[Sự giàu có hủy hoại]

Chương 15

Bài học lãnh đạo thứ nhất: Văn hóa thế nào, công ty thế đó

NỀN VĂN HÓA BIẾT HI SINH

Tham vọng dài hạn. Đó là thuật ngữ mà Gustave “Gus” Levy1, đại cổ đông của Goldman Sachs2 đã dùng để miêu tả cách công ty hoạt động và vận hành. Đó là năm 1970, và Goldman được xem là một tổ chức “quyền quý, một tổ chức tin tưởng vào quan hệ đối tác và làm những gì tốt nhất cho khách hàng và công ty”. Có vẻ khá hài hước, nhưng các chủ ngân hàng của Goldman được gọi là những “Hướng đạo sinh3 tỷ phú” vì mong muốn của họ là luôn luôn cố gắng làm điều đúng đắn và tốt cho khách hàng. Và chính điều đó đã mang đến cho họ danh tiếng như ngày nay. “Tham vọng dài hạn” có nghĩa là đôi khi chọn một khó khăn ngắn hạn để giúp một khách hàng cũng rất đáng giá, vì sự trung thành và tin tưởng sẽ tạo ra sự đền đáp đúng thời điểm. Và đó là sự đáp lại tuyệt vời.

1 Gustave “Gus” Levy (1910 - 1976): Đại cổ đông của Goldman Sachs từ năm 1969 đến 1976.

2 Goldman Sachs: Ngân hàng đầu tư đa quốc gia, hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng đầu tư, chứng khoán, và các dịch vụ tài chính khác với khách hàng chủ yếu là các tổ chức. Goldman Sachs được thành lập năm 1869 và đặt trụ sở chính tại New York.

3 Những người theo Phong trào Hướng đạo, hướng dẫn cho thanh thiếu niên rèn luyện bản thân để trở thành những công dân tốt, đóng góp xây dựng xã hội.

Cũng giống như rất nhiều tổ chức có nền văn hóa mạnh mẽ, tập đoàn Goldman Sachs đã tăng trưởng trong khi các đối thủ gặp khó khăn hay thất bại. Từ những năm 1970 đến đầu những năm 1990, dường như Goldman đã không hề làm sai bất cứ điều gì. “Cho đến những năm 1990, danh tiếng của họ lên rất cao,” Suzanne McGee, nhà báo và là tác giả của cuốn Theo đuổi Goldman Sachs (Chasing Goldman Sachs), đã viết: “Nếu một IPO1 được Goldman Sachs bảo lãnh, thì đó giống như con dấu chứng nhận của chính Good Housekeeping2.”

1 IPO: Phát hành cổ phiếu ra công chúng lần đầu.

2 Good Housekeeping: Tạp chí dành cho phụ nữ, được thành lập vào năm 1922, và vẫn là một trong những tạp chí thành công lâu đời nhất cho tới hôm nay. Đây là một thương hiệu quốc tế với 16 ấn phẩm trên thế giới, với hơn 16 triệu bản in được bán ra mỗi tháng trên toàn thế giới.

Trong khi chúng ta phải dè chừng để không lãng mạn hóa văn hóa của Goldman (chỉ vì chúng ta không được lãng mạn hóa Thế hệ Vĩ đại nhất), thì chẳng có câu hỏi nào xem xét về quy tắc vàng trên Phố Wall. Và với tất cả những nền văn hóa mạnh mẽ, thật khó để tiếp nhận. Tôi không có ý nói đến các tiêu chuẩn lý thuyết suông mà ý tôi là một điều gì đó thậm chí còn khó hơn. Có một thời gian, ngay cả những ứng viên có trình độ chuyên môn cao nhất cũng không dám mơ đến một vị trí tại Goldman. Họ phải là người hợp với văn hóa công ty. Người ta mong đợi họ sẽ đặt các nhu cầu của công ty lên trên nhu cầu của cá nhân. Và họ phải khiến các đối tác cảm nhận được rằng mình có thể đáng tin tưởng như nhân viên, thậm chí còn hơn cả những người có thể làm giàu cho đối tác. Kế tiếp, đó phải là người tin vào tham vọng dài hạn, bởi vì nền văn hóa của Goldman được xây dựng trên các tiêu chuẩn đặc sắc đó, nhờ nó mà Goldman đã làm tốt trong những khoảng thời gian khó khăn. Trong khi các thủy thủ khác đang bận rộn cố gắng để tự cứu chính mình, thậm chí từ bỏ con tàu của họ, thì những con người của Goldman lại sát cánh bên nhau để nhìn con tàu của họ lướt trên những con sóng lớn.

Nhưng có một điều đã xảy ra. Bắt đầu từ những năm 1990, và phát triển chắc chắn sau khi công ty phát hành cổ phiếu vào năm 1999, có bằng chứng cho thấy văn hóa quan hệ đối tác bắt đầu bị phá vỡ. Đó là khoảng thời gian chín muồi cho những trí lực mới muốn vùng lên tại Goldman. Giáo sư Lawrence Lessig của Trường Luật, Đại học Harvard đã viết trong một mục cho CNN.com rằng: “Những quy định buồn tẻ nắm giữ tài chính hoàn toàn đã biến mất kể từ khi IPO của Goldman được phát hành”. “Thử nghiệm (đổi mới tài chính) dũng cảm (và đôi khi liều lĩnh) đã tạo ra được những cơ hội khó tin để các công ty như Goldman thu được lợi nhuận.”

Trong bầu không khí này, quá trình mở rộng và phát triển công ty đã nhanh chóng thâu tóm những nhà giao dịch chứng khoán mới, những người có tính cách kiên quyết hơn so với các giám đốc ngân hàng đầu tư, những người trước đây đã từng giữ các vị trí quan trọng trong hàng ngũ của công ty. Từ đó, những tiêu chuẩn mà những người mới mang tới bấy giờ đó là đưa học thức và thành công lên trước sự phù hợp văn hóa.

Sự xuất hiện của nhà môi giới mới là nguyên nhân gây ra sự bất bình giữa những người luôn tự hào về công ty mà họ đã xây dựng và văn hóa mà họ dành cả cuộc đời để duy trì và bảo vệ. Và các công ty chia thành hai nhóm khác nhau: Goldman cũ và Goldman mới. Một nền văn hóa được xây dựng dựa trên lòng trung thành và mục tiêu dài hạn, nhóm còn lại được xây dựng trên các con số và mục tiêu ngắn hạn. Một nhóm được xây dựng dựa trên sự cân bằng các tác nhân xã hội, và nhóm được xây dựng trên sự mất cân bằng và bị nghiêng về phía chất dopamine.

Goldman càng tuyển chọn nhiều người có định hướng để tối đa hóa sự giàu có và địa vị của chính họ, đôi khi lãng phí tài chính của công ty hay lợi ích lâu dài của khách hàng, thì càng hủy hoại thêm nền văn hóa của công ty, uy tín tổng thể của nó và cuối cùng là ảnh hưởng đến việc đưa ra quyết định của công ty.

William Cohan đã nêu bật điều này trong cuốn sách của ông Money and Power: Tiền bạc và quyền lực: Cách Goldman Sachs thống trị thế giới (How Goldman Sachs Came to Rule the World). Ông viết: “Đó là lần đầu tiên Goldman tiến hành sa thải với lý do công ty đã có một năm tồi tệ (hoàn toàn trái ngược với nguyên nhân do hiệu suất cá nhân). Đó là những năm đầu 1990, và được đánh giá là những năm buồn thảm nhất”. Hãy suy nghĩ về điều đó. Goldman Sachs đã không hề có khái niệm về sa thải cho đến những năm 1990. Một điều gì đó đã thay đổi rõ ràng.

Năm 2010, với vai trò của Goldman Sachs trong cuộc khủng hoảng chứng khoán đảm bảo bằng tài sản thế chấp1, kết hợp với những khoản lợi tức khổng lồ mà công ty đưa ra chỉ vài tháng sau khi nhận được gói cứu trợ của chính phủ, nên vào lúc đó danh tiếng của công ty bị rớt thảm hại. Lúc đó, ngân hàng Goldman Sachs không còn là công ty đáng tin cậy nhất trên Phố Wall nữa mà đã trở thành biểu tượng của sự quá đáng và tham lam. Giám đốc điều hành của Goldman, Lloyd Blankfein, thậm chí đã đưa ra lời xin lỗi: “Chúng tôi đã tham gia vào những việc rõ ràng là sai trái và chúng tôi có lý do để hối tiếc và xin lỗi”, ông đã đưa ra phát biểu như vậy vào tháng 11 năm 2009. Nhưng đã quá muộn. Những nhà lãnh đạo Goldman Sachs không còn được gọi là người định hướng, mà họ được xem như người gần gũi với kẻ gian. Câu chuyện này không chỉ xảy ra ở Goldman Sachs. Tôi sử dụng câu chuyện về Goldman để thể hiện những gì đang xảy ra ở quá nhiều công ty trong tất cả các ngành của chúng ta.

1 Loại chứng khoán được phát hành dựa trên cơ sở một hoặc một nhóm các khoản thế chấp. Người nắm giữ chứng khoán loại này gần như không gặp phải rủi ro gì vì đã có khoản thế chấp làm vật đảm bảo.

Mỗi nền văn hóa đều có lịch sử, truyền thống, ngôn ngữ và biểu tượng riêng. Khi hòa nhập với một nền văn hóa, chúng ta thể hiện rõ mình thuộc về nhóm đó và đặt chính chúng ta vào tập hợp những giá trị và niềm tin được chia sẻ. Đôi khi, chúng ta có thể định rõ bản thân, ví dụ dựa trên văn hóa của đất nước chúng ta về quyền công dân thì có thể xác định tôi là một người Mỹ, hay dựa trên văn hóa tập thể, thì tôi là một lính thủy. Điều này không có nghĩa là chúng ta luôn nghĩ về bản sắc văn hóa của mình trong cuộc sống hằng ngày. Nhưng khi chúng ta rời khỏi nhóm hoặc nếu cộng đồng của chúng ta đang bị đe dọa từ bên ngoài, thì đặc trưng của văn hóa càng trở nên quan trọng hơn. Điều đó thậm chí có thể trở thành yếu tố quan trọng hàng đầu. Hãy nhớ xem làm thế nào nước Mỹ có thể hợp nhất sau sự kiện ngày 11 tháng 9?

Trong môi trường văn hóa doanh nghiệp mạnh, nhân viên sẽ tạo ra sự gắn bó tương xứng. Họ sẽ hòa nhập với công ty theo một cách rất riêng. Các nhân viên của WestJet, một hãng hàng không của Canada có đặc điểm hoàn toàn khác biệt giống như hãng hàng không Southwest Airline của Mỹ, thường nói họ làm việc cho WestJet không phải là để có một công việc. Họ tự gọi mình là người của WestJet. Đây là một bản sắc riêng. Khi chúng ta không cảm thấy gần gũi và thân thiết với công ty, chúng ta sẽ mặc một chiếc áo thun có logo của công ty để đi ngủ hoặc trong khi sơn nhà. Tuy nhiên, khi chúng ta có cảm giác gần gũi thân thiết, chúng ta sẽ mặc đồng phục công ty khi đi ra ngoài với một niềm tự hào.

Trong một nền văn hóa yếu, chúng ta sẽ tránh làm “việc đúng đắn” mà ủng hộ làm “việc tốt cho bản thân.”

Khi tiêu chuẩn văn hóa chuyển từ đặc trưng, giá trị hay niềm tin thành hiệu suất, những con số và phép đo thúc đẩy dopamine khác, thì các chất hóa học định hướng hành vi mất đi sự cân bằng, dẫn đến sự hợp tác và tin tưởng trở nên phai nhạt. Giống như thêm nước vào cốc sữa, cuối cùng nền văn hóa trở nên rất nhạt nhòa. Nó sẽ mất hết những gì được gọi là tốt đẹp và lành mạnh, sau đó nó sẽ giống như loại nước có vẻ hoặc mùi vị như sữa. Chúng ta mất đi cảm giác về lịch sử, về trách nhiệm đối với quá khứ và truyền thống. Chúng ta dần mất đi sự quan tâm và thân thiết. Trong các loại hình văn hóa yếu này, chúng ta sẽ tránh làm những “việc đúng đắn” mà ủng hộ làm “việc tốt cho bản thân.”

Làm việc tại Goldman Sachs đã từng có ý nghĩa hơn thế, chứ không chỉ đơn thuần là mô tả về một nơi làm việc. Đối với những người phù hợp với văn hóa Goldman, thì nó cho thấy họ từng là kiểu người như thế nào. Nó cũng nói cho thế giới bên ngoài những gì họ có thể mong đợi từ Goldman Sachs. Và đó là điều tích cực rất lớn. Một người có thể tự hào về công ty, nhưng các nhà lãnh đạo của công ty đã không thể bảo vệ được những gì đã mất rất lâu để xây dựng.

Như Goethe, nhà tư tưởng vĩ đại thế kỷ XIX đã tổng kết: “Bạn có thể dễ dàng đánh giá tính cách của một người qua cách họ đối xử với những người có thể chẳng làm gì cho họ.” Nếu tính cách mô tả cách một cá nhân suy nghĩ và hành xử, thì nền văn hóa của một tổ chức mô tả các đặc tính của một nhóm người và cách họ suy nghĩ và hành động như một tập thể. Một công ty có đặc trưng mạnh sẽ có một nền văn hóa thúc đẩy sự đối xử tốt với tất cả mọi người, không chỉ những người trả tiền cho họ hoặc kiếm được tiền cho họ vào thời điểm đó. Trong nền văn hóa có đặc trưng mạnh, những người trong công ty sẽ cảm thấy được các nhà lãnh đạo của họ bảo vệ và cảm thấy rằng đồng nghiệp luôn có thể giúp đỡ họ trong bất kỳ hoàn cảnh nào. Trong một nền văn hóa có đặc trưng yếu, mọi người sẽ cảm thấy rằng mọi sự bảo vệ chủ yếu dựa vào khả năng của chính họ để thích nghi với công ty, thúc đẩy thành công của riêng mình và thận trọng với mọi người xung quanh (mặc dù một số người cũng may mắn có một hoặc hai đồng nghiệp giúp đỡ). Cũng giống như tính cách xác định giá trị của chúng ta với bạn bè của mình, văn hóa của một công ty cũng sẽ xác định giá trị của nó với những người biết về nó. Hiệu suất có thể tăng và giảm, nên sức mạnh của một nền văn hóa là điều duy nhất chúng ta thực sự có thể dựa vào.

Thật thú vị khi chú ý đến những từ ngữ mà mọi người thường chọn khi mô tả mối quan hệ của họ với công việc. Những từ như “yêu thích” và “tự hào” là những cảm giác được kết hợp giữa oxytocin và serotonin. Nhưng trong trường hợp của Goldman Sachs lại thiếu những từ như vậy. Một nhân viên hiện tại của Goldman Sachs đã nói với tôi: “Tôi không cảm thấy an toàn”. Cô nói thêm: “Tôi có thể mất việc bất cứ lúc nào. Goldman không có trái tim”. Từ mà cô ấy nói về công ty là “không có trái tim”, đó là sự công nhận của việc thiếu đồng cảm trong văn hóa. Và khi thiếu đi sự đồng cảm, thì sự gây gổ, sợ hãi, những hành động và cảm xúc tiêu cực khác sẽ chiếm ưu thế.

Một cựu nhân viên của Goldman đã làm việc tại công ty trong những năm 2000 đã mô tả một bầu không khí tàn nhẫn khi các nhà quản lý ép buộc các đội ngũ tư vấn cạnh tranh lẫn nhau để chiến đấu cho một dự án hoặc khách hàng. Ông mô tả đó là một môi trường không có sự tin tưởng, không tôn trọng lẫn nhau, và trên hết, không ai chịu trách nhiệm khi có lỗi xảy ra. Môi trường mà mọi người phải chiến thắng bằng mọi giá, thậm chí nếu phải đè bẹp một đồng nghiệp (không đề cập đến khách hàng). Không mấy ngạc nhiên, bất chấp vị trí đã làm việc tại Goldman (vị trí mà có lẽ đã được xây dựng từ những năm tháng đáng kính nể trước đây), cựu nhân viên này và gần như tất cả đồng nghiệp của ông đã rời công ty và đến công ty khác trong vòng hai năm. Nó là quãng thời gian quá lâu cho một con người có thể chịu đựng được nếu họ muốn duy trì sự sáng suốt của mình và cảm thấy hạnh phúc ở công ty nhưng không thành công. Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo vẫn cho phép nền văn hóa này duy trì và tiếp tục.

Ngày 14 tháng 3 năm 2012, tờ New York Times đã đăng một bài viết của Greg Smith, giám đốc điều hành Goldman Sachs, trong đó ông tuyên bố vừa từ chức và rời khỏi công ty, nơi ông đã làm việc trong suốt 12 năm. Trong đó, ông đã viết về văn hóa “độc hại” của công ty:

Văn hóa là thứ dưỡng chất bí mật giúp cho nơi đây trở nên tuyệt vời và cho phép chúng tôi lấy được lòng tin của khách hàng trong suốt 143 năm nay. Việc kiếm được tiền không phải là lý do duy nhất, bởi vì nếu chỉ biết đến tiền thì một công ty sẽ không tồn tại được lâu. Tiến trình kiếm tiền phải liên hệ mật thiết với lòng tự hào và niềm tin trong tổ chức. Vậy mà, tôi rất buồn khi phải nói rằng, hôm nay tôi nhìn xung quanh và rõ ràng không còn thấy bóng dáng thứ văn hóa đã từng khiến tôi muốn làm việc cho nơi này nữa. Tôi đã không còn tự hào hay lòng tin nữa. Nhà lãnh đạo ngày trước đặt trọng tâm vào các ý tưởng, luôn là tấm gương điển hình và làm những việc đúng đắn. Còn giờ, nếu bạn mang về đủ tiền cho công ty (và bạn không phải là kẻ sát nhân), bạn sẽ được bổ nhiệm vào các chức vụ quan trọng… Khi những cuốn lịch sử về Goldman Sachs được viết lên, chúng có thể cho thấy rằng tổng giám đốc điều hành hiện tại, ông Lloyd C. Blankfein, và chủ tịch Gary D. Cohn, đã làm mất đi văn hóa của công ty trong nhiệm kỳ của họ.

Khi đánh giá cảm nhận về công việc, chúng ta thường hay liên tưởng tới môi trường mà chúng ta đang làm việc. Đó không chỉ là về công việc chúng ta đang làm. Và khi nền văn hóa thay đổi từ nơi mà mọi người thích làm việc sang một nơi mà họ đi làm chỉ đơn giản là để có một cái gì đó cho bản thân họ, thì trách nhiệm thuộc về những người điều hành công ty. Phản ứng của nhân viên sẽ tùy thuộc vào môi trường mà họ làm việc. Và các nhà lãnh đạo là những người quyết định loại môi trường mà họ muốn xây dựng. Liệu họ sẽ xây dựng một vòng tròn xung quanh những người thân thiết với họ nhất hay sẽ mở rộng Vòng tròn an toàn bao trùm toàn bộ tổ chức?

Mặc cho những gì một số người chỉ trích muốn tin, thì hầu hết những người làm việc tại Goldman Sachs không phải là những người tồi tệ và xấu xa. Tuy nhiên, môi trường mà các nhà lãnh đạo tạo ra cho họ làm việc đã tạo tiền đề cho họ làm những điều xấu hay sai trái. Hành vi của chúng ta bị ảnh hưởng đáng kể bởi môi trường mà chúng ta làm việc. . . có thể tốt hơn hoặc tồi tệ hơn.

Tháng 11 năm 2008, những kẻ khủng bố trang bị vũ khí tự động đã tấn công vào các địa điểm khác nhau ở Mumbai, Ấn Độ, giết chết hơn 160 người. Khách sạn Taj Mahal Palace là một trong những địa điểm đó. Tuy nhiên, điều gì khiến cho câu chuyện về khách sạn Taj trở nên đặc biệt? Đó là vì nhân viên của khách sạn đã mạo hiểm chính cuộc sống của họ để bảo vệ cho các du khách.

Có những câu chuyện của người trực tổng đài điện thoại, sau khi đã chạy ra ngoài và an toàn, đã chạy trở lại khách sạn để gọi những vị khách nhằm giúp họ thoát khỏi nguy hiểm. Có những câu chuyện khác của nhân viên nhà bếp, người đã lấy thân mình làm bia đỡ để bảo vệ khách hàng khi họ cố gắng thoát khỏi cuộc tàn sát. Ngày hôm đó đã có 31 người tử vong tại khách sạn, một nửa trong số đó là nhân viên của khách sạn Taj.

Rohit Deshpande, giáo sư của Trường Kinh doanh, Đại học Harvard, người đã nghiên cứu về các sự kiện tại khách sạn Taj, đã được quản lý cao cấp của khách sạn kể rằng, họ không thể giải thích tại sao nhân viên của họ lại hành động dũng cảm đến như vậy. Nhưng không khó để tìm ra lý do – đó là kết quả của nền văn hóa mà các nhà lãnh đạo của họ đã xây dựng. Là một trong những khách sạn tốt nhất trên thế giới, khách sạn Taj khẳng định rằng họ đặt lợi ích của khách hàng lên trên công ty; và trên thực tế, họ thường được khen thưởng cho việc làm đó.

Khác với văn hóa tuyển dụng của Goldman Sachs ngày nay, tầng lớp và dòng dõi đóng vai trò ít hơn trong cách họ tuyển chọn nhân viên. Ví dụ, họ đã thấy được rằng sinh viên tốt nghiệp từ các trường quản trị kinh doanh thứ cấp, thường đối xử với người khác tốt hơn so với những người tốt nghiệp từ những trường cao cấp, vì vậy họ thích tuyển dụng những người từ tầng lớp thứ cấp hơn. Sự tôn trọng và cảm thông có giá trị hơn tài năng, kỹ năng hay động lực cho sự phát triển cá nhân. Khi đã được tuyển dụng, khuynh hướng của nhân viên sẽ được tăng cường và khuyến khích, đó là xây dựng một nền văn hóa mạnh mẽ, nơi mọi người có thể được tin cậy để sáng tạo hơn là làm những gì theo sắp đặt và yêu cầu. Khách sạn Taj biết được nhân viên của họ sẽ “làm điều đúng đắn” chứ không phải là điều tốt nhất cho họ. Vì vậy, văn hóa thế nào, con người thế đó.

Tôi đã rất bất ngờ khi giám đốc điều hành của một ngân hàng đầu tư lớn bị sốc khi biết rằng đã có một “kẻ lừa đảo” trong số người của họ, những người luôn theo đuổi những lợi ích hay vinh quang cho cá nhân, và đưa ra những quyết định gây thiệt hại cho những người còn lại của công ty. Vậy chúng ta nên mong đợi điều gì nữa từ một nền văn hóa củng cố và tán thưởng cho hành vi tư lợi? Dưới những điều kiện đó, một giám đốc điều hành chỉ có thể đánh cược rằng nhân viên của họ sẽ “làm điều đúng đắn.” Nhưng nhân viên không thiết lập nên quá trình, mà đó là sự lãnh đạo.

NỀN VĂN HÓA TỒI TỆ SẼ SẢN SINH RA NHỮNG LÃNH ĐẠO TỒI TỆ

KIM STEWART chỉ là một trong số rất nhiều nhân viên phải chịu đựng hậu quả của một môi trường không lành mạnh. Trong ngày đầu tiên làm việc tại Citigroup, cô đã nhận ra rằng có điều gì đó không ổn trong văn hóa của công ty. “Tôi nhớ tôi đã trở về nhà và nói với chồng tôi rằng ‘Em sẽ phải hạn chế những ý thông minh trong những điều em nói’”. Vấn đề không phải là cô ấy nghĩ rằng ông chủ và đồng nghiệp của cô là ngu ngốc, nhưng đúng hơn là họ cảm thấy bị đe dọa (một cảm giác hoàn toàn hợp lệ để sinh tồn trong một tổ chức với Vòng tròn an toàn yếu). Dường như luôn có một bầu không khí nghi ngờ và không tin tưởng tồn tại trong văn phòng.

Stewart nhớ lại lần đầu tiên cô tham gia vào bộ phận ngân hàng đầu tư trong năm 2007, cô ngay lập tức thể hiện sự hiểu biết về cách mà công ty hoàn thành một số loại giao dịch và đàm phán. Cô đã đi đến chỗ ông chủ và nhờ ông xác nhận sự hiểu biết của cô về tiến trình hoạt động mà ông đã làm. Vậy, tại sao vụ giao dịch đầu tiên lại là thảm họa đáng xấu hổ? Sau đó, Stewart đã phát hiện ra rằng ông chủ của cô lo ngại rằng thành công của cô có thể đe dọa đến địa vị của ông, nên ông đã cố tình bỏ qua một phần quan trọng trong quá trình làm hợp đồng, đảm bảo rằng cô sẽ mắc sai sót trầm trọng. Ông ta muốn cô thất bại để khiến cho thành quả mà ông đã đạt được trông tuyệt vời hơn.

Stewart nói: “Khi làm ở Citi, tôi luôn có cảm giác không muốn bất cứ ai biết hết những gì tôi làm, bởi vì tôi có thể trở thành vật hi sinh”. Hành vi đó được tạo ra không vì mục đích gì khác ngoài tự vệ. Đó là triệu chứng điển hình của một nền văn hóa không an toàn và nhiều hoóc môn cortisol1 bao trùm toàn bộ tổ chức. Stewart nhớ lại hầu hết mọi người đều sợ bị đồng nghiệp của mình chiếm ưu thế hơn. Không ai cảm thấy an toàn. Và đó không phải vì công ty sẽ thực hiện cắt giảm nhân sự mà nó chỉ đơn giản là văn hóa của công ty.

1 Là hoóc môn được tổng hợp bởi các tuyến nội tiết trong cơ thể, được sản sinh ở bộ phận trên vỏ thượng thận. Nó làm tăng huyết áp, tăng mức đường huyết và có tác động kháng miễn dịch (tức ngăn cản khả năng miễn dịch trong cơ thể).

Một năm trước khi công ty chịu tổn thất tài chính rất lớn dẫn đến việc cứu trợ của chính phủ liên bang, thì nguyên nhân phần lớn là do việc nhân viên tích trữ thông tin thay vì chia sẻ thông tin. Người ta không khỏi đặt ra câu hỏi làm sao cuộc khủng hoảng tài chính này có thể xảy ra nếu trước đó ngân hàng đã xây dựng được nền văn hóa vững mạnh và cân bằng hơn, ở đó mọi người không còn cảm thấy bị đe dọa lẫn nhau.

Tất nhiên, việc cắt giảm cuối cùng đã xảy ra. Tháng 11 năm 2008, công ty đã có một đợt sa thải kỷ lục trong lịch sử của tất cả các ngành. Ngày hôm đó, Citi đã ban hành 52.000 phiếu màu hồng, chiếm khoảng 20% lực lượng lao động. Bộ phận của Stewart cũng bị cắt giảm hơn một nửa, từ 190 nhân sự xuống còn 95 nhân sự, và tiền thưởng cũng bị cắt giảm. Bạn sẽ nghĩ rằng một khi những vấn đề như vậy xảy ra, thì các nhà lãnh đạo của tổ chức cũng sẽ bị giáng chức. Nhưng họ không hề bị như vậy.

Thay vào đó, bầu không khí trở nên tồi tệ hơn. Stewart nhớ lại rằng vào cuối năm 2011, một vài năm sau cuộc khủng hoảng, khi các công ty đã trở lại sau thời kỳ đen tối, ông chủ mới của cô, giám đốc điều hành tại Citi đã đến để giới thiệu bản thân. Ông nói với các nhân viên rằng chỉ có ba điều mà ông quan tâm là doanh thu, lợi nhuận ròng và chi phí. Sau đó, ông nói thêm với Stewart: “Nếu bạn nghĩ rằng tôi sẽ là người thầy và đưa cho bạn những lời tư vấn nghề nghiệp, thì bạn đã sai.” Lãnh đạo thế nào, thì văn hóa thế đấy.

MỘT NỀN VĂN HÓA ĐƯỢC BẢO VỆ

Hầu hết mọi người đều khá quen thuộc với những tờ giấy ghi chú, nhưng lại không biết nó đã được phát triển như thế nào. Không giống như nhiều công ty phát triển sản phẩm bằng cách tưởng tượng và cố gắng để xây dựng chúng – công ty 3M chính là nơi tạo ra giấy ghi chú, và rất nhiều các sản phẩm khác, chỉ nhờ một điều đơn giản, đó là văn hóa chia sẻ.

Nhà khoa học Spencer Silver được ghi nhận trong việc sáng tạo ra các giấy ghi chú, hiện đang làm việc tại phòng thí nghiệm của mình tại cơ sở ở Minnesota của công ty 3M. Ông thực sự đã cố gắng để phát triển một chất kết dính rất mạnh. Thật không may, ông đã không thành công. Những gì ông vô tình thực hiện là một chất kết dính rất yếu. Dựa trên các thông số kỹ thuật mà ông nhận được thì ông đã thất bại. Nhưng Silver đã không ném “thất bại” của mình vào thùng rác của sự xấu hổ. Ông đã không giữ bí mật sai lầm của mình vì lo sợ cho công việc, hay giấu nó với hi vọng một ngày nào đó sẽ thu lợi nhuận. Trong thực tế, phát minh không có chủ ý đã được chia sẻ với những người khác trong công ty, để biết đâu những người khác có thể tìm ra cách để sử dụng kết quả thí nghiệm đó.

Và đó là chính xác những gì đã xảy ra. Một vài năm sau đó, Art Fry, một nhà khoa học tại phòng thí nghiệm 3M khi tham gia hát thánh ca tại nhà thờ đã gặp khó khăn khi đang hát, vì ông không thể tìm được miếng đánh dấu của mình để giữ trang giấy ổn định. Nó bị rơi khỏi trang giấy, lúc đó, ông đã nhớ đến chất dính yếu của Silver và nhận ra rằng ông có thể sử dụng nó để làm ra một miếng đánh dấu hoàn hảo! Và đó là sự ra đời của thứ đã trở thành một trong những thương hiệu được công nhận tốt nhất trong lịch sử, với bốn ngàn loại khác nhau được bán tại hơn 100 quốc gia.

Sự đổi mới tại 3M không chỉ đơn giản là kết quả của nguồn gốc giáo dục hoặc chuyên môn kỹ thuật. Đổi mới là kết quả của nền văn hóa doanh nghiệp hợp tác và chia sẻ. Trái ngược với tư duy của những nhà lãnh đạo tại một số ngân hàng đầu tư, 3M biết rằng mọi người sẽ làm việc tốt nhất và hiệu quả nhất khi họ làm việc cùng nhau, cùng chia sẻ ý tưởng và thoải mái “mượn” công việc của người khác cho các dự án của riêng mình. Ở đây không có khái niệm “của tôi.”

Ở một công ty khác, công thức thất bại của Silver có thể sẽ không bao giờ rơi vào tay Fry. Nhưng điều đó không xảy ra ở phòng thí nghiệm 3M. “Tại 3M, tất cả chúng tôi là một chùm các ý tưởng,” Fry đã từng nói: “Chúng tôi không bao giờ ném một ý tưởng đi vì bạn sẽ không bao giờ biết được một lúc nào đó sẽ có người cần đến nó.” Ý tưởng trao đổi chéo kết hợp nhấn mạnh việc chia sẻ qua lại các dòng sản phẩm đã tạo ra một bầu không khí hợp tác, khiến cho phòng thí nghiệm 3M trở thành nơi nhân viên cảm thấy có giá trị. “Đổi mới từ sự tương tác” là một trong những phương châm yêu thích của công ty. Nhân viên được khuyến khích trình bày những ý tưởng mới tại cuộc họp công nghệ nội bộ, tập hợp các đồng nghiệp từ bộ phận khác. Một bằng chứng rõ ràng cho thấy hiệu quả của sự cộng tác này đó là hơn 80% các bằng sáng chế của 3M đều có nhiều hơn một nhà phát minh.

Loại hình văn hóa chia sẻ này không liên quan đến lĩnh vực công nghiệp của 3M. Dù là một ngành ít sự hợp tác hơn do bản chất của sản phẩm hoặc dịch vụ, nhưng vẫn có thể có lợi từ việc chia sẻ. Nhưng cải tiến lớn có thể xảy ra chỉ bằng cách làm mới cách nhìn vào công việc. Lắng nghe cách giải quyết vấn đề của một người có thể gợi ý cho người khác cách để giải quyết vấn đề của riêng họ. Đó không phải là ý tưởng của việc học cách để truyền đạt kiến thức của chúng ta cho người khác sao?

Hãy nhìn vào các sản phẩm 3M đã và đang phát triển bạn sẽ ngạc nhiên trước những đổi mới từ lĩnh vực này sang lĩnh vực khác. Các nhà khoa học trong phòng thí nghiệm 3M, những người phát triển sản phẩm cho ngành công nghiệp ô tô, đã tạo ra một chất có thể giúp các cửa hàng phụ tùng ô tô trộn chất vá mà họ sử dụng để sửa các vết lõm. Hay công nghệ mà họ sử dụng trong việc tạo ra các sản phẩm nha khoa cũng đến từ một phòng thí nghiệm 3M.

Năm 2012, công ty đã có hơn 12.000 bằng sáng chế với hơn 200 bằng sáng chế đã nhận được giải thưởng. Năm 2009, giữa tình hình kinh tế rất khó khăn, khi các công ty khác đã cắt giảm ngân sách Nghiên cứu và phát triển (R&D) của họ để tiết kiệm tiền, thì 3M vẫn phát hành thành công hơn 1.000 sản phẩm mới. Mặc dù các sản phẩm của 3M đều rất phổ biến nhưng chúng thường không được để ý đến. Nếu mọi sản phẩm hằng ngày đều có dán nhãn “3M Inside” ở trên như các máy tính đã có dán nhãn “Intel Inside” thì người tiêu dùng trung bình sẽ thấy nhãn dán đó 60-70 lần một ngày.

3M đã thành công không phải vì họ thuê những người tốt nhất và thông minh nhất, mà bởi vì họ có một nền văn hóa doanh nghiệp khuyến khích và khen thưởng những ai giúp đỡ lẫn nhau và chia sẻ mọi thứ họ học hỏi được. Mặc dù 3M chắc chắn cũng có những vấn đề và sự quan liêu, nhưng họ làm việc rất chăm chỉ để nuôi dưỡng sự hợp tác.

Bên trong mỗi Vòng tròn an toàn, khi mọi người tin tưởng và chia sẻ những thành công và thất bại của họ, những gì họ biết và những gì họ không biết, thì kết quả chính là sự đổi mới. Và nó là quy luật tự nhiên.

Chương 16

Bài học lãnh đạo thứ hai: Lãnh đạo thế nào, văn hóa thế đó

TÔI TRƯỚC ANH. TÔI TRƯỚC CHÚNG TA

Ông muốn được phụ trách. Ông muốn trở thành người lãnh đạo. Và không ai có thể ngăn cản con đường của ông... ngay cả nhà lãnh đạo đương thời. Đó là cách mà Saddam Hussein lên nắm quyền ở Iraq. Ngay cả trước khi ông lên nắm quyền, ông đã hình thành liên minh chiến lược để thúc đẩy vị trí và đảm bảo sự thăng tiến của ông. Và khi nắm quyền, ông đối xử với người cùng phe bằng sự giàu có và địa vị để giữ được sự “trung thành” của họ. Ông đã tuyên bố sẽ luôn kề vai sát cánh với mọi người. Nhưng ông đã không làm được như vậy. Ông làm mọi thứ chỉ vì chính mình, vì vinh quang, danh vọng, quyền lực và tài sản. Và tất cả lời hứa là một phần trong chiến lược của ông để có được vị trí mà ông mong muốn.

Vấn đề là, sự chuyển đổi như vậy đã khiến họ tạo ra một nền văn hóa đa nghi. Mặc dù mọi thứ có thể hoạt động trong khi nhà độc tài đang nắm quyền, nhưng một khi nhà cầm quyền bị lật đổ, cả nước sẽ đối mặt với những bất ổn vào thời gian sau đó. Những câu chuyện đó không dành riêng cho sự nổi lên của những kẻ độc tài tại những quốc gia không ổn định hay các chương trình của HBO. Tất cả đều quá thường xuyên, kịch bản tương tự cũng đang diễn ra trong các tập đoàn hiện đại. Trường hợp Stanley O’Neal1 đã đi lên tại Merrill Lynch2 vào năm 2001 là một ví dụ điển hình.

1 Stanley O’Neal (1951): Từng là thành viên của Ban Giám đốc Tập đoàn General Motors. Ông là cựu giám đốc điều hành, đồng thời cũng là cựu chủ tịch của hãng đầu tư tài chính lớn nhất thế giới, Merrill Lynch. Ngày 30/10/2007 ông đã đệ đơn từ chức, do Merrill Lynch thua lỗ gần 8 tỷ USD trong quý 3/2007.

2 Merrill Lynch & Co., Inc: Tập đoàn tài chính lớn hàng đầu thế giới được thành lập vào năm 1914 tại New York. Tập đoàn cung cấp dịch vụ cho thị trường vốn, đầu tư ngân hàng, tư vấn tài chính, quản lý tài sản, bảo hiểm, ngân hàng và dịch vụ tài chính liên quan.

Sinh ra tại thị trấn nhỏ của Wedowee, ở miền đông Alabama, vào giữa Thời kỳ bùng nổ trẻ em3, O’Neal, cháu trai của một nô lệ, đã đến học tại Trường Kinh doanh Harvard theo học bổng từ General Motors (GM). Sau đó, ông đã làm việc tại GM và nhanh chóng thăng tiến lên các vị trí trong bộ phận ngân quỹ của công ty. Nhưng ông đã đặt tham vọng vào những thứ khác, những điều lớn hơn. Chính vì vậy, mặc dù không mấy hứng thú và không có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh môi giới, nhưng ông đã chuyển đến Phố Wall. Là một trong số ít người Mỹ gốc Phi đưa kinh doanh môi giới lên tốp đầu trong ngành ngân hàng, O’Neal đáng ra đã có cơ hội để trở thành một trong những nhà lãnh đạo vĩ đại trong thời đại chúng ta, một biểu tượng của những điều khả thi ở Mỹ. Nhưng ông đã chọn một con đường khác.

3 Sau Chiến tranh Thế giới II, ở Anh, Mỹ, Canada và Australia có sự gia tăng đột ngột của tỷ lệ sinh, vì vậy hiện tượng này được đặt tên là Thời kỳ bùng nổ trẻ em.

Năm 1986, ông gia nhập tập đoàn Merrill Lynch, và chỉ trong vòng vài năm, ông đã trở thành người đứng đầu bộ phận trái phiếu lãi cao1 (trớ trêu thay, bộ phận dưới sự lãnh đạo của ông đã trở thành nơi điều hành trái phiếu lãi cao lớn nhất sau khi Michael Milken của ngân hàng đầu tư Drexel Burnham Lambert nhận tội gian lận chứng khoán năm 1990). Sau đó, O’Neal đã nhận trách nhiệm quản lý bộ phận môi giới chứng khoán lớn của Merrill, cuối cùng trở thành giám đốc tài chính của công ty. Khi bong bóng Internet bùng nổ vào cuối những năm 1990, ông đã nhanh chóng sa thải hàng ngàn nhân viên. Với sự táo bạo của mình, ông đã gây ấn tượng mạnh với cấp trên, CEO David Komansky, trong khi vừa củng cố danh tiếng đang lên của mình như một người quản lý tàn nhẫn. Vào giữa năm 2001, với sự hỗ trợ của Komansky như một đồng minh, O’Neal đã hất cẳng một số ứng cử viên khác để trở thành chủ tịch của công ty. Nhưng ông vẫn muốn nhiều hơn nữa.

1 Trái phiếu lãi cao (junk bond): Loại trái phiếu có mức độ uy tín thấp hơn các tiêu chuẩn thông thường. Những trái phiếu này thường tiềm ẩn nguy cơ không được thanh toán lớn và được chào bán với tỷ lệ lãi suất cao. Những trái phiếu này không được đảm bảo một cách chắc chắn, nguy cơ vỡ nợ có thể xảy ra bất cứ khi nào tình hình tài chính của doanh nghiệp gặp khó khăn.

O’Neal muốn loại bỏ văn hóa coi nhân viên là trung tâm của Merrill Lynch, ông thấy nó như một chướng ngại vật. Được biết đến với cái tên trìu mến là “Mẹ Merrill” (gợi đến những ngày khi nền văn hóa cân bằng hơn và nhân văn hơn), công ty Merrill Lynch là một nơi tuyệt vời để làm việc. Tuy nhiên, O’Neal chán ghét văn hóa đó, ông cho rằng nó quá nhân nhượng và không tập trung, và đó sẽ là thứ cản trở con đường phát triển của ông. Không quan tâm đến bồi dưỡng bất kỳ nền văn hóa doanh nghiệp nào, tất cả về kinh doanh chỉ là sự cạnh tranh, và bầu không khí cạnh tranh tràn ngập công ty, đó là tất cả những gì ông đã tạo ra. Văn hóa ông tạo ra không chỉ là nơi mà các nhân viên của Merrill phải cạnh tranh dữ dội với nguồn lực bên ngoài, mà ở đó mọi người trong công ty cũng phải cạnh tranh với nhau.

Một lần nữa, nhà lãnh đạo thiết lập những giai điệu trong một tổ chức và đặt chính bản thân họ lên trước những người khác. Đó là những giai điệu mà O’Neal đã thiết lập ở Merrill Lynch. Khi vụ tấn công ngày 11 tháng 9 xảy ra, Merrill đã bị ảnh hưởng nặng nề, hàng trăm nhân viên bị thương và ba người bị giết. Tuy nhiên, trong suốt thời gian 12 tháng biến động tình cảm sau sự kiện bi thảm, cũng như các công ty khác trên Phố Wall, O’Neal đã sa thải hàng ngàn nhân viên và đóng cửa văn phòng.

Năm 2002, với việc gạt bỏ được các đối thủ, ván cờ của O’Neal đã hoàn thành: Hội đồng quản trị của Merrill đã buộc người bạn cũ của ông, Komansky, nghỉ hưu sớm và đưa O’Neal lên làm chủ tịch kiêm giám đốc điều hành. Với sự ra đi của Komansky quảng giao, việc chuyển đổi văn hóa đã gần như hoàn thành. Mặc dù không hoàn hảo, nhưng Komansky ít nhất cũng thỉnh thoảng đi lang thang xuống nhà ăn nhân viên và dùng bữa cùng với những người khác. O’Neal thấy không có giá trị nào trong hành động đó. Ông đã không quan tâm đến việc kết thân với nhân viên của mình. Thay vào đó, ông sử dụng một thang máy riêng để lên văn phòng ở tầng 32. Nhân viên cũng được hướng dẫn không được nói chuyện với ông trong các hành lang và tránh đường nếu họ thấy ông ấy sắp đi ngang qua. Một người không bao giờ cho phép bổng lộc công ty được tiêu xài lãng phí, nhưng vào cuối tuần O’Neal lại sử dụng máy bay phản lực của công ty để bay về nhà của mình tại Martha’s Vineyard.

Chúng ta làm việc để thúc đẩy tầm nhìn của một nhà lãnh đạo, người truyền cảm hứng cho chúng ta và chúng ta sẽ làm việc để phá hủy một nhà độc tài, có ý định kiểm soát chúng ta. Khi sự tin tưởng biến mất, không có gì ngạc nhiên khi mối đe dọa lớn nhất của O’Neal đã xảy ra, cũng như trong bất kỳ chế độ độc tài nào, mọi thứ bắt đầu phát sinh từ nội bộ. Trong Vòng tròn an toàn, nhân viên sẽ làm việc để bảo vệ nhà lãnh đạo của họ, bởi đó là một phản ứng tự nhiên để đáp lại sự bảo vệ của nhà lãnh đạo đối với nhân viên. Tuy nhiên, đây không phải là trường hợp xảy ra ở tập đoàn Merrill của O’Neal. Các báo cáo trực tiếp về O’Neal đã bắt đầu được tung ra từ phía sau để gây áp lực lên hội đồng quản trị của Merrill nhằm hủy hoại ông. O’Neal biết mọi thứ và nhanh chóng làm cứng họng các phe đối lập. Không mất quá nhiều thời gian để O’Neal bị cô lập hoàn toàn ở trên cao, để lại nền văn hóa của Merrill gần như bị tấn công hoàn toàn bởi sự nhiễm độc dopamine, sự sợ hãi và hoang tưởng của hoóc môn cortisol. Thời đại của “Mẹ Merrill” đã biến mất.

Vào thời điểm đó, mọi sự chú ý của lãnh đạo công ty tập trung vào việc tạo ra trái phiếu rủi ro cao để giúp thúc đẩy sự tăng lên và sụp đổ của thị trường thế chấp. Chẳng có gì ngạc nhiên khi công ty không có lựa chọn nào để tránh những rắc rối sắp xảy ra. Mùa hè năm 2006, giám đốc đầu tư, Jeff Kronthal, đã cảnh báo O’Neal về những nguy hiểm trước mắt. Nhưng thay vì làm việc và thảo luận với Kronthal hoặc thực hiện mọi biện pháp bảo vệ cho lợi ích của công ty, O’Neal đã sa thải Kronthal. O’Neal tin rằng nếu có khó khăn phía trước, thì chỉ có ông mới có thể kiểm soát, vì vậy ông thắt chặt các vấn đề để giữ tất cả trong tầm kiểm soát.

Tháng 10 năm 2007, công ty thông báo rằng họ đã bị mất hơn 2,2 tỷ đô la Mỹ trong quý III và nợ xấu là 8,4 tỷ đô la Mỹ cho các khoản đầu tư thất bại. Cuối cùng, triều đại của O’Neal đã đi đến một kết thúc đột ngột và chẳng hề vẻ vang. Ông đã xoay xở hoàn toàn thành công để cô lập mình khỏi nhân viên và hội đồng quản trị, đưa ra quyết định tiếp cận với Wachovia, ngân hàng lớn thứ tư của Mỹ để sáp nhập mà không hề thảo luận với các giám đốc. Mọi sự hỗ trợ mà ông có thể tìm đến đều không còn. Vậy, tất cả những kiểm soát đó của ông có giá trị là bao nhiêu? O’Neal đã rời Merrill Lynch trong hổ thẹn với khoản trợ cấp trị giá hơn 160 tỷ đô la Mỹ.

Tôi thường khá thích thú bởi sự trớ trêu của các CEO, những người tin vào mô hình động viên “Trả theo kết quả công việc” trong các công ty của họ, và sau đó mong đợi khoản tiền thưởng lớn sau khi họ rời khỏi công ty trong tình trạng hỗn độn. Vậy tại sao các cổ đông và hội đồng quản trị lại không ghi vào hợp đồng của họ điều khoản không trả tiền trợ cấp nếu giám đốc điều hành thôi việc trong tình trạng bị giáng chức? Liệu ít nhất điều đó có cần nhất quán trong lợi ích tốt nhất của công ty và các cổ đông không? Nhưng có lẽ tôi đang lạc đề.

O’Neal đã đại diện cho một phiên bản của lối suy nghĩ cực đoan rằng sẽ có thể tiếp quản và thống trị trên Phố Wall, và cuối cùng đó chính là nguyên nhân gây ra sự sụp đổ của ông. Ông đã tự cô lập mình khỏi những người ông lãnh đạo và làm cho các vấn đề tồi tệ hơn, ông đã thành công trong việc tạo ra một môi trường cạnh tranh nội bộ. Và không có gì đáng ngạc nhiên khi những người đã từng kề vai sát cánh với ông quay lưng lại với ông ấy. Như tôi đã trình bày, vấn đề không phải là công ty thực hiện công việc kinh doanh như thế nào, mà vấn đề nằm ở chất lượng của các mối quan hệ trong tổ chức – bắt đầu là với các nhà lãnh đạo.

Khi nhà lãnh đạo càng tập trung chú ý vào sự giàu có hay quyền lực riêng của họ, thì họ sẽ ngừng hành động như một nhà lãnh đạo và bắt đầu thể hiện thái độ của một kẻ bạo chúa nhiều hơn. Mark Bowden đã viết một đoạn rất đáng chú ý về Saddam Hussein trên tờ Atlantic Monthly. Trong đó ông mô tả người lãnh đạo bạo chúa “tồn tại chỉ để bảo vệ sự giàu có và quyền lực của mình.” Và đó chính là vấn đề. Bowden đã giải thích thêm rằng: “Quyền lực dần dần đưa bạo chúa tách ra khỏi thế giới.” Và, như chúng ta đã biết, khi khoảng cách được tạo ra, sự trừu tượng hóa sẽ hòa nhập và ngay sau đó dẫn đến đa nghi. Bạo chúa sẽ thấy thế giới đang chống lại họ, khiến họ phải ngăn chặn không cho xâm phạm đến vòng tròn của họ. Họ thiết lập ngày càng nhiều sự kiểm soát tàn nhẫn xung quanh vòng tròn bên trong của họ. Chính vì vậy đã gia tăng sự cô lập của họ với mọi người và tổ chức thì bị thiệt hại.

Khi thiếu đi sự quan tâm từ cấp trên, các nhân viên trong tổ chức sẽ ít có khả năng hợp tác hơn. Thay vào đó, sự cạnh tranh sẽ trở thành cách tốt nhất để phát triển. Và khi điều đó xảy ra, cá nhân thành công trong nhóm sẽ tận hưởng sự vui mừng, nhưng không nhận được lời chúc mừng từ những người khác mà là sự ghen tị. Nếu nhà lãnh đạo là người hoàn toàn xấu hoặc nếu chúng ta tin rằng không có cơ hội nào để vào vòng bên trong của họ, thì mầm mống của cuộc nổi loạn sẽ hình thành và phát triển. Nhưng khi có khả năng, chúng ta có thể vào được vòng tròn ấy, hoặc nếu chúng ta không chắc chắn liệu chúng ta có bị ném vào đàn sói hay không, thì chúng ta gần như sẽ trở thành bất động. Đó chính là tiếng sột soạt trong đám cỏ, nỗi lo sợ về những gì đang che giấu, đó là khởi đầu cho dòng chảy cortisol vào mạch máu. Hoóc môn cortisol sẽ làm cho chúng ta hoang tưởng và tập trung vào sự tự bảo vệ giống như người lãnh đạo bị cô lập mà tôi đã đề cập ở trên. Đó là những gì O’Neal đã làm tại Merrill. Ông đã thay đổi một nền văn hóa, từ nơi mang đến sự bảo vệ chắc chắn thành nơi không chắc chắn và nguy hiểm. Và như ở Iraq, chẳng có nền tảng vững chắc nào được để lại cho tổ chức để duy trì và phát triển. Và cũng không đủ tin tưởng để đi tiếp.

Những thăng trầm của O’Neal không chỉ là câu chuyện về tham vọng của một người có thể khiến một công ty đi xuống. Cuối cùng, tất cả mọi người và tất cả mọi thứ đều phải chịu hậu quả từ tình trạng đó. Như vậy, khi mọi sự kiểm soát đều tập trung ở cấp cao nhất thì chỉ có thể dẫn đến một kết quả duy nhất, chính là sự sụp đổ.

QUYỀN LỰC THỰC SỰ

DAVID MARQUET là một thủy thủ tàu ngầm tốt nghiệp Học viện Hải quân và luôn nằm trong top đầu của lớp, ông là một người khá thông minh. Trong thực tế, một phần là nhờ sự thông minh nên ông đã leo lên được hàng ngũ của Hải quân Hoa Kỳ. Biết được những câu trả lời chính xác nên ông đã có thể đưa ra hướng dẫn tốt và ban hành mệnh lệnh chuẩn xác. Ông là nhà lãnh đạo bởi vì ông có thể kiểm soát mọi thứ (ít nhất đó là những gì ông đã được dạy). Hải quân, cũng như nhiều tổ chức, luôn khen thưởng bằng hình thức công nhận và thăng tiến cho những người thông minh, biết định hướng mục tiêu. Chính vì vậy hạm trưởng Marquet đã được công nhận và thăng chức. Ông đã làm việc theo cách của mình để giành được một trong những địa vị cao mà bất kỳ viên chức hải quân nào cũng mong muốn, đó là quyền chỉ huy. Ông là hạm trưởng của tàu ngầm và chiến hạm USS Olympia, loại tàu ngầm tấn công nhanh, thuộc lớp Los Angeles1 và sử dụng năng lượng hạt nhân. Hải quân Mỹ cũng có tàu ngầm hạt nhân khổng lồ tên là “Boomers”, tàu ngầm mang và phóng tên lửa hạt nhân. Các tàu ngầm tấn công nhỏ hơn, nhanh nhẹn hơn được thiết kế để săn lùng những tàu Boomers khác, và nếu tàu Boomers xuất hiện, tàu ngầm sẽ tiêu diệt chúng trước khi chúng có cơ hội khởi động tên lửa. Một trò chơi mèo vờn chuột khá phức tạp diễn ra trong sự bành chướng để mở rộng các đại dương trên toàn cầu của các quốc gia. Và hạm trưởng Marquet bấy giờ là một cầu thủ quan trọng trong trò chơi đó.

1 Lớp tàu ngầm Los Angeles, còn được gọi là lớp L.A hoặc lớp 688, là một lớp tàu ngầm tấn công nhanh sử dụng năng lượng hạt nhân, là lực lượng nòng cốt của đội tàu ngầm của Hải quân Hoa Kỳ. Với 42 tàu ngầm thuộc đang hoạt động, lớp Los Angeles có nhiều tàu ngầm hạt nhân hơn hẳn bất kỳ lớp tàu ngầm nào khác trên thế giới.

Để chuẩn bị cho công việc quan trọng, hạm trưởng Marquet đã dành một năm nghiên cứu hệ thống và thủy thủ đoàn của tàu Olympia. Và một đặc trưng của Marquet đó là ông cố gắng làm việc chăm chỉ để tìm hiểu được nhiều nhất có thể. Ông đã nghiên cứu tất cả các dây, ống và mỗi công tắc mà Olympia có. Ông nghiên cứu cẩn thận các hồ sơ nhân viên để tìm hiểu tất cả mọi thứ về thủy thủ đoàn của mình. Giống như nhiều người phụ trách, ông thấy bản thân cần phải biết nhiều hơn thủy thủ đoàn nếu muốn là một nhà lãnh đạo đáng tin cậy. Với tầm quan trọng và danh dự của vị trí mới mà ông đảm nhiệm, quãng thời gian đó sẽ không phải là vô ích.

Chưa đầy hai tuần trước khi hạm trưởng Marquet lên kế hoạch để chỉ huy tàu Olympia, ông nhận được một cuộc gọi bất ngờ từ lãnh đạo cấp trên. Có sự thay đổi trong kế hoạch, và ông đã không còn chỉ huy tàu Olympia. Thay vào đó, ông được giao nhiệm vụ chỉ huy tàu ngầm USS Santa Fe, một loại tàu ngầm mới hơn thuộc lớp Los Angeles. Nhưng loại tàu ngầm này có một chi tiết nhỏ khác – thủy thủ đoàn của Santa Fe được xếp hạng cuối cùng trong bảng đo lường về sự sẵn sàng và duy trì trong hạm đội mà hải quân đã có. Trong khi Olympia luôn đứng đầu bảng xếp hạng thì Santa Fe lại nằm phía cuối, họ được coi là những con gấu nguy hiểm của các tàu ngầm hạt nhân. Nhưng hạm trưởng Marquet là một người thông minh và nhận thấy sự thay đổi sẽ là một thách thức. Giống như nhiều giám đốc điều hành cấp cao với cái tôi mạnh mẽ và một bộ não lớn, ông thấy mình sẽ là người chịu trách nhiệm và vận hành con tàu. Nếu ông đưa mệnh lệnh tốt thì ông sẽ có một con tàu tốt. Và nếu ông đưa ra những mệnh lệnh vĩ đại, ông sẽ có một con tàu lớn vĩ đại... ít nhất đó là kế hoạch của ông.

Chính vì vậy, ngày 8 tháng 1 năm 1999, hạm trưởng Marquet đã rời khỏi bến tàu tại Trân Châu Cảng và bước lên chiếc tàu dài hơn cả một sân bóng trị giá 2 tỷ đô la Mỹ, ngôi nhà chung của 135 thủy thủ. Là một trong những chiếc tàu mới nhất trong hạm đội, Santa Fe được trang bị khá nhiều thiết bị mới, đó là các thiết bị hoàn toàn khác với những gì hạm trưởng Marquet đã được đào tạo trên tàu Olympia. Đối với một người đã từng điểu khiển và chỉ huy lại rơi vào một tình huống mà họ không hiểu hết mọi thứ, thì họ có thể bị mù quáng bởi sự thiếu hiểu biết của chính họ. Hoặc tệ hơn, họ có thể chọn cách che dấu sự thiếu hiểu biết vì lo sợ sẽ có những người khác đặt ra nghi vấn liên quan đến uy quyền của họ. Cho dù biết rằng ông sẽ phải dựa vào thủy thủ đoàn của mình nhiều hơn để lấp đầy những khoảng trống trong kiến thức, nhưng hạm trưởng Marquet giữ sự thật đó cho riêng mình. Kiến thức kỹ thuật là cơ sở cho uy quyền lãnh đạo của ông và với những gì đã trải qua, ông cũng giống như nhiều nhà lãnh đạo khác, ông lo lắng sẽ mất đi sự tôn trọng từ các thuyền viên của mình.

Nhưng hóa ra, con người khó mà thay đổi được cách cư xử quen thuộc của họ. Thay vì đặt câu hỏi để học hỏi thêm, thì hạm trưởng Marquet đã mặc định với những gì ông biết là tốt nhất. Ông điều khiển và bắt đầu đưa ra mệnh lệnh. Và tất cả mọi thứ dường như diễn ra suôn sẻ. Khi ông ra lệnh, thủy thủ đoàn tuân theo răm rắp. Không có bất cứ câu hỏi nào về việc ai là ông chủ. Chất serotonin đã chảy qua các tĩnh mạch của hạm trưởng Marquet và nó mang lại cảm giác tốt lành. Ngày hôm sau, trong khi tiến ra biển, hạm trưởng Marquet quyết định thực hiện một cuộc diễn tập. Ông cho ngưng hoạt động những lò phản ứng hạt nhân nhằm mô phỏng tình huống lò phản ứng gặp sự cố. Ông muốn nhìn thấy thủy thủ đoàn sẽ phản ứng như thế nào nếu phải đối mặt với những điều thực tế xảy ra. Một lúc sau, tất cả mọi thứ dường như diễn ra rất tốt. Thủy thủ đoàn đã thực hiện tất cả các kiểm tra và biện pháp phòng ngừa cần thiết và khởi chạy tàu ngầm trên động cơ chạy bằng pin hoặc động cơ đẩy bằng điện (EPM – electric propulsion motor). Mặc dù không mạnh và đủ năng lượng như các phản ứng hạt nhân, nhưng EPM có thể giữ cho các tàu ngầm chạy ở tốc độ chậm.

Nhưng hạm trưởng Marquet muốn tăng áp lực hơn một chút để xem thủy thủ đoàn sẽ làm như thế nào. Ông đã đưa cho sĩ quan trên boong tàu, hoa tiêu và là sĩ quan giàu kinh nghiệm nhất trên tàu một hướng dẫn đơn giản: “Tiến lên hai phần ba”. Điều này có nghĩa rằng ông muốn thủy thủ đoàn dùng hai phần ba năng lượng tối đa của họ để chạy các động cơ điện. Điều đó sẽ giúp lái con tàu nhanh hơn nhưng cũng sẽ làm pin nhanh hết hơn. Điều này càng tạo thêm cảm giác cấp bách để khởi động lại lò phản ứng.

Sĩ quan boong tàu nhận lệnh hạm trưởng và lặp đi lặp lại thật lớn mệnh lệnh để hướng dẫn những người lái tàu ngầm tăng tốc độ. Ông nói với người lái tàu: “Tiến lên hai phần ba”. Và không có điều gì xảy ra. Tốc độ của tàu ngầm vẫn như cũ.

Hạm trưởng Marquet chăm chú nhìn vào kính viễn vọng để quan sát các thủy thủ thực hiện mệnh lệnh. Một thủy thủ trẻ ngồi ở khoang điều khiển đang loay hoay trên ghế. Hạm trưởng Marquet gọi to: “Này anh, có vấn đề gì vậy?” Anh chàng thủy thủ trẻ trả lời: “Thưa ngài, không có thiết lập hai phần ba.” Không giống như các tàu ngầm khác mà hạm trưởng Marquet đã từng điều khiển, tàu ngầm mới Santa Fe không có thiết lập hai phần ba trên động cơ chạy bằng pin.

Hạm trưởng Marquet quay sang phía hoa tiêu, người đã ở trên tàu này hơn hai năm qua, và hỏi anh ta có biết không hề có thiết lập hai phần ba không. Sĩ quan đó trả lời: “Vâng thưa ngài, tôi biết”. Như chết lặng, hạm trưởng Marquet liền hỏi: “Vậy tại sao anh lại đưa ra mệnh lệnh đó?”

Sĩ quan trả lời: “Bởi vì hạm trưởng đã ra mệnh lệnh đó cho tôi”.

Lúc đó hạm trưởng Marquet buộc phải đối mặt với tình hình thực tế: thủy thủ đoàn của ông đã được đào tạo để làm theo những hướng dẫn còn ông đã được huấn luyện cho loại tàu ngầm khác. Và nếu tất cả mọi người làm theo mệnh lệnh của ông một cách mù quáng chỉ vì ông là người phụ trách, thì điều tồi tệ có thể xảy ra. Sau này hạm trưởng Marquet đã viết: “Điều gì sẽ xảy ra trong một nền văn hóa mà mọi sự quản lý đều nằm trong tay những nhà lãnh đạo thâm niên cao cấp, khi mà chính nhà lãnh đạo ấy gây ra sai lầm? Hậu quả là tất cả mọi người sẽ rơi xuống vực thẳm”. Nếu muốn thành công, ông sẽ phải học cách tin tưởng thủy thủ đoàn hơn là tin tưởng bản thân. Ông không có sự lựa chọn nào cả.

Tàu ngầm năng lượng hạt nhân không giống như một công ty. Trong công ty, chúng ta nghĩ rằng khi xảy ra lỗi hay sai lầm, đơn giản chỉ cần chúng ta thay đổi nhân viên hoặc thay đổi công nghệ để làm việc tốt hơn. Đó là một lựa chọn mà nhiều nhà lãnh đạo của các công ty nghĩ là một lợi thế. Cũng có thể thừa nhận rằng người phù hợp luôn tự xin nghỉ việc và người phù hợp luôn được tuyển dụng. Chúng ta sẽ làm gì nếu buộc phải điều hành công ty như hạm trưởng Marquet phải chỉ huy tàu ngầm của mình? Ông không thể rút lui và cũng không thể yêu cầu một thủy thủ đoàn tốt hơn và một con tàu quen thuộc hơn. Đó là thách thức mà hạm trưởng Marquet bấy giờ phải đối mặt. Ông đã biết rất nhiều và ông cũng rất thông minh, nhưng tất cả mọi thứ ông biết về lãnh đạo là sai. Ông sẽ không cho phép thủy thủ đoàn làm theo mệnh lệnh của ông một cách mù quàng nữa, đó là kết quả cho những gì đã xảy ra. Bây giờ ông cần tất cả mọi người phải suy nghĩ chứ không chỉ là thực hiện.

Hạm trưởng Marquet giải thích: “Những người ở vị trí cấp cao thường có tất cả quyền lực nhưng không có thông tin. Còn những người cấp dưới biết hết tất cả thông tin nhưng lại không có thẩm quyền. Chỉ đến khi những người không nắm bắt thông tin từ bỏ sự kiểm soát của họ thì một tổ chức mới có thể vận hành và hoạt động tốt hơn, nhanh hơn và đạt được tiềm năng tối đa.” Ông cho rằng vấn đề ở đây chính là chúng ta bị “nghiện” việc được kiểm soát. Và thủy thủ đoàn cũng giống như rất nhiều tổ chức tuân theo những hướng dẫn sai lầm của hệ thống phân cấp, họ được đào tạo để tuân theo mệnh lệnh cấp trên. Trong tổ chức có ít người chịu trách nhiệm về hành động của mình, thì những điều tồi tệ sẽ xảy ra. Những điều này đáng lẽ có thể ngăn chặn được.

Người ta không khỏi nhớ đến các công ty đã bị ảnh hưởng do những quyết định của một vài người có suy nghĩ ích kỷ trong tổ chức. Dù cho những cá nhân đó đã hành động không đúng nội quy, phạm tội hoặc chỉ đơn giản là đi ngược lại với lợi ích của tổ chức, nhưng chẳng ai trong số họ hay cấp trên của họ đứng ra chịu trách nhiệm. Thay vào đó họ đổ lỗi cho người khác. Đảng Cộng hòa đổ lỗi cho đảng Dân chủ và đảng Dân chủ đổ lỗi cho đảng Cộng hòa khi mọi việc đi sai quỹ đạo. Hay như trong cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008, các công ty thế chấp đổ lỗi cho các ngân hàng và các ngân hàng đổ lỗi cho các công ty thế chấp. Chúng ta hãy biết ơn vì không một ai trong số họ chịu trách nhiệm về việc duy trì các tàu ngầm năng lượng hạt nhân.

Hạm trưởng Marquet đã hiểu rằng vai trò của các nhà lãnh đạo không phải là hét to những mệnh lệnh mà là chịu trách nhiệm hoàn toàn cho sự thành công hay thất bại của mỗi nhiệm vụ. Đó là công việc của nhà lãnh đạo thay vì chịu trách nhiệm cho sự thành công của mỗi thành viên trong thủy thủ đoàn. Công việc của nhà lãnh đạo là đảm bảo rằng họ được đào tạo tốt và cảm thấy tự tin để thực hiện nhiệm vụ của mình. Họ được giao trách nhiệm và biết chịu trách nhiệm để thúc đẩy nhiệm vụ. Nếu hạm trưởng đưa ra định hướng và sự bảo vệ, thì thủy thủ đoàn sẽ phải làm những gì cần thiết để thúc đẩy nhiệm vụ. Trong cuốn sách của mình, hạm trưởng Marquet đã đưa ra tất cả những chặng đường cụ thể mà ông đã trải qua – đó là điều bất kỳ công ty hay tổ chức nào cũng có thể vận dụng để phát triển một môi trường mà ở đó con người sẽ hiểu biết nhiều hơn, họ thực sự được làm việc và họ có quyền đưa ra quyết định.

Một trong những điều hạm trưởng Marquet đã làm đó là thay đổi lối văn hóa cho phép thành nền văn hóa ý định. Nghĩa là ông cấm nhắc đến các từ như “cho phép” trên chiếc tàu ngầm Santa Fe.

“Thưa hạm trưởng, xin hãy cho phép để tàu lặn xuống.”

“Được, tôi cho phép.”

“Rõ, thưa hạm trưởng. Tàu chuẩn bị lặn xuống.”

Cách cư xử tiêu chuẩn này đã được thay thế bằng cách đơn giản: “Thưa hạm trưởng, tôi có ý định cho tàu lặn xuống.”

Về cơ bản thì chuỗi lệnh vẫn như cũ. Sự khác biệt chỉ là sự thay đổi trong tâm lý. Người thực hiện hành động lúc này sẽ làm chủ hành động của họ thay vì thực hiện theo nhiệm vụ được giao. Khi đưa ý tưởng “Tôi có ý định” vào thực hiện, hạm trưởng Marquet nhanh chóng phát hiện ra rằng có ba điều mà ông không thể giao phó. Ông nói: “Tôi không thể ủy thác trách nhiệm pháp lý của tôi, tôi không thể giao phó các mối quan hệ của tôi và không thể ủy thác kiến thức của tôi. Tuy nhiên, với mọi thứ khác, tôi có thể yêu cầu người khác chịu trách nhiệm cho những gì họ gây ra”.

Đây thực sự là mô hình rất đáng chú ý và ba trách nhiệm đó thực sự rất quan trọng, mặc dù chúng không được giao phó, nhưng chúng đều có thể được chia sẻ. Và đó là những gì mà nhà lãnh đạo tốt nhất làm. Họ chia sẻ những gì họ biết, làm quen mọi người với nhau để tạo ra mối quan hệ mới trong mạng lưới của họ. Những nhà lãnh đạo yếu kém thường cất giữ những điều này, vì họ nhầm lẫn rằng trí thông minh của họ, địa vị của họ hoặc các mối quan hệ làm cho họ có giá trị. Nhưng không phải vậy. Một tổ chức với một Vòng tròn an toàn mạnh thì không chỉ người lãnh đạo sẵn sàng chia sẻ kiến thức, mà tất cả những người khác cũng làm vậy. Một lần nữa, lãnh đạo là người thiết lập tinh thần cho nền văn hóa.

Khi các nhà lãnh đạo của chúng ta hé lộ những lỗ hổng trong kiến thức và hành động sai sót của họ, thì chúng ta không chỉ sẵn sàng giúp đỡ mà còn sẵn sàng chia sẻ hơn với họ khi chúng ta mắc lỗi hoặc khi có sai sót xảy ra. Bên trong vòng tròn, những sai lầm không phải là một điều gì đó đáng sợ. Trong tổ chức, nếu sự an toàn không được đảm bảo, mọi người có xu hướng che giấu sai lầm hoặc các vấn đề để đảm bảo cho sự sinh tồn của họ. Nếu không được giải quyết thì các vấn đề và sai lầm đó sẽ tăng lên và sẽ bị phơi bày sau khi chúng trở nên quá nghiêm trọng.

Đó là những gì hạm trưởng Marquet đã buộc phải học hỏi. Chỉ khi đối mặt với một mô hình yếu kém, khi ông chạm đến sự thất bại và thất vọng hay khi nhận ra rằng, dưới những điều kiện đó sẽ không ai có thể làm việc hết sức mình, đến lúc đó ông mới quyết tâm tập trung toàn bộ và nỗ lực để thay đổi cục diện. Hạm trưởng Marquet đã chống lại được bản năng kiểm soát hết mọi thứ. Bấy giờ ông đã thoải mái giao nhiệm vụ và nhìn thấy những người khác nâng cao tính chịu trách nhiệm trong công việc họ được giao phó. Các mối quan hệ trên tàu ngầm đã được củng cố và nền văn hóa của sự tin tưởng và hợp tác đã được cải thiện một cách bất ngờ. Trên thực tế họ đã cải thiện rất nhiều dưới sự lãnh đạo của ông. Thủy thủ đoàn của tàu ngầm Santa Fe đã từng bị đánh giá thấp nhất trong toàn bộ hạm đội tàu ngầm của Mỹ, nhưng lúc này đã trở thành thủy thủ đoàn được đánh giá tốt nhất trong lịch sử Hải quân Mỹ.

Hạm trưởng Marquet giải thích: “Mục tiêu của một nhà lãnh đạo không phải là đưa ra mệnh lệnh. Người lãnh đạo sẽ là người đưa ra các định hướng, ý định và cho phép những người khác tìm hiểu, suy nghĩ cách làm để đạt được điều đó.” Và đó là thách thức lớn nhất mà các tổ chức phải đối mặt. Hạm trưởng Marquet nói: “Chúng ta thường đào tạo nhân viên tuân theo mà không phải suy nghĩ”. Nếu mọi người chỉ biết tuân theo, chúng ta không thể mong đợi họ sẽ chịu trách nhiệm về hành động của họ. Chuỗi lệnh chỉ nhằm mục đích ra lệnh mà không có thông tin. Trách nhiệm không phải là làm những gì chúng ta được ra lệnh, đó là sự vâng lời. Trách nhiệm là làm những gì đúng đắn.

Hạm trưởng Marquet đã làm nhiều hơn nữa để đưa con tàu của ông từ tồi tệ nhất lên dẫn đầu. Thực tế đó là việc hoàn thành còn có phần hạn chế và không có giá trị quan trọng cho thành công lâu dài của tổ chức mà ông phục vụ. Điều đó giống như sự cố gắng làm việc để đạt được mục tiêu các quý hoặc năm, nhưng bỏ qua kết quả của các thập kỷ. Hạm trưởng Marquet đã tạo ra một môi trường mà các chất khuyến khích hành vi được cân bằng hơn. Ông đã đưa ra một quy định trên chiếc tàu ngầm Santa Fe, đó là tán thưởng sự tin tưởng và hợp tác chứ không phải là vâng lời và thành tích. Bởi vì cấp độ chất oxytocin và serotonin của thủy thủ đoàn đã tăng lên, do đó đã nâng cao niềm tự hào và mối quan tâm của họ dành cho nhau và sự thành công của con tàu. Cùng với dòng chảy của các chất xã hội, họ cũng trở nên giỏi hơn nhiều trong việc cùng giải quyết vấn đề.

Không giống như các nhân viên trong ngân hàng Merrill Lynch của Stanley O’Neal, thủy thủ đoàn của Santa Fe đã đi từ chờ đợi để được ra lệnh phải làm gì và làm việc để bảo vệ chính bảo thân họ sang hi sinh cho nhau và làm việc vì lợi ích của toàn hạm đội. Họ không cố gắng để lật đổ hạm trưởng; họ muốn làm cho ông tự hào về họ. Và tất cả mọi người đều được hưởng lợi.

Tỷ lệ tái nhập ngũ trước khi hạm trưởng Marquet nắm quyền chỉ huy là ba người một năm đã tăng lên đến 33 người một năm (tỷ lệ trung bình của Hải quân Mỹ là từ 15 đến 20 người). Trung bình một tàu ngầm sẽ có khoảng 2-3 sĩ quan được chọn vì mong muốn của chính họ. Ngược lại, 9 trong số 14 sĩ quan trên tàu ngầm Santa Fe yêu cầu được ở lại con tàu mà họ muốn phục vụ. Santa Fe không chỉ tạo ra sự tiến bộ, mà nó còn tạo ra các nhà lãnh đạo.

Trong vật lý, công suất được định nghĩa là sự truyền năng lượng. Chúng ta đo lường công suất của một bóng đèn bằng watt. Công suất càng cao, điện năng được chuyển thành ánh sáng và nhiệt càng nhiều, ánh sáng của bóng đèn càng mạnh hơn. Công ty và các nhà lãnh đạo cũng hoạt động chính xác theo cách như vậy. Càng nhiều sức mạnh từ người đứng đầu của tổ chức được truyền cho những người đang thực sự làm việc, những người biết nhiều hơn về những gì đang xảy ra hằng ngày, thì tổ chức càng mạnh hơn và các nhà lãnh đạo cũng sẽ quyền lực hơn.

Chương 17

Bài học lãnh đạo thứ ba: Lòng chính trực

BÀI KIỂM TRA HỐ CÁ NHÂN

Viên Đại tá đã xin lỗi mọi người vì đến cuộc họp muộn vài phút. Ông đang giải quyết một việc mà ông gọi đó là một “sự cố”. Ông có một dáng vẻ rất ấn tượng. Ông chính xác là một lính thủy quân. Tư thế đứng thẳng. Vai rộng. Eo thon. Đồng phục của ông mang theo sự tự hào và hãnh diện. Đầu ngẩng cao, ở ông toát ra sự tự tin. Vì đã từng là sĩ quan phụ trách của Trường ứng viên sĩ quan (OCS) của Thủy quân lục chiến ở Quantico, Virginia, nên ông rất nghiêm túc chịu trách nhiệm cho mỗi việc ông làm.

Mặc dù về mặt kỹ thuật, là một trường học được thiết kế để đào tạo các sĩ quan, nhưng Trường Thủy quân lục chiến không chỉ thực hiện một quá trình lựa chọn sĩ quan thông thường. Rất khó để có thể vượt qua được khóa huấn luyện dành cho tân binh, được biết đến với cái tên boot camp (đào tạo cơ bản cho Thủy quân lục chiến mới nhập ngũ), nhưng nếu ai đó không đáp ứng các tiêu chuẩn để trở thành một nhà lãnh đạo của Thủy quân lục chiến tại OCS, thì họ sẽ không thể trở thành một sĩ quan. Đơn giản là muốn trở thành một nhà lãnh đạo và sẵn sàng làm việc chăm chỉ vẫn chưa đủ. Không giống như những ngành tư nhân, nếu làm tốt sẽ được khen thưởng với một vị trí hàng đầu, trong Thủy quân lục chiến, tính cách cũng là một vấn đề của lãnh đạo – không chỉ có sức mạnh, trí thông minh hoặc thành tích.

Một ngày, một trong những ứng cử viên sĩ quan đã gây ra lỗi nào đó và nhận được sự chú ý của đại tá. Trong thực tế, lỗi này nghiêm trọng đến nỗi nhà trường đang cân nhắc trục xuất anh ta ra khỏi OCS hoàn toàn. Với sự tò mò của mình, tôi đã hỏi ông vậy ứng cử viên này đã làm gì để đến nỗi ước mơ trở thành một sĩ quan Thủy quân lục chiến của anh ta có thể phải chấm dứt. Có vẻ như điều đó khá nghiêm trọng. Tôi tự hỏi liệu anh ta đã phạm phải lỗi gì.

“Cậu ấy ngủ thiếp đi trong ca trực”, đại tá nói.

“Thật sao?” Tôi nói. “Các ngài nghiêm khắc hơn tôi nghĩ”. Anh chàng này ngủ thiếp đi thôi. Cậu ấy đâu có đang trong cuộc chiến đấu thật sự; họ đâu có đẩy mạng sống của ai vào nguy hiểm. Họ chỉ ngủ thiếp đi trong rừng… ở tiểu bang Virginia. “Và điều đó đủ để kết thúc sự nghiệp của họ sao?” Tôi nghĩ.

“Sẽ không có điều gì xảy ra nếu anh ta chỉ lỡ ngủ thiếp đi,” đại tá nói. “Nhưng khi chúng tôi hỏi anh ta về việc đó, anh ta không nhận lỗi. Khi chúng tôi hỏi anh ta về điều đó một lần nữa, anh ta lại phủ nhận một lần nữa. Chỉ khi chúng tôi cho anh ta thấy bằng chứng không thể chối cãi, thì anh ta đã nói: “Tôi muốn chịu trách nhiệm về hành động của tôi.” “Vấn đề là”, đại tá nói: “Chúng ta phải chịu trách nhiệm về hành động của mình ngay tại thời điểm chúng ta thực hiện hành động đó, chứ không phải tại thời điểm chúng ta đã bị phát hiện.”

Đại tá tiếp tục giải thích rằng trong lực lượng Thủy quân lục chiến, sự tin tưởng và lòng chính trực được xem là vấn đề liên quan đến sự sống và cái chết. Giả sử điều này xảy ra với người lãnh đạo được giao phụ trách một trung đội Thủy quân lục chiến và những người lính thủy quân có thể không hoàn toàn tin tưởng rằng các thông tin sĩ quan của họ nói với họ là đúng sự thật – tốt, xấu hoặc sai – thì lính Thủy quân lục chiến có thể ngần ngại, nghi ngờ về quyết định của sĩ quan, hoặc không đoàn kết với nhau. Và khi điều đó xảy ra, khi chúng ta không thể tin tưởng người phải chịu trách nhiệm đối với chúng ta, thì những điều tồi tệ sẽ xảy ra. Trong trường hợp của Thủy quân lục chiến, điều này có nghĩa là mọi người có thể phải đối mặt với cái chết.

Nếu lính Thủy quân lục chiến được yêu cầu phải tuân lệnh sĩ quan của họ, nhưng lại nghi ngờ đôi chút rằng sĩ quan không nói sự thật hoặc không chịu trách nhiệm về hành động của mình, chỉ đơn giản là để bảo vệ vị trí của họ hoặc khiến họ trông oai hơn, thì Vòng tròn an toàn sẽ co lại và toàn bộ kết cấu, sự hiệu quả của các nhóm thủy quân sẽ bị sa sút. Lính Thủy quân lục chiến được đánh giá tốt không chỉ đơn giản vì họ to lớn, mạnh mẽ và không sợ hãi, mà họ còn được đánh giá tốt vì họ tin tưởng, không nghi ngờ lẫn nhau và bất kể cấp bậc, họ sẽ làm những gì cần phải làm. Đây là lý do lính Thủy quân lục chiến hoạt động hiệu quả khi là một tập thể.

Điều này cũng đúng trong mọi tập đoàn hay công ty, thậm chí cả những tổ chức mà các quyết định của họ không phải là vấn đề sống còn. Khi chúng ta nghi ngờ các nhà lãnh đạo của một công ty đang nói những điều để khiến cho họ hoặc các công ty có vẻ tốt hơn, tuyệt vời hơn những gì họ có, hay để tránh sự sỉ nhục hoặc trách nhiệm, thì sự tin tưởng của chúng ta đối với họ bắt đầu dao động. Đó là một phản ứng tự nhiên. Não của chúng ta sẽ phân tích các thông tin nhận được với sự an toàn của bản thân được đặt lên trên hết. Nếu chúng ta nghi ngờ các nhà lãnh đạo bóp méo sự thật để có lợi cho riêng họ, thì tiềm thức sẽ khuyên chúng ta không nên cùng chung chiến tuyến với họ.

Một lính thủy khác cũng ngủ thiếp đi trong ca trực như vậy tại OCS. Nhưng anh ta đã thú nhận ngay lập tức và được nhận một hình phạt thích hợp. Từ góc độ lãnh đạo, Thủy quân lục chiến sẽ không khắt khe với anh ta. Anh ta đã gây sai lầm nhưng điều đó không sao. Bởi vì anh ta đã trung thực và thừa nhận trách nhiệm cho hành động của mình ngay lập tức. Thủy quân lục chiến hiểu được rằng không phải lúc nào người lãnh đạo cũng đúng. Lãnh đạo không phải là cấp bậc, địa vị đeo trên cổ áo. Mà đó là tinh thần trách nhiệm gắn trên tính cách của mỗi người. Lãnh đạo là liêm chính, trung thực và trách nhiệm. Đó là tất cả yếu tố để tạo nên niềm tin. Lãnh đạo là những người đến, không phải để nói những gì chúng ta muốn nghe, mà là nói những gì chúng ta cần nghe. Để trở thành một nhà lãnh đạo thực sự, để tạo ra sự tin tưởng sâu sắc và lòng trung thành, hãy bắt đầu bằng việc nói sự thật.

LÀM THẾ NÀO ĐỂ XÂY DỰNG LÒNG TIN?

Một vị giám đốc điều hành nói rằng: “Chính trực là nguyên tắc cơ bản cho nền tảng của chúng tôi.”

Theo Từ điển Merriam-Webster Collegiate, “Chính trực” có nghĩa là “một công ty tuân thủ chuẩn mực giá trị đạo đức hay tính thẩm mĩ.” Điều này có nghĩa rằng hoạt động với tính chính trực đôi khi là tiêu chuẩn cao hơn so với hoạt động trong khuôn khổ của pháp luật. “Liêm chính” là từ đồng nghĩa với từ này. Chính trực thường được viết nhiều trên tường hơn so với tất cả “giá trị công ty” khác; đó là lý do để chúng ta tin tưởng nhau.

Chúng ta cần biết rằng những thông tin chúng ta nhận được từ những người khác và đặc biệt là các nhà lãnh đạo, dù tốt hay xấu thì đều phải sự thật. Chúng ta cần biết rằng khi ai đó nói điều gì đó với chúng ta, thì nó chính là điều anh ấy muốn nói. Nếu nghi ngờ tính chính trực của họ, thì chúng ta không thể tin tưởng giao mạng sống của chính chúng ta hay của những người mà chúng ta yêu quý cho họ. Nếu nghi ngờ sự chính trực của một ai đó, chúng ta sẽ ngần ngại trước khi nhảy vào chiến hào cùng với họ. Bởi vì não sẽ nhận thức rằng tính chính trực của những con người trong một cộng đồng chính là vấn đề sống còn.

Là con người, thuộc loài động vật xã hội, bản năng cho phép chúng ta có khả năng đánh giá thông tin người khác đưa ra và những hành động mà họ thực hiện. Đó là một quá trình diễn ra liên tục. Khi chúng ta không tin tưởng một người nào đó thì khi họ nói điều gì, dù là sự thật, chúng ta vẫn không tin. Sự tin tưởng được phát triển một khi chúng ta có đủ bằng chứng để đáp ứng bộ não rằng người đó hoặc tổ chức đó thực sự là một người trung thực. Đó là lý do cho tính chính trực làm việc, nó phải là một thói quen và không chỉ đơn giản là một trạng thái của tâm trí. Tính chính trực là khi lời nói và hành động nhất quán với ý định. Lúc thiếu tính chính trực là lúc đạo đức giả nhất và có những lời nói dối tệ nhất. Sự thể hiện phổ biến nhất của việc thiếu chính trực trong lĩnh vực kinh doanh là khi nhà lãnh đạo của một tổ chức nói những gì người khác muốn nghe và đó không phải là sự thật. Đó là lý do chúng ta không tin tưởng các chính trị gia. Mặc dù chúng ta có thể ngồi xuống với một danh sách các tuyên bố của một chính trị gia đã đưa ra và chúng ta đồng ý với một trong số đó, nhưng lý do chúng ta có xu hướng không tin tưởng họ là bởi chúng ta nghi ngờ chính họ cũng không tin những điều họ đang nói. Chúng ta thậm chí không thể đồng ý với tất cả mọi thứ mà ngay cả bạn thân và gia đình của chúng ta nói hay tin tưởng, vì vậy điều đó chứng minh rằng nếu một chính trị gia đồng tình với chúng ta thì họ không hoàn toàn trung thực.

Các chính trị gia thường dành nhiều thời gian trên đường để bắt tay và tìm hiểu về chúng ta khi họ đang trong quá trình vận động tranh cử. Nhưng nếu thực sự quan tâm đến chúng ta thì họ sẽ dành nhiều thời gian trong một năm để bắt tay và gặp gỡ chúng ta, chứ không chỉ làm điều đó khi nó phù hợp với chương trình nghị sự của họ. Ron Paul, ứng cử viên tổng thống năm 2012, đã tổ chức lấy ý kiến và đưa ra những quan điểm không được ủng hộ ở Mỹ khi đó. Tuy nhiên, ông xứng đáng được tin cậy hơn so với hầu hết các ứng cử viên khác, vì ông sẵn sàng đưa ra những ý kiến mà ông biết rõ điều đó sẽ khiến ông không được mọi người bầu chọn. Hơn nữa, những ý kiến đó hoàn toàn nhất quán với những điều ông đã nói trong quá khứ. Tôi không đồng ý với Ron Paul về nhiều vấn đề và sẽ không bỏ phiếu cho ông, nhưng tôi sẽ sẵn sàng nhảy vào chiến hào cùng ông ấy hơn nhiều người mà tôi đã bỏ phiếu. Tất cả vì một lý do: Ông ấy chính trực.

Sự chính trực không chỉ là trung thực khi chúng ta đồng ý với nhau; mà nó cũng là sự trung thực khi chúng ta không đồng ý hoặc thậm chí quan trọng hơn, khi chúng ta có những sai sót hoặc lỗi lầm. Một lần nữa, theo cách bộ não xã hội của chúng ta vận hành, thì nhu cầu xây dựng mối quan hệ tin tưởng là một vấn đề mang tính sống còn, hoặc trong trường hợp đời sống phương Tây hiện đại, thì vấn đề cảm thấy an toàn, an tâm và được bảo vệ sẽ chống lại cảm giác bị cô lập và dễ bị tổn thương. Chúng ta cần mọi người thừa nhận khi họ thất bại và không cố gắng che giấu nó hoặc nỗ lực xoay chuyển câu chuyện nhằm bảo vệ hình ảnh của mình. Mọi nỗ lực xoay chuyển đều là vị kỷ và như vậy có thể làm thiệt hại cho nhóm của chúng ta và sẽ gây nguy hiểm trước mắt cho chính họ.

Đối với các nhà lãnh đạo, tính chính trực đặc biệt quan trọng. Chúng ta cần phải tin tưởng rằng những định hướng mà họ chọn thực sự rất tốt cho tất cả chúng ta, chứ không chỉ tốt cho chính họ. Giống như những thành viên của bộ tộc muốn cảm thấy thuộc về bộ tộc đó và có được sự bảo vệ hỗ trợ của nhóm, chúng ta sẽ thường xuyên tuân theo người lãnh đạo một cách mù quáng với niềm tin (hoặc hi vọng) rằng chúng ta sẽ có lợi khi làm như vậy. Đó là thỏa thuận mà chúng ta thực hiện với các nhà lãnh đạo. Chúng ta ở trong nhóm làm việc chăm chỉ để thấy tầm nhìn của nhà lãnh đạo trở thành hiện thực và họ sẽ mang đến sự bảo vệ, che chở cho chúng ta trên con đường ấy, trong đó bao gồm cả những đánh giá và bình luận trung thực. Chúng ta cần phải cảm thấy rằng họ thực sự quan tâm đến chúng ta. Giống như vị giám đốc điều hành đã nói.

“Chính trực là nguyên tắc cơ bản cho nền tảng của chúng tôi”, Michael Duke, giám đốc điều hành, giám đốc kiêm chủ tịch Ủy ban bồi thường toàn cầu và chủ tịch Ủy ban điều hành của Walmart (vâng, đó là chức danh đầy đủ của ông ấy), đã nói với các cổ đông rằng: “Văn hóa công ty nằm ở chính những con người chúng ta. Đó không chỉ là những chữ được viết trên các bức tường tại trụ sở chính hoặc được ghim trên các bảng thông báo trong nhà kho. Điều đó làm cho chúng ta trở nên đặc biệt. Điều đó giúp chúng ta tránh khỏi các cuộc cạnh tranh. Và điều đó sẽ thu hút mọi người ở khắp nơi. Vì vậy, dù bất cứ nơi nào chúng ta đi và bất cứ thay đổi nào mà chúng ta thực hiện, nhưng chúng ta phải giữ gìn văn hóa mạnh mẽ của chúng ta. Tôi thật sự tin rằng các doanh nghiệp bán lẻ luôn tôn trọng cá nhân, đặt khách hàng lên đầu tiên, phấn đấu không ngừng nghỉ, và luôn được tin tưởng sẽ giành chiến thắng trong tương lai”.

Tôi rất khâm phục những nhà lãnh đạo luôn tin vào giá trị của văn hóa. Tôi tôn trọng những nhà lãnh đạo luôn đặt yếu tố con người lên hàng đầu. Và tôi có lòng trung thành sâu sắc đối với những người tin tính trung thực là nền tảng của một tổ chức. Niềm tin này sẽ tạo ra một nền văn hóa bền vững, ở đó, mọi người được cam kết với nhau và với tổ chức. Thái độ đặt con người lên hàng đầu và cam kết chính trực là cốt lõi trong văn hóa của Thủy quân lục chiến Mỹ và điều đó đã định hướng các quyết định ở công ty Barry-Wehmiller (ngay cả khi họ không đưa ra thông cáo báo chí về điều này).

Chúng ta sẽ cảm thấy thế nào khi tại chính cuộc họp các cổ đông mà Duke vừa nói về tính chính trực, ông nói rằng ưu tiên số một của ông chính là sự “tăng trưởng”? Tôi đã từng nghĩ ưu tiên số một sẽ là khách hàng cơ đấy! Điều đó có nghĩa là văn hóa – tổng hợp của các giá trị và niềm tin chung của một nhóm người – chỉ là một danh sách những thứ được viết trên tường sao?

Theo thông tin ủy quyền năm 2011 của Walmart, Duke đã kiếm được 18,1 triệu đô la trong năm đó. Điều mà thông tin ủy quyền đã không tiết lộ là công ty đã thay đổi cách thức lợi tức chia thêm của Duke đã được tính toán. Trong nhiều năm, lợi tức chia thêm của giám đốc điều hành dựa trên doanh số của cửa hàng cụ thể so với cùng kỳ năm trước, nhưng hội đồng quản trị do Duke làm chủ tịch đã thay đổi tiêu chí trên doanh số bán hàng tổng thể – mục tiêu này dễ đạt được hơn. Hóa ra, trong hai năm, doanh số của cùng cửa hàng đã giảm xuống, điều đó sẽ gây bất lợi cho khoản bồi thường của Duke. Với sự thay đổi quy định, việc đánh giá “hiệu suất” làm việc của ông có thể tận dụng lợi thế của doanh thu tổng thể, con số đã được Walmart thổi phồng lên.

Jackie Goebel, một nhân viên của Walmart đến từ Kenosha, Wisconsin. Cũng như Duke, bà được nhận một khoản tiền thưởng hàng năm dựa trên hiệu quả của công ty. Năm 2007, tiền thưởng của bà là hơn 1.100 đô la, khoản tiền thưởng này được tính dựa trên doanh số của cửa hàng cụ thể so với cùng kỳ năm trước. Nhưng không giống như Duke, cơ cấu tiền thưởng của bà không hề thay đổi, vì vậy mà trong cùng một năm, Duke kiếm được 18.1 triệu đô la thì Goebel chỉ nhận được 41.18 đô la. Các quy tắc được thay đổi không hề có lợi cho tất cả mọi người trong tổ chức – chỉ có người lãnh đạo đứng đầu là được hưởng lợi ích từ thay đổi đó.

Mặc dù thực tế là những ưu tiên mà Mike Duke và hội đồng quản trị dành cho nhóm này nhưng lại không dành cho một nhóm khác, và mặc dù họ dường như hành động một cách hoàn toàn trái ngược với định nghĩa về tính chính trực, nhưng đó không phải hoàn toàn là lỗi của họ. Vấn đề là họ chỉ biết đến ảnh hưởng từ những quyết định của họ đến người khác bằng việc đọc các con số trên bảng tính. Đây là một trong những tác động phụ của “Sự giàu có hủy hoại”1. Khi hoạt động ở quy mô như vậy, làm sao chúng ta có thể mong đợi họ sẽ mở rộng Vòng tròn an toàn ra ngoài bản thân và các giám đốc điều hành cấp cao khác – những con người duy nhất mà họ thực sự biết?

1 “Sự giàu có hủy hoại” là những gì sẽ xảy ra khi bạn bắt đầu đạt được rất nhiều thành công, bắt đầu “tích trữ” nó, và sống trong nỗi lo sợ sẽ mất đi những thành công đó.

Khi các nhà lãnh đạo điều hành dưới những điều kiện không thực tế, họ sẽ làm việc để ưu tiên lợi ích riêng của bản thân hơn những người khác. Vòng tròn bên trong sẽ được ưu tiên hơn Vòng tròn an toàn rộng lớn. Không chỉ vậy, một mô hình khác cũng được thiết lập cho phần còn lại của công ty. Khi các nhà lãnh đạo thực hiện các bước để bảo vệ lợi ích riêng của họ, đặc biệt là khi bước đi của họ không có lợi cho người khác, thì họ gửi một thông điệp tới tất cả mọi người rằng làm như vậy sẽ rất tốt cho chúng ta. Và đây là nơi Duke có thể và sẽ phải chịu trách nhiệm về những quyết định đặt ra nghi vấn về tính chính trực của ông.

Nhà lãnh đạo của các công ty thiết lập tinh thần và định hướng cho mọi người. Những nhà lãnh đạo đạo đức giả, nói dối và tư lợi sẽ tạo ra nền văn hóa với những người lao động đạo đức giả, những người nói dối và những người tư lợi. Trái lại, những nhà lãnh đạo của các công ty luôn nói sự thật sẽ tạo ra một nền văn hóa của những người nói sự thật. Lúc đó sẽ không còn sự nghi ngờ. Chúng ta sẽ tuân theo các nhà lãnh đạo.

Từ năm 2005 đến năm 2009, tổng giám đốc công ty con của Ralph Lauren1 ở Argentina, đã cùng với một số nhân viên của mình thường xuyên hối lộ cho các quan chức chính phủ để đổi lấy việc nhận các lô hàng nhanh chóng và cho phép công ty thoát khỏi những quy định nhập khẩu rườm rà. Các nhân viên đã hối lộ thông qua một nhà môi giới hải quan, và thậm chí họ còn liều lĩnh tới mức tạo ra hóa đơn giả để che đậy cho lô hàng. Họ đã tạo ra chứng từ giả để che giấu các khoản thanh toán, mô tả chúng là chi phí “bốc dỡ và phân phối”, chi phí “thuế” và nhiều chi phí khác. Hơn bốn năm, nhân viên của công ty ở Argentina đã tiếp đãi quan chức hải quan bằng những món quà tặng, bao gồm tiền mặt, đồ trang sức, trang phục đắt tiền và thậm chí cả một chiếc túi xách mà giá của nó hơn 10.000 đô la.

1 Ralph Lauren Corporation được thành lập năm 1967, có trụ sở tại New York, Mỹ. Tập đoàn hoạt động trong nhiều lĩnh vực như thiết kế, kinh doanh sản phẩm may mặc, nội thất.

Vi phạm điều luật được quy định trong thương mại quốc tế, sau khi biết được những hành vi phạm tội, các nhà lãnh đạo của tổng công ty Ralph Lauren đã lên tiếng cảnh báo. Đáng lẽ họ phải cố gắng che đậy, hoặc ít nhất là thuê một công ty quan hệ công chúng đắt tiền sử dụng mánh khóe xảo quyệt để thay đổi câu chuyện, cố gắng che chắn công ty khỏi mọi cuộc tấn công bên ngoài. Nhưng thay vào đó, khi biết về việc hối lộ, giám đốc điều hành Ralph Lauren đã liên hệ với nhà chức trách Mỹ để giải thích những gì họ đã phát hiện và cung cấp thêm sự hỗ trợ cho cuộc điều tra liên bang trong các giao dịch kinh doanh của họ.

Xây dựng niềm tin không đòi hỏi điều gì ngoài nói ra sự thật.

Vào thời điểm khi các quan chức trong công ty mẹ phát hiện thì việc hối lộ đã lên tới con số tổng cộng gần 600.000 đô la. Cuối cùng, tổng công ty Ralph Lauren đã buộc phải trả tiền phạt và mức lệ phí khoảng 882.000 đô la cho Bộ Tư pháp Mỹ và 732.000 đô la cho Ủy ban Giao dịch Chứng khoán, nhưng cái giá đó rất xứng đáng. Cũng giống như lính Thủy quân lục chiến chịu trách nhiệm vì ngủ thiếp đi và sẽ phải nhận hình phạt của mình. Và tất cả nhà lãnh đạo công ty đã nói lên sự thật. Hình phạt mà công ty đã phải trả là 1,6 triệu đô la, nhưng nếu họ không trung thực, thì cái giá mà họ phải trả là danh tiếng và niềm tin mà họ đã xây dựng với mọi người và đối tác đã làm việc với họ. Lợi nhuận không thể đem ra so sánh với tính chính trực của họ.

Việc xây dựng lòng tin không đòi hỏi gì hơn là nói lên sự thật. Nói lên sự thật là cốt lõi của lòng tin. Không có công thức phức tạp nào ở đây. Vì một vài lý do, có rất nhiều người hoặc các nhà lãnh đạo của tổng công ty hay tập đoàn không thể nói sự thật hoặc lựa chọn xoay chuyển tình thế để chứng tỏ rằng họ không làm gì sai. Một lần nữa, khả năng đánh giá thông tin của bộ não nguyên thủy giúp chúng ta nhìn ra mọi chuyện. Đó là lý do tại sao chúng ta thường không tin tưởng chính trị gia hoặc các tập đoàn lớn. Thực chất vấn đề không phải ở lĩnh vực chính trị hoặc kinh doanh lớn, mà là cách các chính trị gia và nhà lãnh đạo của các tập đoàn chọn để nói chuyện với chúng ta.

Mỗi người đều nhìn vào các nhà quản lý hoặc nhà lãnh đạo của công ty nơi chúng ta làm việc và tự hỏi: “Liệu mình có muốn vào chung hố cá nhân với họ không?” Các nhà quản lý và nhà lãnh đạo của các công ty sẽ dựa vào sự làm việc chăm chỉ của chúng ta rồi tự hỏi: “Công ty của chúng ta sẽ bền vững như thế nào nếu câu trả lời là không?”

BÀI HỌC TRONG VIỆC NÓI SỰ THẬT

Để đối phó với phản ứng dữ dội của khách hàng với kế hoạch tính phí 5 đô la mỗi tháng khi họ sử dụng thẻ ghi nợ để mua hàng, giám đốc điều hành của ngân hàng Bank of America, Brian Moynihan, đã tuyên bố rằng công ty có “quyền kiếm lợi nhuận.”

Nhưng tuyên bố này của ngân hàng Bank of America đã không thể dập tắt sự phẫn nộ của khách hàng trên khắp đất nước. Họ đã tập hợp lại và tuyên bố sẽ đóng tài khoản với các ngân hàng để phản đối kế hoạch này. Ngoài ra, còn có các cuộc biểu tình ở Los Angeles, Boston, và một phụ nữ ở Washington đã thu thập 300.000 chữ ký nhằm chống lại công ty ở phía Bắc Carolina. Sự giận dữ đã bị đẩy lên cao khi họ nhận ra rằng chi phí này sẽ không áp dụng đối với tất cả chủ tài khoản của ngân hàng Bank of America. Những người giàu nhất sẽ được miễn phí này. Trong số khách hàng sử dụng tài khoản, có rất nhiều người phải sống nhờ vào tiền lương ngày qua ngày, vì vậy, họ sẽ bị ảnh hưởng rất nhiều bởi việc tính phí này.

Các lãnh đạo của ngân hàng Bank of America đã từ chối tiết lộ có đúng là số lượng đóng tài khoản cao hơn so với trung bình sau khi công bố chính sách mới của họ hay không. Nhưng vào thứ Ba, ngày 1 tháng 11 năm 2011, 33 ngày sau khi công bố, các ngân hàng đã đưa ra một thông cáo báo chí nói rằng họ đã quyết định từ bỏ kế hoạch đó.

Các nhà lãnh đạo của các công ty lớn luôn thay đổi suy nghĩ về những quyết định họ đưa ra. Chúng ta tin chắc rằng cả nhân viên và các công ty đều có lúc mắc sai sót. Chúng ta hoàn toàn chấp nhận điều đó. Đưa ra quyết định đúng đắn không phải sẽ mang đến sự tin tưởng giữa các nhân viên hay giữa nhân viên và tổ chức. Sự trung thực sẽ mang đến điều đó. Và trung thực chính xác là những gì ngân hàng Bank of America đã không làm khi họ quyết định gạt bỏ ý tưởng thêm lệ phí.

Ngân hàng Bank of America đã thảo luận độc quyền về ý tưởng lệ phí trong vòng tròn kinh doanh, và vào thời điểm đó, họ đã cụ thể và định hướng về động cơ lẫn ý định của họ. Họ rất lớn tiếng trong việc phản đối Đạo luật Dodd-Frank, quy định về giới hạn cho các ngân hàng có thể tính lệ phí sau cuộc khủng hoảng tài chính. Phát ngôn viên của ngân hàng Bank of America cho biết: “Việc đưa ra một thẻ ghi nợ sẽ thay đổi các quy định gần đây”. Điều đó đã được thông báo rộng rãi và không thể nghi ngờ về những gì các khoản phí này mới được thiết kế để giúp: Bù đắp thâm hụt. Nhiều ngân hàng đang xem xét điều đó – Ngân hàng Bank of America chỉ là tổ chức đầu tiên phát động ý tưởng này.

Công ty đã nói với cộng đồng tài chính một kiểu, nhưng lại nói với công chúng kiểu khác. Khi chính thức tiết lộ kế hoạch, họ đã cả gan nói rằng chi phí đề xuất được thiết kế để “giúp khách hàng tận dụng tất cả tính năng bổ sung như chống gian lận.” Điều đó thậm chí không phải là một sự xoay chuyển tốt. Điều đó giống như General Motors cho biết họ sẽ tính phí năm đô la cho mỗi ngày chúng ta lái xe để chúng ta có thể tận hưởng tất cả tính năng tuyệt vời của chiếc xe mới. Nhưng khách hàng của Bank of America đã không chấp nhận nó. Và vì vậy, khi đối mặt với sự phẫn nộ của công chúng, ngân hàng đã thay đổi câu chuyện. Trong một thông cáo báo chí ngắn gọn dài bốn câu, họ đã cố gắng để hồi phục lại những tổn thất mà họ đã tự gây ra.

NGÀY 1 THÁNG 11 NĂM 2011, CHARLOTTE, N.C

BANK OF AMERICA SẼ KHÔNG THỰC HIỆN THU PHÍ KHI SỬ DỤNG THẺ GHI NỢ

Đối phó với thông tin phản hồi của khách hàng và sự thay đổi thị trường cạnh tranh, ngân hàng Bank of America đã không còn ý định thực hiện thu phí khi sử dụng thẻ ghi nợ. David Darnell, đồng giám đốc điều hành, cho biết: “Chúng tôi đã lắng nghe ý kiến của khách hàng trong vài tuần qua và nhận ra mối quan tâm của họ đối với phí sử dụng thẻ ghi nợ mà chúng tôi đã đề xuất”. ‘Tiếng nói khách hàng’ rất quan trọng với chúng tôi. Vì vậy, hiện tại chúng tôi sẽ không áp dụng cách tính phí này và cũng không có kế hoạch đưa ra thêm những ý tưởng tương tự như vậy”.

Tạm chưa đề cập đến vấn đề tính phí, nhưng việc “Lắng nghe khách hàng” thường phải xảy ra trước khi đưa ra các quyết định chứ không phải sau đó. Nhưng chúng ta không dễ xem nhẹ những điều như vậy. Thực tế là, những gì giám đốc điều hành của ngân hàng đã thực sự nghe là tiếng của các phát thanh viên truyền hình đang lên án, tiếng la hét của những người biểu tình bên ngoài văn phòng của họ và số tiền biến mất khỏi tài khoản của họ vì khách hàng đã đóng tài khoản cao hơn mức trung bình.

Điều duy nhất mà ngân hàng Bank of America cần phải làm để xây dựng lòng tin với khách hàng và với Phố Wall – là phải nói sự thật. Nhưng điều gì sẽ xảy ra nếu báo chí đưa ra thông báo về việc đảo ngược quyết định của họ kiểu như thế này:

NGÀY 1 THÁNG 11 NĂM 2011, CHARLOTTE, N.C

NGÂN HÀNG BANK OF AMERICA KHÔNG MONG ĐỢI PHẢN ỨNG DỮ DỘI NÀY

Để đối phó với sự phản đối của khách hàng và phản ứng tiêu cực trên báo chí và phương tiện truyền thông, ngân hàng Bank of America không còn ý định thực hiện bất kỳ một khoản phí nào cho việc sử dụng thẻ ghi nợ.

David Darnell cho biết: “Chúng tôi đang phải đối mặt với những thách thức kinh tế lớn hơn mà chúng tôi chưa từng trải qua. Trong nỗ lực để thúc đẩy doanh thu, chúng tôi đã nghĩ sẽ thử áp dụng một khoản phí cho thẻ ghi nợ. Chúng tôi đã dự kiến một số phản ứng trái chiều nhưng không ngờ nó lại dữ dội như vậy. Chính vì vậy, chúng tôi sẽ không áp dụng cách tính phí này và cũng không có kế hoạch tính thêm bất cứ khoản phí nào cho khách hàng của mình khi mua hàng bằng thẻ ghi nợ. Hơn nữa, chúng tôi xin lỗi về tầm nhìn hạn hẹp của mình. Chúng tôi chắc chắn đã học được một bài học quan trọng về khách hàng có giá trị như thế nào, và họ có tầm ảnh hưởng nhiều như thế nào đến tình hình tài chính của chúng tôi.”

Cho dù quyết định của ngân hàng có thể hoàn toàn đi ngược lại với lợi ích của khách hàng, nhưng chỉ đơn giản là họ trung thực về điều đó, thì có lẽ đã tạo ra sự tin tưởng nhiều hơn. Ngân hàng Bank of America có lẽ đã nâng cao được danh tiếng của họ nếu họ chỉ đơn giản là nói ra sự thật. Sự tin tưởng dành cho một tổ chức cũng được xây dựng giống như sự tin tưởng dành cho các cá nhân. Chúng ta cần hiểu rõ một con người trước khi có thể thiết lập một mối liên kết xã hội phù hợp - Chúng ta biết đối với ai thì cần đề cao cảnh giác còn đối với ai thì có thể thoải mái bộc lộ những điểm yếu của mình. Đó không phải là vấn đề thắng hay thua. Tất cả những gì chúng ta muốn biết là liệu có thể cảm thấy an toàn khi hợp tác với họ hay không.

Giống như người lính Thủy quân lục chiến chỉ “chịu trách nhiệm về hành động của mình” sau khi đã bị bắt, thì trong kinh doanh hiện đại cũng có một xu hướng đáng lo ngại giống như vậy. Khi một công ty bị bắt vì phạm lỗi, các nhà lãnh đạo sẽ tổ chức một cuộc họp, thảo luận làm thế nào để giảm thiểu hoặc tránh hình phạt hay họ sẽ thảo luận về sự cần thiết phải làm việc đúng đắn, có lương tâm, dựa trên tiêu chuẩn đạo đức cao hơn... một quy tắc đạo đức và chính trực? Không giống như các nhà lãnh đạo của tập đoàn Ralph Lauren, các nhà lãnh đạo của ngân hàng Bank of America đã chọn cách xoay chuyển thông tin để ra vẻ đang dành sự quan tâm cho khách hàng. Khi mọi chuyện rõ như ban ngày, họ lại chọn quan tâm nhiều hơn vì chính bản thân họ (chứ không phải thực sự vì khách hàng).

Khi ông chủ nói với bạn rằng công ty mà bạn làm việc đã bất ngờ bị mất tài khoản lớn nhất, vì vậy bạn và mọi người khác trong phòng sẽ phải chấp nhận giảm lương, thậm chí là nghỉ phép, bởi vì công ty đang nỗ lực để thiết lập lại. Nếu ông chủ của bạn nói rằng chắc chắn sẽ có một khoảng thời gian khó khăn, nhưng nếu bạn đồng ý ở lại, bạn sẽ được bồi thường khi điều kiện công ty được cải thiện. Vậy bạn sẽ cảm thấy tin tưởng ai hơn khi nghe họ nói những điều này, giám đốc điều hành từ ngân hàng Bank of America hay giám đốc điều hành từ công ty Ralph Lauren? Như lời phái Thiền tông truyền dạy, cách bạn làm một việc bất kỳ chính là cách bạn làm tất cả việc.

Chương 18

Bài học lãnh đạo thứ tư: Những người bạn

CHIẾN THẮNG HAY PHỤC VỤ

Vào đầu những năm 1990, Newt Gingrich, dân biểu của Đảng Cộng hòa từ Đại hội Khu vực lần thứ 6 của bang Georgia, đã thất vọng về việc Đảng Dân chủ đã kiểm soát hai Viện trong nhiều thập kỷ. Ông quyết định đã đến lúc phải cho Đảng Cộng hòa quyền lực và chiếm phần lớn trong Viện. Vấn đề ở đây là, ông đang cố thay đổi một hệ thống mà những mối liên kết vẫn còn khá vững chắc.

Hai đảng đã thực sự hợp tác với nhau khá tốt. Mặc dù Đảng Dân chủ đã chiếm đa số trong Quốc hội, nhưng không giống như ngày nay, mục tiêu chính không phải là để chứng mình đảng nào đang kiểm soát; mà là để khoe khoang đảng nào làm việc hiệu quả hơn. Biết rằng bất kỳ đảng nào chiếm đa số cũng vẫn cần đến đảng kia, nên Đảng Dân chủ đã không nhận hết mọi công lao mỗi khi đạt được một thành tích nào đó. Những nỗ lực đã được âm thầm thực hiện để cho phép cả hai đảng khẳng định chiến thắng và thu hút sự ủng hộ riêng của mình. Hết cuộc bầu cử này đến cuộc bầu cử khác, Đảng Dân chủ vẫn luôn chiếm đa số theo mặc định, thực ra không phải vì họ tốt hơn. Khi việc kiểm soát không phải là mục tiêu chính, thì mọi thứ sẽ được thực hiện và cả hai đảng có thể đạt được mong muốn bằng cách làm việc cùng nhau.

Một thực tế khá phổ biến tại thời điểm đó dành cho các thành viên của Quốc hội là khi đã được đắc cử, họ sẽ phải chuyển gia đình đến Washington, D.C., và chỉ được trở về quê nhà theo lịch mà Quốc hội đã đề ra. Tại Washington, D.C., họ có một thế giới nhỏ, ở đó gia đình của họ sẽ đi đến cùng nhà thờ và trường học, không phân biệt đảng phái. Hằng ngày, Đảng Dân chủ và Đảng Cộng hòa sẽ tranh cãi, bàn luận và chỉ trích lẫn nhau trong các ủy ban, sau đó sẽ cùng tham dự các sự kiện tại trường học, có những bữa tiệc nướng thịt và tiệc cocktail vào buổi tối ở sân sau. Mặc dù có sự khác biệt, nhưng mối quan hệ được thiết lập, bởi vì họ có thể tin tưởng và hợp tác với nhau.

Charles Gibson, cựu dẫn chương trình tin tức nổi tiếng và thành viên tại trường Quản lý Nhà nước John F. Kennedy, Đại học Harvard còn nhớ cách mà George McGovern, thượng nghị sĩ Đảng Dân chủ từ tiểu bang Nam Dakota và Bob Dole, thượng nghị sĩ Đảng Cộng hòa từ tiểu bang Kansas, cả hai cùng đến phòng họp của Thượng viện và chỉ trích chính sách của nhau, nhưng ngay sau đó họ lại hành xử như những người bạn tốt thân thiết. Một ví dụ khác, Tip O’Neill, người phát ngôn của Hạ viện, thuộc Đảng Dân chủ thường xuyên gặp mặt với lãnh đạo khối thiểu số của Đảng Cộng hòa, Bob Michel. Họ thường làm việc cùng nhau.

Đầu những năm 1980, khi các đề xuất cắt giảm thuế của tổng thống Reagan được đưa ra bàn luận tại Quốc hội, Gibson nhớ lúc đó ông O’Neill đã nói trước Quốc hội: “Ông (Tổng thống) không lo lắng, quan tâm gì tới người dân.” Đáp lại, Tổng thống cho rằng O’Neil đã có những lời lẽ nhằm “mị dân”. Sau đó, khi Tổng thống gọi cho O’Neill để xoa dịu bầu không khí căng thẳng, O’Neill nói: “Ông bạn già ơi, đó là chuyện chính trị mà. Sau 6 giờ chúng ta có thể là bạn, nhưng trước 6 giờ, giữa chúng ta chỉ có chính trị mà thôi”. Nhưng ngày nay, việc chính trị dường như kéo dài cả ngày, cả đêm, và chỉ còn rất ít thời gian cho tình bạn.

Chính vì vậy mà thành viên của các đảng đối lập đã lấp đầy khoảng cách bằng cách xây dựng nên những “tình bạn” trên nền tảng cùng hướng đến một mục đích chung. Mặc dù sự phân chia đã luôn luôn tồn tại ở Washington, nhưng trong những thập niên 60, 70 và 80, Quốc hội vẫn đề cao hoạt động theo hướng Đảng Dân chủ và Đảng Cộng hòa phải tìm ra cách để hợp tác. Những nghiên cứu sinh học và nhân chủng học đã chỉ ra rằng, mọi hoạt động sẽ đạt hiệu quả cao nhất khi chúng ta hợp tác và hiểu biết lẫn nhau.

Gingrich, một người đàn ông dường như bị ám ảnh với chiến thắng hơn bất cứ điều gì khác, tuy nhiên ông lại là người đã thay đổi Quốc hội. Hợp tác bị thế chỗ bởi sự kiểm soát. Chiến lược mà ông đã chọn là loại bỏ hệ thống đang tồn tại. Để phá vỡ hiện trạng đó, ông đã làm mọi thứ để chứng minh rằng hệ thống quá thối nát và chỉ có đại tu hoàn toàn mới có thể bảo vệ được Quốc hội. Vào năm 1994, ông đã thành công. Đảng Cộng hòa đã nắm quyền kiểm soát Hạ viện, Gingrich là chủ tịch và niềm hi vọng cho mọi sự hợp tác giữa các bên đã kết thúc.

Kể từ khi phụ trách, Gingrich đã thúc đẩy một loạt các thay đổi nhằm thay thế hoàn toàn cách mọi việc đã được thực hiện tại Washington. Và bắt đầu từ việc gây quỹ nhiều hơn. Một trong những thay đổi bao gồm ý tưởng các thành viên Hạ viện sẽ dành phần lớn thời gian ở các khu vực quận của họ, chứ không phải ở thủ đô. Trong những năm 1980, gần hai phần ba số thành viên Quốc hội sống ở Washington, D.C. Ngày nay, số đó có thể đếm trên đầu ngón tay. Thay vào đó, các thành viên bay đến Washington với một tuần làm việc khá ngắn, họ sẽ đến Quốc hội vào thứ Ba và trở về quận của họ vào đêm thứ Năm. Điều này đánh dấu một sự thay đổi lớn trong quan hệ giữa Đảng Dân chủ và Đảng Cộng hòa. Họ dành phần lớn thời gian trong tuần đi xa nơi làm việc là để gây quỹ cho các tổ chức phi chính phủ, vì vậy, lúc này các thành viên của hai đảng có ít thời gian để nói chuyện với nhau, và chắc chắn họ không có cơ hội để hòa nhập, giao lưu với nhau thường xuyên như thế hệ của các nhà lập pháp trước đây. Chính vì điều đó mà họ có rất ít cơ hội để phát triển sự tin tưởng.

Dĩ nhiên, nhiều thế lực cùng tham gia vào cuộc chơi đã dẫn đến việc chia rẽ sâu sắc trong Quốc hội như ngày nay, và Gingrich chỉ là một trong số đó. Việc xem xét lại khu vực bầu cử và các phương tiện truyền thông có tính chính trị hóa cao đã đóng góp vào sự phân cực, trong đó sự phụ thuộc quá nhiều vào internet cũng là một nguyên nhân. Tại sao lại phải làm việc mặt đối mặt ở Washington trong khi bạn có thể gửi e-mail từ bất cứ nơi nào?

Các thành viên của Quốc hội chuyển từ việc chia sẻ quyền lực sang chiếm giữ quyền lực. Không có tầm nhìn hay mục đích định hướng, nên chúng ta đã chuyển từ quản lý theo đuổi vị tha, vì lợi ích của người khác sang quản lý vì lợi ích cá nhân. Cũng giống như việc kinh doanh chuyển từ phục vụ khách hàng sang phục vụ các cổ đông, Quốc hội đã đi từ một nền văn hóa hợp tác sang một trận chiến của ý chí và quyết tâm.

Tất cả các nhà lãnh đạo, để có thể trở thành một nhà lãnh đạo thực sự, cần phải đi bộ đến các đại sảnh và dành thời gian với những người mà họ phục vụ, như lính Thủy quân lục chiến gọi đó là “lãnh đạo nhãn cầu”. Các quan chức đắc cử của chúng ta cũng vậy. Tuy nhiên, đó không phải là những gì đang xảy ra. Ngày nay, các thành viên của Quốc hội nói rằng họ đang dành nhiều thời gian ở các khu vực quận của họ để phụng sự tốt hơn cho các cử tri, nhưng mọi thứ có vẻ không phải như vậy. Không có bằng chứng nào cho thấy khi trở lại khu vực, các dân biểu được chọn tới tham quan các nhà máy, hoặc làm việc với các công dân để hiểu rõ hơn về nhu cầu của họ (ngoại trừ có lẽ trong mùa bầu cử). Khi trở về khu vực quận của họ, việc mà dường như họ làm nhiều hơn là hoạt động gây quỹ nhằm giúp đảm bảo việc tái tranh cử của họ. Khi họ ngắt kết nối với những người mà họ phụng sự, thì họ dành nhiều thời gian tập trung vào nhu cầu của bản thân hơn là nhu cầu của người dân, những người họ phải có trách nhiệm.

Trong một bài thuyết trình PowerPoint trình bày cho các thành viên Quốc hội của Đảng Dân chủ mới được bầu, Ủy ban Chiến dịch Quốc hội của Đảng Dân chủ (DCCC) đã đề xuất một “lịch trình mẫu” trong khi các thành viên ở Washington: dành bốn giờ để kêu gọi gây quỹ, 1-2 giờ cho các chuyến thăm cử tri, hai giờ cho công việc trong phòng họp quốc hội hoặc trong ủy ban, một giờ dành cho tiếp cận chiến lược (ăn sáng, gặp gỡ, chào hỏi và báo chí) và một giờ thư giãn. Trong thực tế, Tom Perriello, người đã phục vụ trong Quốc hội một nhiệm kỳ, đã nói với tờ Huffington Post rằng “bốn giờ được phân bổ để gây quỹ thậm chí có thể là con số quá thấp và không thể dọa được các thành viên mới quá nhiều.”

Bất kể các thành viên có duy trì lịch trình mẫu này hay không, thì đó chỉ là một ví dụ điển hình về việc đặt áp lực lên các con số, giành chiến thắng trong cuộc bầu cử và duy trì quyền lực thay vì xây dựng mối quan hệ, tìm kiếm nền tảng chung và phát triển vì lợi ích chung. Như giám đốc điều hành của một công ty đại chúng sẽ quan tâm nhiều hơn đến thắng lợi và con số hơn là quan tâm đến những người đang làm công việc thực tế, vì vậy mà cũng có rất nhiều quan chức được bầu của chúng ta đặt lợi ích của họ lên trước.

Vì vậy không quá bất ngờ khi mối quan hệ trong Quốc hội Mỹ ngày nay đang ở trong một tình trạng hỗn độn. Thái độ thù địch giữa các đảng ở mức cao nhất trong mọi thời kỳ. Các cựu nghị sĩ kể lại rằng ngày xưa có khoảng 80% các cuộc tranh luận về một dự luật mới sẽ xảy ra tại phòng riêng trong ủy ban, và 20% ở phòng họp công khai với các phương tiện truyền thông. Nhưng ngày nay lãnh đạo của mỗi đảng sẽ tranh luận với nhau, trước khi cố gắng có được sự đồng thuận trong ủy ban.

Olympia Snowe, Thượng nghị sĩ Đảng Cộng hòa đến từ tiểu bang Maine, đã có 33 năm hoạt động chính trị và năm 2012 bà đã quyết định không tái tranh cử, mặc dù bà là người dễ dàng giành chiến thắng. Snowe chỉ là một trong số những người, sau khi đã cống hiến cuộc sống cho việc phục vụ cộng đồng, liền xin từ chức do thất vọng với môi trường cay độc này. Nếu “người tốt” xin nghỉ việc có nghĩa là tương lai của chính phủ đang nằm trong tay của những người hoặc là được hưởng lợi từ hệ thống hiện hành hoặc cam chịu việc gây quỹ quá mức, thiển cận và lợi ích bản thân được đặt trước lợi ích chung.

Kết quả của một bầu không khí căng thẳng như vậy trong chính phủ đúng như những gì chúng ta đã dự kiến là do thiếu sự tin tưởng và phát triển. Thuộc lớp động vật xã hội, chúng ta sẽ đạt hiệu quả nhất khi chúng ta tin tưởng và hợp tác, vì vậy việc thiếu tin tưởng và hợp tác có nghĩa là những việc được thực hiện hiệu quả sẽ ít hơn.

Việc coi nhẹ yếu tố con người trong quản lý cho thấy khả năng của Quốc hội trong việc thực thi có xu hướng đi xuống. Và những ảnh hưởng của điều này là rất lớn. Theo các nhà quan sát chính trị, công chúng phần lớn đổ lỗi cho sự bất lực của các thành viên Quốc hội trong hợp tác và làm việc với nhau khi cuộc khủng hoảng kinh tế năm 2008 xảy ra. Sự phân cực trong Quốc hội được cho là nguyên nhân gây ra chậm trễ trong cải thiện thâm hụt ngân sách, cải cách an sinh xã hội, đối phó với biến đổi khí hậu cũng như trong một loạt các vấn đề khác.

Một số thành viên đương nhiệm đã đổ lỗi cho “hệ thống” hay tốc độ lan truyền tin tức trên internet đã gây ra các cuộc đấu tranh nội bộ và tỷ lệ ủng hộ thấp. Tuy nhiên, họ lờ đi thực tế rằng họ chính là hệ thống và internet chẳng hề gây bất lợi; nó chỉ đơn giản đưa tin về thiệt hại mà họ đã gây ra. Vấn đề không phải là chính trị, tiền bạc hoặc các phương tiện truyền thông. Chính các thành viên là yếu tố căn bản của tất cả các vấn đề. Lý do Quốc hội Mỹ không đạt hiệu quả như những gì cần phải làm chỉ là do vấn đề sinh học. Nếu các thành viên của Quốc hội không dành thời gian cho nhau, không hiểu nhau và không biết những người dân mà họ đại diện, dòng chảy của các chất hóa học xã hội sẽ bị hạn chế và cuộc chạy đua để quyên góp tiền và giành chiến thắng trong cuộc bầu cử sẽ tạo ra chất dẫn truyền cho động cơ chính của họ. Môi trường các nhà lập pháp đang làm việc khiến cho họ khó tin tưởng lẫn nhau hoặc làm việc cùng nhau vì lợi ích của người khác chứ không phải bản thân họ.

CHIẾN ĐẤU VỚI KẺ THÙ. HỢP TÁC CHO TÌNH BẠN

Các thành viên Quốc hội của Ủy ban Nông nghiệp Hạ viện Mỹ đã có chuyến viếng thăm Romania, đó là một phần trong chuyến đi để tìm hiểu thêm về chính sách thương mại và gặp gỡ một số đối tác châu Âu của họ. Trong chuyến đi đó, không phải ngẫu nhiên mà Bob Goodlatte, nghị sĩ đến từ tiểu bang Virginia đã phục vụ lâu dài cho Đảng Cộng hòa, và Stephanie Herseth Sandlin, nữ hạ nghị sĩ của Đảng Dân chủ từ tiểu bang Nam Dakota phát hiện ra rằng trong phái đoàn, chỉ có hai bọn họ là không làm gì sau một ngày tham gia cuộc họp. Chính vì vậy họ quyết định đi mua sắm quà lưu niệm cùng nhau.

Mặc dù đều phục vụ trong cùng một ủy ban, nhưng hai dân biểu lại phục vụ cho hai đảng khác nhau. Và theo các quy tắc bất thành văn của Quốc hội, điều đó có nghĩa họ là đối thủ. Cho đến tận ngày hôm đó, mối quan hệ của họ có lẽ được miêu tả là thân mật nhất.

Khi cùng nhau thoát ra khỏi một hoàn cảnh sẽ khiến cho chúng ta cởi mở hơn để tìm hiểu một ai đó. Cho dù chúng ta đang kết hợp với đồng nghiệp chơi cùng trong trận bóng chày, ra ngoài ăn trưa hoặc đi công tác với một ai đó mà chúng ta không biết rõ, nhưng khi trách nhiệm trong công việc không ép buộc chúng ta phải làm việc cùng nhau, khi lợi ích cạnh tranh của chúng ta được đặt sang một bên, chúng ta dường như khá cởi mở để nhìn nhận những người khác như bao người, chứ không phải là đồng nghiệp hoặc đối thủ cạnh tranh. Điều này có thể là một trong những nguyên nhân khiến các cuộc đàm phán bình thường xảy ra trong môi trường yên lặng, nơi hai bên tham chiến có thể đi dạo với nhau.

Và đó chính xác những gì đã xảy ra với hai dân biểu Herseth Sandlin và Goodlatte. Không đặt nặng vấn đề chính trị, hai người đã tìm hiểu về đối phương. Hóa ra họ cũng thực sự khá tâm đầu ý hợp. Mặc dù không đồng quan điểm với nhiều vấn đề trong công việc, nhưng bên ngoài họ có rất nhiều điểm chung. Như chúng ta đều biết, điểm chung chính là điều thu hút chúng ta đến với nhau và là cơ sở của tình bạn.

Theo tiêu chuẩn hiện đại, những gì đã xảy ra giữa hai thành viên của Quốc hội thuộc hai phe đối lập là hầu như chưa từng xảy ra. Các thành viên có quá ít thời gian tại Washington, đơn giản là họ có ít cơ hội để gặp gỡ thân mật với những người họ thích, chưa kể đến việc phải cố gắng tạo mối quan hệ với những người có thể khiến họ bực tức và phẫn nộ. Nhưng vào ngày đó ở Romania, những hạt giống của tình bạn đã được vun trồng và sau đó phát triển thành một điều thiêng liêng có thể phục vụ cho cả hai dân biểu trong tương lai.

Trên cơ sở đã gặp và biết nhau, hai dân biểu Herseth Sandlin và Goodlatte tiếp tục cùng nhau đi ăn tại Washington, không vì bất cứ lý do nào khác ngoài việc họ muốn trở thành bạn bè. Họ bắt đầu xem và đối xử với nhau như những người bình thường thay vì xem nhau là đối thủ. Giống như bất kỳ hai phe đối lập nào giảng hòa với nhau, hai dân biểu đã hiểu được rằng những điểm chung giữa hai người chính là cơ sở tạo nên sự tin tưởng để có thể thoải mái trao đổi những ý kiến bất đồng. “Chúng tôi quan tâm đến nhau”, Herseth Sandlin kể lại. “Chúng tôi lắng nghe ý kiến của nhau và thỏa hiệp về các dự luật mà chúng tôi không thể làm khác.”

Cả Goodlatte và Herseth Sandlin vẫn luôn bỏ phiếu cho phe đối lập. Về xây dựng lập pháp, họ không phải là luôn đồng quan điểm nhưng họ cũng không cần như vậy. Vì sự tôn trọng lẫn nhau và tình hữu nghị nên khi sự việc xảy ra, họ đồng ý sẽ luôn làm điều đúng đắn, ngay cả khi điều đó có nghĩa là một trong số họ sẽ phải bỏ phiếu chống lại đường lối với đảng của họ. Dân biểu Goodlatte thậm chí còn bỏ phiếu cho việc sửa đổi mà Herseth Sandlin tài trợ. Bà nói: “Hiếm khi lãnh đạo Đảng Cộng hòa lại thất vọng đến như vậy”. (Điều này đáng chú ý như khi bà Olympia Snowe bỏ phiếu đồng ý tranh luận thêm về chủ đề cải cách chăm sóc sức khỏe, đảng của bà đã chỉ trích sự công khai đó và dọa sẽ rút khoản tài trợ của bà. Chỉ vì bà đã bỏ phiếu để tiếp tục thảo luận về điều đó).

Hợp tác không có nghĩa là đồng ý hay chấp thuận, hợp tác có nghĩa là làm việc cùng nhau để phát triển điều tốt đẹp hơn, để phục vụ những người đã tin tưởng vào sự bảo vệ của chúng ta, chứ không phải để chất đầy chiến thắng nhằm phục vụ đảng phái hay bản thân. Những gì mà hai thành viên của Quốc hội đã xây dựng là đánh giá chân thực và tôn trọng lẫn nhau. Những gì mà họ xây dựng không khác những gì chúng ta ở bên ngoài thế giới chính trị thường gọi là tình bạn. Mối quan hệ như vậy lại được xem là đủ đặc biệt để tạo nguồn cảm hứng cho một cuốn sách có phần đáng buồn. Kết giao và tìm hiểu những người mà chúng ta cùng làm việc mỗi ngày được xem là cách thông thường để làm mọi việc.

Chỉ một vài năm trước khi Goodlatte và Herseth Sandlin khám phá ra điều đó, cũng đã có một vài thành viên có tầm nhìn của Quốc hội cố gắng làm điều tương tự. Nhận ra môi trường thiếu các mối quan hệ và cay độc đang phá hủy chính trị Washington, họ đã kêu gọi một loạt các buổi tĩnh tâm với mục đích khuyến khích văn minh lịch sự hơn trong Quốc hội. Cuộc tĩnh tâm lần đầu tiên được tổ chức tại Hershey, Pennsylvania, và Tiến sĩ William Ury, người đàm phán hòa bình nổi tiếng thế giới và đồng tác giả của cuốn sách Nhận được sự đồng ý (Getting to Yes) đã ở đó. Ông nhớ lại một số dân biểu đã nói với ông những điều tương tự về chất lượng của các mối quan hệ trong Quốc hội. Ury kể lại: “Họ đã dành nhiều thời gian hơn với các thành viên của đảng đối lập trong suốt ba ngày, quãng thời gian đó còn nhiều hơn so với thời gian họ gặp nhau trong toàn bộ sự nghiệp”. Đáng buồn thay, các cuộc tĩnh tâm đã nhanh chóng bị hủy bỏ do không mang lại lợi ích. Họ chỉ ra rằng tình hữu nghị và sự tin tưởng không thể được xây dựng trong ba ngày. Nó cần thời gian và sự nỗ lực.

“Nếu như có xung đột nhưng mọi người lại không hiểu rõ nhau thì rất khó để thiết lập hòa bình”, Ury nói. Với kinh nghiệm của bản thân, Ury cũng biết đôi điều về hòa bình. Là người sáng lập của Dự án Nghiên cứu về Đàm phán của Đại học Harvard, Ury được xem là một trong những chuyên gia hàng đầu về đàm phán. Ông thường được kêu gọi để giúp đàm phán các thỏa thuận hòa bình giữa các đối thủ ở nhiều nơi trên thế giới. Ông nói: “Chúng tôi cần họ hiểu nhau, nhân đạo với nhau và lắng nghe ý kiến của nhau.”

Có rất ít người phản đối quan điểm của Ury. Như chúng ta đã biết vì hòa bình giữa Israel và Palestine, các nhà lãnh đạo phải gặp mặt. Họ phải nói chuyện. Chúng ta cũng biết rằng vì nền hòa bình giữa Ấn Độ và Pakistan, họ phải sẵn sàng đến bàn đàm phán, để nói chuyện và lắng nghe ý kiến của nhau. Khi các bên từ chối nói chuyện, từ chối lắng nghe, thậm chí từ chối gặp mặt, thì bất hòa sẽ bị đẩy lên cao, khiến cuộc xung đột sẽ vẫn tiếp diễn. Vậy làm sao Quốc hội chúng ta có thể nhận được sự tín nhiệm để nói với thế giới cách thiết lập nền hòa bình, khi chính họ dường như không có khả năng chứng minh làm sao để thực hiện được nền hòa bình đó?

Herseth Sandlin và Goodlatte là một mô hình về điều khả thi trong Quốc hội. Nếu “hệ thống” không cho phép đảng này giao tiếp với đảng kia, mọi hi vọng sẽ chỉ nằm trong tay các thượng nghị sĩ và các dân biểu đặc biệt, những người có can đảm để lãnh đạo. Nếu họ được thúc đẩy định hướng lãnh đạo bằng những khao khát phục vụ cử tri và đất nước, thì việc dành thời gian, công sức để gặp gỡ và quen biết nhau là rất cần thiết. Nhưng nếu họ được thúc đẩy định hướng lãnh đạo chủ yếu bởi khát khao chiến thắng bầu cử và giữ quyền lực cho đảng của họ, thì hệ thống quốc hội đang làm việc đó chỉ có lợi cho họ chứ không phải cho bất cứ ai hay người dân nào.

Ngoài cuộc tĩnh tâm hoặc cam kết chính thức, tất cả những gì cần thiết cho một vài thành viên có đầu óc tiến bộ ở mỗi đảng là phải đích thân tiếp cận với một số thành viên có đầu óc tiến bộ của đảng đối lập để có những buổi gặp không liên quan đến chương trình nghị sự. Nếu họ thực sự quan tâm đến người dân Mỹ, thì họ cần phải gặp nhau. Giống như bất kỳ mối quan hệ nào, một số sẽ rất hòa thuận và một số thì không. Tuy nhiên, nếu đúng thời điểm, sẽ vẫn có sự hợp tác.

Chương 19

Bài học lãnh đạo thứ năm: Lãnh đạo con người chứ không phải con số

NEUTRON JACK

Mười năm sau khi nhà kinh tế Milton Friedman1 viết về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp “sử dụng nguồn nhân lực của mình và tham gia vào các hoạt động để tăng lợi nhuận, miễn sao nó nằm trong các quy tắc của trò chơi”. Lời nói đó của ông đã trở thành lời kêu gọi của một phong trào mới tác động đến Phố Wall và hệ thống các công ty ở Mỹ. Sự ưu tiên cho khách hàng đã được thay thế bằng sự ưu tiên cho các cổ đông, những người “chủ” thực sự của công ty (một định nghĩa vị kỷ thường được các chuyên gia pháp lý bác bỏ). Tức là bằng cách tập trung vào giá trị của cổ đông, công ty sẽ tạo dựng sự thịnh vượng, tạo việc làm và đóng góp cho nền kinh tế. Mọi người đều giành chiến thắng. Nhưng đó không phải là những gì đã xảy ra, bởi ý họ là chỉ có một vài người mà thôi.

1 Milton Friedman (1912-2006): Nhà kinh tế học người Mỹ. Năm 1976, ông nhận Giải Nobel Kinh tế vì những đóng góp vào lĩnh vực phân tích tiêu dùng, lịch sử và lý thuyết tiền tệ, cũng như trong việc chứng minh tính phức tạp của chính sách ổn định kinh tế vĩ mô. Theo tờ The Economist, Friedman là nhà kinh tế có ảnh hưởng lớn nhất của nửa sau thế kỷ XX.

Khi chúng ta hiểu được lịch sử của thuyết giá trị cổ đông, thì không có gì là đáng ngạc nhiên. Những năm 1940 đã chứng kiến sự trỗi dậy của “chủ nghĩa quản lý” (managerialism), một hệ thống đã xác định rõ các tập đoàn Mỹ có một mục đích xã hội rộng lớn. Hầu như trong thế kỷ XX, giám đốc của các công ty đại chúng lớn đều nhận thấy họ như người được ủy thác và người quản lý chịu trách nhiệm đưa ra hướng dẫn định hướng để phục vụ công chúng, bởi họ cung cấp các công việc ổn định và lâu dài. Đó là một hệ thống hoạt động khá tốt cho đến khi có những thách thức của những năm 1970. Tháng 1 năm 1973, thị trường chứng khoán Mỹ đạt đỉnh trước khi bước vào giai đoạn hai năm gần như sụt giảm do tác động của một số sự kiện.

Bắt đầu từ quyết định của Tổng thống Richard Nixon về việc xóa bỏ tiêu chuẩn vàng đã dẫn đến lạm phát, trong số nhiều thách thức khác, tiếp theo đó là lệnh cấm vận dầu mỏ của Ả Rập năm 1973, trong thời gian đó giá dầu tăng lên gấp bốn lần. Thêm vào đó là tác động của vụ Watergate và chiến tranh ở Việt Nam cùng với nền kinh tế Mỹ trì trệ. Tuy nhiên thị trường vẫn không chạm đáy cho đến tháng 12 năm 1974, bốn tháng sau khi Nixon từ chức, khi chỉ số Dow Jones đạt mức thấp là 577, giảm 45% so với mức cao đã đạt được chưa đầy hai năm trước đó. Đó là khởi đầu của một kỷ nguyên mới, khi giá cổ phiếu của một công ty chẳng làm được gì cho hiệu suất tổng thể của công ty.

Khi phải đối mặt với điều bất ổn và bối rối, người ta sẽ đi tìm câu trả lời. Các giám đốc công ty và cổ đông đều mong muốn bảo vệ lợi ích của họ và tăng trưởng trở lại, vì vậy các nhà kinh tế đã tìm kiếm một thước đo đơn giản để đo lường hiệu quả của công ty. Họ tìm thấy một phần nhỏ trong lý thuyết được gọi là giá trị cổ đông.

Mặc dù Milton Friedman là người đầu tiên đề xuất ý tưởng chung, nhưng hai học viên, William Meckling, thuộc trường Đại học Rochester, và Michael Jensen, của Trường Kinh doanh, Đại học Harvard, chính là những người lan truyền ý tưởng đó và họ đã công bố lý thuyết đó trên Tạp chí Tài chính Kinh tế năm 1976. Và đó chính là câu trả lời mà mọi người đang tìm kiếm, một công thức có thể giải quyết các vấn đề của công ty ở Mỹ đang đương đầu với tình trạng trì trệ và lợi nhuận giảm.

Năm 2012, Giáo sư Lynn Stout của Trường Luật thuộc Đại học Cornell đã viết một tác phẩm về chủ đề Bí mật giá trị cổ đông (The Shareholder Value Myth), trong đó bà chỉ ra rằng giá trị cổ đông ngay lập tức đã thu hút hai nhóm có ảnh hưởng: nhà đầu cơ chứng khoán và CEO của những công ty, nhóm sẽ được hưởng lợi nhiều nhất từ giá trị cổ đông. Nắm lấy cơ hội đó, nhiều nhà đầu cơ đã bắt đầu chơi khăm các công ty bị ảnh hưởng về tài chính để thâu tóm. Họ thường đi săn lùng cổ phiếu của những công ty có cổ phiếu được định giá thấp, sau đó buộc hội đồng quản trị cắt giảm chi phí, thường là qua sa thải hoặc bán các chi nhánh của công ty. Đồng thời, khiến cho lương của giám đốc điều hành công ty liên quan trực tiếp đến hoạt động chứng khoán theo hình thức quyền chọn mua cổ phần và lợi tức chia thêm, qua đó đảm bảo rằng giám đốc điều hành được khích lệ về mặt tài chính, được ưu tiên trên cả khách hàng và nhân viên.

Trong thời gian bùng nổ của những năm 1980 và 1990, những ông lớn như Jack Welch, sau này là giám đốc điều hành của General Electric (GE) và Roberto Goizueta, người điều hành tập đoàn Coca-Cola là những người tiên phong trong xây dựng công ty để tối đa hóa giá trị cổ đông. Và sau một thời gian, công ty dường như hoạt động cho các cổ đông. Cả hai công ty đều kiếm cho các cổ đông của họ (và giám đốc điều hành) rất nhiều tiền. Quay trở lại giai đoạn Chủ nghĩa quản lý, các giám đốc điều hành thường được trả tiền lương hậu hĩnh và khoản tiền thưởng nhỏ, còn trong giai đoạn này, họ sẽ được trả theo giá cổ phiếu. Chiến lược này đã tạo ra thế hệ đầu tiên của những CEO tỷ phú, những người không thành lập công ty, cũng chẳng phát hành cổ phiếu của công ty ra công chúng. (Trên thực tế, Goizueta khá đặc biệt khi là giám đốc điều hành doanh nghiệp Mỹ đầu tiên trở thành tỷ phú trên cơ sở nắm giữ cổ phiếu của một công ty mà ông không thành lập và cũng không phát hành cổ phiếu ra công chúng, người thứ hai là cựu giám đốc điều hành Steve Ballmer của Microsoft).

Đến cuối những năm 1980, giá trị cổ đông đã trở thành một quy tắc điều hành của tập đoàn GE, nơi Welch đã phụ trách từ năm 1981. Mỗi năm, Welch sẽ sa thải dưới 10% trong các nhà quản lý GE của ông, những người mà bộ phận của họ đã đóng góp ít nhất cho giá cổ phiếu công ty, trong khi đó sẽ thưởng quyền chọn mua cổ phiếu cho 20% nhân viên xuất sắc hàng đầu. Hệ thống “lựa chọn và loại bỏ” này đã được đặt ra trong hầu hết các nhiệm kỳ của Welch tại công ty GE, vì vậy ông nhận được một biệt danh là “Neutron Jack”.

Trên thực tế, Welch đã thành công trong việc xây dựng một công ty mạnh mẽ, mang về rất nhiều tiền cho các cổ đông và rất nhiều công ty vẫn coi “Con đường của Welch” là con đường dẫn đến lợi nhuận cao hơn. Trong thời gian ông điều hành, doanh số bán hàng của GE đã tăng từ 26,8 tỷ đô la lên 130 tỷ đô la. Giá trị vốn hóa thị trường1 của công ty đã tăng lên gấp 30 lần, điều đó đã khiến GE trở thành công ty có giá trị nhất trên thế giới, tính đến thời điểm ông rời khỏi vị trí điều hành.

1 Là thước đo phổ biến xác định giá trị của doanh nghiệp dựa trên giá mỗi cổ phiếu và số lượng cổ phiếu. Con số này thể hiện sự kỳ vọng của nhà đầu tư vào tương lai và khả năng của doanh nghiệp.

Không còn nghi ngờ, những gì mà Welch đạt được là rất xuất sắc, đáng ghi nhận, và chỉ có một vài người đạt được thành quả gần như ông. Tuy nhiên, nếu chúng ta so sánh hiệu suất của công ty GE với chỉ số S&P 500 cùng thời kỳ (Standard & Poor’s 500 Stock Index1), thì những gì GE đã đạt được dường như không quá ấn tượng. Trong thời gian Welch nắm quyền, đường cong quỹ đạo của GE luôn tương xứng và song hành với quỹ đạo của thị trường. Nó giống như việc chứng khoán của một công ty dầu khí tăng lên khi giá dầu tăng lên. Nước lên thuyền cũng lên. (Quan điểm này cũng không hề mất đi khi Welch rời đi. Người kế vị của Welch là Jeffrey Immelt, ông tiếp quản công ty khi Welch rời đi năm 2001, ngay trước khi mọi thứ trở nên khó khăn: Immelt đã nói trên tạp chí kinh tế Financial Times năm 2009: “Bất cứ ai cũng có thể điều hành doanh nghiệp trong năm 1990. Thậm chí một chú chó cũng có thể điều hành một doanh nghiệp”). Điều đó đã chỉ ra rằng trong thời gian này, một nửa lợi nhuận của GE không phải đến từ kinh doanh công nghiệp cốt lõi của nó mà đến từ cánh tay tài chính – GE Capital.

1 Chỉ số cổ phiếu 500 của Standard & Poor dựa trên cổ phiếu phổ thông của 500 công ty có vốn hóa thị trường lớn nhất niêm yết trên NYSE hoặc NASDAQ.

Nếu chúng ta chỉ trích Welch bởi cách lãnh đạo đã khá thành công bằng cách tập trung vào lợi nhuận trước yếu tố con người, thì ông ấy vẫn giữ được danh hiệu của mình là anh hùng của Phố Wall, một người tuyệt vời trong việc phát triển hệ thống để tối đa hóa giá trị ngắn hạn. Nhưng công ty tuyệt vời và những nhà lãnh đạo vĩ đại là những người có thể thành công hơn bất kỳ một nhà lãnh đạo nào và có thể quản lý, điều hành công ty vượt qua những thời kỳ khó khăn. Sẽ thế nào nếu chúng ta đánh giá một nhà lãnh đạo không phải trên những gì họ làm khi họ đang nắm quyền mà dựa trên những gì xảy ra sau khi họ không còn nắm quyền nữa? Nếu đánh giá theo chỉ số này, điểm của Welch không được cao cho lắm. Gia tài mà một nhà lãnh đạo thực sự để lại là một nền móng đủ vững mạnh để những người khác tiếp tục phát triển tổ chức dưới danh tiếng của họ. Di sản sẽ không phải là ký ức về những thời kỳ tốt đẹp hơn khi các nhà lãnh đạo cũ vẫn còn ở đó. Đó không phải là di sản mà là nỗi nhớ về quá khứ. Những người sáng lập Hoa Kỳ có một di sản mạnh mẽ, bởi vì Hoa Kỳ đã được xây dựng xuyên suốt và kéo dài trong suốt cuộc đời họ và cả các thế hệ sau.

Trong cuốn sách Xây dựng để trường tồn (Built to Last), Jim Collins và Jerry Porras đã đưa ra trường hợp khi một thiên tài hàng đầu xin nghỉ việc, thì họ mang tất cả chuyên môn và tài năng của họ đi luôn. Ngược lại, khi một nhà lãnh đạo có sự khiêm tốn trong việc phân phối quyền lực trong toàn tổ chức, thì sức mạnh của công ty sẽ trở nên ít phụ thuộc vào một người, do đó có thể dễ dàng để tồn tại hơn. Trong mô hình này, thay vì cố gắng để chỉ huy và kiểm soát tất cả, các nhà lãnh đạo hãy dành tất cả năng lực của mình để đào tạo, xây dựng và bảo vệ nhân viên, và để quản lý Vòng tròn an toàn, như vậy nhân viên có thể xử lý và kiểm soát mọi tình huống và hoàn cảnh mà họ gặp phải. Đó là cách tốt nhất để bảo vệ các di sản của các nhà lãnh đạo và mở rộng thành công của công ty trong nhiều năm sau khi lãnh đạo đó nghỉ việc.

Theo một nghiên cứu do Tiến sĩ Natalia Lorinkova chuyên nghiên cứu về quản lý và lãnh đạo tại Đại học Wayne thực hiện, bà đã phát hiện thấy “Những nhóm được dẫn dắt bởi các nhà lãnh đạo chỉ huy, người đưa ra chỉ dẫn và những kỳ vọng rõ ràng đối với cấp dưới của họ thì thường có thành tích ban đầu cao hơn những nhóm được dẫn dắt bởi những nhà lãnh đạo trao quyền, người khuyến khích tính tự chủ và trách nhiệm của những người cấp dưới. Tuy nhiên, những nhóm được dẫn dắt bởi nhà lãnh đạo trao quyền có một lợi thế về lâu dài và có sự tiến bộ về thành tích lớn hơn theo thời gian so với các nhóm được dẫn dắt bởi nhà lãnh đạo chỉ huy.” Nói cách khác, tất cả những gì mà những nhóm đạt hiệu suất cao hơn đạt được là kết quả trực tiếp của cảm giác an toàn với bản thân và niềm tin rằng các nhà lãnh đạo của họ có một trái tim rất ấm áp. Còn bất kỳ mô hình nào khác chỉ đơn giản là một trò chơi cá cược liệu tài năng kế vị tiếp theo sẽ giỏi như người tiền nhiệm hay không, mà không quan tâm đến những người khác trong công ty có giỏi và tài năng hay không.

Trò chơi cá cược này sẽ làm tăng thêm sự mất cân bằng và rủi ro cao cho kế hoạch kế nhiệm. Nếu những nhà lãnh đạo mới không thể chỉ huy và kiểm soát một cách hiệu quả như người tiền nhiệm của họ, thì thực sự đáng lo cho nhiều người bên trong tổ chức. Họ sẽ bị đẩy vào những nguy cơ và rủi ro để thúc đẩy tầm nhìn của lãnh đạo; họ sẽ phải bận rộn để cố gắng bảo vệ mình khỏi những người xung quanh.

Tại một số công ty, việc sa thải nhân viên vẫn duy trì như một sự kiện khá bình thường trong quý IV hoặc quý I, khi công ty đang cố gắng tạo ra doanh thu, một số nhân viên đã thực hiện các biện pháp cực đoan để bảo vệ chính mình. Tôi được biết một nguồn tin bí mật tại một ngân hàng đầu tư lớn rằng, đều đặn giống như một cái máy, trong thời gian trước khi công bố lợi nhuận hàng năm, số lượng khiếu nại nội bộ đưa ra vì sự quấy rầy, phân biệt đối xử và bảo vệ người tố giác tăng lên một cách bất ngờ. Không có lý do rõ ràng tại sao lại có mùa dành cho khiếu nại – ai cũng nghĩ rằng khiếu nại xuất hiện trong suốt cả năm.

Có thể thấy rằng số lượng khiếu nại nội bộ tăng lên ngay tại thời điểm khi một số công ty bắt đầu tập trung vào các con số cuối năm và chuẩn bị sa thải nhân viên để phù hợp với kế hoạch. Dường như vào cuối năm, các nhân viên bắt đầu nộp đơn khiếu nại nhằm nỗ lực để bảo vệ các khoản tiền thưởng và công việc của họ. Đó không phải là một nền văn hóa có thể khiến mọi người cống hiến tâm huyết, mồ hôi và nước mắt cho công ty, cho các nhà lãnh đạo và cho những người đồng nghiệp. Đó là một nền văn hóa dè chừng và cảnh giác – ai ai cũng cảnh giác với mọi người xung quanh.

Xuyên suốt những năm 1980, Welch và những người khác đã đi tiên phong trong việc sử dụng nhân viên như một tấm bia có thể hi sinh bất cứ lúc nào vì lợi ích của nhà đầu tư. Kể từ đó, việc sử dụng nhân viên như vậy đã trở nên ngày càng phổ biến hơn trong các công ty. Họ sa thải nhân viên của mình để nâng tầm được những vấn đề thuộc dạng mấu chốt. Ngày nay, việc này cũng được xem như một thực tiễn kinh doanh. Họ sa thải nhân viên, chấm dứt công việc chỉ đơn giản là để cân bằng sổ sách của một quý hoặc một năm. Nếu công ty đuổi việc một người, đáng ra họ nên lấy lý do là sự cẩu thả hoặc thiếu năng lực của anh ta hoặc đó là phương sách cuối cùng để cứu công ty. Tuy nhiên, trong thế kỷ XXI, dường như không còn chỗ cho chế độ đãi ngộ nhân viên có tài năng. Trong nhiều trường hợp, dù chúng ta có làm việc chăm chỉ đến mức nào; nếu công ty rơi vào chút khó khăn, mọi người sẽ bị sa thải. Không oán trách gì cả, đó là kinh doanh. Bạn có thể hình dung bạn sẽ từ bỏ một trong những đứa con của mình bởi vì bạn kiếm được ít tiền hơn những gì bạn mong đợi năm ngoái không? Hãy hình dung những đứa con của bạn sẽ cảm thấy thế nào nếu chúng biết mình bị bỏ rơi chỉ vì một bản kế hoạch. Vâng, đó là cách mà hàng trăm, hàng nghìn các công ty ngày nay áp dụng.

Vào giữa những năm 1990, việc chuyển đổi đã được hoàn tất. Việc ưu tiên cổ đông bấy giờ là câu thần chú của các tập đoàn Mỹ, và nó đã đưa ra một loạt các vấn đề mới. Nhờ có nền văn hóa mất cân bằng chất dopamine định hướng thói quen và có quá nhiều dòng chảy cortisol, nên sự đồng cảm đã trở nên hạn chế và lợi ích cá nhân là một động lực chủ đạo. Cũng chính nhờ điều đó mà chúng ta bắt đầu thấy sự thao túng chứng khoán tăng lên, việc chi trả tiền lương chênh lệch quá lớn và nhiều hơn nữa là việc gian lận kế toán. Tất cả điều đó vẫn kéo dài cho đến ngày nay.

Có một điều rất hợp lý đó là các nhà lãnh đạo của các công ty nên làm việc chăm chỉ để bảo vệ lợi ích cho chủ sở hữu của công ty. Tuy nhiên, một lập luận vững chắc được đưa ra là các cổ đông không phải người sở hữu công ty thực sự. Theo quan điểm của Giáo sư Stout, ý kiến của Friedman là không chính xác. Không có luật pháp nào đưa ra ý tưởng rằng các cổ đông là chủ sở hữu thực sự của công ty. Họ chỉ đơn giản là người sở hữu cổ phiếu, một thứ đại diện mang giá trị trừu tượng. Trong pháp luật, tập đoàn sở hữu chính họ, và các cổ đông không phải là chủ sở hữu thực sự của các tập đoàn, tập đoàn không có quy định pháp lý nào phải tối đa hóa giá cổ phiếu, như nhiều người đã tuyên bố.

Giáo sư Stout đã dẫn chứng thêm rằng tối đa hóa giá trị cổ đông là một sai lầm. Việc tối đa hóa giá trị cổ đông chắc chắn đã làm giàu cho túi tiền của các nhân vật giàu có trong doanh nghiệp, nhưng điều đó gần như không tốt cho kinh doanh và có hại cho công ty của chính họ. Người lao động bị buộc phải làm việc trong môi trường mà hiệu suất ngắn hạn có giá trị trên hết và phúc lợi của nhân viên hầu như luôn đặt ở vị trí thứ hai. Hậu quả là nó sẽ ảnh hướng xấu cho công ty. Và trái ngược với tuyên bố, việc tối đa hóa giá trị cổ đông hầu như chẳng đem lại điều gì cho các cổ đông phân tán. Justin Fox và Jay Lorsch đã viết trong số báo tháng 7 - 8/2012 của tạp chí Harvard Business Review: “Ngày càng có nhiều bằng chứng quan trọng cho thấy các công ty thành công nhất trong việc tối đa hóa giá trị cổ đông đều hướng tới những mục đích khác đằng sau. Các nhân viên và khách hàng thường biết nhiều hơn và có nhiều cam kết lâu dài với công ty hơn là các cổ đông.” Hãy xem xét trường hợp của tập đoàn dầu khí British Petroleum. Trước những gì đã xảy ra, tôi thừa nhận nó là một thảm họa nghiêm trọng, nhưng nó đánh dấu và nêu bật điều gì sẽ xảy ra khi người ta không để ý đến những tác động từ hành vi của họ đến người khác.

BONG BÓNG KINH TẾ

Vào đêm ngày 20 tháng 4 năm 2010, giá trị cổ đông đã bùng nổ trên khắp các trang tin tức, theo đúng nghĩa đen của nó. Hôm đó, một vụ nổ lớn đã làm rung chuyển dàn khoan dầu Deepwater Horizon, gây cháy dữ dội khiến 11 công nhân tử vong và năm triệu thùng dầu thô đã rò rỉ và tràn ra Vịnh Mexico. Điều này đã tạo ra một thảm họa môi trường và tài chính mà phải mất rất lâu sau để khắc phục so với thời gian nó được vận hành để khoan dầu.

Làm sao một thảm họa khủng khiếp như vậy có thể xảy ra? Tai nạn là kết quả thông thường của sự bất cẩn hoặc sai lầm của con người. Và tất cả chúng ta ai cũng phạm sai lầm. Nhưng sau đó có rất nhiều người gọi đó là tai nạn không thể tránh được, điều này có nghĩa tai nạn đó còn hơn cả một lỗi riêng biệt. Hóa ra BP đã có một thời gian dài làm tắt và bỏ qua các chỉ số trong khâu an toàn để theo đúng kế hoạch và đảm bảo ngân sách. Sau vụ nổ vào năm 2005 tại nhà máy lọc dầu của hãng BP tại Texas làm thiệt mạng 15 người, công ty miễn cưỡng thừa nhận đã bỏ qua quy trình an toàn để giảm bớt các chi phí. Theo báo cáo của OSHA, trong suốt ba năm trước khi vụ nổ Deepwater xảy ra, BP đã có 760 lần vi phạm an toàn “nghiêm trọng, cố ý”. So với cùng kỳ, Sunoco và ConocoPhillips mỗi bên vi phạm tám lần, trong khi Exxon chỉ có một lần. Trong một cuộc khảo sát người lao động ở Deepwater, tất cả họ đều làm việc cho một trong hai công ty BP hoặc Transocean. Vài tuần trước khi vụ nổ xảy ra, các chủ sở hữu của giàn khoan đều nhận thấy có một cảm giác chung giữa các công nhân đó là Deepwater hoàn toàn không an toàn. Các dữ liệu đã được đưa tới các chủ sở hữu, nhưng họ hoàn toàn không lắng nghe. Bị lợi ích của dopamine làm cho mờ mắt, các chủ sở hữu đã bỏ qua mọi lời cảnh báo.

Vào mùa xuân năm 2005, dự án dàn khoan Deepwater Horizon đã chậm hơn sáu tuần so với kế hoạch và vượt quá 58 triệu đô la Mỹ so với ngân sách. V ì vậy, áp lực cho công ty đã gia tăng. Cứ chậm trễ thêm một ngày thì các chi phí sẽ phát sinh thêm một triệu đô la. Cuối cùng, BP đã thừa nhận 11 tội nghiêm trọng, ngoài việc phải đối mặt với hơn một triệu yêu cầu bồi thường của các bên bị thiệt hại. BP đã phải trả 713 triệu đô la cho doanh thu thuế bị mất cho các bang Louisiana, Alabama, Florida và Texas. Công ty ước tính chi phí cho toàn bộ các khu định cư ở Vịnh Mexico khoảng 7,8 tỷ đô la và nộp mức tiền phạt cao nhất 17,6 tỷ đô la cho hành vi gây ô nhiễm môi trường.

Chỉ căn cứ vào riêng số tiền phạt, BP đáng ra có thể phát triển trong 12 năm so với kế hoạch và bị mất ít tiền hơn so với những gì công ty phải trả cho vụ tràn dầu. Như Giáo sư Stout chỉ ra, BP lẽ ra có thể làm tốt hơn cho các cổ đông của mình, ngay cả khi nó trì hoãn phát triển nhanh khoảng một năm để thực hiện theo các biện pháp an toàn thích hợp. Cổ phiếu của BP trong tuần trước sự cố tràn dầu là 59,88 đô la; vào ngày 21 tháng 6, ba tháng sau sự cố tràn dầu, giá cổ phiếu của công ty còn 27,02 đô la. Gần ba năm sau, vào tháng 2 năm 2013, cổ phiếu của họ vẫn chưa phục hồi, giao dịch ở mức khoảng 40 đô la một cổ phiếu. Không chỉ những cổ đông đầu tư vào BP bị mất tiền, mà tác động từ sự bất cẩn của BP đã ảnh hưởng đến toàn ngành.

Theo các quan chức trong ngành, thì lệnh cấm khoan dầu ở Vịnh cùng với việc kéo dài quá trình cấp giấy phép khai thác dầu và khí đốt ngoài khơi được ước tính tiêu tốn của Hoa Kỳ hơn 24 tỷ đô la cho đầu tư dầu và khí đốt tự nhiên đã bị mất. (Các báo cáo tương tự, do ngành Dầu khí Mỹ đưa ra, đã ước tính do sự cố tràn dầu, nước Mỹ mất khoảng 72.000 việc làm trong năm 2010 và 90.000 việc làm trong năm 2011). Thêm vào đó, nếu có nhà đầu tư sở hữu bất kỳ tài sản nào trong khu vực vùng Vịnh hoặc có vốn cổ phần vào các công ty hoạt động bất kỳ ngành kinh doanh nào như du lịch, bao gồm nhà hàng, xây dựng, vận chuyển và một loạt các ngành khác đều chịu thiệt hại về mặt tài chính. Nếu việc cung cấp cho cổ đông giá trị mà họ mong đợi là mục đích chính của BP, thì thật bất ngờ tại sao những tiếng nói lớn nhất chống lại BP, lại đòi hỏi kiểm soát lớn hơn ở nơi không phải là công ty dầu mỏ của chính họ.

Sự gia tăng địa vị đứng đầu của cổ đông và sự phụ thuộc quá mức vào nguồn động lực bên ngoài là chất dopamine đã tạo cho các giám đốc điều hành thói quen suy nghĩ cho các lợi ích ngắn hạn, xu hướng đó không có gì là ngạc nhiên nếu bạn xem xét rằng nhiệm kỳ trung bình của một giám đốc điều hành của công ty là 5 năm.

Ngay cả bản thân Welch cuối cùng gọi sự tập trung vào giá trị cổ đông là “ý tưởng ngớ ngẩn nhất thế giới.” Ông nhấn mạnh rằng ông luôn luôn xem giá trị cổ đông như một kết quả, không phải một chiến lược. Các doanh nghiệp chú trọng vào giá trị cổ đông là “đặt không đúng chỗ”. “Các cử tri chính của bạn là nhân viên, khách hàng và sản phẩm của bạn.”

Việc giải thích ngoan cố của việc đặt cổ đông lên trên hết đã tạo ra nền văn hóa, trong đó một người đang làm việc tại bất kỳ công ty nào, dù lớn hay nhỏ, đều không có được cảm giác được các nhà lãnh đạo bảo vệ. Quá nhiều CEO dường như bỏ qua việc thực sự trở thành một người lãnh đạo. Với con mắt chỉ nhìn vào các kết quả ngắn hạn, giám đốc điều hành thực sự không thể truyền cảm hứng cho người lao động. Sự ưu tiên của Phố Wall đã duy trì hệ thống quyền lực không hợp lý cho các giám đốc điều hành và nói rộng ra, là toàn bộ nền văn hóa công ty. Nhân viên trong các công ty lo sợ họ có thể mất việc nếu chứng khoán tụt dốc. Và với bộ não con người nguyên thủy, cảm giác đó sẽ là khởi đầu cho bản năng sinh tồn. Khi chiến đấu hay chạy trốn là tên của trò chơi và không tìm thấy sự tồn tại của Vòng tròn an toàn, thì bị hạ gục hoặc bị sa thải là chiến lược tốt nhất. Do cảm thấy bất ổn và không an toàn, nên khả năng để tạo ra các mối quan hệ và sự tin tưởng bằng bất kỳ cách nào là gần như không thể. Và khi điều đó xảy ra, công việc của chúng ta chịu ảnh hưởng, văn hóa trở nên tồi tệ và toàn bộ tổ chức bị thiệt hại...

Nhưng hãy dừng lại một chút. Có một điều quan trọng cần lưu ý là giống như những cổ đông, chúng ta thường bỏ qua giá trị con người chỉ vì dễ dàng đầu hàng trước sự cám dỗ của lợi nhuận. Trong bong bóng internet, chúng ta là những người đầu tư dựa trên lời khuyên từ bạn bè. Nghiên cứu là một cái gì đó mà phần lớn chúng ta không để tâm đến. Với sự thúc đẩy dopamine trong các nhu cầu về sự giàu có nhanh chóng, chúng ta lao vào những cơ hội mà không dành thời gian để kiểm tra tất cả sự việc. Tệ hơn nữa, vì lo sợ sẽ bỏ lỡ, nên chúng ta dường như tin tưởng một cách mù quáng, bất chấp nguồn thông tin từ đâu. Chúng ta không thể rũ bỏ mọi trách nhiệm đơn giản bằng cách đổ lỗi cho những người như Welch, BP hoặc các lý thuyết về giá trị cổ đông trong khi chúng ta cũng cư xử giống như vậy để kiếm tiền trong thời gian ngắn và không cần nỗ lực.

LÃNH ĐẠO CON NGƯỜI

Hiệu suất của một công ty sẽ gắn chặt với tính cách và giá trị của người đứng đầu. Và những tính cách, giá trị của người đứng đầu tổ chức sẽ thiết lập nên các sắc thái chung của văn hóa. Một người đàn ông đã viết được năm cuốn sách về lãnh đạo và đưa khuôn mặt của mình lên trên trang bìa của tất cả cuốn sách. Công bằng mà nói Welch yêu thích sự nổi tiếng của mình... và văn hóa của công ty mà ông đã đi theo. Trong công ty GE của Jack Welch, mọi người chiến đấu chống lại nhau. Họ được thúc đẩy để làm bất cứ điều gì có thể để khiến họ trông tốt hơn.

James Sinegal thì khác. Ông điều hành công ty hoàn toàn trái ngược với cách mà Jack Welch đã làm. Hầu hết mọi người thậm chí còn không biết Sinegal là ai. Ông không đưa khuôn mặt của mình lên trang bìa hay những thứ khác và ông muốn nhân viên được tán dương thay vì chính ông. Là người đồng sáng lập của Costco, Sinegal đã điều hành công ty từ năm 1983 cho đến khi ông nghỉ hưu vào tháng 1 năm 2012. Không giống như Welch, Sinegal tin tưởng một nền văn hóa cân bằng, trong đó sự quan tâm và chăm sóc mọi người xung quanh là ưu tiên hàng đầu. Sinegal biết rằng nếu công ty đối xử với nhân viên của họ giống như gia đình, thì nhân viên sẽ đáp lại bằng sự tin tưởng và lòng trung thành. Ông từ chối những quan điểm cho rằng để thành công trong bán lẻ, đặc biệt là bộ phận cửa hàng, các công ty cần phải giữ tiền lương thấp và phúc lợi nhân viên ở mức tối thiểu. Thái độ đặt con người lên hàng đầu của ông là nền tảng cho một nền văn hóa cho phép các “chất hóa học xã hội” hoạt động hiệu quả theo đúng nghĩa. Và điều này cho phép sự tin tưởng và hợp tác phát triển. Lúc này, nhân viên sẽ được ca ngợi vì nỗ lực tìm kiếm giải pháp và cách thức tốt hơn để làm mọi việc. Họ quan tâm đến nhau hơn là cạnh tranh chống lại nhau.

Cả Sinegal và người kế nhiệm của ông, Craig Jelinek, đều nhận được những đánh giá không tốt từ một vài nhà phân tích Phố Wall cho cách tiếp cận này. Trở lại năm 2005, khi Sinegal từ chối tăng phần trăm chi phí chăm sóc sức khỏe mà người lao động phải trả, lúc đó Emme Kozloff, một nhà phân tích tại Sanford C. Bernstein & Co., đã phê phán ông vì “quá nhân từ” (sự mô tả mà tôi nghĩ rằng Sinegal đánh giá khá cao). Bỏ qua lời tư vấn ít vị tha từ những người bên ngoài công ty là một trong những yếu tố tạo nên những CEO như nhà lãnh đạo Sinegal.

Chẳng có gì bất ngờ khi sự quan tâm mà những nhà lãnh đạo như Sinegal dành cho nhân viên thực tế lại là tốt cho kinh doanh. Nếu bạn đầu tư vào GE và Costco vào tháng 1 năm 1986 – ngay sau khi Costco vừa phát hành cổ phiếu ra công chúng và chỉ một vài năm trong nhiệm kỳ của Welch trong vai trò CEO của GE. Tại thời điểm cuốn sách này được viết vào tháng 10 năm 2013, bạn đã có thể có được khoảng 600% trên khoản đầu tư của bạn trong GE (giống như mức trung bình của S&P). Trong cùng thời gian đó, bạn đã có thể có được gần 1.200% cho khoản đầu tư vào Costco. Mặc dù ngưỡng cao của GE đã chạm đến 1.600% trên đầu tư ban đầu, nhưng nó cũng như một tàu lượn siêu tốc và không có bất kỳ sự đảm bảo nào rằng bạn có thể hẹn giờ bán ra chỉ ngay trước khi suy giảm. Tuy nhiên, ở Costco, bạn đã có thể được hưởng sự ổn định tương đối, cho dù đi tàu lượn, hay đi qua các vùng nước nhấp nhô của một nền kinh tế khó khăn. Điều này tiếp tục được khẳng định trong nghiên cứu của tiến sĩ Lorinkova về việc phân tán quyền lực, mặc dù không tốt trong ngắn hạn, nhưng theo thời gian sẽ phát huy tác dụng. Lãnh đạo tốt cũng giống như tập thể dục. Chúng ta sẽ không thấy bất kỳ sự tiến bộ nào trên cơ thể nếu đem so sánh ngày này qua ngày khác. Trong thực tế, nếu chúng ta chỉ so sánh cơ thể mà chúng ta nhìn thấy vào một ngày nhất định với những gì đã nhìn thấy ngày hôm trước, chúng ta sẽ nghĩ rằng những nỗ lực của mình đã bị lãng phí. Chỉ khi so sánh hình ảnh của chính mình trong khoảng thời gian vài tuần hoặc vài tháng thì chúng ta mới có thể thấy sự khác biệt rõ rệt. Ảnh hưởng của sự lãnh đạo được đánh giá tốt nhất theo thời gian.

Không giống như Welch, bằng cách nuôi dưỡng một Vòng tròn an toàn mạnh mẽ, Sinegal đã xây dựng công ty trong thời kỳ khó khăn cũng tốt như trong thời kỳ thịnh vượng. Ông cũng xây dựng công ty “sống” lâu hơn cuộc đời của ông, đó là lý do tại sao lợi nhuận của Costco tiếp tục phát triển, thậm chí cả khi Sinegal nghỉ hưu. Chắc chắn, Costco đã thấy được sự tăng trưởng chậm của nó trong những thời kỳ kinh tế khó khăn (giá cổ phiếu của nó cũng chịu ảnh hưởng trong nửa cuối năm 2008), và không phải tất cả cửa hàng đều thành công. Nhưng khi nhìn vào bức tranh lớn, ta sẽ nhận ra một sự ổn định mà không thể tìm thấy trong các công ty có người lãnh đạo bị thống trị bởi cảm giác mạnh của dopamine. Hiệu suất có thể thúc đẩy tinh thần trong thời gian ngắn. Tuy nhiên, giống như tất cả trường hợp với sự tán thưởng dopamine, cảm giác đó không kéo dài. Ngược lại, khi sự cân bằng của chất serotonin và oxytocin được duy trì và sự tập trung được đặt lên đầu tiên, thì hiệu suất sẽ tăng theo và cảm xúc mạnh mẽ sẽ kéo dài. Nếu mọi người cảm thấy tốt và thoải mái khi làm việc tại công ty thì họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn theo đúng trật tự.

Costco đã rất thành công bởi vì họ xem nhân viên như một gia đình, chứ không phải như thực tế người ta hay nói. Chính vì thế mà Costco đã trở thành nơi tuyệt vời để làm việc và điều đó đã thực sự thúc đẩy hiệu suất của công ty. Nói cách khác, những gì tốt cho nhân viên thực sự cũng tốt cho cổ đông của Costco. Ngày nay, Costco là nhà bán lẻ lớn thứ hai ở nước Mỹ, lớn thứ bảy trên thế giới, và nó không có dấu hiệu chậm lại. Sinegal đã từng nói: “Phố Wall kinh doanh bằng cách kiếm tiền trong khoảng từ thứ Ba tuần này đến thứ Ba tuần sau. Còn chúng tôi kinh doanh bằng cách xây dựng một tổ chức sẽ tồn tại 50 năm kể từ bây giờ”.

Thậm chí trải qua cơn suy thoái kinh tế bắt đầu từ năm 2008, công ty vẫn công bố lợi nhuận trên 1 tỷ đô la mỗi năm, trong khi vẫn tiếp tục là công ty có mức lương cao nhất trong lĩnh vực kinh doanh bán lẻ và cung cấp mức bảo hiểm y tế mà công ty trợ cấp cho gần 90% nhân viên của mình. Costco trả cho người lao động trung bình khoảng 20 đô la một giờ (trong khi mức lương tối thiểu của liên bang Mỹ chỉ là 7,25 đô la một giờ). So sánh với công ty bán lẻ Walmart, mức lương trung bình cho nhân viên làm toàn thời gian ở Mỹ là khoảng 13 đô la một giờ, và công ty này chỉ cung cấp bảo hiểm y tế cho khoảng một nửa số lao động của họ.

Và đó không phải là tất cả. Trong khi Walmart và các nhà bán lẻ lớn khác đã tập hợp lại nhằm nỗ lực đánh bại việc tăng mức lương tối thiểu của liên bang, thì giám đốc điều hành của Costco lại lên tiếng ủng hộ của điều đó. “Thay vì giảm thiểu tiền lương”, Jelinek nói, trong một tuyên bố hỗ trợ tăng mức lương tối thiểu năm 2013, “chúng ta biết rằng sẽ có nhiều lợi nhuận hơn về mặt dài hạn khi giảm thiểu sự thay đổi nhân viên và tối đa hóa hiệu quả sản xuất, sự cam kết và lòng trung thành của nhân viên.” Các nhà lãnh đạo của Costco tin rằng mọi công ty nên mở rộng các Vòng tròn an toàn cho tất cả nhân viên của mình, bao gồm cả những người ở mức thấp nhất của tổ chức.

Vào mùa thu năm 2009, sự suy thoái của nền kinh tế đã bắt đầu khiến cho lĩnh vực bán lẻ trở nên khó khăn, và Costco, cũng giống như các đối thủ cạnh tranh, bắt đầu cảm thấy áp lực. Vào tháng 4 năm 2009, công ty cho biết họ đã bị sụt giảm 27% doanh số bán hàng. Ngành bán lẻ bắt đầu suy thoái và một số công ty tuyên bố tiến hành sa thải. Vậy Sinegal đã làm gì? Ông chấp thuận tăng lương 1,5 đô la một giờ và mở rộng trên ba năm. Theo giám đốc tài chính của Costco, Richard Galanti, Sinegal rất kiên định trong quyết định của mình rằng người lao động cần được giúp đỡ thêm trong cuộc suy thoái, chứ không phải ngược lại. “Nền kinh tế hiện nay khá tồi tệ,” Sinegal đã nói với Galanti. “Chúng ta cần phải tìm ra cách để cho họ nhiều hơn, chứ không phải ít hơn.” Nhưng không có nghĩa Costco không bao giờ sa thải nhân viên. Đầu năm 2010, 160 trong số 450 nhân viên của một cửa hàng mới ở Đông Harlem, New York, đã nhận được phiếu màu hồng sau khi doanh số bán hàng của cửa hàng không như mong đợi. Sự khác biệt giữa công ty Costco và các công ty khác như GE của Welch là Costco chỉ sử dụng việc sa thải nhân viên như một phương sách cuối cùng, trong khi các công ty GE trên thế giới sử dụng chúng như một chiến lược thường xuyên.

Do thái độ này, nên sự thay đổi nhân viên tại Costco là cực kỳ thấp, dưới 10% với các nhân viên làm theo ca. Trong khi mọi người làm việc cho Walmart bởi vì họ muốn có một công việc, thì những người làm việc tại Costco bởi vì họ muốn có một tương lai và muốn có cảm giác thuộc về một nhóm. Công ty cũng ưu tiên thúc đẩy những nhân viên làm việc lâu năm lên các vị trí điều hành chứ không phải thuê từ bên ngoài và gần như họ không bao giờ đi tìm kiếm những người tốt nghiệp từ các trường kinh doanh cho các vị trí quản lý. Theo Bloomberg Businessweek, hơn hai phần ba các nhà quản lý cửa hàng của Costco khởi đầu từ vị trí nhân viên thu ngân và các vị trí tương tự. Đây là một trong những biện pháp bảo vệ mà các nhà lãnh đạo của Costco đã chấp nhận để đảm bảo rằng Vòng tròn an toàn họ đã dành nhiều năm để xây dựng vẫn còn nguyên vẹn và được giữ gìn. Những người được hưởng lợi vòng tròn ấy sẽ đứng xung quanh để giữ cho nó được vững mạnh. Đó là giá trị của lòng trung thành.

Khách hàng sẽ không bao giờ thích một công ty cho đến khi nhân viên yêu thích công ty của họ trước.

Khách hàng sẽ không bao giờ thích một công ty cho đến khi nhân viên yêu thích công ty của họ trước. Chỉ khi nào lực lượng nhân viên then chốt cảm thấy các nhà lãnh đạo của họ đang làm việc để giúp bảo vệ họ khỏi những nguy hiểm bên ngoài, thì lúc đó công ty mới có thể mời khách hàng vào cùng Vòng tròn an toàn. Thông thường những người ở đường biên, như bộ binh, có thể nói, là người dễ bị các mối nguy hiểm bên ngoài làm tổn thương nhất. Họ cũng là những người có xu hướng liên lạc nhiều hơn với đối tác và khách hàng. Nếu họ cảm thấy được bảo vệ, họ sẽ làm tất cả những gì có thể để phục vụ khách hàng mà không sợ tác động từ các nhà lãnh đạo của công ty.

Có thể thấy rằng lợi nhuận là mục tiêu của bất kỳ doanh nghiệp nào, nhưng nếu xem đó là trách nhiệm chính của một doanh nghiệp thì điều đó là sai lầm. Nhà lãnh đạo của công ty xem lợi nhuận như nhiên liệu cho nền văn hóa của họ, thì đó là nền văn hóa tồn tại lâu hơn trong sự nghiện ngập dopamine và các đối thủ cạnh tranh được nhúng trong cortisol của họ.

VỰC THẲM