[TRỞ THÀNH NHÀ LÃNH ĐẠO]

Chương 23

Chương trình 12 bước

Có vẻ như cơ hội của chúng ta rất mờ nhạt. Khi động vật hợp tác với nhau cần phải có sự tin tưởng, nhưng có quá nhiều người đang làm việc trong môi trường mang lại những điều tồi tệ nhất. Chúng ta trở nên hoài nghi, hoang tưởng, ích kỷ và dễ dàng nghiện ngập. Sức khỏe của chúng ta đang bị đe dọa. Nhưng chúng ta không thể che đậy bằng những lời bào chữa. Chúng ta không thể đổ lỗi cho các phương tiện truyền thông, mạng internet hay “hệ thống”. Chúng ta cũng không thể đổ lỗi cho các “tập đoàn”, Phố Wall hay chính phủ thêm được nữa. Chúng ta không phải là nạn nhân trong các tình huống của chính chúng ta. Chúng ta chính là những kiến trúc sư đã tạo nên tình trạng này.

Nhưng không phải những mối đe dọa bên ngoài sẽ đưa đến sự sụp đổ của chúng ta. Những nguy hiểm này đang tiếp diễn và không bao giờ biến mất. Nền văn minh thường không chết vì tội giết người, theo lời diễn giải của nhà sử học nổi tiếng người Anh, Arnold Toynbee. Nền văn minh chết vì tự tử. Sự gia tăng những mối nguy hiểm bên trong tổ chức đe dọa chúng ta nhiều nhất. Và may mắn thay, những nguy hiểm này nằm trong tầm kiểm soát của chúng ta.

Trong hơn 75 năm, chương trình Alcoholics Anonymous (AA) đã thành công trong việc giúp con người đánh bại cơn nghiện dopamine ở người nghiện rượu. Hầu hết chúng ta đều nghe nói về Chương trình 12 bước và đều biết bước đầu tiên – thừa nhận chúng ta có vấn đề.

Chúng ta thừa nhận rằng có rất nhiều nền văn hóa của các tổ chức có một thói nghiện ngập hệ thống với hiệu quả và tạo nên những con số. Cũng giống như tất cả thói nghiện ngập khác, sự nghiện ngập của các công ty thường đưa ra những phù du thoáng qua và đi kèm với sự trả giá của sức khỏe và các mối quan hệ. Phức tạp hơn nữa, sự nghiện ngập của chúng ta là khả năng để nâng cao vị thế với sự nổi tiếng hoặc giàu có đơn độc. Nhưng thừa nhận chúng ta nghiện chỉ là bước một.

Tiếp đó, theo chương trình Alcoholics Anonymous, chúng ta bắt đầu làm việc chăm chỉ cho sự phục hồi. Chúng ta cần phải làm việc và hi sinh để thay đổi hệ thống, trong đó chúng ta chống lại nhau và xây dựng hệ thống mới khuyến khích và truyền cảm hứng cho chúng ta giúp đỡ nhau. Có nhiều thứ chúng ta không thể làm một mình.

“Anh có muốn biết toàn bộ bí mật của AA”, Jon, một người nghiện rượu đang trong quá trình phục hồi, hỏi tôi. “Anh có muốn biết ai thực sự là người tỉnh táo và ai là người không tỉnh táo không?”.

Nếu bất kỳ người nghiện rượu nào đã đăng ký tham gia chương trình AA, đều sẽ tìm thấy sự tỉnh táo sau khi hoàn thiện 12 bước. Ngay cả khi họ vượt qua được 11 bước nhưng không hoàn thành bước 12 thì họ vẫn có khả năng tiếp tục uống rượu nữa. Những người hoàn thành 12 bước mới thực sự vượt qua được cơn nghiện.

12 bước là lời cam kết giúp người nghiện rượu đánh bại căn bệnh này. 12 bước đều là về sự phục vụ. Sự phục vụ cũng là chìa khóa phá vỡ thói nghiện dopamine trong cơ thể chúng ta. Tôi không nói về sự phục vụ khách hàng, nhân viên hay cổ đông. Tôi cũng không nói về sự trừu tượng của con người. Sự giúp đỡ mà tôi đang nói là dành cho những con người thực sự, những người mà ta đang cùng làm việc hằng ngày.

Có một lý do giải thích tại sao các cuộc họp mặt, gặp gỡ của AA thường diễn ra trong tầng hầm nhà thờ hoặc trong các trung tâm giải trí chứ không phải là một phòng chat trực tuyến. Và có một lý do giải thích tại sao khi một người nghiện rượu muốn tìm đến những người giúp đỡ mình, thì những người nghiện rượu khác sẵn sàng giúp đỡ họ. Họ không cần gửi email mà nhấc điện thoại lên và gọi. Đó là bởi vì sự kết nối thực sự rất cần thiết để đánh bại sự nghiện ngập phải là những kết nối ở đời thực. Sự kết nối này không thể ảo được.

Toàn bộ mục đích những cuộc gặp mặt của AA là để khiến mọi người cảm thấy an toàn. Mọi người chia sẻ những nỗ lực đấu tranh, đến với nhau để giúp đỡ và được giúp đỡ, cảm thấy ấm áp, thân thiện và chào đón. Đối với nhiều người nghiện rượu, những kết nối này kéo dài rất lâu sau khi cuộc gặp gỡ kết thúc. Như Jon đã nói với tôi, những kết nối mà ông tạo ra đã giúp chính bản thân ông bớt cô đơn và những câu chuyện ông được nghe đã mang lại cho ông nhiều hi vọng.

“Chứng nghiện rượu giống như một bầy sói đang cố gắng tấn công bạn”, Jon nói, “Nếu bạn tham gia chương trình này và ở lại trong nhóm thì bạn sẽ không bị tấn công. Cả nhóm sẽ giữ cho bạn được an toàn”. Nói cách khác, Alcoholics Anonymous giống như một gia đình, một cộng đồng hoặc một trung đội. Đó là bốn chú bò của Aesop đứng sát nhau, bảo vệ nhau khỏi sư tử. Alcoholics Anonymous hình thành nên một Vòng tròn an toàn hoàn hảo.

CHÚNG TA TIN TƯỞNG OXYTOCIN

Chúng ta không thể một mình đương đầu với những mối đe dọa, ít nhất thì điều đó cũng không hiệu quả. Chúng ta cần sự giúp đỡ và hỗ trợ của những người khác – những người tin tưởng vào chúng ta. Giống như những người nghiện dopamine không thể tự điều chỉnh, những người nghiện cố gắng làm theo các suy nghĩ của chính họ hay cố gắng theo dõi sự tiến bộ của bản thân, thường thất bại. Những người nghiện rượu không chỉ muốn mang lại thành công cho bản thân. Họ cũng muốn dành sự thành công cho những người đã dành thời gian và công sức vì sự thành công của họ: Những người hỗ trợ. Đây chính là cách các serotonin làm việc. Nó không chỉ nâng cao vị thế của chúng ta, nó củng cố và thúc đẩy các mối quan hệ.

Và sau đó là sự xuất hiện của oxytocin. Những cảm xúc của niềm tin và tình yêu, ấm áp, hóa ra lại giúp chúng ta đánh bại chứng nghiện một cách phi thường. Kết quả sơ bộ từ nghiên cứu của các nhà nghiên cứu Khoa Tâm thần học, Đại học Bắc Carolina, Chapel Hill tiến hành năm 2012 cho thấy oxytocin thực sự có mặt trong cuộc chiến chống lại chứng nghiện ở những người nghiện rượu và nghiện ma túy. Thực tế, điều này hoàn toàn có bằng chứng, đó là sự gia tăng mức độ oxytocin thậm chí có thể ngăn chặn sự phụ thuộc vào chất gây nghiện ngay từ đầu. Bằng chứng mạnh mẽ là sự sản sinh ra oxytocin thông qua những hành động giúp đỡ, hi sinh và lòng vị tha của người khác, thực sự có khả năng làm giảm khả năng nền văn hóa tổ chức trở nên độc hại.

Oxytocin thực sự mạnh mẽ đến mức sợi dây tin tưởng và tình yêu chúng ta tạo ra không chỉ giúp chúng ta đánh bại hoặc tránh khỏi sự nghiện ngập, mà thực sự còn giúp chúng ta sống lâu hơn. Theo một nghiên cứu khác năm 2012, nghiên cứu này do Trung tâm Y tế Đại học Duke thực hiện, các cặp vợ chồng thường sống lâu hơn so với những người độc thân. Những nhà nghiên cứu ở Đại học Duke đã chỉ ra rằng, những người không bao giờ kết hôn có khả năng tử vong ở tuổi trung niên cao gấp hai lần những người đã kết hôn ở tuổi trưởng thành. Các nghiên cứu khác cũng chỉ ra rằng, các cặp vợ chồng thường có tỷ lệ ung thư và bệnh tim thấp hơn. Tóm lại, những mối quan hệ tin tưởng không chỉ bảo vệ chúng ta ở gia đình mà còn bảo vệ chúng ta tại nơi làm việc.

Trong một nền văn hóa như ở Thủy quân lục chiến, luôn có sự tin tưởng sâu sắc, như những người ở Thủy quân lục chiến vẫn thường gọi là một “thứ tài sản vô hình”, thực sự giúp duy trì sức mạnh của hệ thống và tính trung thực cao. Sẽ rất khó có thể trở nên nghiện dopamine trong một hệ thống mà sự tin tưởng và tình yêu có ở khắp mọi nơi. Càng có nhiều oxytocin, sợi dây tin tưởng càng chặt chẽ, mạnh mẽ, mọi người càng sẵn sàng chấp nhận nguy hiểm vì những việc đúng đắn, để ý, giúp đỡ lẫn nhau và cuối cùng là tổ chức sẽ thực hiện mọi việc tốt hơn. Một Vòng tròn an toàn được giữ vững bởi những người sống và làm việc trong đó.

Hãy hỏi bất cứ ai đã từng trải qua bất kỳ một cảm giác suy sụp như trầm cảm, cô đơn, thất bại, bị sa thải, gia đình có người mất, mất đi một mối quan hệ, nghiện ngập, vi phạm pháp luật, nạn nhân của những tên tội phạm, bất cứ điều gì, làm sao họ có thể vượt qua được. Gần 100% các trường hợp, người đó sẽ nói đại loại như: “Tôi không thể vượt qua được nếu không có sự giúp đỡ của…”, đó có thể là tên một thành viên trong gia đình, một người bạn thân hay đôi khi, thậm chí có thể là một người xa lạ nào đó.

Hãy nghĩ xem khi ai đó trong chúng ta phải chịu đựng một dịch vụ tồi tệ trên máy bay, chúng ta sẽ tìm thấy sự an ủi khi quay sang nói chuyện với một người lạ bên cạnh mình về cách chúng ta bị đối xử. Bất cứ ai từng là đối tượng của một ông chủ ích kỷ, tham lam cũng tìm thấy sự an ủi ở những người cùng nơi làm việc, những người phải chịu cùng một nỗi khổ. Chúng ta gặp một người nào đó có thành viên trong gia đình đang phải chịu một căn bệnh giống như một người thân của chúng ta, chúng ta thường cảm thấy đồng cảm với họ. Đây là nhóm người mà chúng ta tìm thấy có mối quan tâm và mục đích chung khiến chúng ta quay sang hỗ trợ họ.

Bất cứ khi nào có một sợi dây liên kết con người – sự liên kết thực sự, mà không bên nào mong muốn có được một điều gì đó từ bên kia, thì dường như chúng ta sẽ tìm thấy sức mạnh để tăng cường sức chịu đựng và để giúp đỡ. Chúng ta có thể vượt qua nhiều khó khăn khi có một cộng sự cùng chúng ta vượt qua. Trên thực tế, sợi dây liên kết giữ con người không chỉ giúp chúng ta cảm thấy dễ dàng hơn để chịu đựng những khó khăn, mà còn thực sự giúp chúng ta kiểm soát được căng thẳng và lo lắng. Cortistol sẽ không thể hoạt động trong những mặt ma thuật đen tối khi chúng ta có ai đó kề vai sát cánh bên cạnh. Lý do duy nhất mà những người như Johnny Bravo, hay bất kỳ người lính, thủy thủ, phi công, lính thủy đánh bộ sẵn sàng hi sinh mạng sống cho những người bên cạnh họ là bởi họ có niềm tin tuyệt đối rằng những người bên cạnh cũng sẽ làm những điều tương tự cho họ.

Chương 24

Cuộc đấu tranh chung

DÙ KHÔNG MUỐN, NHƯNG VẪN LÃNG PHÍ

Mỹ là một nước phát triển, hầu như họ không cần làm việc để sinh tồn. Nước Mỹ có quá đủ mọi thứ họ cần đến nỗi có thể thực sự gây ra lãng phí. Theo một nghiên cứu năm 2004 của Timothy Jones, một nhà nhân chủng học tại trường Đại học Arizona ở Tucson, khoảng 50% thực phẩm không bao giờ được dùng tới. Trên thực tế, trung bình mỗi hộ gia đình ở Mỹ lãng phí 14% thực phẩm đã mua, 15% trong số đó là những thực phẩm chưa hết hạn. Tính sang tiền đô, trung bình một gia đình ở Mỹ vứt bỏ gần 600 đô la mỗi năm vào thịt, trái cây, rau và ngũ cốc. Chỉ cần học cách bảo quản hoặc để vào tủ lạnh nhiều thức ăn hơn nữa, các gia đình đã có thể tiết kiệm gần 43 tỷ đô la mỗi năm.

Các nước đang phát triển cũng sẽ mất đi những điều tương tự như Mỹ, nhưng không phải bởi vì họ ném bỏ thực phẩm. Theo Viện Nước Quốc tế Stockholm, khoảng 50% lương thực sau khi thu hoạch không được dùng vì chúng bị hư hỏng và bảo quản không đúng cách. Các nước đang phát triển mất đi 50% nguồn cung cấp thực phẩm, bởi vì họ không bảo quản đúng cách, trong khi ở Mỹ nước phát triển, mất đi 50% thực phẩm vì vứt bỏ một cách không cần thiết.

Đây chính là gánh nặng của việc có được quá nhiều thứ. Nước Mỹ dễ dàng chi tiêu hay bỏ đi những thứ không cần thiết vì còn có nhiều thứ phù hợp hơn. Kiểu hoang phí đó không phải là một hiện tượng mới. Đó cũng là cách tổ tiên chúng ta trong thời kỳ đồ đá đã sống. Một trong những giả thuyết là tại sao Người Thông minh (Homo sapiens) bắt đầu chăn nuôi và trồng trọt là vì họ đã không biết giữ gìn cẩn thận nguồn tài nguyên đã có sẵn ngay từ thuở ban đầu. Có thể nói rằng nước Mỹ đã lãng phí kể từ khi ra đời và họ chỉ thích ứng khi không còn khả năng để lãng phí nữa. Ngày nay, có quá nhiều lãnh đạo dường như đang lãng phí phẩm chất tốt đẹp của con người. Tôi tự hỏi rằng phải mất bao lâu nữa cho đến khi họ không còn khả năng làm như thế nữa.

Nếu chúng ta đơn giản chỉ tính lượng thức ăn hay công sức người Mỹ đã bỏ đi, chúng ta đã sử dụng bừa bãi bao nhiêu tiền thì chúng ta sẽ thực sự thấy mình cần ít như thế nào. Và đó có thể là thách thức lớn nhất: thực tế, là một xã hội, chúng ta không cảm thấy gánh nặng. Cảm giác có gánh nặng chung cùng chia sẻ là một trong những thứ sẽ mang chúng ta lại gần nhau hơn. Khó khăn ít hơn có nghĩa là ít có nhu cầu hợp tác, ít oxytocin hơn. Rất ít người trong chúng ta tình nguyện giúp đỡ những người gặp khó khăn trước khi xảy ra thảm họa tự nhiên – mà chỉ giúp đỡ sau khi nó đã xảy ra.

Trong thời đại ngày nay, có sự phong phú của thực phẩm, nguồn tài nguyên và các lựa chọn. Số lượng hàng hóa trong các siêu thị hay sự sẵn có của những thứ như điện đã được coi là những thứ hiển nhiên và bình thường trong xã hội. Đây là quá trình hàng hóa hóa. Đó cũng là khi một nguồn tài nguyên trở nên phổ biến đến nỗi mất đi giá trị được nhận thấy của nó. Máy tính được sử dụng như một công cụ đặc biệt và tuyệt vời. Các công ty giống như Dell xây dựng mảng kinh doanh khổng lồ trên giá trị vượt trội của các máy móc này. Tuy nhiên, do nguồn cung tăng và giá cả đi xuống, các sản phẩm trở nên thông dụng. Và kèm theo đó, sự đánh giá của chúng ta dành cho những công cụ có ý nghĩa này cũng giảm đi. Sự dư giả đã phá hủy giá trị.

Chúng ta không đánh giá cao những thứ mình có được một cách dễ dàng, mà chỉ khi chúng ta phải làm việc chăm chỉ hay thậm chí rất khó khăn mới có được thứ mình muốn, thì khi ấy chúng mới có giá trị lớn với chúng ta. Tìm kiếm một viên kim cương sâu trong lòng đất, sự nghiệp hay một mối quan hệ thành công, đó là cuộc đấu tranh cần thiết để có được những thứ mình muốn và giúp chúng ta nhận ra giá trị của nó.

Chúng ta không nhớ đến công việc với sự yêu thích, mà là tình bạn, và cách cả nhóm cùng nhau hoàn thành công việc.

NGÀY TUYỆT VỜI NHẤT Ở NƠI LÀM VIỆC

Khi được hỏi “Một trong những ngày tuyệt vời nhất của bạn ở nơi làm việc là ngày nào?”, rất ít người trong chúng ta kể lại chi tiết về thời gian khi mọi thứ diễn ra suôn sẻ và những dự án lớn được hoàn thành đúng tiến độ về mặt thời gian và đảm bảo ngân sách. Xem xét cách chúng ta làm việc chăm chỉ để mọi việc diễn ra tốt đẹp, thường được xem là một ngày tuyệt vời của chúng ta ở nơi làm việc. Nhưng kỳ lạ thay, mọi thứ diễn ra suôn sẻ và theo kế hoạch không phải là thứ thực tâm ta nhớ đến.

Đa phần, chúng ta thường cảm thấy nóng lòng khi dự án chúng ta đang làm dường như đang đi sai hướng. Chúng ta nhớ đến lúc cả nhóm đã ở lại làm việc đến ba giờ sáng, ăn pizza nguội và hầu như không thực hiện đúng thời hạn. Những trải nghiệm này là những gì chúng ta nhớ về ngày làm việc tuyệt vời nhất. Không phải vì những khó khăn, mà thực chất là do những khó khăn đã được chia sẻ. Chúng ta không nhớ đến công việc với sự yêu thích, mà là tình bạn, và cách cả nhóm cùng nhau hoàn thành công việc. Và một lần nữa, lý do chính là tự nhiên. Trong nỗ lực thúc đẩy chúng ta giúp đỡ ai đó trong thời kỳ khó khăn, thì cơ thể chúng ta sẽ sản sinh oxytocin. Nói cách khác, khi chia sẻ những khó khăn, cơ chế sinh học trong chúng ta sẽ phát triển gần gũi hơn.

Bạn có thể cảm thấy mệt mỏi vì những lời nói lặp đi lặp lại này của tôi, nhưng cơ thể chúng ta đang cố gắng thúc đẩy việc lặp lại hành vi có lợi nhất cho chúng ta. Và trong thời điểm khó khăn, có cách nào tốt hơn để bảo vệ bộ tộc, tổ chức, loài chúng ta hơn là khiến chúng ta cảm thấy an toàn khi giúp đỡ cho những người khác không? “Ngày tuyệt vời nhất ở nơi làm việc” là ngày chúng ta giúp đỡ những người khác và vượt qua những khó khăn. Và nếu những ngày đó không đi kèm với ký ức đẹp thì có lẽ vì cả nhóm đã không cùng nhau hợp tác và sự ích kỷ, đâm sau lưng đã chiếm ưu thế. Khi làm việc trong một nền văn hóa mà chúng ta phải tự lo cho bản thân thì thậm chí “một ngày làm việc tốt” trên góc độ sinh học cũng là một ngày làm việc tồi tệ ở nơi làm việc.

Những người trong quân đội thường nói chuyện rất vui vẻ về thời gian ra chiến trường. Có vẻ kỳ lạ khi một nhóm sống trong những điều kiện khắc khổ với những mối đe dọa thực sự nguy hiểm, có thể có những kỷ niệm đáng nhớ trong thời gian đó. Họ có thể không nói rằng mình thích quãng thời gian đó, thậm chí họ có thể nói rằng mình ghét quãng thời gian đó. Nhưng có một số lượng đáng ngạc nhiên của những người nói rằng họ đã trải qua một quãng thời gian rất tuyệt vời. Chúng ta biết rằng đây là kết quả của oxytocin mà chúng ta có được khi giúp đỡ người khác, và những mối quan hệ này cũng giúp chúng ta kiểm soát những khó khăn khi chúng ta tiếp tục gặp phải. Trái ngược với những niềm tin thông thường, tỷ lệ tự tử của những người đi chiến đấu thấp hơn những người ở lại. Có một giả thuyết là những người không tham gia chiến đấu thường có quãng thời gian khó khăn chiến đấu với nỗi cô đơn, trong khi cả nhóm ra chiến trường để cùng nhau đối mặt với những nguy hiểm bên ngoài.

Khi nguồn tài nguyên trở nên khan hiếm và những mối đe dọa dần hiện ra, chúng ta sẽ đến với nhau một cách tự nhiên. Đây là lý do giải thích tại sao bốn quân chủng mặc quân phục lại làm việc cùng nhau rất tốt trong tình huống chiến đấu, trong khi đó, những người ở Lầu Năm Góc lại cãi nhau như những đứa trẻ. Trong chiến đấu, khi sự bất ổn dâng cao và những mối đe dọa từ bên ngoài là có thật, họ phải làm việc cùng nhau để gia tăng cơ hội sống sót và thành công. Ngược lại, ở Lầu Năm Góc, mất mát một khoản tiền lớn là vấn đề lớn nhất họ phải đối mặt, thì các nhà lãnh đạo của mỗi bộ phận lại chống lại nhau để bảo vệ và thúc đẩy lợi ích của mình trước. Thông thường, chúng ta hay có nhiều câu chuyện về một người hi sinh trong chiến đấu để bảo vệ những người khác, cho dù người đó có mặc quân phục hay không. Nhưng hiếm có những câu chuyện nào về một người trong Lầu Năm Góc sẵn sàng hi sinh để giúp đỡ những bộ phận mặc quân phục khác có được thứ mình cần.

Khi loài người chúng ta phát triển, chúng ta buộc phải làm việc với nhau để cùng vượt qua những khó khăn, thì những gì chúng ta cần làm là xác định lại những khó khăn trong thời kỳ hiện đại của sự dư thừa. Chúng ta cần phải học cách để thích nghi, để hiểu được việc phải hợp tác như thế nào khi chúng ta được tạo ra trong môi trường phức tạp này. Thách thức của chúng ta là tầm nhìn tương lai bị hạn chế. Chúng ta cần phải điều chỉnh tầm nhìn vượt lên trên những gì chúng ta có để hiểu rõ chúng.

XÁC ĐỊNH LẠI CUỘC ĐẤU TRANH

Không có gì ngạc nhiên khi những công ty nhỏ thường xuyên tiến hành đổi mới vòng tròn thành những công ty lớn. Mặc dù tất cả những công ty lớn ngày nay đều bắt đầu từ công ty nhỏ và sự đổi mới, nhưng hầu hết những công ty này đều mất khả năng đổi mới và sáng tạo khi trở thành những công ty lớn. Chỉ có một cách những công ty lớn, với nhiều nguồn tài nguyên, dường như đổi mới ngày nay là mua lại những công ty nhỏ với những ý tưởng lớn. Không ai trong số những lãnh đạo của các tập đoàn lớn dừng lại để tự hỏi tại sao những công ty nhỏ hơn, nguồn nhân lực ít hơn, hình thành bởi những nhóm nhỏ chiến đấu cùng nhau, lại là những công ty tạo nên những cải tiến mới nhất? Quy mô công ty và nguồn nhân lực không phải lợi thế.

Cùng nhau chia sẻ chiến đấu vì nguồn lực hạn chế và làm việc với những người có ý định xây dựng một điều gì đó mà không vì lý do gì là một công thức tốt cho những doanh nghiệp nhỏ. Nhưng sự tái tạo những điều kiện này sẽ rất khó đối với các tổ chức đã từng cùng nhau gánh vác và đã thành công. Đây là một trong những lý do chúng ta thấy Apple là một công ty rất hấp dẫn. Thành công lặp đi lặp lại nhiều lần, từ Apple 1 & 2 tới máy tính Macintosh và iMac, từ Ipod và iTunes tới iPhone. Thay vì chỉ tìm kiếm những cách thức mới để bán sản phẩm cũ (điều mà phần lớn các công ty lớn thường làm hiện nay), Apple đầu tư vào sản phẩm mới và cạnh tranh trong những ngành mới.

Chúng ta biết rằng loài người không được tạo nên trong sự dư thừa và hệ thống nội bộ của chúng ta không thể rút ngắn chu kỳ khi ở trong môi trường quá nhiều nguồn lực. Chúng ta biết rằng chúng ta có nguy cơ cao sa vào các chất gây nghiện ngắn hạn và cơ chế thúc đẩy dopamine trong các công ty nếu các chất ảnh hưởng đến hành vi bị mất cân bằng. Chúng ta cũng biết rằng sẽ không thể hợp tác với nhau cho đến khi oxytocin và serotonin có thể lưu thông dễ dàng hơn.

Các nhà lãnh đạo của những tổ chức thành công nếu muốn đổi mới hoặc muốn có được lòng trung thành và sự yêu mến từ mọi người, thì phải điều chỉnh lại các cuộc đấu tranh mà công ty họ đối mặt, không phải trong một điều kiện tuyệt đối mà là trong những điều kiện tương đối để thành công. Nói cách khác, những nguy hiểm và cơ hội tồn tại bên ngoài Vòng tròn an toàn sẽ bị thổi phồng để phù hợp với kích thước của tổ chức. Hãy để tôi giải thích vấn đề này chi tiết hơn.

Một công ty nhỏ luôn cố gắng chiến đấu bởi nó không có nguồn lực đảm bảo cho sự tồn tại của mình. Sự sinh tồn là một vấn đề rất thực tế. Mọi người sẽ hợp tác để suy nghĩ những vấn đề của họ nhằm tạo ra sự khác biệt giữa thất bại và thành công. Cố gắng dùng tiền để thoát ra khỏi những rắc rối này thường kém hiệu quả và không bền vững.

Ngược lại, một công ty lớn hơn, thành công hơn, không lo lắng cho sự sinh tồn của mình bởi vì bản thân nó đã có nhiều nguồn tài nguyên. Sinh tồn không phải là động lực. Phát triển mới là động lực của họ. Nhưng chúng ta đều biết rằng sự phát triển là một đích đến trừu tượng, không cụ thể và không thể kích thích tinh thần. Thứ kích thích tinh thần con người là khi lãnh đạo của các tổ chức đưa cho chúng ta một lý do để phát triển. Mục tiêu của một quý hay mục tiêu của năm không hấp dẫn và không có quá nhiều động lực phấn đấu. Chúng ta cũng không thể nói một cách dễ dàng – có thể hay không thể làm được. Nhưng có những nguồn lực có sẵn có thể giúp công ty hoàn thành mục tiêu…hay đến gần mục tiêu. Để thực sự truyền được cảm hứng, chúng ta cần một thách thức lớn hơn những nguồn lực mà ta đang sẵn có. Chúng ta cần một tầm nhìn chưa từng có về thế giới. Một lý do để chúng ta làm việc, chứ không chỉ là một mục tiêu lớn cần đạt được. Đây là những gì mà những nhà lãnh đạo của những tổ chức lớn cần làm. Họ điều chỉnh thách thức trong những từ ngữ rất nản chí mà không ai biết phải làm gì hay làm sao để giải quyết được vấn đề.

Bill Gate đã thiết lập Microsoft trên con đường: Mỗi bàn làm việc đều có một máy tính. Chuyện gì đã xảy ra với tầm nhìn đó? Mặc dù Microsoft có thể đã đạt được nhiều thành tựu trong mục tiêu phát triển trên toàn thế giới của mình, nhưng đó vẫn là một con đường rất dài để thực hiện được. Cũng giống như một doanh nghiệp nhỏ, nếu một tổ chức lớn có thể điều chỉnh những thách thức của mình tương quan với năng lực hiện tại, thì mọi người sẽ tìm ra – đó là điểm xuất hiện sự đổi mới.

Steve Jobs đã tạo nên “sự ảnh hưởng trong vũ trụ”, theo cách nói của ông. Thực tế hơn, ông tin rằng chỉ có một cách để chúng ta nắm bắt được giá trị thực sự của công nghệ là phải điều chỉnh công nghệ để phù hợp với cuộc sống thay vì đòi hỏi chúng ta thay đổi cuộc sống để phù hợp cách công nghệ hoạt động. Điều này giải thích tại sao tầm nhìn đơn giản và sự thẳng thắn lại là chìa khóa giúp ông tiến tới mục tiêu của mình.

Nếu người lãnh đạo trao cho nhân viên một điều gì đó để tin tưởng, nếu họ trao cho nhân viên một thách thức vượt trên nguồn tài nguyên sẵn có nhưng không vượt quá trí tuệ của họ, thì mọi người sẽ dùng mọi thứ mình có để giải quyết vấn đề. Và trong quá trình này, họ không chỉ phát minh và thúc đẩy công ty mà thậm chí còn thay đổi cả ngành đó hoặc thế giới trong quá trình này (cũng giống như thời kỳ đầu của Microsoft). Nhưng nếu các nguồn tài nguyên bao la, rộng lớn hơn vấn đề thì sự phong phú một lần nữa lại chống lại chúng ta.

Mặc dù có thể thực hiện các bước nhỏ để tạo ra một cú nhảy vọt lớn, nhưng tầm nhìn của một bước nhảy vọt lớn đã truyền cảm hứng cho chúng ta chứ không phải hành động của các bước nhỏ đó. Và chỉ sau khi cam kết với mục tiêu, chúng ta mới có thể nhìn lại cuộc sống của bản thân và nói với chính mình rằng công việc chúng ta làm rất quan trọng.

GIÁ TRỊ CỦA MỤC ĐÍCH

Thí nghiệm của Stanley Milgram về quyền lực và sự tuân lệnh của con người những năm 1960 đã cho thấy rằng những người có niềm tin vào giá trị cao hơn thường ít làm theo mệnh lệnh mà họ nghi ngờ có thể làm hại người khác hơn những người không tin vào giá trị. Trong mỗi thí nghiệm, các tình nguyện viên không nhìn thấy những nhà khoa học, những người quyền lực cao nhất, đã từ chối tiếp tục thí nghiệm. Sự tuân thủ một mục đích cao hơn đã đem lại cho họ sức mạnh để không tuân theo những yêu cầu một cách mù quáng.

Trong trường hợp của các doanh nghiệp, cả ông chủ và khách hàng đều không phải là những người có thẩm quyền cao nhất với chúng ta. Và trong trường hợp của các công ty cổ phần, thì quyền lực tối thượng cũng không phải là các cổ đông hay các chuyên gia phân tích Phố Wall. Và dù tin hay không, một công ty nhỏ cũng không chịu sự điều khiển cao nhất của các nhà đầu tư. Tất cả những “nhà cầm quyền” đó là những nhà khoa học mặc chiếc áo khoác trắng trong thí nghiệm của Milgram. Có lẽ, các nhà cầm quyền trong các tình huống không phải là những người có quyền lực cao nhất tác động đến những quyết định của chúng ta. Bob Chapman đã làm việc chăm chỉ để đảm bảo công ty có lợi nhuận và tiếp tục phát triển, ông xem lợi nhuận chỉ đơn giản như phương tiện để ông phục vụ cho những người làm việc ở Barry-Wehmiller. Trong tâm trí ông, lợi nhuận chỉ là nhiên liệu, không phải là đích đến. Chapman chịu sự điều khiển của một thế lực cao hơn và cảm thấy có trách nhiệm quan tâm và chăm sóc cho những đứa con đang làm việc trong công ty. Chapman đã can đảm bỏ qua những người yêu cầu ông đưa ra những quyết định ngắn hạn chỉ để tạo ra những con số hấp dẫn.

Con người đã phát triển trong hơn 50.000 năm, không phải bởi vì chúng ta được định hướng để phục vụ bản thân mình, mà bởi vì chúng ta được khuyến khích để phục vụ người khác.

James Sinegal, Giám đốc điều hành của Costco tin rằng ông có trách nhiệm lớn hơn với những người làm việc cho công ty của ông hơn là những người chỉ đang hưởng lợi từ sự lao động của họ. Một nhà lãnh đạo của Thủy quân lục chiến được dạy rằng phải đặt trách nhiệm lên trên cả bản thân. Mỗi giám đốc điều hành của hãng hàng không Southest Airline cho biết, trách nhiệm đầu tiên của họ là nhân viên của họ. Phục vụ nhân viên và nhân viên sẽ phục vụ khách hàng – người định hướng kinh doanh và lợi nhuận cho các bên. Tất cả đều theo thứ tự.

Những nhà lãnh đạo đáng kính này và những nhân viên đang làm việc trong tổ chức tin rằng họ phục vụ vì mục đích chung hơn là phục vụ những người ngoài với động cơ ích kỷ. Và mục đích đó luôn luôn có tình người. Mọi người đều biết tại sao họ đến làm việc ở đó.

Khi một công ty tuyên bố rằng mục đích của mình là trở thành một nhà lãnh đạo toàn cầu hay trở thành một cái tên của mọi gia đình, hay tạo ra những sản phẩm tốt nhất, đó chỉ là những ham muốn ích kỷ mà không có giá trị dự kiến nào cho bất kỳ ai ngoài bản thân công ty (và thậm chí còn không có giá trị dự kiến nào cho những người trong công ty). Những mục đích này không thể truyền cảm hứng bởi vì chúng không phải là mục đích. Chẳng ai có thể bừng tỉnh nếu được truyền cảm hứng để chiến đấu cho điều đó. Nói cách khác, không có mục đích nào trong đó lớn hơn là mục đích công ty.

Con người đã phát triển trong hơn 50.000 năm không phải bởi vì chúng ta được định hướng để phục vụ bản thân mình mà bởi vì chúng ta được khuyến khích để phục vụ người khác. Đó chính là giá trị của chương trình 12 Bước. Tất cả những gì chúng ta cần là các nhà lãnh đạo đưa ra một lý do tốt để chúng ta cam kết và hi sinh bản thân mình cho người khác.

Chương 25

Chúng ta cần nhiều nhà lãnh đạo hơn

Johnny Bravo, phi công lái chiếc A-10, tin rằng tài sản lớn nhất của ông là sự đồng cảm của ông với những người dưới mặt đất, điều đó thực sự đã đưa ông trở thành một người lãnh đạo một vài năm sau khi trải qua cuộc chiến ở Afghanistan. Đó là sau khi máy bay của ông hạ cánh sau một nhiệm vụ huấn luyện ở hoang mạc Nevada. Hạ sĩ quan không quân, người phi công được chỉ định chăm sóc máy bay của ông, tới chào hỏi và giúp ông ra khỏi chiếc máy bay phản lực. Vào ngày hôm đó, hạ sĩ quan hoàn thành không tốt và bị phân tâm trong buổi huấn luyện, Johnny đã cáu kỉnh với anh ta. Ông hi vọng mọi người xung quanh mình cố gắng hết sức để anh ta cũng có thể làm tốt nhất và giúp đỡ những người dưới mặt đất.

Hạ sĩ quan đã xin lỗi vì hành động của anh. Anh giải thích anh mệt mỏi vì không được ngủ đủ giấc. Anh phải đến trường vào ban đêm và vợ chồng anh cũng mới có con, vì vậy anh ta phải trông em bé cả đêm. Và đó là khoảnh khắc mà Johnny nhận ra rằng sự đồng cảm không phải là thứ mà chúng ta trao cho những người không biết tên, không biết mặt mà chúng ta phải phục vụ. Sự đồng cảm không phải là thứ chúng ta trao cho khách hàng hay nhân viên của mình trong mỗi ngày làm việc. Johnny Bravo giải thích sự đồng cảm là “sự giúp đỡ vào mỗi giây mỗi phút mà chúng ta làm cho mọi người nếu [chúng ta] muốn được gọi là một nhà lãnh đạo”.

Lãnh đạo không phải sự cho phép để làm ít đi, mà là trách nhiệm phải làm nhiều hơn. Và đó chính là rắc rối. Lãnh đạo cần phải làm việc. Phải dành thời gian và sức lực. Những kết quả cũng không phải dễ dàng đo lường được và cũng không xảy ra ngay lập tức. Lãnh đạo luôn luôn là sự cam kết với mọi người.

Nhiều nhà lãnh đạo ngày nay thích cách tiếp cận của Jack Welch để điều hành kinh doanh hơn lý thuyết của James Sinegal về cách lãnh đạo con người, đơn giản là bởi vì nó mang đến nhiều chấn động hơn. Phong cách của Sinegal có thể không đi kèm với tàu lượn siêu tốc nhưng nó ổn định và mang lại cho công ty những thành công to lớn và vững chắc. Ngược lại, phong cách của Welch giống một canh bạc hơn. Thăng trầm, tổn thất và chiến thắng. Ly kỳ, thú vị. Ánh sáng rực rỡ và cường độ cao. Sòng bạc Las vegas. Nếu bạn có đủ tiền để chơi qua mức thấp nhất thì sau đó bạn có thể trúng lớn. Nhưng nếu bạn không có đủ khả năng chơi lâu dài, nếu bạn không chắc thời điểm nào nên dừng chơi hay nếu bạn tìm kiếm một thứ ổn định hơn, vững chắc hơn thì bạn sẽ muốn đầu tư vào một công ty có Vòng tròn an toàn mạnh mẽ. Có một vài công ty theo mô hình tàu siêu tốc cũng khá tốt. Nhưng khi có một lượng lớn những nhà lãnh đạo đặt việc đạt được lượng dopamine lên trên nỗ lực quan tâm đến mọi người, thì toàn bộ nền kinh tế sẽ mất cân bằng.

Trở thành một người lãnh đạo cũng giống như trở thành một người cha, người mẹ. Luôn sẵn sàng vì hạnh phúc của những người mà chúng ta quan tâm và sẵn sàng hi sinh để nhìn thấy những lợi ích của họ được phát triển, như vậy họ có thể mang theo những thành công lâu dài sau khi chúng ta ra đi.

Isaac Newton, một nhà vật lý người Anh ở thế kỷ XVII, đã đưa ra Định Luật 2 về chuyển động, công thức f = ma. Lực tác dụng lên vật bằng khối lượng của vật nhân gia tốc của vật đó. Khi khối lượng vật mà chúng ta muốn dịch chuyển lớn, chúng ta sẽ phải dùng nhiều lực hơn.

Nếu muốn thay đổi định hướng của công ty hay giải quyết một vấn đề lớn, chúng ta cần phải có một nguồn sức mạnh lớn. Và đây là những gì chúng ta thường làm. Chúng ta thường có những lần tái tổ chức hoặc tái thiết lập lại trên quy mô lớn. Tuy nhiên, những rắc rối cùng của việc áp dụng lực quá lớn cho bất kỳ thứ gì chỉ làm chúng ta trở nên lúng túng hơn. Chúng ta lo sợ nó sẽ gây ra nhiều tổn hại hơn là điều tốt. Nó sẽ làm xói mòn Vòng tròn an toàn.

Tuy nhiên, có một giá trị khác mà chúng ta thường bỏ qua. Đó là “a” – gia tốc. Ai nói sự thay đổi là phải đột ngột hoặc tức thời? Bob Chapman, Charlie Kim, Hạm trưởng David Marquet và những người khác đã không đi theo những lý thuyết mới mà bắt đầu tháo gỡ tổ chức của mình. Họ sửa chữa. Họ ứng dụng những thay đổi nhỏ. Họ thử nghiệm. Một số thử nghiệm của họ hiệu quả và một số thử nghiệm thì không. Và trong thời gian đó, động lực được hình thành, những thay đổi tăng lên, tổ chức và những con người trong tổ chức dần được thay đổi.

Lãnh đạo thực sự không phải là pháo đài chỉ dành cho những người cấp cao nhất. Đó là trách nhiệm của bất cứ ai thuộc về tổ chức. Mặc dù những người với cấp bậc chính thức có thể có thẩm quyền để làm việc ở một phạm vi lớn hơn, nhưng mỗi cá nhân đều phải có trách nhiệm giữ Vòng tròn an toàn được mạnh mẽ hơn. Tất cả chúng ta phải bắt đầu từ ngày hôm nay với những việc làm nhỏ bé nhưng tốt cho người khác… mỗi thời điểm trong mỗi ngày.

Hãy để tất cả chúng ta trở thành những người lãnh đạo mà chúng ta luôn mong muốn.

Nếu cuốn sách này truyền cảm hứng cho bạn, thì bạn hãy truyền động lực đó đến những người mà bạn muốn truyền cảm hứng.