3

Ưu thế thứ hai của một người tiên phong: Khai thác kiến thức

Không khó để đưa ra quyết định khi bạn đã biết rõ giá trị của mình.

Roy E. Disney

Cựu giám đốc điều hành của Walt Disney Company (1930 – 2009)

Bạn sẽ cảm thấy rất vui khi làm được những điều không thể.

WALT DISNEY

Doanh nhân người Mỹ (1901 - 1966)

NHỮNG KỸ NĂNG MỚI

Cho đến những năm 1980, hầu hết các công ty dược đều phải dựa vào các vi sinh vật xuất hiện tự nhiên để sản xuất thuốc, như dùng nấm penicillium để điều chế penicillin, nấm hạt cựa để điều chế ergotamine. Đó chính là lý do tại sao hai công ty Pfizer và Sandoz

lại tiến xa hơn nhờ thiết lập các chương trình sàng lọc đất vòng quanh thế giới. Để tạo ra insulin hoặc các hoóc môn tăng trưởng khác, chiết xuất từ cơ thể động vật hoặc cơ thể người chết đôi khi lại là lựa chọn duy nhất. Khi thế kỷ 20 đi qua, các công cuộc nghiên cứu dược phẩm nhanh chóng trở thành ngành khoa học đắt đỏ nhất. Nghiên cứu y sinh học đã khai mở ra rất nhiều những nghiên cứu sôi động trên động vật nhưng không thể áp dụng trên con người.1Khoảng 95% các loại thuốc tiềm năng, đều thất bại khi tham gia thử nghiệm lâm sàng bởi chúng không đủ mạnh hoặc gây ra quá nhiều tác dụng phụ.2Những số liệu bất lợi này đã đẩy chi phí tài chính đầu tư tăng lên đáng kể. Đối với các công ty dược ở Basel, góp vốn và chia sẻ tài nguyên chung chính là cách duy nhất để bắt kịp với những phát triển mới nhất.

Vào ngày 7/3/1996, ba công ty CIBA-Geigy và Sandoz đưa ra tuyên bố sáp nhập lớn nhất trong lịch sử các doanh nghiệp hiện đại. Sau nhiều thập kỷ thu mua và liên minh giữa các bên thì CIBA, Geigy và Sandoz sáp nhập thành một thực thể duy nhất. Kết quả, tập đoàn vừa sáp nhập được đặt tên là Novartis, theo thuật ngữ La-tinh “novae artes” vốn có nghĩa là “nghệ thuật mới” hoặc “kỹ năng mới”.3 Và thứ kỹ năng mới mà Novartis tìm kiếm không gì khác chính là công nghệ tái tổ hợp ADN – thao tác y khoa giúp mở ra cuộc cách mạng công nghệ sinh học hai thập kỷ trước.

Vào năm 1973, hai nhà nghiên cứu người California tên Stanley Cohen và Herbert Boyer đã chứng minh khả năng bỏ qua tiến hóa tự nhiên để chèn trực tiếp các biến thể di truyền có chọn lọc vào một loại vi khuẩn đơn giản thường được tìm thấy trong ruột người, E. coli. Trước khi hai người gặp nhau, Cohen đã thực hiện nghiên cứu các chuẩn khuẩn kháng thuốc kháng sinh khi còn ở Đại học Stanford và Boyer (UCSF) cũng tiến hành nghiên cứu các enzim kiềm hãm tại Đại học California, San Francisco – một công cụ cấp phân tử có thể cắt chuỗi ADN tại những điểm cụ thể. Trong một thí nghiệm hợp tác chung, Cohen và Boyer đã sản xuất ra một loại vi khuẩn sở hữu bộ gen kháng hai loại kháng sinh không thông qua quá trình tiến hóa theo chọn lọc tự nhiên mà theo cách tái tổ hợp ADN. Từ đó, họ chứng minh rằng con người có thể tái tổ hợp ADN và công nghệ này trở thành chiếc chìa khóa vàng mở ra ngành công nghệ sinh học hiện đại. Bằng cách sử dụng ADN tái tổ hợp, các nhà khoa học có thể “ra lệnh” cho tế bào vi khuẩn sinh sôi và sản xuất hàng loạt phân tử protein phức tạp, kể cả khi chúng không tồn tại trong tự nhiên, nhằm chế tạo ra nhiều loại thuốc quan trọng cho con người. Do vậy, phương pháp vi sinh vật học phân tử này có thể được tận dụng để chế ra nhiều dược phẩm vốn vô cùng đắt đỏ hoặc điều chế phức tạp nếu đi theo con đường hóa học truyền thống. Boyer tiếp tục thành lập công ty công nghệ sinh học đầu tiên trên thế giới mang tên Genetic Engineering Technology, gọi tắt là Genetech. Và thời kỳ của công nghệ sinh học đã mở ra từ đây.

Khi Novartis được sáp nhập vào năm 1996, nó không chỉ là tập đoàn lớn thứ hai ở châu Âu mà còn là công ty dược lớn thứ hai thế giới với 360 chi nhánh tại hơn 140 quốc gia.4 Daniel Vasella, cựu CEO của Sandoz, được bổ nhiệm làm lãnh đạo công ty mới. Ưu tiên hàng đầu của ông là xem xét lại hệ thống nghiên cứu từ CIBA-Geigy và Sandoz nhằm tìm ra hướng đi mang lại thành công tiếp theo.

Bác sĩ Vasella sinh ra ở Fribourg, một thành phố nằm giữa biên giới các khu vực nói tiếng Đức và Pháp của Thụy Sĩ. Vốn là con trai của một giáo sư lịch sử, Vasella không hề quen biết bất kỳ ai am hiểu về y học khi ông còn thơ ấu.5 Nhưng những khúc mắc về y học trong những năm đầu đời đã khơi dậy niềm đam mê trong ông. Ở tuổi lên tám, Vasella phải chịu đựng căn bệnh lao và viêm màng não. Ông bị buộc phải cách ly trong suốt một năm ròng tại một nhà điều dưỡng biệt lập và xa cách gia đình.6 Hai người chị gái chỉ đến thăm ông duy nhất một lần. Cô đơn và nhớ nhà, Vasella nhớ lại nỗi kinh hoàng khi bị chọc ống sống thắt lưng, một thủ thuật để trích xuất chất lưu xung quanh tủy sống. Các y tá phải đè ông xuống “như một con vật” để ông không động đậy.7

Một ngày nọ, vị bác sĩ mới đến đã dành thời gian giải thích từng thủ thuật và Vasella được phép nắm lấy tay y tá thay vì bị đè xuống. “Điều ngạc nhiên chính là lần này thủ thuật không hề khiến tôi đau,” ông thuật lại. “Sau đó, bác sĩ hỏi tôi, ‘Con cảm thấy thế nào?’, tôi đã tiến tới và tặng ông một cái ôm thật chặt. Những cử chỉ này... tạo một ấn tượng sâu đậm về con người mà tôi muốn trở thành.”8

Hai năm sau đó, Vasella lại trải qua một thảm kịch khác. Chị gái ông, Ursula, bị chẩn đoán mắc ung thư bạch huyết hay còn có cái tên khác là bệnh Hodgkin.9 Ông vẫn nhớ như in những vết bỏng loang lổ khắp người chị gái sau khi xạ trị. Và khi ung thư đã di căn đến gan, Ursula yếu đến mức không thể ngồi vững trên giường. Tuy vậy, Ursula vẫn không từ bỏ chuyện học hành và tốt nghiệp cấp ba trước khi qua đời vào mùa hè. Những lời cuối cùng của cô đã mãi khắc sâu trong tâm trí của chàng trai trẻ, Ursula nài nỉ, “Daniel, hãy học hành thật chăm chỉ.”

Lúc đó, Vasella không hề biết gì về căn bệnh đã mang chị gái của ông ra đi. Mãi đến vài năm sau đó khi theo học tại trường y khoa của Đại học Bern, Thụy Sĩ thì ông mới thực sự hiểu về ung thư. Sau bốn năm nắm giữ vai trò trưởng khoa nội tại Bệnh viện Đại học, ông mới quyết định gia nhập công ty dược Sandoz và sau đó làm việc ở Mỹ ba năm, trong đó có ba tháng làm việc tại Trường Kinh doanh Harvard.10

Trong khi xem xét hệ thống nghiên cứu của Novartis sau khi trở thành CEO, Vasella đã gặp gỡ Alex Matter, người mà sau này ông gọi là “kẻ phách lối tài năng”.11 Với vóc dáng cao ráo cùng tính cách dè dặt, gay gắt, Matter đã dành hơn 10 năm nghiên cứu ung thư tại CIBA-Geigy trong một khu vực được mệnh danh là “nhà tù của ngành y học”.12

Đối với hầu hết các bác sĩ, cách chuẩn nhất để chống lại ung thư chính là loại bỏ khối u, sau đó áp dụng hóa trị và xạ trị (tiêm các chất độc hoặc chất phóng xạ vào cơ thể). Nếu bác sĩ có thể tiêu diệt các tế bào ung thư nhanh hơn tế bào khỏe mạnh thì bệnh nhân sẽ sống. Mặc dù thuốc điều trị ung thư có thể mang lại hiệu quả trong việc ngăn chặn sự phát triển của các tế bào ác tính thì chúng cũng phá hủy luôn các tế bào bình thường một cách bừa bãi và khiến bệnh nhân yếu đi nhanh chóng. Bất kỳ ai từng đi lính đều có thể chứng thực rằng toàn bộ quá trình, từ việc loại bỏ khối u đến hóa trị, gần giống như việc cắt bỏ chi (tay, chân) để tránh nhiễm trùng lây lan trước khi thuốc kháng sinh ra đời.13

Đối với Alex Matter, cuộc tấn công dữ dội lên cơ thể bệnh nhân ung thư là vô cùng tàn bạo. Ông cho rằng việc nghiên cứu thuốc chẳng khác gì “bắn các hợp chất vào cơ thể chuột bạch và hy vọng điều tốt đẹp nhất sẽ đến – có thể cục u sẽ giảm kích thước. Đó là tất cả về quá trình nghiên cứu thuốc.”14 Vì có quá ít thông tin về ung thư nên cách duy nhất để kiểm tra trực giác của một người chính là đưa chúng vào thử nghiệm và chờ xem điều gì sẽ xảy đến.

HÀNH TRÌNH TÌM KIẾM “LIỀU THUỐC THẦN”

Trong mỗi công ty, thường sẽ có hai phương pháp tiếp cận để chọn ra chiến lược cạnh tranh phù hợp: chiến lược chủ động và chiến lược đột biến. Chiến lược chủ động chủ yếu áp dụng phương pháp và phân tích. Các giám đốc điều hành cấp cao sẽ bắt đầu phân tích mọi thứ một cách nghiêm ngặt và tìm kiếm những đáp án liên quan đến doanh nghiệp của họ, như: dữ liệu về tăng trưởng thị trường, quy mô phân khúc, nhu cầu khách hàng, thế mạnh và điểm yếu của đối thủ và tiến trình công nghệ. Kết quả cuối cùng của chiến lược chủ động thường sẽ là một bản đánh giá chặt chẽ và đáng tin cậy về tình hình tài chính của doanh nghiệp. Giá trị ròng hoặc tỷ suất lợi nhuận nội bộ cao sẽ tăng mức độ tự tin rằng chiến lược được lựa chọn hoàn toàn chính xác.

Nhưng không phải lúc nào chúng ta cũng nắm bắt đúng cơ hội nếu dùng cách tiếp cận từ trên xuống này. Cựu chủ tịch Intel Andy Grove từng quan sát thấy rằng, “Với vốn kinh nghiệm của mình, [các kế hoạch chiến lược từ trên xuống] thường dẫn đến những tuyên bố vô ích và ít khi đạt được thành công trong kinh doanh. Mặc khác, những hành động chiến lược lại mang lại tác dụng thực sự.”15 “Hành động chiến lược” trên thực tế chính là chiến lược đột biến. Nó chính là hiệu quả tích lũy từ việc phân chia nhiệm vụ hằng ngày cũng như quyết định đầu tư mà các quản lý cấp trung, kỹ sư, nhân viên kinh doanh và nhân viên tài chính đã đưa ra và chúng có thể đem lại ảnh hưởng lâu dài lên quá trình phát triển của doanh nghiệp. Mặc dù những quyết định thường được cân nhắc kỹ càng và nằm ngoài phạm vi nghiên cứu của doanh nghiệp nhưng chúng lại là mầm ươm cho thành công kế tiếp của doanh nghiệp đó. Tại Intel, quyết định loại bỏ chip bộ nhớ và tập trung hoàn toàn vào các bộ vi xử lý mang tính lịch sử chính là kết quả từ những quyết định được đưa ra bởi các phòng ban và nhà máy, và sau này được các nhà quản lý cấp cao công nhận là quyết định chiến lược. Intel đã phân bổ công suất chế tạo lát bán dẫn – nguồn lực chính của công ty – dựa theo tổng lợi nhuận trên từng lát bán dẫn mà mỗi dòng sản phẩm thu được. Mỗi tháng một lần, những người lập lịch trình sản xuất của Intel tại nhà máy sẽ ngồi họp để phân bổ công suất sản xuất hiện có trên từng sản phẩm của họ, bao gồm chip bộ nhớ và bộ vi xử lý. Khi các nhà sản xuất Nhật Bản tăng cường tấn công lên thị trường Mỹ vào đầu những năm 1980, giá chip bộ nhớ đã giảm xuống thấp một cách kinh ngạc. Chính quy trình phân bổ tài nguyên tại Intel khi chuyển từ sản xuất chip bộ nhớ sang vi xử lý đã cứu công ty. Tuy nhiên, bước chuyển đổi chiến lược này lại được tạo ra nhờ các quản lý cấp trung, những người đã thường xuyên đưa ra phán đoán và phân bổ lại tài nguyên, chứ không phải kết quả của một chiến lược có chủ đích được đưa ra từ cấp điều hành. Và khi cơ hội kinh doanh mới trở nên sáng tỏ hơn, các nhà điều hành tại Intel mới quyết tâm thực hiện một chiến lược chủ động toàn diện, toàn lực.16

Đây chính là quá trình xây dựng chiến lược khôn ngoan nhất, các doanh nghiệp biết kế tục chiến lược đột biến để tạo nên một chiến lược có chủ đích hơn. Mặc khác, nếu như chiến lược đột biến bị dập ngay từ trong trứng nước bởi hoạt động cứng nhắc của công ty thì công ty chắc chắn sẽ lụn bại. Nếu doanh nghiệp hoạt động trong một môi trường tương đối ổn định thì nó có thể dễ dàng vạch ra chi tiết chiến lược. Nhưng, nếu phải vật lộn trong môi trường khó phán đoán hơn thì doanh nghiệp đó chỉ có thể soạn ra một vài nguyên tắc và đường lối chiến lược, phần còn lại phải phụ thuộc vào sự thay đổi của tình hình. Hay nói cách khác, vai trò của chiến lược đột biến có liên quan mật thiết đến sự ra đời của chiến lược chủ động bởi môi trường doanh nghiệp đang ngày càng trở nên khó đoán. Thí nghiệm ban đầu của Borel về ức chế miễn dịch vốn được thúc đẩy từ niềm đam mê của ông lại trở thành chiến lược đột biến hướng Sandoz đến một quỹ đạo mới. Nhiều thập kỷ sau đó, Alex Matter đã theo chân Borel và theo đuổi ý tưởng của ông, từ đó mở ra bước chuyển mình lớn của Novartis.

***

Trong những năm 1960, nguyên nhân di truyền của bệnh bạch cầu tủy xương mãn tính (CML) đã dần hé lộ. CML là một dạng hiếm gặp của bệnh bạch cầu khiến các tế bào máu trong tủy xương bị ảnh hưởng. Chỉ ra chính xác nguyên nhân di truyền của CML là một bước đột phá lớn dưới góc nhìn khoa học. Lần đầu tiên, các nhà khoa học đã xác định chính xác bằng cách nào mà một nhóm các ADN bị thay thế bên trong nhiễm sắc thể của nhân tế bào lại có thể kích hoạt enzim bất thường có tên gọi Bcr-Abl tyrosine-kinase sản sinh.17

Kinase là nhóm enzim điều khiển khá nhiều hoạt động trong tế bào. Và chính loại enzim Bcr-Abl này đã khiến các tế bào tủy xương – những tế bào máu đỏ và máu trắng – nhân lên không kiểm soát, dẫn đến việc số lượng tăng lên không ngừng và khiến công tắc sản xuất của hệ miễn dịch bị tắc hoàn toàn. Trên thực tế, việc tăng trưởng tế bào không kiểm soát chính là gốc rễ của mọi loại ung thư. Trong trường hợp của CML, khi ung thư bạch cầu phát triển, bệnh nhân sẽ cảm thấy mệt mỏi, sốt, ớn lạnh, thỉnh thoảng sẽ chảy máu, đau nhức xương và cuối cùng là qua đời.18

Khi nghiên cứu sinh học về bệnh CML được mở rộng ra, việc điều trị trở nên khả thi hơn, ít nhất là về mặt lý thuyết rằng các bác sĩ có thể tấn công vào một phân tử cụ thể bên trong tế bào ung thư. Alex Matter đã quan sát thấy bên trong tế bào ung thư là một vũ trụ vô biên bao gồm nhiều chuỗi phân tử có mạch kép giống như một ổ khóa phức tạp, được thiết kế với chỉ một chìa khóa duy nhất. Ông đã tưởng tượng trong đầu một hợp chất có thể ức chế protein Bcr-Abl bằng cách liên kết hóa học với nó, sau đó phá vỡ chuỗi tăng sinh tế bào lỏng lẻo. Đặc tính hòa trộn và tích hợp của các phân tử từ đó sẽ cho phép hợp chất ngăn chặn một chuỗi phản ứng hóa học cụ thể mà không làm ảnh hưởng đến những phân tử khác, tương tự như việc dùng một chiếc chìa khóa giả để làm kẹt ổ khóa. “Dựa trên nguyên lý này,” Matter hồi tưởng lại, “tôi đã lập ra một nhóm nhỏ để nghiên cứu xem chúng tôi có thể thiết kế một phân tử như vậy không.”19

Đối với nhiều người cùng thời với Alex Matter, phát triển một hợp chất có thể vượt qua màng tế bào và chạm đến hạt nhân của nó – nơi chứa protein Bcr-Abl, tưởng chừng như một ảo tưởng khoa học. Nghiên cứu hóa chất ở cấp độ phân tử vào thời điểm đó vẫn còn vô cùng phức tạp. Tuy nhiên, vấn đề này lại có hướng giải quyết rất lạ và thu hút, chính nhờ vậy, nhiều người đã phấn khởi quyết làm nên điều phi thường này cùng Matter.

Jürg Zimmermann, một nhà khoa học 32 tuổi đầy tham vọng sau đó đã mô tả hoạt động của dự án trong thời kì đầu có gì đó “cổ xưa” và “hơi kỳ quặc”. “Chúng tôi không thực sự nắm được cấu trúc của enzim, nên khi tôi vẽ chúng [trên giấy] thì tôi đã cố tạo ra hình ảnh mà tôi nghĩ rằng chính là nó. Sau đó tôi lại vẽ lại lần nữa, cố gắng hình dung trên giấy xem hình dáng enzim như thế nào.”20

Giống như một người thợ khóa đang cố gắng rèn nên chiếc chìa khóa đúng, Zimmermann đã tạo ra hàng ngàn hợp chất và nộp chúng cho nhà sinh học tế bào Elisabeth Buchdunger, để xác minh kết quả. Từng chút một, Zimmermann đã dần phát hiện ra tại sao sự thay đổi cấu trúc phân tử có thể ảnh hưởng lên đặc tính hóa chất, và từ đó là tính hiệu quả, độc tính cũng như độ hòa tan của hợp chất. “Trong giai đoạn này, các tạp chí khoa học đã cho rằng việc chế tạo một hợp chất chọn lọc [chỉ liên kết với Bcr-Abl] sẽ không bao giờ khả thi... Có lẽ điều tuyệt vời nhất mà chúng tôi từng làm chính là tiếp tục tin tưởng rằng cuối cùng cả nhóm sẽ thành công và hoàn toàn không chấp nhận việc từ bỏ.”21 Và mỗi ngày, Zimmermann cùng cả nhóm lại tiến gần hơn đến đáp án của câu đố.

Chín năm sau, vào tháng 2/1994, nhóm nghiên cứu tuyên bố rằng họ đã tổng hợp thành công hợp chất có thể ức chế đến 90% tế bào ung thư bạch cầu trong ống nghiệm. Hợp chất cho thấy tác dụng tích cực trong việc ngăn chặn các tế bào ung thư bằng cách liên kết với protein Bcr-Abl mà không làm hại đến những tế bào bình thường. Nó sẽ sớm trở thành loại thuốc đặc trị ung thư đầu tiên ra đời dựa trên những hiểu biết chính xác về kiến thức sinh học. Đây quả thực là cú hích lớn. Hợp chất nhắm đến mục tiêu này được dán nhãn STI571 và trở thành một ứng cử viên tiềm năng trong quá trình chờ nghiên cứu trên động vật cũng như thử nghiệm trên cơ thể bệnh nhân.22

Trong y học, khi các nhà khoa học khám phá được một bí mật, thường họ sẽ tìm ra một bí mật khác bên trong. Để khai thác các phát hiện trong lĩnh vực sinh học, một nhà khoa học cần phải nắm vững hóa học hữu cơ. Sau này, ngành di truyền học ở người lại tạo nên nền tảng vững chắc cho việc nghiên cứu phân tử ở bệnh nhân ung thư. Do vậy, để tận dụng lợi thế từ vốn hiểu biết đó, nhà khoa học trước tiên cần phải lĩnh hội được công nghệ vi sinh vật cũng như nhiều thứ khác. Khả năng tạo ra những kiến thức khoa học mới đóng vai trò quan trọng trong nhiều năm liền chính là nguyên nhân sâu xa giúp các công ty dược ở Thụy Sĩ có thể chống chọi với sự cạnh tranh hiện nay. Hình 3.1 sẽ tổng kết lại những bước đột phá mà những nhà sản xuất thuốc Basel đã làm được.

Hình 3.1: Phễu kiến thức

Tuy nhiên, như đã lưu ý từ trước, chỉ có rất ít các hợp chất có thể thành công sau khi thử nghiệm, phần lớn các ứng cử viên khác đều sẽ bị loại trong quá trình thử nghiệm lâm sàng. Và STI571, hợp chất mới được điều chế bởi nhóm của Matter cũng phải trải qua quy luật tương tự. Nhưng bên cạnh việc thử nghiệm, quy mô thị trường dành cho thuốc điều trị CML lại hạn chế nghiêm trọng. Bởi vốn là một dạng ung thư khá hiếm nên CML chỉ gây ảnh hưởng lên khoảng 8.200 người trưởng thành ở Mỹ mỗi năm, so với con số 165.000 trường hợp mắc ung thư tuyến tiền liệt và 250.00 trường hợp mắc ung thư vú ở Mỹ. Các nhà điều hành ở Novartis bắt đầu lo ngại rằng STI571 sẽ không tạo ra lợi nhuận lớn. Nghiên cứu trên động vật cũng như thử nghiệm lâm sàng đã tiêu tốn từ 100 triệu đến 200 triệu đô.23 “Nhóm nghiên cứu và tôi phải đau đầu suy ngẫm để đưa ra quyết định,” Vasella viết.24

Dù vậy, khi nhìn thấy những kết quả đáng kinh ngạc từ thử nghiệm ban đầu của STI571, vị CEO đã quyết định phát triển loại thuốc này. “Cuối cùng, chúng tôi cũng chỉ là một doanh nghiệp và các quyết định của chúng tôi thường phải dựa vào những phân tích số liệu cũng như cơ hội thu lại lợi nhuận,” ông thừa nhận. “Nhưng, với tư cách là nhà điều hành, khi một sản phẩm có cơ hội tạo nên thay đổi lớn lên nền y học thì chúng tôi có trách nhiệm phải tung ra sản phẩm đó... Tôi đã nói với người đứng đầu hoạt động kỹ thuật toàn cầu rằng ‘Tiền không quan trọng. Hãy cứ làm đi.’”

Tiền, tất nhiên, rất quan trọng trong việc kinh doanh dược phẩm. Nhưng Novartis đã tiến hành cuộc thử nghiệm lâm sàng lớn nhất trong lịch sử trên diện rộng, cho dù cộng đồng những bệnh nhân phải gánh chịu CML khá nhỏ. Họ tuyên bố mở rộng thử nghiệm nhanh nhất có thể để giúp đỡ những bệnh nhân giai đoạn cuối mà với họ, STI571 chính là hy vọng thực sự. Không giống hóa trị liệu thông thường, phân tử nhắm đến mục tiêu này sẽ chỉ tấn công các tế bào ung thư mà không làm hại những tế bào khỏe mạnh và nhờ đó tránh được rất nhiều tác dụng phụ như rụng tóc, teo da và thành ruột, tắc nghẽn tĩnh mạch, buồn nôn. Đối mặt với áp lực từ công chúng, FDA đã hoàn thành quá trình phê duyệt loại thuốc mới – Gleevec – trong thời gian kỷ lục, chỉ sau hai tháng rưỡi đánh giá. Trong buổi họp báo vào ngày 10/5/2001, thư ký Bộ Y tế và Nhân sinh Hoa Kỳ (Health and Human Services), Tommy Thompson, đã nhấn mạnh rằng, “Chúng tôi tin rằng [những loại thuốc] nhắm đến mục tiêu như vậy chính là làn sóng của tương lai.”25 Vào năm 2009, ba nhà phát minh thuốc Gleevec đã giành được giải thưởng Lasker, một trong những danh hiệu cao nhất trong ngành y học.26

HÀNH TRÌNH TÌM KIẾM TRI THỨC HUYỀN THOẠI

Hướng tiếp cận để tạo ra Gleevec, bằng cách liên kết hóa học với protein Bcr-Abl dựa vào nguyên lý thay thế một nhóm cụ thể trong chuỗi ADN, đã biến căn bệnh ung thư CML cấp tính với thời gian sống trung bình của bệnh nhân từ ba đến sáu năm thành bệnh mãn tính (có thể kiểm soát được). Miễn sao các bệnh nhân vẫn dùng thuốc mỗi ngày thì rất nhiều người trong số họ có thể sống trung bình khoảng 30 năm sau lần chẩn đoán đầu tiên.27

Thật kỳ lạ, doanh thu bán thuốc Gleevec tăng lên rất nhiều mặc dù CML vẫn chỉ là một căn bệnh vô cùng hiếm gặp. Người ta ước tính, đến năm 2030 sẽ có khoảng 250.000 bệnh nhân ung thư CML sống tại Hoa Kỳ cần dùng thuốc mỗi ngày. 28 Đến năm 2012, việc kinh doanh thuốc điều trị CML đã phát triển thành một đế chế kinh doanh trị giá 4,7 tỷ đô, biến Gleevec trở thành sản phẩm bán chạy nhất của Novartis.29

Tuy vậy, tác động sâu sắc nhất của thành công lớn này lại nằm ở việc tái định hình trọng tâm nghiên cứu của ngành dược phẩm. Có hàng trăm loại ung thư, mỗi loại lại có nền tảng di truyền và phân tử đặc trưng cũng như gây ảnh hưởng lên cơ thể bệnh nhân theo nhiều cách và tính chất khác nhau, và do đó đòi hỏi các phương cách điều trị khác nhau. Không giống như nhiễm khuẩn, ung thư không chỉ có duy nhất một nguyên nhân bệnh lý cũng như cơ chế nên việc hình thành một kiểu điều trị đồng bộ là hoàn toàn bất khả thi. Ngay sau khi Gleevec được tung ra thị trường, Novartis Institute for BioMedical Research (NIBR) – Viện nghiên cứu Y sinh Novartis – đã được thành lập với trọng tâm là sinh học hóa học và các phương pháp tính toán nhằm mục đích nghiên cứu thuốc. Để không bị vượt mặt, đối thủ mạnh nhất của Novartis – Roche Holding đã mua lại Genetech (ngôi sao công nghệ sinh học đầu tiên mà chúng ta biết đến30) với giá 46,8 tỷ đô vào năm 2009. Ngay lập tức, Roche trở thành công ty công nghệ sinh học lớn nhất thế giới.31

Nếu tạo nên đột phá nhờ kiến thức mới quan trọng với sự thịnh vượng dài lâu của doanh nghiệp, tại sao điều này lại hiếm khi xảy ra như vậy? Lý do chủ chốt chính là quy trình phân bổ nguồn lực doanh nghiệp phức tạp bên trong mỗi công ty. Với bối cảnh tương lai vô cùng khó đoán và không thể biết rõ chiến lược nào thích hợp thì một quy trình đột biến chính là ngôi sao thống trị. Đó chính là lý do tại sao khi Alex Matter khởi xướng cuộc nghiên cứu ung thư ở Novartis, ông phải được hoạt động tự do và không bị ràng buộc bởi sự quan liêu.

Tuy nhiên, vị thế dẫn đầu thị trường cũng không thể đạt được thông qua quá trình thử nghiệm không hồi kết mà không có sự giám sát. Vị thế đó càng không thể đạt được đơn thuần chỉ từ những nỗ lực của một phòng ban không chịu sự kiểm soát của doanh nghiệp hay từ cung cách mạo hiểm du nhập từ Thung lũng Silicon. Đằng sau bất kỳ nỗ lực lỏng lẻo nào cũng ẩn giấu một tương lai ảm đạm rằng: doanh nghiệp khi đã ổn định sẽ trở nên máy móc và khô cứng. Khi đó, với hướng quản lý tệ hại nhất thì cách duy nhất để họ thành công chính là nhóm một vài gương mặt xán lạn cho vào phòng nghiên cứu rồi rót cho ít tiền và hy vọng điều tuyệt vời sẽ xảy ra.32 Phương án tiếp cận tự do đó chỉ phù hợp với những nhà đầu tư mạo hiểm bởi họ chỉ đầu tư rồi biến mất, bằng cách phát hành cổ phiếu ra công chúng lần đầu (IPO) hoặc bán doanh nghiệp startup của bản thân cho những công ty lớn. Nhưng một công ty đã ổn định nên đầu tư và cải tiến nhằm thổi một làn gió mới vào doanh nghiệp của mình và tiếp tục cạnh tranh. Sự giao thoa giữa cái cũ và cái mới trở thành điều không thể tránh khỏi. Với lý do này, dù sớm hay muộn thì các nhà điều hành cấp cao của một công ty sẽ phải điều binh khiển tướng và biến nghiên cứu đột biến thành chiến lược chủ động. Một khi chiến lược giúp mang lại chiến thắng trở nên rõ ràng, doanh nghiệp phải theo đuổi nó một cách dứt khoát. Nếu không làm được, công ty sẽ bị thụt lùi trong cuộc cạnh tranh.

Thật vậy, bên cạnh những gì mà Novartis đã chứng minh, lịch sử phát triển của P&G cũng cho thấy rằng các giám đốc điều hành cấp cao có thể và nên đích thân can thiệp cũng như thúc đẩy tổ chức đột phá sang một nền tảng kiến thức mới. Nếu không có sự can thiệp trực tiếp từ phía họ, toàn bộ các hoạt động của nhân viên cấp dưới, bất kể sáng tạo đến đâu, cũng đều thất bại. Nhưng lý do tại sao chỉ có số ít các công ty mới có thể tạo nên đột phá hoàn toàn dễ hiểu bởi các nhà điều hành thường phải đánh đổi lợi nhuận cố định, ngắn hạn lấy sự phồn thịnh lâu dài tuy có phần bấp bênh. Thách thức lớn nhất chính là biến quyết định đầu tư thành các dự báo tài chính tích cực khi một công ty cần phải đột phá. Chỉ có những người ngồi trên cao mới dám nói rằng, “Tiền không thành vấn đề. Hãy làm đi.”

Ngày nay, để tiếp tục đi đầu trong ngành thì những phòng thí nghiệm được trang hoàng cùng ngân sách khổng lồ và nhiều nhóm nghiên cứu lớn là điều cần thiết. Novartis đã chi ra hẳn 10 tỷ đô la cho nghiên cứu và phát triển trong năm 2013. Nhưng chi phí bỏ ra chưa bao giờ là đủ để ngăn chặn những nỗ lực của kẻ mới đến nhằm vượt mặt những công ty đi trước. Khi những công ty tiên phong không chịu thay đổi kiến thức nền tảng thì những kẻ đến sau với lợi thế nhảy vọt sẽ phát triển cơ sở sản xuất tân tiến hơn. Đó chính là cách Yamaha bỏ xa Steinway trong lĩnh vực sản xuất đàn dương cầm, bắt đầu bằng nhân công giá rẻ mạt và sau đó đi lên tự động hóa.

***

Mặc dù tác dụng của Gleevec tích cực đến vậy, nhưng 20 đến 30% bệnh nhân CML không có phản ứng với thuốc.33 Điều này báo hiệu rằng các khối u ác tính khôn ngoan có thể kháng cự lại các can thiệp phức tạp từ thuốc.34 “Cuộc chiến chống ung thư tiếp tục... Mỗi lần chúng tôi cho ra một loại thuốc mới, hiệu quả hơn thì nó chính là một chiến thắng nhỏ trong một cuộc chiến lớn đang tiếp diễn,” Vasella từng kể lại. “Kiến thức về cơ thể người càng tăng lên, chúng tôi lại càng nhận ra bản thân biết quá ít.” Vậy nên, sẽ chẳng mấy ai ngạc nhiên khi biết rằng các công ty dược phẩm hàng đầu vẫn tiếp tục mua lại các công ty công nghệ sinh học nhằm thâu tóm kiến thức về liệu pháp gen, vượt qua từng kẻ địch để hiên ngang đứng đầu chiến tuyến. Một công ty công nghệ sinh học độc lập có thể sở hữu vài ứng cử viên “thuốc” thú vị. Nhưng, nếu không có sự chống lưng hậu thuẫn từ những công ty dược giàu kinh nghiệm có thể điều khiển các luật định cũng như thử nghiệm lâm sàng một cách chuyên nghiệp thì con đường đi đến việc thương mại hóa dường như còn quá chông gai. Ở môi trường này, các công ty sinh sau đẻ muộn đến từ Trung Quốc gần như không có cơ hội vượt mặt một công ty tiên phong dày dạn kinh nghiệm ở Thụy Sĩ.

Nhìn chung, cuộc cách mạng công nghệ sinh học cuối những năm 1970 đã mở ra một kỷ nguyên mới cho ngành tin sinh học (bioinformatics) cũng như nghiên cứu gen và chức năng gen (genomics). Chính cuộc cách mạng ngày đó đã thay đổi cách tiếp cận của các nhà khoa học trong việc chữa bệnh. Và cũng chính nó lại mở ra hướng đi mới cho quá trình can thiệp hóa học ở cấp độ phân tử. Từ những thuốc chữa ung thư nhắm đến mục tiêu đến điều trị HIV, các liệu pháp biến đổi gen một thập kỷ trước vẫn còn là chuyện khó tưởng thì nay đã đẩy lùi những bệnh nguy hiểm xuống mức có thể kiểm soát được. Những độc giả sắc sảo nhất có thể đặt ra câu hỏi rằng, liệu P&G có thể tiếp tục tạo nên đột phá với các sản phẩm thông dụng và công nghệ thấp?

Đến năm 2012, chỉ có 71 công ty từng được ghi nhận trên danh sách Fortune 500 vào năm 1995 là vẫn còn duy trì được.35 Vòng đời của một công ty từng xuất hiện trên Fortune 500 là khoảng 30 năm. Thế nhưng, P&G vẫn chễm chệ ở vị trí 34 trên 500 công ty trong năm 2016 với hơn 200 tỷ đô giá trị vốn hóa thị trường.36 Vậy, cách điều hành của doanh nghiệp hơn 100 tuổi ở Cincinnati này có gì đặc biệt đến thế?

KHUẤY ĐỘNG LÀN SÓNG TIẾP THEO

Đến những năm 1930, P&G đã hoàn thiện quy trình sản xuất vốn được mong đợi ở một ông lớn trong ngành như công ty. Với hệ thống khuấy, trộn và đông lạnh tốc độ cao, xà phòng được sản xuất chỉ trong vài tiếng thay vì vài ngày như trước.37 Tuy nhiên, P&G vẫn duy trì sản xuất xà phòng theo cách truyền thống khi sử dụng các thành phần và phương pháp cũ từ những năm 1800: chất béo động vật hoặc thực vật kết hợp với nước và chất kiềm ở nhiệt độ cao. Một bánh xà phòng “tự nhiên” như vậy sẽ chứa các chuỗi axit béo dài. Nhưng vấn đề hay gặp phải chính là khi kết hợp với nước cứng thì người ta rất khó chà rửa sạch, bởi hàm lượng khoáng chất như canxi hoặc magiê quá cao. Xà phòng khi đó sẽ để lại một dư lượng trông giống như cặn hoặc sữa đông. Đó là mối phiền toái đối với người tiêu dùng cũng như đối với các kỹ sư của công ty.

Vào tháng 4/1931, Robert A. Duncan, một kỹ sư quy trình tại P&G, đã tham gia một chuyến thám hiểm châu Âu để “học hỏi bất kỳ điều gì liên quan đến quy trình hoặc các sản phẩm đáng quan tâm”.38

Tại Đức, anh ta đã phát hiện ra một loại xà phòng tổng hợp từ phòng thí nghiệm được gọi là Igepon,39 vốn được mô tả là “chất làm ướt tốt, tẩy rửa mạnh, không bị ảnh hưởng bởi nước cứng và chống axit”.

Về mặt hóa học, chất làm ướt hoặc chất hoạt động bề mặt chính là một chất tẩy rửa hiệu quả. Nhưng vì chúng không có nguồn gốc từ chất béo tự nhiên nên không hề chứa các chuỗi axit béo dài có thể liên kết với nước cứng. Trong cùng chuyến du ngoạn này, Duncan còn lưu lại một công ty khác có tên là Deutsche Hydrierwerke và công ty sắp sửa cho ra mắt một sản phẩm mang tính cạnh tranh, tiếp thị độc quyền đến các nhà sản xuất hàng dệt may. Anh đã mua hàng trăm mẫu ngay tại chỗ và vận chuyển chúng về Cincinnati để phân tích, lưu ý rằng người Đức “không hề có khái nhiệm về giá trị, mà nếu như có thì nó cũng chỉ như chất tẩy rửa dùng trong nhà mà thôi”.40 Với mẫu xà phòng Igepon trong tay, các kỹ sư của P&G đã khám phá ra cách để tổng hợp một phân tử giống như chuỗi, một đầu liên kết với dầu và đầu kia liên kết với nước. Nhờ đó, nó có khả năng phá vỡ chất mỡ rồi sau đó bị nước rửa sạch. Khi không có các chuỗi axit béo, xà phòng sẽ không tạo ra cặn trong nước cứng.

Vào năm 1933, P&G tung ra một chất tẩy rửa tổng hợp có gốc alkyl sulfate có tên là Dreft. Một năm sau, Drene, mẫu dầu gội tổng hợp đầu tiên cũng được tung ra thị trường. Tuy nhiên, bên trong nội bộ P&G lại ngay lập tức nổi lên một mối lo lắng. Các nhà quản lý lo sợ rằng các sản phẩm mới có thể làm giảm doanh số của xà phòng Ivory. Thế nhưng, Chủ tịch William Cooper Procter, người điều hành cuối cùng của gia đình, lại ủng hộ nhiệt liệt các sản phẩm tẩy rửa tổng hợp. Trong một lời nhận xét đáng nhớ đối với nhân viên của mình, ông đã nói rằng, “Sản phẩm [tẩy rửa tổng hợp] này có thể hủy hoại việc kinh doanh xà phòng. Nhưng nếu ai đó muốn hủy hoại việc kinh doanh xà phòng thì chính Procter & Gamble nên làm điều đó.”41 Các nhà quản lý tăng gấp đôi số tiền đầu tư, và trung tâm nghiên cứu tại Ivorydale nhanh chóng trở thành phòng thí nghiệm phân tích đầu tiên trong lĩnh vực hàng tiêu dùng.42

Đối với một người đứng quan sát từ bên ngoài, có một dạng hành vi quản lý nổi bật xuyên suốt lịch sử lâu dài của P&G, đó chính là tinh thần sẵn sàng chấp nhận giảm doanh thu sản phẩm cũ để phát triển sản phẩm mới. Việc lo sợ chiến lược phản trực giác này là điều tự nhiên. Thông thường, các nhà quản lý sẽ lo ngại rằng sản phẩm và dịch vụ mới với tỷ suất lợi nhuận thấp hơn sẽ làm giảm trực tiếp doanh thu của các sản phẩm hiện tại. Ta nên đầu tư tiền vào những lĩnh vực mang lại lợi nhuận nhiều nhất mà không làm giảm lợi nhuận chung. Nhưng tôi xin trích dẫn một câu mỉa mai từ Steve Jobs rằng, “Nếu bạn không ‘xóa bỏ’ bản thân [để tạo nên cái mới] thì sẽ có kẻ làm thay.”

Hóa ra, quyết định của Dreft và Drene hoàn toàn không ảnh hưởng đến việc kinh doanh xà phòng. Các khoa học tại P&G tiếp tục tìm cách điều chỉnh công thức nhằm loại bỏ cặn bẩn cứng đầu hơn. Bị ngăn trở bởi những giới hạn về hóa học lúc bấy giờ, Dreft chỉ là một sản phẩm hạng nhẹ để tẩy sạch các loại vải mỏng manh và quần áo trẻ em. Nó khá phổ biến ở khu vực trải dài từ Midwest đến Rocky Mountains, nơi mà nước cứng gây ra khá nhiều vấn đề khi giặt.43 Dreft trở thành sản phẩm thích hợp vào thời điểm đó. Mãi đến một thập kỷ sau người ta mới chứng kiến đột phá mới diễn ra.

SƯ XUẤT HIỆN PHI THƯỜNG CỦA TIDE

Trong những năm còn hoạt động, trung tâm kỹ thuật Ivorydale đã nỗ lực tạo ra một chất “kiến thiết”, một hợp chất hóa học có thể nhũ hóa dầu, mỡ thành những giọt nhỏ44 và tăng hiệu suất của các chất tẩy rửa. Và natri phosphate chính là hợp chất bổ sung được trông đợi đó. Nhưng hợp chất kiến thiết này lại gặp phải một vấn đề: nó để lại trên quần áo những hạt nhỏ giống như giấy nhám, cứng và thô.

Sau khi chờ đợi 10 năm và bỏ ra hơn 200.000 giờ thực hiện các bài kiểm tra đến mụ cả người nhằm tìm ra công thức đúng,45 nhóm nghiên cứu lặng lẽ giải tán và các nhân sự chủ chốt cũng bị phân công đến làm việc ở nơi khác. Các nhà quản lý quy cho họ là những kẻ mạo hiểm thất bại. Nhưng vẫn còn sót lại một nhà khoa học tuy đơn độc nhưng không hề chấp nhận từ bỏ và tiếp tục cuộc thử nghiệm mà sau này được biết đến với cái tên Dự án X.

David “Dick” Byerly, người sau này đã đệ đơn xin bằng sáng chế cho Tide, đã tiếp tục công việc nghiên cứu cho dù các nhà quản lý đã đưa ra yêu cầu chấm dứt dự án. Cấp trên của David, Thomas Halberstadt, đã chú ý đến sự kiên trì của chàng trai trẻ này. Ông hồi tưởng lại, “Tôi rất yêu mến Dick, nhưng bạn phải hiểu anh bạn trẻ này thì mới hiểu những gì cậu ta đã làm... Theo cách nào đó thì Dick là một gã ngoan cố đấy. Ngoan cố đến mức những người khác đã rời đi nhưng cậu ta vẫn ở lại.”46

David Byerly, nhà nghiên cứu tại P&G, người đã đi đầu trong quá trình phát triển các chất tẩy rửa tổng hợp, trong đó có Tide. Nguồn: Procter & Gamble

Lần đầu tiên gặp nhau vào năm 1939, Byerly có phần đề phòng Halberstadt và điều này phần nào có thể hiểu được. Một ngày nọ, Byerly xuất hiện ở văn phòng của cấp trên và tiết lộ bí mật lớn của mình: “Giờ khi mọi người đã đông đủ, tôi muốn biết liệu tôi có được phép tiếp tục những gì tôi nghĩ là nên làm không?”47 Byerly sau đó đã đưa người cấp trên đang bối rối của mình vào phòng thí nghiệm và dành ra hai ngày tiếp theo để giới thiệu những ghi chép trong vòng năm năm qua của anh. Chết lặng, Halberstadt đã trao đổi với Herb Coith, giám đốc điều phối Bộ phận Hóa học nhằm tìm kiếm một tín hiệu đèn xanh. Theo kiểu cách vốn đặc trưng ở P&G, Byerly đã được phép tiếp tục Dự án X nhưng phải giữ bí mật và không bao giờ được “để lộ thông tin ra ngoài”. Byerly bị cấm tuyệt đối không được yêu cầu bất kỳ quy trình phát triển “sản phẩm mẫu được sản xuất trong các nhà máy thí điểm”48 để tránh gây sự chú ý không mong muốn trong công ty.

Sự bùng nổ của Chiến tranh thế giới thứ hai đã gây ra sự thiếu hụt nguồn cung và nguyên vật liệu đầu vào nghiêm trọng. Khi một giám đốc điều hành đánh hơi ra Dự án X, ông đã than vãn rằng: “Tại sao các anh có thể phí công với một sản phẩm mà P&G không hề chủ tâm nghiên cứu trong khi chúng ta có cả tá vấn đề còn bỏ ngỏ ở nhà máy.” Trong thời chiến, tất cả các cơ sở của P&G đều buộc phải trang bị để có thể tiếp tục sản xuất với công thức bị hạn chế hơn xưa. Các kỹ sư và nhà khoa học đều phải cố gắng “chữa cháy” mỗi ngày để vận hành sản xuất. Coith đã yêu cầu Halberstadt dừng Dự án X ngay lập tức. Nhưng khi Byerly chìm vào trầm cảm và đe dọa từ chức thì Halberstadt phải dịu lại: “Có rất nhiều thứ đã hoàn thành nhưng chưa được báo cáo. Anh biết là chúng ta không thể [báo cáo lại] mà. Tất cả chỉ có thế thôi.”49

Canh bạc cuối cùng cũng thành công. Năm 1945, Byerly đã xác định được narti tripolyphosphate (STPP) chính là chất kiến thiết lý tưởng sau một nghiên cứu quan trọng đi đến thành công. Để mang lại kết quả giặt tốt nhất, người ta luôn đề xuất tăng tỷ lệ chất tẩy rửa cao lên và chỉ dùng một lượng nhỏ chất kiến thiết. Nhưng Byerly đã lật đổ quan điểm này bằng cách dùng một phần chất tẩy rửa (alkyl sulfate) với ba phần chất kiến thiết (natri tripolyphosphate).50

Công thức này đã mang lại những kết quả bất ngờ.51

Đến lúc này, Coith không còn kiềm được những tiếng xì xầm và bị yêu cầu phải trình bày các phát hiện với các giám đốc điều hành cấp cao. Nhờ vào các phát hiện mới mà P&G đã đột phá sang nền tảng kiến thức thứ ba: từ việc sản xuất được thúc đẩy bởi kỹ thuật cơ khí sang công nghệ quảng cáo dựa theo tâm lý người tiêu dùng và cuối cùng là nghiên cứu và phát triển từ hóa học hữu cơ.

Sau đó, một buổi trưng bày giới thiệu sản phẩm mới đã được lên kế hoạch. Khách mời tham dự bao gồm Richard Deupree, chủ tịch công ty; Ralph Rogan, phó chủ tịch phụ trách mảng quảng cáo; và R. K. Brodie, phó chủ tịch phụ trách sản xuất và nghiên cứu kỹ thuật.52 Ba người không nghi ngờ gì về tiềm năng thị trường của Dự án X. Vấn đề quan tâm duy nhất chính là lịch trình cho buổi ra mắt sản phẩm. Mặc dù những gì theo sau đây đều chỉ là dựng lại, nhưng mọi trích dẫn đều là nguyên văn và nằm trong hồ sơ của nhiều nguồn khác nhau, do đó việc thông tin bị lọt ra ngoài khuôn khổ cuộc họp đặc biệt này gần như không thể xảy ra.

Đối với Rogan – vốn là một chuyên gia marketing – một buổi ra mắt bình thường phải mất ít nhất hai năm: vài tháng để chuẩn bị sản phẩm mẫu, sáu tháng để tiến hành khảo sát mù (blind test) tại các thành phố cụ thể, và sau đó thêm thời gian để điều chỉnh công thức dựa trên những phát hiện mới. Đó là chưa kể thời gian để phát triển chiến lược quảng cáo, thăm dò ý kiến người tiêu dùng cũng như chuẩn bị cho việc ra mắt trên toàn quốc.53 Chủ tịch Deupree đã cân nhắc nhận định của Rogan và quay sang hỏi Brodie, “Kirk, anh có thể theo được lịch trình đó không?” “Chúng tôi có thể,” song Brodie ngần ngại, “nhưng Lever và Colgate sẽ lấy mẫu sản phẩm ngay sau khi chúng ta bắt đầu khảo sát mù. Sau đó họ sẽ tập hợp chúng lại... Đương nhiên sản phẩm của họ sẽ không tốt bằng của chúng ta, nhưng họ sẽ chen chân vào thị trường với những quảng cáo tương tự... Chúng ta không đơn độc đâu.” Brodie phản bác lại rằng, nếu P&G chịu bỏ qua khảo sát mù, đánh giá khâu quảng cáo và vận chuyện thì “chúng ta sẽ khởi hành sớm hơn Lever và Colgate hai năm”.

Vào thời điểm đó, Rogan nhanh chóng từ chối ý tưởng này. “Kirk, anh biết chúng ta không bao giờ làm thế mà!” Ông nhắc nhở các đồng nghiệp rằng nếu đi theo hướng đó, P&G sẽ buộc phải chi ra từ 15 đến 25 triệu đô tiền đầu tư mà không đảm bảo rằng nó sẽ mang lại hiệu quả - con số đó quả là khá lớn vào năm 1945, khi doanh thu hằng năm của công ty không thể vượt quá 500 triệu đô. Nhưng Brodie không hề lung lay: “Nhưng sản phẩm này có quá nhiều lợi thế. Nó nằm ở đẳng cấp khác xa những sản phẩm mới mà chúng ta từng giới thiệu. Rủi ro thì chắc chắn rồi, nhưng tiềm năng cũng lớn không kém và tôi nghĩ chúng ta nên chấp nhận những rủi ro đó.”

Chủ tịch Deupree nhìn Brodie rồi quay sang Rogan và quay lại nhìn Neil McElroy, một giám đốc marketing trẻ tuổi mà sau này sẽ tiếp nối vị trí chủ tịch của ông, “Mac, cậu nghĩ thế nào?” McElroy nói: “Đây quả thực là một câu hỏi khó, nhưng dựa vào những gì tôi được nghe và thấy ngày hôm nay, tôi tin rằng đây là tiềm năng lớn chưa từng có tại P&G. Đối với vấn đề tiền bạc, tôi sẽ đánh cược canh bạc này và tiến về phía trước như những gì ngài Brodie đề xuất. Nếu sản phẩm đoạt được ngôi vương như tiềm năng vốn có của nó thì hai năm cũng không xá gì.”

Deupree gật đầu. “Được rồi, Kirk,” ông tuyên bố, “giăng buồm ra khơi đi. Tăng tốc lên!”54

Thế nên, khi những hộp Tide đầu tiên được bày bán vào năm 1946, nó trở thành chất tẩy rửa tổng hợp đầu tiên có thể giặt sạch quần áo hoàn toàn – loại bỏ hẳn bùn, cỏ cũng như vết bẩn mù tạt “mà không khiến màu sắc quần áo bị phai hay cáu bẩn”.55 Lợi ích từ việc “khiến quần áo trắng nay còn trắng hơn” đã giúp Tide bỏ xa tất cả các thương hiệu khác trên thị trường và giành lấy vị trí số một trong các loại chất tẩy rửa trong năm 1949. Các sản phẩm của P&G bao gồm Oxydol, Duz và Dreft đều bị gạt qua một bên.

Khi đối mặt với sự sụt giảm doanh thu của các sản phẩm khác, McElroy, hiện là chủ tịch của công ty chỉ đơn giản thừa nhận rằng, “Nếu chúng ta không [dùng thứ công nghệ này] thì kẻ khác sẽ nẫng tay trên thôi.”56 Đội ngũ marketing được giao nhiệm vụ khuếch trương sự kiện “Modern Washday Miracle” (tạm dịch: Phép màu ngày giặt ủi hiện đại) nhằm quảng bá Tide như một sản phẩm làm giảm bớt “gánh nặng giặt ủi hằng ngày” cho hàng triệu hộ gia đình trên khắp nước Mỹ. Nhu cầu tiêu dùng đã tăng lên, chỉ với một nhược điểm duy nhất là năng lực sản xuất của công ty chưa đáp ứng đủ nhu cầu. Đến năm 1955, Hoa Kỳ đã tiêu thụ 2,5 tỷ pound chất tẩy rửa tổng hợp mỗi năm. Mười trong số các kiện hàng giặt ủi đều là đồ tổng hợp.57 Xà phòng Ivory nổi trên nước xưa kia đã bị quét sạch bởi làn sóng Tide đang dâng lên.58

NGHỊCH LÝ P&G

Novartis và P&G về cơ bản hoàn toàn khác biệt. Trong khi Novartis bỏ ra số tiền đáng kinh ngạc để điều chế và thử nghiệm thuốc chữa bệnh, vượt qua những rào cản khó khăn nhất thì P&G cũng chẳng thua kém khi đã tạo ra được nhiều hàng hóa gia dụng giúp vệ sinh nhà cửa. Một bên cứu mạng người thì bên kia giúp mọi người trông sạch sẽ, tinh tươm. Thế nhưng, cả hai công ty đã phát triển phồn thịnh hơn một thế kỷ và tái định hình lĩnh vực của mình để rồi từ đó chuyển mình mạnh mẽ, không chỉ một lần duy nhất mà là hết lần này đến lần khác. Quan trọng hơn, trong cả hai trường hợp, khi kiến thức mới được mở ra thì kiến thức cũ không trở nên dư thừa mà đóng vai trò phụ trợ quan trọng cho kiến thức mới.

Khi đánh giá tác động của Tide lên công ty, Halberstadt đã chỉ ra rằng P&G “không còn đơn thuần là một công ty sản xuất xà phòng nữa” mà “là một tập đoàn công nghiệp có tương lai gắn chặt với công nghệ”.59 Vào thời điểm đó, P&G đã tuyển dụng hơn 1.500 sinh viên mới tốt nghiệp từ các trường đại học chuyên ngành kỹ thuật, từ đó tăng số lượng nhân viên kỹ thuật lên ba lần so với thời kỳ trước khi Tide được tung ra vào năm 1945.60

Một công ty gia đình bắt đầu từ bàn tay thủ công của những nhà sáng lập bây giờ đã trở thành một doanh nghiệp lớn được xây dựng trên ba nền tảng kiến thức bao gồm: kỹ thuật cơ khí, tâm lý người tiêu dùng và hóa học hữu cơ. Và chính sự tổng hòa của ba nền tảng kiến thức này đã tạo nên thương hiệu Tide huyền thoại.

Hình 3.2 Phễu kiến thức

Dĩ nhiên, thế giới của chúng ta đã thay đổi đáng kể từ những ngày Tide được tung ra thị trường lần đầu tiên. Để phát triển thịnh vượng trong thập kỷ kế tiếp, P&G đương nhiên cần phải khuấy động những làn sóng kiến thức mới. Nhưng dòng lịch sử của P&G cũng như của Novartis đã nhắc nhở chúng ta về tầm quan trọng của việc tự “ăn thịt” bản thân (self-cannibalization*). Tự “ăn thịt” chính mình xảy ra khi một công ty quyết định chủ động thay thế một sản phẩm hoặc quy trình cho một sản phẩm hoặc quy trình khác có tiềm năng ít hơn. Đột phá sang nền tảng kiến thức mới chính là nhằm làm giảm tầm quan trọng của cái cũ, và thông thường, sản phẩm hoặc dịch vụ mới sau khi được tung ra sẽ gây ra áp lực lên những cái cũ. Đó là lý do tại sao các công ty đi trước gặp khó khăn khi muốn tiến về phía trước. Việc một công ty sẵn sàng “ăn thịt” ngành kinh doanh hiện tại trước khi nó suy yếu, thực chất, lại tương đồng đến kỳ lạ với Apple khi dưới trướng Steve Jobs. Vào năm 2005, khi nhu cầu sử dụng iPod mini vẫn còn khá lớn thì iPod Nano đã được ra mắt và phá hoại thành công doanh thu của người đàn anh. Và khi doanh số bán iPod vẫn còn cao ngất ngưởng thì Jobs lại tung ra chiếc iPhone, kết hợp gọn gẽ iPod, điện thoại di động và kết nối Internet với một thiết bị duy nhất. Ba năm sau màn giới thiệu iPhone, iPad đã có màn ra mắt mặc cho rủi ro rằng nó có thể cắt giảm doanh số bán máy Mac để bàn.61

* Self-cannibalization (tạm dịch là tự “ăn thịt” chính mình) là hành động giảm doanh thu, số lượng sản phẩm sản xuất hoặc thị phần của một sản phẩm nhằm giới thiệu một sản phẩm mới ít tiềm năng hơn ra thị trường. (ND)

Mục đích của việc này không nhằm khuyến khích những hành vi liều lĩnh. Nếu vai trò của CEO trong việc xây dựng chiến lược chỉ đơn giản là tuyên bố hướng đi mới của doanh nghiệp khi dấu hiệu thành công đã hiện rõ thì giá trị mà vị CEO đó thêm vào thực sự quá thấp. Các doanh nghiệp muốn hướng về phía trước buộc phải xác định rõ liệu họ có cần rẽ nhánh sang một ngành mới hay không cũng như họ phải chuẩn bị sẵn nền tảng kiến thức để đương đầu với mạo hiểm (rủi ro hủy hoại công việc kinh doanh hiện tại) thay vì truyền cơ hội qua tay những kẻ đến sau.

Bây giờ, chúng ta đã hiểu rõ tại sao các công ty cần phải tạo nên đột phá, ở ba chương kế tiếp, tôi sẽ phân tích hướng đi các công ty nên theo đuổi trong tương lai. Những xu hướng mới nổi hoặc nền tảng kiến thức mới nào cần thiết cho sự tồn tại của các công ty trong tương lai? Hạn chế tiếp theo nằm ở đâu? Trong thế giới siêu kết nối như hiện nay, khi tài năng, kiến thức và vốn không ngừng dịch chuyển qua các quốc gia, tương lai dường như đang đến sớm hơn những gì chúng ta dự đoán. Và vì tốc độ phát triển đang tăng lênh nhanh chóng nên chúng ta cần phải xác định ngay các động lực thúc đẩy tiềm ẩn. Yếu tố đòn bẩy mạnh nhất là gì? Chúng ta nên tạo đột phá ở đâu?

TỔNG KẾT PHẦN I

Trước khi chuyển sang Phần II, hãy dành chút thời cùng xem xét lại những gì chúng ta vừa học được.

Lợi thế cạnh tranh chỉ là nhất thời

Khi kiến thức chín muồi, những kẻ chuyên đi sao chép sẽ bắt kịp được chúng ta. Bởi những kẻ đến sau này thường sẽ phát triển được các hệ thống có chi phí thấp hơn, trong khi không hề thừa hưởng bất kỳ tay nghề thủ công hay cơ sở vật chất nào từ thế hệ đi trước, nên họ sẽ dễ gây áp lực lên những công ty tiên phong trong ngành. Đó là lý do tại sao Steinway không thể đánh bại Yamaha mặc cho chiếc đàn dương cầm tinh xảo nhất thế giới là do nghệ nhân của Steinway tạo ra.62

Liệu duy trì lợi thế cạnh tranh có khả thi

Để ngăn chặn quỹ đạo nguy hiểm này đòi hỏi các giám đốc điều hành phải đánh giá lại kiến thức nền tảng hoặc chủ chốt của doanh nghiệp cùng độ chín muồi của chúng. Xác định được nơi bản thân đang đứng chính là bước đầu tiên cần làm. Do vậy, các nhà quản lý phải tự hỏi chính mình nền tảng kiến thức nào đóng vai trò hệ trọng nhất tại công ty của họ. Kiến thức chủ chốt của doanh nghiệp bạn là gì? Nó đã chín muồi hay phát triển đến đến đâu?

Nếu tạo đột phá quan trọng đến vậy thì thời điểm thích hợp nhất là khi nào?

Cho dù chỉ là trong nhận thức hay là thực tế, một cuộc khủng hoảng doanh nghiệp thôi cũng đủ để thúc đẩy các lãnh đạo cấp cao thực hiện một chiến lược tái định hướng ngay lập tức. Để phá vỡ thế bị kìm kẹp của tổ chức hiện tại, các nhà lãnh đạo nên công bố một chiến lược mới đồng thời tập trung phân bổ nguồn lực để đầu tư vào những lĩnh vực mới hoặc gạt bỏ những dự án không còn hứa hẹn. Nhưng thay đổi đột ngột như vậy trên diện rộng cũng có thể khiến công ty phải gánh chịu những rủi ro lớn bởi không hề có kế hoạch dự trù khi gặp sai lầm. Do đó, tốt hơn hết là hãy thử nghiệm, đặt cược nhỏ hơn khi vẫn còn thời gian. Trên thực tế, các bạn không cần phải dự đoán chính xác nơi công ty mình sẽ tạo nên đột phá kế tiếp. Thay vào đó, hãy đột phá khi vẫn còn đủ thời gian.63

Steve Jobs biết rất rõ điều này. Ông từng nói rằng, “Mọi thứ đều diễn ra khá chậm, bạn biết đấy. Chúng là như vậy đấy. Những làn sóng công nghệ này, bạn có thể thấy chúng từ trước khi chúng xảy ra, và bạn chỉ cần khôn ngoan chọn đúng làn sóng để lướt thôi. Nếu thất bại thì bạn có thể lãng phí rất nhiều năng lượng, nhưng nếu chọn đúng thì nó vẫn sẽ diễn ra rất chậm. Thậm chí phải mất nhiều năm.”64

Đây cũng là một bài học quan trọng. Các giám đốc điều hành thành công thường ưu tiên hành động hơn. Nhưng quan trọng hơn hết chính là phải biết tách tạp âm ra khỏi tín hiệu báo hiệu làn sóng mới quanh mình. Để lắng nghe cẩn thận những tín hiệu đúng thường đòi hỏi tính kiên nhẫn và kỷ luật. Nắm bắt cơ hội không đồng nghĩa rằng bạn phải là người tiên phong, thay vào đó, hãy đi đúng đường với đủ dũng cảm và quyết tâm. Để tạo nên đột phá thành công, bạn phải lĩnh hội được hai khía cạnh trái ngược này. Sự kiên nhẫn chờ đợi và quyết tâm hành động, ở trạng thái kết hợp và cân bằng, thường sẽ mang lại cho chúng ta quả ngọt. Tận dụng tư duy nghịch lý ấy ở mức độ cá nhân hay tổ chức chính là chủ đề chính trong phần sau của cuốn sách. Nào, hãy lật sang chương kế tiếp đi nào!