó cho một người khác. Sau khi hoàn thành nghi thức truyền thống, người cha trở về ngồi trên hàng ghế dài và tin tưởng rằng người chồng của con gái sẽ bảo vệ cô như ông đã từng làm. “Điều này cũng giống như trong một công ty”, Chapman nhận ra.

Mỗi người lao động đều là con trai hoặc con gái của một người nào đó. Giống như các bậc làm cha mẹ, nhà lãnh đạo của công ty sẽ phải có trách nhiệm về cuộc sống quý giá của họ.

Mỗi người lao động đều là con trai hoặc con gái của một người nào đó. Cha mẹ sẽ luôn cố gắng làm việc để con cái mình có một cuộc sống tốt, một nền giáo dục tốt và dạy chúng những bài học cuộc sống. Từ đó sẽ giúp chúng trưởng thành, hạnh phúc, tự tin và có thể sử dụng tất cả tài năng mà chúng may mắn được ban tặng. Sau đó những bậc cha mẹ này sẽ trao con cái của mình cho các công ty, hi vọng nhà lãnh đạo của các công ty sẽ đối xử với con cái mình bằng tình yêu và sự chăm sóc như họ làm với con cái họ. “Chúng ta, những công ty, từ bây giờ sẽ là người chịu trách nhiệm cho cuộc sống quý giá của họ”, Chapman nói và nắm chặt tay lại với niềm tin của một nhà truyền giáo tận tâm.

Đây là những điều làm nên một nhà lãnh đạo. Đây là những điều cần thiết để xây dựng một công ty vững mạnh. Nhà lãnh đạo giống như cha mẹ và công ty trở thành một gia đình mới. Công ty đó sẽ chăm sóc chúng ta giống như chúng ta là của riêng họ… khi ốm đau hay mạnh khỏe. Và nếu thành công, chúng ta sẽ phát triển danh tiếng của công ty như dấu hiệu của một gia đình mà ở đó mọi người hết lòng trung thành. Những người làm việc tại Barry Wehmiller nói về “tình yêu” của họ đối với công ty và mọi người. Họ tự hào vì đeo logo của công ty như thể đó chính là tên của mình. Họ bảo vệ công ty và những người đồng nghiệp như thể đó chính là thân xác và máu thịt của mình. Và trong hầu hết các trường hợp, mọi người trong những công ty như vậy sẽ sử dụng tên của công ty như biểu tượng nhận dạng của riêng mình.

Chúng ta không chỉ yêu cầu nhân viên dùng sức lực và khả năng của họ để làm việc, mà còn truyền động lực cho sự hợp tác, niềm tin và lòng trung thành của họ để họ cam kết cùng với mục tiêu của chúng ta. Đối xử với nhân viên giống như trong một gia đình chứ không đơn thuần chỉ là người làm thuê. Hãy hi sinh những con số vì người lao động chứ không phải hi sinh người lao động vì những con số.

Những nhà lãnh đạo tạo ra một môi trường làm việc phù hợp hơn với cách chúng ta được tạo ra chứ thường không đạt được xuất sắc hay hiệu quả, bởi vì họ đặt con người lên trên hết. Nhưng hoàn toàn ngược lại. Những công ty, tổ chức này lại đang nằm trong số những công ty ổn định, sáng tạo và đạt năng suất cao nhất trong lĩnh vực của họ. Đáng buồn thay, có khá nhiều nhà lãnh đạo trong các công ty lại luôn xem nhân viên như một phương tiện để chèo lái các con số. Nhà lãnh đạo trong các tổ chức tuyệt vời không xem nhân viên như thứ hàng hóa cần quản lý giúp họ kiếm tiền. Họ xem tiền bạc như một loại hàng hóa giúp phát triển nhân viên. Đó là lý do tại sao năng suất thực sự là một vấn đề. Công ty càng hoạt động tốt, sẽ càng có nhiều điều kiện để tạo nên những điều to lớn hơn, công ty vững mạnh hơn, nuôi dưỡng tâm hồn và trái tim của những người làm việc nơi đây. Đổi lại, nhân viên sẽ trao đi tất cả những gì mình có để thấy công ty lớn mạnh và phát triển hơn nữa.

Hãy xem tiền như một phương tiện lệ thuộc vào con người và khi con người không lệ thuộc vào tiền sẽ tạo nên một nền văn hóa, ở đó con người sẽ xích lại gần nhau một cách tự nhiên để thúc đẩy việc kinh doanh phát triển. Đây là khả năng để phát triển cá nhân trong mỗi con người, khiến họ làm những gì cần phải làm để tạo ra sự ổn định, thành công lâu dài. Những nhà lãnh đạo đưa ra định hướng làm cho nhân viên tốt hơn không phải là thiên tài, mà chính những người lao động vĩ đại đã làm cho nhà lãnh đạo trở thành thiên tài.

Tôi không phải là người mơ mộng điên rồ khi tưởng tượng về một thế giới mà mọi người đều thích đi làm. Tôi cũng không hề rời xa thực tế khi tin vào khả năng của một thế giới mà ở đó phần lớn những nhà lãnh đạo của các công ty sẽ tin tưởng nhân viên của mình và nhân viên cũng tin tưởng lãnh đạo. Nếu các công ty này tồn tại trong thực tế, thì tôi cũng không còn là một người mơ mộng nữa nhỉ?

Chỉ 20% người Mỹ “yêu thích” công việc của mình. Chapman và những người như ông đã kêu gọi chúng ta tham gia cùng họ để làm con số này tăng lên. Và câu hỏi đặt ra là, liệu chúng ta có can đảm để làm không?

Chúng ta cần xây dựng nhiều tổ chức ưu tiên chăm sóc con người trước tiên. Là một nhà lãnh đạo, trách nhiệm duy nhất là phải bảo vệ được nhân viên của mình và ngược lại nhân viên cũng phải bảo vệ lẫn nhau và cùng nhau phát triển công ty. Là nhân viên hay thành viên của một tổ chức, chúng ta cần phải quan tâm, chăm sóc lẫn nhau khi người lãnh đạo không làm việc đó. Bằng cách đó, chúng ta đã trở thành người lãnh đạo mà chúng ta hằng ao ước.

Chương 3

Thuộc về nhau

TỪ “TÔI” ĐẾN “CHÚNG TA”

“Kể từ ngày hôm nay”, người đàn ông hét lớn, “Sẽ không còn các từ như “tôi”, “của tôi” trong vốn từ vựng của các bạn nữa. Những từ này sẽ được thay thế bằng các từ “chúng ta”, “cùng nhau” và “của chúng ta”.

Đây chính là cách để bắt đầu.

Đầu óc của George đang quay cuồng. Ông đã rất tự tin khi quyết định sẽ ra đi, nhưng bây giờ khi đang ở đây, ông cảm thấy mình đã đưa ra quyết định sai lầm lớn nhất trong cuộc đời. Nhưng điều đó bây giờ không còn quan trọng nữa. Tiếng la hét của một người nào đó đứng gần ông đột nhiên làm gián đoạn những suy nghĩ của ông về những gì ông có thể làm được, hay đáng ra nên làm. Những cảm giác phấn khích trước đó ngay lập tức bị thay thế bằng cảm giác căng thẳng, cô đơn và bất lực.

George là một phần của quá trình huấn luyện đã diễn ra hàng ngàn lần trước khi ông đến đây và sẽ còn tiếp tục mãi về sau. Một quá trình được mài giũa bởi những năm tháng diễn tập và sai lầm. Đó là quá trình chuyển đổi một người vào hàng ngũ của lực lượng Thủy quân lục chiến Mỹ.

Mọi thứ bắt đầu vào rạng sáng khi một nhóm tân binh mệt mỏi và mất phương hướng, tiến về một trong hai trại huấn luyện, một ở bãi biển phía Đông và một ở bãi biển phía Tây. Các tân binh sẽ được những người hướng dẫn có khuôn mặt đỏ chào đón. Giọng nói khàn đặc của họ do những năm tháng bị căng dây thanh âm, khiến người ta nhanh chóng nhận ra ai là người phụ trách. Đây là một gợi ý: Đó không phải là những tân binh nhé!

Sau 13 tuần mệt mỏi, mỗi người lính thủy quân sẽ được nhận quân hiệu có biểu tượng Đại bàng, Địa cầu và Mỏ neo, chứng minh rằng họ đã hoàn thành quá trình huấn luyện và có được vị trí của mình trong đơn vị. Nhiều người nắm chặt quân hiệu trong tay và cảm thấy tự hào đến mức rơi nước mắt. Khi tới trại huấn luyện, những tân binh đều cảm thấy không an toàn và họ chỉ chịu trách nhiệm cho bản thân mình. Nhưng sau khi rời đi, họ cảm thấy tự tin vào khả năng của mình, cam kết và chịu trách nhiệm cho đồng đội và một điều chắc chắn rằng những người đồng đội trong Thủy quân lục chiến của họ cũng luôn cảm thấy như vậy.

Đây chính là cảm nhận về sự thân thuộc, về các giá trị chung và một sự đồng cảm sâu sắc. Cảm nhận này giúp tăng cường sự tin tưởng lẫn nhau, cùng hợp tác và giải quyết vấn đề. Thủy quân lục chiến Mỹ luôn được trang bị tốt hơn để đương đầu với những nguy hiểm từ bên ngoài, bởi vì họ không phải lo lắng đến những mối nguy hiểm nào từ những người bên cạnh. Họ làm việc trong một Vòng tròn an toàn mạnh mẽ.

Vòng tròn an toàn

Một con sư tử nằm rình bốn con bò đang ăn cỏ trên đồng đã lâu. Nhiều lần, sư tử đã tính tấn công cả bốn, nhưng mỗi khi sư tử lại gần thì bốn con bò lại chụm lại bảo vệ nhau, vì thế dù sư tử tấn công thế nào cũng va phải những móng guốc và sừng nhọn của lũ bò. Một hôm, giữa những con bò có sự bất đồng. Sư tử thấy mỗi con bò ở một vị trí khác nhau trên đồng, không thể chạy nhanh lại với nhau được. Thế là sư tử tấn công từng con một và nhanh chóng xử lý cả bốn con bò.

Ngụ ngôn Aesop, thế kỷ VI TCN

Các trại huấn luyện của Thủy quân lục chiến không chỉ tập huấn về chạy, nhảy, bắn súng hay chiến đấu. Giống như các kỹ năng trong bản sơ yếu lý lịch của chúng ta, những kỹ năng này là một phần trong bản mô tả công việc, nhưng đó không phải là tất cả những gì khiến lính Thủy quân chiến đấu hiệu quả. Mặc dù lính Thủy quân sẽ phải học những kỹ năng này, nhưng đó chỉ là những kỹ năng được dạy để hỗ trợ cho công việc. Những kỹ năng này không thể xây dựng được sự tin tưởng cần thiết trong hợp tác và hoạt động nhóm, điều giúp họ hoàn thành công việc tốt hơn những người khác. Những kỹ năng này không làm nên một nhóm có hiệu quả làm việc cao. Khả năng làm nên những điều ấn tượng của một nhóm phải dựa theo cách mà mọi người hợp tác với nhau như một đội. Và điều này sẽ không xảy ra nếu mọi người không gắn kết với nhau.

Thế giới xung quanh chúng ta luôn đầy rẫy nguy hiểm. Có vô số những điều khiến cho cuộc sống của chúng ta khổ sở và bất hạnh. Điều đó không phải do một cá nhân riêng biệt, đó chính là cuộc sống. Vào bất cứ lúc nào và ở bất cứ nơi đâu, cũng sẽ có một lực lượng nào đó không có lương tâm hoạt động để cản trở sự thành công của chúng ta, thậm chí giết chết chúng ta. Trong thời thượng cổ, đây là một trường hợp chắc chắn sẽ xảy ra. Cuộc sống của những người tiền sử bị đe dọa bởi tất cả yếu tố có khả năng kết thúc cuộc đời họ trên trái đất. Những yếu tố đó bao gồm thiếu nguồn lương thực, một con hổ răng kiếm hay thời tiết khắc nghiệt. Mối nguy hiểm không phải là do cá nhân nào cả mà đó là cuộc sống. Điều này vẫn đúng với ngày hôm nay, những mối đe dọa tới cuộc sống của chúng ta không thay đổi.

Đối với các doanh nghiệp và tổ chức của chúng ta hiện nay, những nguy hiểm mà chúng ta phải đương đầu bao gồm cả sự thực và nhận thức. Thăng trầm của thị trường chứng khoán có thể làm ảnh hưởng đến hiệu suất của một công ty. Một công nghệ kỹ thuật mới có thể làm cho công nghệ cũ hay toàn bộ mô hình kinh doanh trở nên lỗi thời trong một đêm. Đối thủ của chúng ta thậm chí còn không cố gắng đưa chúng ta ra khỏi hệ thống kinh doanh. Họ cũng không giết chết chúng ta nhưng vẫn đang cố gắng để phá hoại sự thành công hay ăn cắp khách hàng của chúng ta. Ngoài ra còn có sự cấp thiết trong sản xuất để đáp ứng được nhu cầu, yêu cầu về năng suất và những áp lực từ bên ngoài. Tất cả sẽ góp phần tạo nên những mối đe dọa mà một doanh nghiệp phải đối mặt. Đồng thời, luôn có những thế lực làm cản trở sự phát triển và lợi nhuận. Những mối nguy hiểm này thường xuyên và liên tục, chúng ta không có cách nào kiểm soát chúng, chúng sẽ không bao giờ rời đi và thay đổi. Cuộc sống là như vậy.

Cũng có những thế lực nguy hiểm ngay bên trong tổ chức. Không giống như những nguy hiểm từ bên ngoài, những nguy hiểm từ bên trong có thể thay đổi được và nằm trong sự kiểm soát của chúng ta. Một số nguy hiểm mà chúng ta phải đối mặt là thực tế, và có thể ảnh hưởng ngay lập tức như bị sa thải vì công ty trải qua một quý khó khăn hoặc một năm làm việc không hiệu quả. Một số người trong chúng ta sẽ đối mặt với nguy cơ thực sự, đó là mất kế sinh nhai nếu chúng ta thử một điều gì mới mẻ và khiến công ty mất tiền. Chính trị cũng có những mối đe dọa thường xuyên, nỗi lo sợ một kẻ khác cố gắng đẩy chúng ta xuống vì sự thăng tiến của họ.

Đe dọa, sỉ nhục, cô lập, cảm thấy không thể lên tiếng, cảm thấy vô dụng và bị từ chối là tất cả căng thẳng chúng ta phải cố gắng tránh đi trong mỗi tổ chức. Tuy nhiên, những mối đe dọa từ bên trong tổ chức có thể kiểm soát được và đó sẽ là mục tiêu để những nhà lãnh đạo tạo nên một nền văn hóa miễn dịch với những mối đe dọa từ những người xung quanh. Để làm được điều đó, hãy cho mọi người cảm giác thân thuộc. Bằng cách tạo cho họ một môi trường văn hóa mạnh mẽ, dựa trên sự thiết lập của niềm tin và giá trị con người. Bằng cách cho họ khả năng để tự quyết định. Bằng cách tạo cho họ niềm tin và sự cảm thông. Và bằng cách tạo nên một Vòng tròn an toàn.

Bằng cách tạo nên Vòng tròn an toàn xung quanh mỗi người trong tổ chức, người lãnh đạo sẽ giảm được những mối lo lắng mà mọi người trong tổ chức đang cảm nhận. Trong vòng tròn đó họ thấy tự do, thoải mái để tập trung thời gian và năng lượng bảo vệ tổ chức khỏi những nguy hiểm bên ngoài và nắm bắt những cơ hội lớn. Nếu không có Vòng tròn an toàn, mọi người buộc phải tốn rất nhiều thời gian và năng lượng để bảo vệ bản thân khỏi những người khác.

Đó là mối liên kết mà chúng ta sẽ duy trì. Những người xung quanh chúng ta sẽ quyết định nơi chúng ta đầu tư công sức của mình. Càng tin tưởng những người xung quanh, chúng ta càng được trang bị tốt hơn để đối mặt với những mối đe dọa thường xuyên đến từ bên ngoài. Chỉ khi chúng ta cảm nhận được bản thân nằm trong một Vòng tròn an toàn, chúng ta mới có thể hợp tác để tạo thành một khối thống nhất, có khả năng tồn tại và phát triển tốt hơn, bất chấp những điều kiện bên ngoài.

Nhận một người nào đó vào trong một tổ chức giống như việc nhận nuôi một đứa trẻ.

Giống như những người gác cổng, các nhà lãnh đạo phải thiết lập tiêu chuẩn riêng của lối vào, ai được phép vào trong vòng tròn đó và ai phải ra ngoài, ai thuộc về vòng tròn và ai không thuộc về nơi đó. Các nhà lãnh đạo sẽ chọn những người đó vì điểm số của họ trong trường đại học, vì những nơi họ làm việc trước đó hay vì tính cách của họ và chỉ vì họ phù hợp với văn hóa công ty? Nhận một người nào đó vào trong một tổ chức giống như việc nhận nuôi một đứa trẻ và chào đón họ đến với ngôi nhà của bạn. Những người này, giống như tất cả những người đang sống ở đó, sẽ cùng nhau chia sẻ trách nhiệm chăm sóc gia đình và những người sống trong đó. Những tiêu chuẩn mà nhà lãnh đạo thiết lập rõ ràng về lối vào nếu dựa trên sự thiết lập giá trị con người, tiêu chuẩn đó sẽ tác động đến cảm giác thân thuộc và thiện chí của họ để hợp tác và cống hiến cho cả nhóm.

Các nhà lãnh đạo cũng sẽ chịu trách nhiệm cho việc mở rộng Vòng tròn an toàn. Khi một tổ chức là một đoàn thể nhỏ, một cách tự nhiên, họ sẽ nhạy cảm hơn với những nguy hiểm từ bên ngoài. Và việc quản lý vòng tròn cũng dễ dàng hơn. Một công ty kinh doanh nhỏ thường có những người bạn mà họ biết hoặc tin tưởng lẫn nhau. Lúc này nhà quản lý không cần giữ cho những người bên trong Vòng tròn an toàn khỏi những mối nguy hại từ bên trong. Nhưng khi tổ chức phát triển, những nhà lãnh đạo hàng đầu sẽ phải tin tưởng các tầng lớp quản lý bên dưới để tìm cho ra những người phụ trách công việc. Tuy nhiên, khi những người ở vị trí quản lý bên trong tổ chức lại làm việc để bảo vệ bản thân họ thì sự phát triển sẽ bị chậm lại, và toàn bộ tổ chức sẽ dễ bị ảnh hưởng bởi áp lực và sự đe dọa từ bên ngoài. Chỉ khi Vòng tròn bao quanh được tất cả mọi người trong tổ chức chứ không phải vài người hoặc một, hai bộ phận, thì tất cả những lợi ích từ đó mới được thực hiện đầy đủ.

Nhà lãnh đạo yếu kém là những người chỉ phát triển lợi ích của Vòng tròn an toàn cho những người điều hành cấp cao của họ và một vài người họ đã lựa chọn. Họ quan sát và chú ý đến những người đó, nhưng lại không đưa ra cân nhắc tương tự đối với những người bên ngoài “vòng tròn bên trong”. Nếu không có sự bảo vệ của nhà lãnh đạo, những người bên ngoài vòng tròn đó buộc phải làm việc đơn độc hoặc làm việc trong những nhóm nhỏ để bảo vệ và phát triển lợi ích của mình. Và khi làm như vậy, những hình thức tiêu cực trong công ty, những quan điểm lạc hậu, sai lầm sẽ được giấu giếm thay vì công khai, việc mở rộng thông tin chậm chạp và sự lo lắng sẽ nhanh chóng thay thế cảm giác an toàn và hợp tác.

Ngược lại, một nhà lãnh đạo tài giỏi sẽ là người phát triển Vòng tròn an toàn cho từng cá nhân làm việc trong tổ chức. Tự bảo vệ là điều không cần thiết và những nhóm nhỏ thì ít có khả năng tồn tại. Với tiêu chuẩn rõ ràng cho lối vào Vòng tròn an toàn và những tầng lớp lãnh đạo tài ba sẽ giúp cho khả năng mở rộng chu vi Vòng tròn an toàn tốt hơn, tổ chức sẽ được trang bị tốt hơn và mạnh mẽ hơn.

Có thể dễ dàng nhận ra khi chúng ta đang ở trong Vòng tròn an toàn bởi vì chúng ta có thể cảm nhận được điều đó. Chúng ta sẽ cảm thấy được sự coi trọng từ đồng nghiệp và sự quan tâm, chăm sóc từ cấp trên của mình. Chúng ta hoàn toàn tin rằng những nhà lãnh đạo của tổ chức và đồng nghiệp đang làm việc là vì chúng ta và họ sẽ làm tất cả những gì có thể để giúp chúng ta thành công. Chúng ta trở thành thành viên của tổ chức và thấy mình thuộc về nơi đó. Khi tin rằng những người trong Vòng tròn luôn quan tâm đến chúng ta, điều này sẽ tạo ra một môi trường trao đổi thông tin tự do và giao tiếp hiệu quả. Đây là điều cơ bản để tiến tới đổi mới, ngăn chặn những vấn đề leo thang và làm cho tổ chức được trang bị tốt hơn, nhằm bảo vệ bản thân trước những nguy hiểm từ bên ngoài và nắm bắt cơ hội tốt hơn. Khi không có Vòng tròn an toàn, sự hoang tưởng, hoài nghi, tính tư lợi sẽ xảy ra khắp nơi. Toàn bộ mục đích của việc duy trì Vòng tròn an toàn là giúp chúng ta có thể đầu tư thời gian và năng lượng để bảo vệ, chống lại những nguy hiểm từ bên ngoài. Điều đó cũng giống như lý do chúng ta khóa cửa vào ban đêm. Cảm giác an toàn bên trong tổ chức không chỉ tạo cho ta cảm giác an toàn trong tâm trí, mà tác động tích cực của nó đến tổ chức cũng rất vượt trội. Khi Vòng tròn ổn định và mạnh mẽ, cảm giác thân thiết sẽ là kết quả của sự hợp tác, tin tưởng và đổi mới. Đây chính là điểm quan trọng. Chúng ta không thể nói mọi người hãy tin chúng ta. Chúng ra không thể hướng dẫn mọi người tiến lên với những ý tưởng lớn. Và chắc chắn, chúng ta cũng không thể yêu cầu mọi người hợp tác. Nhưng đây luôn luôn là kết quả của cảm giác an toàn và tin tưởng mọi người làm việc cùng với chúng ta. Khi Vòng tròn an toàn vững chắc, chúng ta sẽ nêu ý kiến, chia sẻ hiểu biết và cả những nỗi lo lắng một cách tự nhiên. Mỗi kỹ năng và sức mạnh đơn lẻ mà chúng ta có sẽ được khuếch đại để cạnh tranh tốt hơn và đối mặt với những nguy hiểm từ bên ngoài, đồng thời, thúc đẩy những lợi ích to lớn của tổ chức hiệu quả hơn.

Nhưng ngược lại, các nhà lãnh đạo cũng muốn có cảm giác an toàn. Cho dù chúng ta làm ở vị trí nào, thì cũng đều muốn những người khác trong nhóm coi trọng mình. Nếu có một ngày làm việc tồi tệ, mệt mỏi, chúng ta hi vọng ông chủ của mình sẽ hỏi “Anh ổn chứ?” thay vì la mắng. Tương tự như vậy, là thành viên của Vòng tròn, chúng ta phải chịu trách nhiệm với những lãnh đạo của mình, điều này tạo nên giá trị của chúng ta với họ chứ không phải doanh số. Vì thế khi ông chủ khiển trách nặng nề mà chúng ta không biết lý do tại sao, thì trách nhiệm của chúng ta là thể hiện sự quan tâm đến hạnh phúc của họ. Đó là cách làm cho Vòng tròn an toàn duy trì mạnh mẽ.

Dù bạn có đang trong vai trò của một nhà lãnh đạo hay không thì câu hỏi đặt ra là, bạn cảm thấy an toàn như thế nào ở nơi mình làm việc?

Chương 4

Vâng, nhưng...

Ken là nhân viên cấp cơ sở của một ngân hàng đa quốc gia lớn. Anh có cuộc sống tốt, dù không giàu có như những chuyên viên phân tích hay những nhà đầu tư cùng tổ chức. Anh sống trong một ngôi nhà xinh đẹp ở vùng ngoại ô cùng vợ và hai con. Nhìn từ bên ngoài, cuộc sống của Ken thật viên mãn. Và nhìn một cách tổng quát thì cuộc sống của anh khá ổn. Ken chưa từng nói rằng anh yêu thích công việc của mình. “Tạm được” là tất cả những gì Ken nghĩ về công việc của mình. Ken muốn từ bỏ công việc của mình để làm một thứ gì đó, nhưng hai đứa con nhỏ và những khoản thế chấp cần phải trả khiến anh không thể làm như vậy được. Ken có trách nhiệm của một người chồng, một người cha. Điều này có nghĩa là nếu Ken không yêu thích công việc của mình thì đó cũng là cái giá mà anh sẵn sàng trả.

Thật bất ngờ khi chúng ta yêu thích công việc của mình. Cảm thấy an toàn, thoải mái ngay tại nơi làm việc. Làm việc cho một công ty thực sự quan tâm tới cảm nhận của chúng ta về bản thân và công việc chúng ta đang làm. Nhưng cũng đáng buồn khi số nhà lãnh đạo của công ty luôn chăm chỉ làm việc để khiến nhân viên của họ cảm thấy an toàn, thoải mái khi họ tới công ty, ít hơn những gì mà chúng ta muốn thừa nhận. Công việc thật ra chỉ đơn giản là công việc mà thôi!

Loại chủ nghĩa lý tưởng đánh bóng về những điều khiến chúng ta yêu thích công việc mà tôi đang nói đến khá ổn cho các cuốn sách, thế nhưng trong thực tế, hầu hết chúng ta, ngay cả khi được truyền cảm hứng từ những câu chuyện như của công ty Barry- Wehmiller, cũng ở trong tình trạng mà không thể thay đổi được điều gì. Chúng ta có những hóa đơn cần phải thanh toán. Chúng ta phải nuôi con cái ăn học. Có quá nhiều việc chúng ta phải gánh vác. Và thế giới ngoài kia, những điều lớn lao mà chúng ta chưa biết chính là một nơi nguy hiểm. Vì thế chúng ta sẽ ở yên bên trong đó.

Tương tự như vậy, ý tưởng về việc điều hành công ty, trong đó hầu hết mọi người đều cảm thấy an toàn và làm việc để quan tâm, chăm sóc lẫn nhau nghe có vẻ khá tuyệt vời. Hầu hết những nhà lãnh đạo đều biết được tầm quan trọng và giá trị của việc đặt phúc lợi lên trên hết. Đây là chủ đề mà nhiều cuốn sách và bài báo trong Tạp chí kinh doanh Harvard đã đề cập. Tất cả chúng ta viết về điều này giống như không ai biết về nó. Nhưng trên thực tế, hoạt động của một doanh nghiệp, dù lớn hay nhỏ, tư nhân hay nhà nước, hầu như không thể làm được những điều như tôi vừa nói. Những áp lực từ Phố Wall, các tập đoàn nước ngoài hay những mối đe dọa từ đối thủ của chúng ta là rất lớn. Và đối với một doanh nghiệp nhỏ, chỉ cần tìm đủ một lượng khách hàng giúp họ duy trì công việc kinh doanh cũng đã là quá khó khăn. Hơn nữa, điều này lại hết sức tốn kém, khó đo lường và dường như nó có vẻ cần sự “mềm mỏng” hay “mượt mà”. Và khả năng chứng minh tỷ lệ hoàn vốn đầu tư gần như là không thể… ít nhất là trong thời gian ngắn. Đối với bất kỳ một tổ chức chỉ tìm kiếm việc đạt được mục tiêu hàng năm, hay đơn giản chỉ là tồn tại, thì sự lựa chọn ưu tiên con người trước là điều không thể. Điều này cũng khá dễ hiểu. Những mối đe dọa từ bên ngoài quá lớn để lãnh đạo có thể lo lắng những người bên trong tổ chức cảm nhận như thế nào.

Việc xây dựng công ty như công ty Barry-Wehmiller nghe có vẻ rất hay nhưng thực tế sẽ khó xảy ra. Ngoại trừ công ty này, chúng ta thực sự khó tìm được công việc trong một công ty khác mà ở đó họ thực sự quan tâm đến phúc lợi. Vì thế, chúng ta sẽ tự nhủ với bản thân, mình sẽ phải làm gì. Điều gì sẽ xảy ra khi đảo lộn tình thế và chấp nhận những rủi ro không cần thiết? Những rủi ro quá cao có thể khiến chúng ta bị đẩy vào trường hợp tồi tệ. Vậy thì tại sao chúng ta phải thay đổi. Nhưng luôn luôn có cái giá cho mỗi quyết định mà chúng ta đưa ra.

Chúng ta có khả năng chu cấp cho con cái mình, đủ tiền chi tiêu, hoặc sống một cuộc sống không dư dả hay ổn định đôi khi chính là cái giá mà chúng ta phải trả cho đam mê, hạnh phúc hay sự hoàn mỹ trong công việc. Đó chính là thực tế. Và đối với nhiều người trong chúng ta, như vậy đã là ổn lắm rồi! Chúng ta tự thuyết phục bản thân rằng, thế giới ngoài kia, những điều chúng ta chưa biết luôn đầy rẫy những nguy hiểm và ít nhất khi ở bên trong chúng ta có một tia hi vọng về cảm giác an toàn. Chỉ một tia hi vọng. Nhưng có nhiều điều về hiện thực mà chúng ta chưa biết. Mức giá mà chúng ta phải trả cho cảm giác về sự ổn định xuất phát từ chi phí của chính nó. Và mức giá của nó còn cao hơn nhiều so với hạnh phúc. Đó thực sự là vấn đề về sức khỏe. Của sự sống và cái chết.

Trước tiên, đối với nhiều người, cảm giác an toàn mà chúng ta có bây giờ chính là một lời nói dối mà ta tự nói với bản thân. Có rất nhiều công ty dễ dàng sa thải nhân viên để đảm bảo chi phí đáp ứng những kế hoạch thường niên. Điều này nghĩa rằng chúng ta đang ở trong tình trạng ít an toàn, và ổn định hơn chúng ta nghĩ. Nếu đó là một chế độ trọng dụng nhân tài thực sự, chúng ta có thể tự nói với bản thân mình rằng, nếu làm việc chăm chỉ, làm tốt công việc của mình thì công việc của chúng ta sẽ an toàn. Nhưng đó thực sự là trường hợp hiếm hoi. Mặc dù điều này có thể đúng trong một thời gian, nhưng đây không phải là điều mà chúng ta có thể dựa vào. Đa phần, đặc biệt là đối với các tổ chức lớn, vấn đề về những con số rất quan trọng. Và đôi khi chi phí để giữ chúng ta ở lại làm việc đơn giản sẽ làm mất sự cân bằng của phương trình doanh thu và lợi nhuận. Ở nhiều công ty, hàng năm những phương trình này sẽ được đánh giá lại, và có nghĩa là chúng ta sẽ phải đối mặt với nguy cơ bị sa thải mỗi năm.

Nhưng tưởng tượng về công việc ổn định có thể là mối quan tâm ít nhất trong những mối bận tâm của mỗi chúng ta. Một nghiên cứu năm 2011 do một nhóm các nhà khoa học xã hội của trường Đại học Canberra ở Australia thực hiện đã kết luận rằng khi chúng ta ghét công việc, nó sẽ ảnh hưởng xấu đến sức khỏe của chúng ta, và đôi khi tệ hơn cả việc không có một công việc nào cả. Mức độ trầm cảm và lo âu ở những người không thấy hài lòng với công việc của mình bằng hoặc cao hơn so với những người thất nghiệp. Những căng thẳng và lo lắng trong công việc ít liên quan đến công việc chúng ta làm mà liên quan nhiều hơn đến việc quản lý và lãnh đạo yếu kém. Khi chúng ta biết rằng, có nhiều người ở nơi làm việc quan tâm đến cảm nhận của chúng ta, thì mức độ căng thẳng sẽ giảm đi. Nhưng khi chúng ta cảm thấy có ai đó đang chỉ quan tâm đến lợi ích của chính bản thân họ, hay những người lãnh đạo công ty chỉ quan tâm đến con số hơn là những gì họ làm cho chúng ta, thì sự căng thẳng và lo lắng sẽ tăng lên. Đây là lý do tại sao chúng ta sẵn sàng thay đổi công việc ngay khi có thể. Chúng ta không có lòng trung thành với công ty mà ở đó người lãnh đạo không tạo cho chúng ta cảm giác thân thuộc, hay không có lý do để giữ chúng ta ở lại ngoài tiền bạc và lợi ích. Một nghiên cứu khác do các nhà nghiên cứu tại trường Đại học London thực hiện cùng năm đó đã cho thấy rằng, những người không cảm nhận được sự công nhận cho những nỗ lực của họ trong công việc tại nơi làm việc sẽ có nhiều khả năng bị bệnh tim. Daryl O’Connor, Giáo sư tâm lý sức khỏe thuộc trường Đại học Leeds nói “phần lớn là do cảm giác về sự kiểm soát [hoặc thiếu cảm giác này]”. Ông giải thích, “Nếu bạn cảm thấy mình đã đặt rất nhiều công sức vào đó mà vẫn không được khen thưởng, điều này dần dần sẽ làm gia tăng căng thẳng và sau đó dẫn đến nguy cơ mắc bệnh tim.” Và tất nhiên… điều này cũng không tốt đối với doanh nghiệp.

Sự đau khổ có thể bao quanh cả một tập thể, nhưng nếu tập thể giữ lại sự đau khổ ấy thì họ sẽ phải chịu đựng nhiều nhất.

Căn cứ theo kết quả thăm dò ý kiến của Viện Gallup tiến hành năm 2013 được gọi là “Nơi làm việc ở Mỹ”, khi những ông chủ hoàn toàn không quan tâm đến nhân viên, 40% sẽ chủ động xin nghỉ việc. Nếu ông chủ chỉ trích nhân viên thường xuyên, 22% sẵn sàng xin nghỉ việc. Điều này có nghĩa là ngay cả khi bị chỉ trích, chúng ta vẫn tích cực làm việc vì đơn giản chúng ta cảm thấy rằng ít nhất có ai đó đang thừa nhận rằng chúng ta tồn tại. Nếu ông chủ chỉ công nhận một trong số những điểm mạnh và khen thưởng cho những gì chúng ta đã làm tốt thì chỉ 1% trong số nhân viên chủ động từ bỏ công việc mà chúng ta mong muốn. Thêm vào đó, những người đi làm mà không thực sự hài lòng với công việc của mình, một cách trực tiếp hoặc gián tiếp, sẽ làm cho những người xung quanh họ cũng cảm thấy không hài lòng với công việc.

NHỮNG NGHIÊN CỨU WHITEHALL

Bản năng nói cho chúng ta biết, khi càng leo lên bậc trên của chiếc thang, chúng ta càng cảm thấy căng thẳng và thiếu an toàn. Hãy xem xét khuôn mẫu của những nhà điều hành cấp cao khi phải đối mặt với những áp lực không ngừng từ các cổ đông, nhân viên, và những khách hàng lớn nhất công ty. Hầu như chúng ta không ngạc nhiên khi một trong số họ đột ngột chết vì một cơn đau tim khi chưa đến 50 tuổi. Thậm chí người ta còn đặt tên là “hội chứng căng thẳng của cấp cao”. Vì thế, có lẽ sẽ không quá tệ khi phải làm việc vất vả ở vị trí quản lý cấp trung hay thậm chí là trong phòng thư tín. Ít nhất theo như chúng ta nghĩ, sức khỏe của chúng ta sẽ không phải chịu đựng những áp lực đó.

Từ nhiều thập kỷ trước, các nhà khoa học ở Anh đã đưa ra nghiên cứu về mối liên quan giữa vị trí của một nhân viên trong công ty và sự căng thẳng, để giúp những người điều hành đối phó với sự căng thẳng ảnh hưởng đến sức khỏe và cuộc sống của họ. Nghiên cứu này được gọi chung là những nghiên cứu Whitehall. Kết quả của những nghiên cứu này đáng ngạc nhiên và sâu sắc. Chúng đã chỉ ra rằng, căng thẳng của người đi làm không phải do mức độ trách nhiệm cao hơn và căng thẳng thường không đi kèm với xếp hạng. Những yêu cầu của công việc không gây ra căng thẳng và áp lực mà là do mức độ kiểm soát cảm nhận mà người lao động có trong suốt cả ngày. Các nghiên cứu cũng cho thấy rằng yêu cầu nỗ lực trong công việc không gây ra căng thẳng hay mệt mỏi, mà chính sự không cân bằng giữa những cố gắng của chúng ta và phần thưởng chúng ta nhận được gây ra điều này. Một cách đơn giản: kiểm soát ít hơn, căng thẳng nhiều hơn.

Những nghiên cứu Whitehall có ảnh hưởng khá sâu sắc tới những nghiên cứu sau này bởi vì đối tượng nghiên cứu của các nhà khoa học là công chức chính phủ, những người có lợi ích về sức khỏe tương đương nhau. Điều này có nghĩa là họ có thể kiểm soát sự thay đổi trong tiêu chuẩn sức khỏe, nhưng đây không phải là một trường hợp nếu họ phải nghiên cứu trên một công ty đại chúng lớn ở Mỹ. Mặc dù vậy nhưng nghiên cứu ở Mỹ cũng cho một kết quả tương tự.

Năm 2012, một nghiên cứu tương tự cũng được những nhà nghiên cứu tại hai trường Đại học Harvard và Stanford tiến hành để kiểm tra mức độ căng thẳng của những người tham gia chương trình MBA dành cho quản lý cao cấp tại Harvard. Trong nghiên cứu này, những nhà nghiên cứu đã quan sát chỉ số cortisol, hoóc môn mà cơ thể sản sinh trong quá trình căng thẳng của những người tham gia và so sánh với cấp độ của những người không nằm trong nhóm quản lý cấp cao. Nghiên cứu đã cho thấy rằng các nhà lãnh đạo có mức độ căng thẳng chung thấp hơn so với những người làm việc cho họ.

“Nói cách khác, có thể nói cảm giác của việc chịu trách nhiệm về cuộc sống của một ai đó căng thẳng nhiều hơn là nhận được trách nhiệm lớn hơn, đi kèm với những nấc thang cao hơn trong chiếc thang xã hội”, Dịch vụ tin tức Stanford đã viết trong báo cáo.

Những kết quả của nghiên cứu Whitehall thậm chí còn ấn tượng hơn khi chúng ta xem xét mối liên hệ giữa sự căng thẳng trong công việc và sức khỏe. Một người nào đó càng ở vị trí thấp hơn trong hệ thống cấp bậc của tổ chức, thì nguy cơ các vấn đề sức khỏe liên quan đến căng thẳng càng cao, nhưng điều ngược lại thì không đúng. Ngoài ra, dường như trong thực tế, những người lãnh đạo cấp cao sống lâu hơn, mạnh khỏe hơn so với thư ký và quản lý làm việc cho họ. “Nếu bạn càng làm quản lý ở vị trí cao trong hệ thống cấp bậc, bạn càng có thể sống lâu hơn so với những người ở cấp thấp hơn mình”, theo báo cáo dựa trên những nghiên cứu do các nhà nghiên cứu sức khỏe cộng đồng của trường Đại học London thực hiện năm 2004. Và sự khác nhau giữa các vị trí cấp bậc không hề nhỏ. Tỷ lệ tử vong của những người ở vị trí thấp nhất trong hệ thống cấp bậc cao hơn bốn lần so với những người ở vị trí cấp cao trong cùng công ty. Những công việc mà nhân viên có khả năng kiểm soát ít hơn cũng có mối liên hệ với tỷ̉ lệ của bệnh tinh thần cao hơn.

Không chỉ ở con người mới tìm thấy điều này, mà chúng ta có thể thấy rằng nhóm động vật linh trưởng không phải con người sống trong các nhóm xã hội khi chúng nằm trong hệ thống cấp bậc thấp hơn sẽ có tỷ lệ ốm đau và bệnh tật cao hơn, mức độ hoóc môn liên quan đến căng thẳng cũng cao hơn. Nhưng về bản chất đây không phải là vấn đề vị trí của mỗi chúng ta trong hệ thống cấp bậc. Đối với loài người, chúng ta được lập trình phát triển trong các hệ thống cấp bậc, chúng ta không thể xóa bỏ nó. Quan trọng hơn, hệ thống cấp bậc không phải là giải pháp. Việc kiếm nhiều tiền hơn hay làm việc theo cách của chúng ta để tiến lên các bậc thang không phải là đơn thuốc để giảm sự căng thẳng. Và đây chính là nghiên cứu về cảm giác kiểm soát của chúng ta ảnh hưởng đến công việc và cả cuộc sống.

Như vậy điều ngược lại vẫn đúng. Một môi trường làm việc có sự hỗ trợ và quản lý tốt sẽ rất tốt cho sức khỏe. Những người cảm thấy họ có quyền kiểm soát nhiều hơn, được trao quyền để đưa ra quyết định thay vì phải chờ đợi sẽ ít bị căng thẳng hơn. Những người chỉ làm theo yêu cầu, luôn bị ép buộc phải tuân theo các quy tắc sẽ là những người phải chịu đựng nhiều nhất. Những cảm giác về sự kiểm soát, những căng thẳng và khả năng thể hiện tốt nhất của chúng ta đều có liên quan trực tiếp đến cảm giác an toàn mà chúng ta cảm nhận trong tổ chức. Cảm giác bất an bên cạnh những người mà chúng ta mong chờ được an toàn – những người trong bộ tộc (công việc chính là phiên bản hiện đại của bộ tộc) sẽ vi phạm quy luật tự nhiên và những gì chúng ta được tạo ra để tồn tại.

Những nghiên cứu Whitehall không có gì mới, nhưng kết quả của nó được xem là lặp đi lặp lại. Thậm chí ngay cả với sự vượt trội về các số liệu, chúng ta vẫn chưa làm được gì. Ngay cả khi chúng ta biết rằng, cảm giác bất an ở nơi làm việc ảnh hưởng tới hiệu suất công việc và sức khỏe thì chúng ta vẫn làm công việc mà chúng ta chán ghét. Vì một vài lý do chúng ta có thể tự thuyết phục bản thân mình rằng những nguy hiểm chưa lường trước được ngoài kia còn nguy hiểm hơn cả những nguy hiểm từ bên trong. Vì thế chúng ta chấp nhận và làm việc trong một môi trường không thoải mái mà ở đó chúng ta không cảm thấy dễ chịu hay có hứng thú để làm việc một cách tốt nhất. Đôi khi, tất cả chúng ta đã hợp lý hóa vị trí hay chỗ đứng của mình, đồng thời tiếp tục thực hiện chính xác những gì mình đang làm.

Công ty tư vấn nguồn nhân lực Mercer LLC cho biết rằng giữa quý IV năm 2010 đến quý I năm 2011, một phần ba nhân viên đã xem xét một cách nghiêm túc việc xin nghỉ việc, tăng 23% so với năm năm trước. Vấn đề là có ít hơn 1,5% người lao động tự nguyện xin nghỉ việc. Với một môi trường làm việc tồi tệ thì con số 1,5% thực sự là một trong nhiều vấn đề. Giống như trong một mối quan hệ tồi tệ, ngay cả khi chúng ta không thích, thì chúng ta vẫn tiếp tục. Có lẽ đó là suy nghĩ thà sống chung với lũ còn hơn phải chuyển đến một nơi hoàn toàn xa lạ, hoặc có lẽ là một điều gì khác nhưng mọi người lại cảm thấy bị mắc kẹt trong môi trường làm việc không lành mạnh.

Một phần ba số nhân viên muốn nghỉ việc nhưng họ không nói cho chúng ta biết hai điều. Một là, số người không cảm thấy thoải mái nhưng vẫn làm việc ở đó có tỷ lệ khá cao. Hai là, họ không có bất kỳ sự lựa chọn nào khác để cải thiện cảm nhận của họ về công việc ngoài việc từ bỏ công việc đó. Tuy nhiên, ở đây có một cách thay thế. Một cách đơn giản hơn nhiều, hữu hiệu hơn nhiều mà không yêu cầu chúng ta phải từ bỏ công việc của mình. Hoàn toàn ngược lại. Đó là chúng ta tiếp tục ở lại làm việc.

Nhưng như thế không có nghĩa là chúng ta sẽ tránh khỏi việc nghỉ việc mà không phải làm gì cả. Chúng ta cần phải thay đổi cách thức chúng ta làm việc. Chúng ta phải chuyển từ việc tập trung đến bản thân mình sang quan tâm đến những người bên trái và bên phải chúng ta. Giống như những chiến binh Sparta, chúng ta phải biết được rằng sức mạnh không đến từ những cây giáo sắc nhọn mà đến từ việc chúng ta sẵn sàng sử dụng khiên của mình để bảo vệ người khác.

Một số người cho rằng nền kinh tế ảm đạm hay thị trường công việc ít là lý do để chịu đựng đến cùng trong trường hợp lãnh đạo của các công ty sẽ đối xử với nhân viên của mình tốt hơn trong suốt thời kỳ khó khăn, để tránh hiện tượng bỏ việc ồ ạt cho đến khi mọi thứ dần được cải thiện. Và trong điều kiện kinh tế tốt, nhà lãnh đạo ở các công ty sẽ đối xử tốt với nhân viên để mọi người sẽ sẵn sàng làm việc, giúp công ty khi thời kỳ khó khăn trở lại (điều chắc chắn sẽ đến). Các công ty tốt nhất luôn vượt qua được những giai đoạn khó khăn vì những người lao động sẽ làm những việc mà họ chắc chắn sẽ làm. Nói cách khác, xét từ quan điểm kinh doanh một cách nghiêm túc, việc đối xử tốt với người lao động trong bất kỳ một tình trạng kinh tế nào sẽ có chi phí hiệu quả hơn là không đối xử tốt với người lao động.

Có quá nhiều nhà lãnh đạo đang quản lý các tổ chức theo cách làm mất tiền của họ, làm ảnh hưởng đến năng suất lao động và sức khỏe con người. Và nếu những điều này vẫn chưa đủ để thuyết phục chúng ta rằng phải có một điều gì đó cần thay đổi, thì có lẽ tình yêu của chúng ta dành cho những đứa con sẽ làm điều đó.

Một nghiên cứu do hai nhà khoa học tại Trường Công tác xã hội, Đại học Boston thực hiện đã cho thấy rằng cảm giác hạnh phúc của một đứa trẻ bị ảnh hưởng ít hơn bởi cha mẹ chúng dành nhiều thời gian cho công việc và bị ảnh hưởng nhiều hơn bởi tâm trạng của cha mẹ chúng sau khi đi làm về. Những đứa trẻ có cha mẹ làm việc cả đêm với công việc mà họ yêu thích thường hạnh phúc hơn và tốt hơn những đứa trẻ có cha mẹ chỉ làm việc trong thời gian ngắn, nhưng trở về nhà với tâm trạng không vui vẻ. Đây chính là sự ảnh hưởng của công việc lên gia đình. Làm việc muộn không gây ảnh hưởng tiêu cực đến con cái, mà có lẽ đúng hơn là cảm nhận của chúng ta ở nơi làm việc mới là nguyên nhân chính. Cha mẹ có thể cảm thấy tội lỗi, và con cái họ có thể sẽ rất nhớ họ nhưng đi làm về muộn hay thỉnh thoảng đi công tác dường như không phải là vấn đề nghiêm trọng. Thực sự nếu bạn không yêu thích công việc của mình, vì lợi ích của những đứa bé, tốt nhất bạn đừng về nhà!

Vậy cái giá chúng ta phải trả vì không yêu cầu những nhà lãnh đạo quan tâm đến hạnh phúc của chúng ta là gì? Chúng ta thường nghĩ là mình sẽ chịu đựng những nỗi khổ trong công việc để có đủ tiền nuôi dạy con cái nhưng trên thực tế chúng ta lại đang làm hại chúng.

Đối với những nhà lãnh đạo của các công ty nghĩ rằng mọi thứ sẽ ổn khi bảo vệ những con số trước khi bảo vệ con người, thì hãy xem các chuỗi sự kiện xảy ra sau đó sẽ là kết quả của việc đó.

Chỉ có một cách chúng ta có thể giải quyết vấn đề này. Đó là xây dựng và duy trì Vòng tròn an toàn nơi chúng ta làm việc. Ra lệnh không phải là giải pháp mà hợp tác và cùng làm việc mới chính là giải pháp hữu hiệu. Và một tin tốt đó là, có nhiều lực lượng mạnh mẽ có thể giúp và thúc đẩy chúng ta. Nếu học hỏi để khai thác những lực lượng mang tính siêu nhiên ấy, chúng ta có thể sửa chữa những điều sai và làm tốt hơn. Đây không phải là một bài diễn thuyết lan man. Đó chính là sinh học.