11. Hãy đổi mới!

• Không có gì là không thể

• Suy nghĩ sáng tạo

• Hệ thống không phải là bất khả xâm phạm

• Để chiến thắng, bạn phải phá vỡ các quy tắc

• Đối mặt với những gì bạn gặp phải

• Tìm cách khác

Những bài học của tôi của tôi về suy nghĩ sáng tạo và đổi mới khi đó lại không hề rõ ràng.

Khi tôi tám tuổi, theo truyền thống gia đình, tôi được gửi đến trường nội trú. Đó là một ngôi trường cấp hai gần Windsor và dường như tôi ở rất xa nhà. Đêm đầu tiên trong ký túc xá, tôi cảm thấy cực kỳ cô đơn và sợ hãi. Đột nhiên tôi nôn mửa ra khắp chăn đệm, có lẽ vì quá căng thẳng. Bà quản lý đến và bắt tôi tự dọn dẹp. Đó chưa phải là điều tồi tệ nhất. Dường như tôi liên tục phá vỡ một quy tắc bất thành văn nào đó mà tôi không biết và kết quả là bị ăn đòn, mà vẫn phải lịch sự cảm ơn thầy hiệu trưởng vì tôi đã có vinh dự được nhận bao nhiêu đòn roi vào mông. Một vấn đề lớn hơn là tôi mắc chứng khó đọc. Các từ ngữ với tôi chỉ giống như một mớ lộn xộn, và dù tôi có nỗ lực tập đọc và đánh vần đến thế nào thì cũng không thể làm được trong một thời gian dài, cho đến khi tôi rèn được tính tập trung vài năm sau đó. Thường xuyên bị ăn đòn vì học kém càng làm mọi chuyện trở nên tồi tệ hơn.

Nhưng tôi có thể chạy như bay, luồn lách trên sân bóng bầu dục nhanh như chớp. Tôi nhận ra rằng nếu không thể tỏa sáng trong lớp học thì tôi có thể phát huy những lợi thế khác của mình. Tôi dành tất cả năng lượng vào thể thao, trở thành đội trưởng đội bóng đá, bóng bầu dục và crikê, và đoạt tất cả các giải nhất trong môn chạy vượt rào. Thậm chí tôi còn phá kỷ lục nhảy xa của trường. Các trường công lập ở Anh rất yêu thích và tán dương các anh hùng thể thao của mình. Những kẻ thường ngày bắt nạt lại quay ra vỗ vai tán thưởng tôi, thầy cô bỗng nhiên lờ đi những khuyết điểm của tôi trong lớp một cách bí ẩn, và tất cả mọi vấn đề dường như đã lùi lại phía sau. Tôi vẫn nhớ mùa hè năm đó khi bố mẹ và em gái Lindi ngồi dưới nhà mái che màu trắng và vỗ tay nhiệt liệt khi tôi lên nhận tất cả các giải và được mệnh danh là Victor Laudorum . Tôi ngoác miệng ra cười và cảm thấy rất tự hào, không biết rằng mình đã chứng minh cho một bài học quan trọng trong cuộc sống: tìm cách khác để thành công.

Đáng buồn là vinh quang của tôi không kéo dài lâu. Học kỳ tiếp theo, tôi bị vỡ sụn đầu gối phải trong một trận bóng đá và đau đớn quằn quại. Người ta đưa tôi đến bệnh viện, sau đó đưa tôi về nhà để hồi phục. Tôi đang nằm rầu rĩ trên giường thì mẹ bước vào và nói, “Con thử nghĩ về Douglas Bader xem. Ông ấy bị cụt cả hai chân. Nhưng ông ấy vẫn chơi golf, lái máy bay và làm được rất nhiều việc khác nữa. Con không muốn lăn lóc trên giường cả ngày mà chả làm được việc gì chứ hả?”

Không thể chơi thể thao trong một thời gian dài cho đến khi chân khỏi hẳn, tôi lại một lẫn nữa “bị tống vào hang sói” khi trượt tất cả các bài thi ở trường. Giải pháp của bố là gửi tôi đến một trường luyện thi ở bờ biển Sussex, nhưng ở đây tôi cũng chẳng khá hơn. Nói đúng ra thì trường này còn tệ hơn cả trường cũ vì tôi còn thường xuyên bị đánh đập tồi tệ. Bù lại, điều an ủi là trải nghiệm tình dục đầu tiên của tôi. Mặc dù tôi còn nhỏ nhưng cơ thể lại phát triển sớm. Cô con gái 18 tuổi khêu gợi của thầy hiệu trưởng đã rất say mê tôi và cho phép tôi lên giường cô vui vẻ hàng đêm. Khi đó, cô ấy đang làm thêm công việc quản lý ở một ký túc xá nam khác. Tôi thường trèo qua cửa sổ phòng rồi lẻn đến thăm cô, sau đó quay trở lại chiếc giường lạnh lẽo, cứng nhắc của mình vào lúc bình minh. Một đêm, tôi bị thầy giáo tóm được lúc trèo lại vào qua cửa sổ phòng, và sáng hôm sau tôi bị gọi đến phòng hiệu trưởng.

Khi bị vặn hỏi, tôi chỉ biết nói sự thật. “Thưa thầy, em đang trên đường từ phòng con gái thầy về.”

Tôi bị đuổi học ngay lập tức, họ gọi bố mẹ tôi đến đưa tôi về. Tôi biết rằng họ sẽ rất thất vọng, vì vậy tôi nghĩ nhanh rồi viết một lá thư tuyệt mệnh, ghi trên phong bì rằng hôm sau mới được mở. Tôi đưa nó cho một cậu bạn mà tôi biết là quá tọc mạch đến nỗi sẽ phải mở nó ra đọc ngay lập tức. Sau đó, tôi tha thẩn với tốc độ rùa bò qua sân thể thao đến chỗ các mỏm đá. Khi tôi nghe thấy tiếng các học sinh và giáo viên gấp gáp đuổi theo, tôi đi còn chậm hơn cho đến khi họ đuổi kịp và kéo tôi, theo như họ nghĩ, khỏi bờ vực. Lệnh đuổi học được rút lại, và khi bố mẹ tôi đến nơi, thay vì bài giảng đạo mà tôi đang chờ đợi, dù tôi đã thừa nhận là mình không hề có ý định tự tử, thì họ lại tỏ ra rất dễ chịu với tôi. Bố tôi thậm chí còn khen rằng con gái của thầy hiệu trưởng cũng khá xinh!

Sau đó, tôi cố gắng cải thiện chứng khó đọc của mình bằng cách tập trung và phát triển trí nhớ, và thực sự có kết quả. Tôi cũng tin rằng chứng khó đọc đã giúp phát triển trực giác, vì khi nhận được một văn bản đề nghị, tôi có thể bỏ qua hàng trang giấy đầy thông tin mà thay vào đó là thực hiện phép ngoại suy và khai triển toàn bộ khái niệm một cách sáng tạo.

Tôi chưa bao giờ quên những bài học thời thơ ấu, và luôn truyền lại chúng cho những người phàn nàn về những khó khăn mà họ “nhận thấy” trong cuộc sống của mình. Tôi nói với họ rằng, đừng để khó khăn khiến bạn phải lùi bước, hãy tận dụng lợi thế để chuyển bại thành thắng. Vấn đề của bạn có lẽ chẳng bao giờ tồi tệ như bạn nghĩ và sẽ luôn có cách giải quyết.

Tôi vẫn luôn tin rằng không có gì là không thể thay đổi; quy tắc không phải là bất khả xâm phạm. Ví dụ minh họa điều này là cách làm của tôi để được sống trên một chiếc nhà thuyền ở trung tâm London. Một ngày nọ, tôi lái xe trên một con đường mới và đột nhiên thấy mình đang ở nơi gọi là Little Venice. Cảm giác như vừa đi qua một cánh cửa bí mật để đến vùng thôn quê. Tôi vui sướng ngắm nhìn dãy nhà thuyền sơn màu bắt mắt neo trên vùng nước yên bình, với những chậu cây phong lữ đỏ đặt trên sàn thuyền. Dọc bờ nước là những rặng đỗ quyên và đàn vịt bơi lội. Tôi nhớ vùng quê nơi tôi lớn lên. Tôi vẫn luôn thích nghịch thuyền trong những kỳ nghỉ gia đình bên bờ biển. Đây là nơi tôi muốn sống. Tôi lái xe đến văn phòng hội đồng địa phương để hỏi cách có được một chiếc nhà thuyền. Các viên chức ở đó thở dài và lắc đầu. “Anh phải hỏi những người phụ trách, nhưng đã có một danh sách dài đang chờ rồi. Anh có thể sở hữu một chiếc trong khoảng 5 năm nữa nếu đăng ký ngay bây giờ,” họ buồn bã nói.

Tôi không thèm đăng ký mà quay lại kênh đào và nghĩ rằng phải có cách khác. Đang đi trên đường thì xe chết máy, nó vẫn thường bị như vậy. Tôi ra khỏi xe và khi đứng tính toán, tôi nghe thấy một giọng Ai-len. “Anh có cần giúp không?” Đó là một ông già đang sửa ống khói trên mái một chiếc nhà thuyền.

Tôi băng qua đường đến chỗ ông và nói rằng điều tôi thực sự muốn là được sống trên một chiếc thuyền như thế này. “Tôi phải làm gì để kiếm được một chiếc?” tôi hỏi.

Ông cười. “Tôi vừa bán một trong những chiếc thuyền của mình cho một cô gái trẻ.” – ông chỉ tay xuôi hướng dòng kênh – “Nó có hai phòng ngủ, và có thể cô ấy đang tìm một người thuê lại.”

Hóa ra ông ấy nói đúng; cô ấy đúng là đang muốn tìm một người thuê phòng. Cô ấy tên là Mundy, và chú chó giống Labrador thân thiện của cô tên là Friday. Mundy và tôi yêu nhau chỉ sau 20 phút gặp mặt, và về sau tôi thường đùa rằng tôi đã có một tuần mệt nhoài giữa Mundy và Friday. Sau này cô ấy yêu người khác, và tôi mua lại nhà thuyền của cô. 40 năm sau, tôi vẫn có một chiếc nhà thuyền neo ở Little Venice. Nếu tôi không tìm cách khác mà mù quáng tuân thủ các thủ tục giấy tờ quan liêu mà các viên chức hội đồng đó yêu cầu, thì tôi sẽ không bao giờ tìm ra một nơi tuyệt vời đến vậy để sống.

Tôi nhớ có một lần đã phải chống lại tệ quan liêu khi một người hàng xóm hăm dọa tống tiền. Chuyện xảy ra không lâu sau khi tôi mua một trang viên cổ gần Oxford dùng làm nơi thu âm. Chúng tôi được phép thu âm vào ban ngày, nhưng hầu hết các ca sĩ đều thích làm việc vào ban đêm và ngủ vào ban ngày, vì vậy chúng tôi đăng ký giấy phép để thu âm vào ban đêm. Trang viên này cách xa những ngôi nhà khác hàng ki-lô-mét, có một người hàng xóm phàn nàn rằng chúng tôi khiến anh ta mất ngủ vào ban đêm, và là người duy nhất gây trở ngại cho quá trình đăng ký của chúng tôi. Khi phát hiện ra anh ta vẫn thường xuyên lảng vảng quanh nhà chúng tôi vào ban đêm thì chúng tôi tiến hành một cuộc chiến bí mật và lắp đặt hệ thống báo động Heath Robinson. Một trong số chúng tôi – thường là tôi – sẽ nấp ở cuối đường lái ô tô vào nhà, giữa những cây tầm ma và anh thảo hoa vàng đầy gai nhọn, với một đoạn dây dài gắn vào những chiếc hộp thiếc trên phòng thu. Ngay khi người đàn ông này xuất hiện, tôi sẽ giật mạnh sợi dây, những chiếc hộp thiếc sẽ rơi xuống đầu các nghệ sĩ với những tiếng lách cách rất to, và họ sẽ vội vàng lao vào bếp, rồi ngồi uống cà phê. Đôi khi một chiếc xe cảnh sát sẽ xuất hiện, và chúng tôi chỉ có thời gian để làm hệ thống báo động kêu ầm lên. Sau vài lần báo động giả, cảnh sát đã không còn quan tâm đến lời phàn nàn của người hàng xóm đó nữa.

Khi Paul và Linda McCartney đến thu âm album Band on the Run vào một tháng sáu nóng nực, Linda thường mở cửa phòng thu để lấy chút khí trời. Người nào đó sẽ đóng cửa lại, rồi Linda lại mở nó ra, và âm nhạc sẽ lan tỏa ra khắp đêm hè thơm ngát. Chúng tôi không thể cứ tiếp tục như vậy, và tôi vẫn không tìm ra cách nào cho đến một ngày, một cặp vợ chồng già đến gõ cửa và hỏi rằng chúng tôi gặp rắc rối với một người hàng xóm nào không. Tôi thừa nhận là có, và họ nói rằng người hàng xóm khó chịu đó đã cản trở quá trình đăng ký giấy phép sửa chữa kho thóc của họ thành một ngôi nhà cho đến khi họ cho hắn ta ít tiền. “Hắn muốn tiền đút lót. Phải có ai đó ngăn hắn lại,” họ nói.

Ngày hôm sau, tôi mua một chiếc máy ghi âm nhỏ và micro, giấu nó vào áo và đến nói chuyện với kẻ phá rối. Đúng như dự đoán, hắn nhắc đến chuyện tiền nong. Hắn nói rằng hắn đã trả rất nhiều tiền cho luật sư để cản trở quá trình xin giấy phép của chúng tôi và đòi một khoản tiền lớn. Tôi ghi âm tất cả những lời đó, gửi cho hắn một bản sao, và sau này không còn thấy hắn lên tiếng nữa. Lời khuyên của tôi là đừng bao giờ chấp nhận thua cuộc. Đôi khi, bạn phải suy nghĩ khác đi và phải sáng tạo để giành chiến thắng.

Một ví dụ đơn giản nhưng quan trọng của việc tự thân vận động và sáng tạo là cửa hàng đĩa của chúng tôi ở Liverpool, mở cửa vào mùa xuân năm 1972. Tôi đã đề cập đến cách chúng tôi xếp đầy nệm vào các cửa hàng và biến nó thành những nơi hay ho để đến chơi. Nhưng đôi khi các cửa hàng lại quá thoải mái. Doanh thu tuần đầu tiên ở Liverpool rất tuyệt vời, nhưng chẳng bao lâu nó bắt đầu xuống dốc. Tôi đến Liverpool để kiểm tra tình hình. Khi tôi bước vào thì thấy cửa hàng rất đông, đèn mờ tối, váng vất trên đầu là một lớp khí nóng và trầm hương. Những người yêu thích nhạc jazz tụ tập vào một góc, những người thích nhạc rock ngồi ở một góc khác, còn dân hippy thì lăn lóc trên những tấm nệm gần ngăn kéo. Ở đó giống như một câu lạc bộ đêm, nơi những người không phải thành viên thì không thể hòa nhập được. Tôi cho lắp đặt hệ thống đèn sáng hơn, chuyển ngăn kéo đến gần cửa hơn và cho người đứng ngoài cửa trong một tháng để nhẹ nhàng nhắc những người đi vào cửa hàng rằng đây không phải là một câu lạc bộ đêm. Doanh thu tăng trở lại và cửa hàng lại tiếp tục kiếm được lợi nhuận.

Từ đó, tôi học được rằng phải luôn tự mình kiểm tra khi thấy có chuyện bất thường. Sau khi xác định được vấn đề, chúng ta có thể loại bỏ nó bằng những giải pháp sáng tạo.

Sau vài năm điều hành Hãng đĩa Virgin, và sau đó là Virgin Atlantic, tôi đã quen với sự cạnh tranh khốc liệt. Tuy nhiên, có khác biệt lớn giữa cạnh tranh lành mạnh và những thủ đoạn bẩn thỉu. Khi chúng tôi mới thành lập hãng hàng không, việc bảo dưỡng được hãng British Caledonian lo liệu. Khi British Airways (BA) tiếp quản B-Cal, họ hứa với Bộ Vận tải và Cục Hàng không Dân dụng (CAA) rằng sẽ thực hiện tất cả các hợp đồng hiện tại. Nhưng rõ ràng là họ làm việc theo cách không thân thiện chút nào. Đầu tiên, các kỹ sư của BA mắc những lỗi rành rành khi không phát hiện ra chỗ hư hỏng của cột tháp, liên kết giữa cánh và động cơ. Nó được tìm ra sau khi kiểm tra kỹ lưỡng, và một chiếc cột tháp mới được đặt hàng, nhưng khi đó, chúng tôi đã mất chỗ trong nhà chứa máy bay. Sau đó, khi chiếc cột tháp được đưa đến nơi, họ lại hàn ngược các thanh giằng. Sự chậm trễ này đã làm mất của chúng tôi tổng cộng 16 ngày trong thời điểm đông khách nhất.

Khi tôi phàn nàn với giám đốc điều hành của BA rằng “Kỹ sư của các ông làm việc tồi đến nỗi có thể phá hỏng cả một chiếc máy bay,” thì câu trả lời cộc lốc của ông ta là, ”Đó là một trong những rủi ro khi làm việc trong ngành hàng không. Nếu vẫn gắn bó với âm nhạc đại chúng thì ông đã không gặp phải vấn đề này.”

Thêm vào đó, chi phí bảo dưỡng trung bình cho máy bay của chúng tôi tăng từ 16 bảng lên 61 bảng một giờ. Tôi nghĩ có lẽ là do lỗi đánh máy – nhưng không phải. Chẳng thể nhầm lẫn được, nên tôi vô cùng tức giận. Vì BA là công ty duy nhất có nhà chứa đủ rộng để bảo dưỡng máy bay 747 nên họ cho rằng mình đang nắm đằng chuôi. Thay vào đó, chúng tôi chọn cách đưa máy bay đến Ai-len cho Aer Lingus bảo dưỡng, dù làm vậy rất tốn kém và bất tiện. Một lần nữa, tôi đã học được rằng không được để bị bắt nạt, hay chấp nhận mọi thứ như nó vốn thế, mà phải tìm cách khác.

Để ngăn chặn độc quyền, chúng tôi đã được tặng bốn chuyến bay của B-Cal từ Gatwick đến Tokyo, nhưng để làm được thì chúng tôi phải bay hàng ngày từ Heathrow. Chính phủ Nhật tạo thêm bốn suất bay đến Tokyo, chúng tôi bèn xin sử dụng chúng. Mặc dù BA cho rằng họ có quyền sử dụng chúng; nhưng cuối cùng thì chúng tôi đã giành được nó. Ngài Lord King của BA rất tức giận và quả quyết rằng nếu cho chúng tôi sử dụng những suất bay đó, BA sẽ mất 250 triệu bảng mỗi năm. “250 triệu bảng thu nhập của các cổ đông đại chúng đã chạy thẳng vào túi Richard Branson,” ông tức giận nói, nhưng điều đó không đúng và thiếu công bằng.

Chúng tôi rất vui mừng trước bước đột phá này, vì vậy, tôi tập trung cả đội và khui vài chai sâm panh uống mừng. Chúng tôi đã ăn mừng quá sớm; BA sở hữu tất cả các quầy đăng ký thủ tục hiện có ở Heathrow cùng hệ thống băng tải hành lý, họ không cho chúng tôi dùng chúng và nói rằng chúng đã được sử dụng hết công suất. Bố mẹ tôi luôn nói với tôi về phương châm sống của họ, “Không vào hang cọp sao bắt được cọp”, vì thế tôi quyết định sẽ không từ bỏ. Thay vào đó, tôi quyết định đi quanh Cửa 3 của sân bay Heathrow và điều tra một chút. Tôi thấy một hàng quầy đăng ký thủ tục còn trống và hỏi, “Những quầy này là của ai?”

“British Airways,” tôi nhận được câu trả lời như vậy. Tôi ghi nhớ điều đó để sử dụng sau này.

Sau đó, khi tôi hỏi xin thêm suất bay đến New York, chúng tôi bị tráo cho những chuyến bay với giờ giấc quái đản, hoặc chỉ có thể bay đi mà không thể bay về. Cuối cùng, chỉ lời đe dọa sẽ kiện ra Tòa án châu Âu mới giúp tôi có được hệ thống băng chuyền và những suất bay mà tôi muốn ở Heathrow. Không phải là tôi đang ăn cắp chúng; về phương diện pháp lý thì chúng vẫn còn trống theo đúng luật cạnh tranh lành mạnh. Nhưng chính nhờ lòng kiên trì và sáng tạo mà chúng tôi đã chiến thắng.

Chúng tôi trả đũa BA bằng cách dùng quảng cáo của họ để chống lại chính họ. Ngày 10/6/1986, BA tung ra một chương trình khuyến mại tặng 5.200 ghế trên các chuyến bay từ New York đến London. Ngay lập tức, chúng tôi phát một quảng cáo, “Chính sách của Virgin luôn là khuyến khích bạn bay đến London càng ít càng tốt. Vì vậy vào ngày 10/6, chúng tôi khuyến khích các bạn bay với British Airways.” Đợt khuyến mại của British Airways thu hút rất nhiều sự quan tâm, nhưng hầu hết các tin tức về họ đều nhắc đến quảng cáo táo tợn của chúng tôi. British Airways tiêu tốn rất nhiều tiền cho đợt quảng cáo này – còn chúng tôi đã thu hút được rất nhiều sự chú ý chỉ với chi phí rất nhỏ.

Vài năm sau, khi London Eye – một công trình lớn do BA tài trợ, phục vụ cho các hoạt động chào mừng Thiên niên kỷ mới – gặp khó khăn trong quá trình xây dựng bên bờ nam sông Thames, đối diện với Tòa nhà Quốc hội, thì các kỹ sư đã thất bại trong lần thử sức đầu tiên. Tình cờ là khi đó tôi đang sở hữu một công ty chế tạo khinh khí cầu. Chẳng bao lâu sau, một chiếc khinh khí cầu sơn màu đỏ của Virgin đã lơ lửng phía trên London Eye, tuyên bố rằng, “BA không thể dựng nó lên.” Chính những chuyện thế này đã khiến cho việc kinh doanh trở nên thú vị hơn.

Virgin lớn mạnh là vì chúng tôi luôn đặt khách hàng lên trên hết và cố gắng đem lại cho họ những gì họ muốn, bất kể chi phí lớn mức nào. Nhiều giám đốc thường làm những gì dễ dàng và ít tốn kém nhất cho doanh nghiệp. Tôi luôn nói với mọi người rằng, “Hãy nhìn vào doanh nghiệp của mình và tự hỏi, ’Đây có phải cách tôi muốn được đối xử nếu là khách hàng không?’” Tôi không bao giờ ngừng tìm kiếm những phương thức sáng tạo. Một lần, khi đang bay qua Đại Tây Dương, tôi muốn nói chuyện với cô gái xinh đẹp ở dãy ghế bên cạnh, nhưng lại bị kẹt ở ghế của mình trong suốt chuyến bay, và điều đó thật buồn tẻ. Sự việc này gợi cho tôi ý tưởng về các quán bar đứng trong các khoang máy bay của Virgin, và các ý kiến phản hồi cho thấy đó là một trong những nét đặc trưng của hãng chúng tôi. Khi người thợ sửa móng tay của Joan, vợ tôi gợi ý nên đưa dịch vụ chăm sóc móng và mát-xa lên các chuyến bay của Virgin, tôi thậm chí còn không thèm nghiên cứu thị trường. Tôi thấy ngay rằng đó là một ý tưởng tuyệt vời và nói, “Mặc kệ nó, làm tới đi!” Giờ đây trong đội ngũ nhân viên của chúng tôi có 700 chuyên viên chăm sóc móng và mát-xa.

Singapore Airlines trở thành đối tác của chúng tôi ở Virgin Atlantic, trả số tiền kỷ lục là 600 triệu bảng cho 49% vốn trong công ty. Năm 2000, tôi cho ra mắt một hãng hàng không mới ở Australia tên là Virgin Blue. Nó làm ăn rất phát đạt, với giá vé giảm và số lượng hành khách tăng gấp đôi. Thành công của chúng tôi lên đến tột đỉnh khi nhận được lời đề nghị mua lại của Air New Zealand (ANZ), công ty mẹ của Ansett – đối thủ chính của Virgin ở Australia. Mức giá được đưa ra là 250 triệu đô-la; nhưng có điều tréo ngoe ở đây là Singapore Airlines, đối tác của chúng tôi ở Virgin Atlantic, lại có 20% vốn trong ANZ. Giám đốc điều hành của Singapore Airlines gọi điện đến khích lệ: “Richard, tôi thật sự nghĩ anh nên chấp nhận đề nghị này. Đó là một sự đánh giá hào phóng, và nếu anh không chấp nhận thì chúng tôi sẽ đầu tư vào Ansett, rồi họ sẽ xóa sổ Virgin Blue chỉ trong sáu tháng.”

Đề nghị này không phải là tồi, tuy tôi vẫn nghĩ là đánh giá thấp, nhưng có gì đó trong giọng nói của ông ta qua cuộc điện thoại đường dài cho tôi biết rằng có thể ông ta đang đùa cợt. Tôi quyết định vào cuộc. Tôi tổ chức một cuộc họp báo, chủ yếu là để cho cục quản lý cạnh tranh thấy công chúng cảm thấy cạnh tranh là cần thiết đến mức nào, và chính điều đó đã dẫn đến giá vé rẻ. Rất nghiêm túc, tôi đứng trước đám đông báo đài cùng vẻ ủ rũ thích hợp và tuyên bố: “Hôm nay là một ngày rất buồn, và tôi đã quyết định bán lại tất cả. Điều này có nghĩa là vé máy bay giá rẻ ở Australia chỉ còn là quá khứ. Nhân viên của chúng tôi sẽ gia nhập Ansett, và sẽ có một số lượng người phải nghỉ việc. Nhưng dù sao, tôi cũng đã kiếm được kha khá từ nó, vì vậy bây giờ tôi sẽ quay lại Anh ngay lập tức với 250 triệu đô-la lợi nhuận.” Tôi vẫy tờ séc trên không.

Tiếp đó là một khoảng lặng sững sờ. Những cái miệng há ra đầy sửng sốt, cho đến khi một ký giả từ Hiệp hội Báo chí trấn tĩnh lại và lao đi gửi bài viết đầu tiên. Đáng lẽ cô ta nên ở lại thêm một chút nữa. Khi liếc nhìn khắp phòng, lần đầu tiên tôi nhận ra một số nhân viên của Virgin Blue, những người đáng lẽ không nên có mặt ở đó. Họ đang khóc. “Chỉ là đùa thôi,” tôi trấn an nói, và xé vụn tờ séc trước mặt mọi người.

Việc làm thu hút sự chú ý của tôi đã thu được kết quả mong đợi trong việc đưa ra câu trả lời cho ANZ. Năm ngày sau, Ansett phá sản. Singapore Airlines không hề đem tiền tới chỗ họ, và Virgin Blue đột nhiên trở thành hãng vận tải lớn thứ hai tại Australia.

Tôi vẫn luôn hài hước khi vào năm 2003, tôi đề nghị được phép vận hành các chuyến bay từ London đến Sydney trên một chặng với cái tên “Kangaroo Route”. Khi nghe nói Geoff Dixon của hãng Qantas đang đưa ra những nhận xét hạ thấp phẩm giá của Virgin, tôi bèn viết cho ông ta một lá thư ngỏ:

Geoff thân mến!

Tôi rất thích thú khi đọc những bình luận tùy tiện của Qantas về cơ hội được cấp phép bay đến Australia của Virgin Atlantic. Sẽ khôn ngoan hơn nếu ông tự nhắc mình nhớ lại những bình luận cũng hết sức tùy tiện của ông và James Strong về cơ hội gia nhập thị trường Australia của Virgin Blue mới ba năm trước.

Đây! Đây là những lời ông đã nói:

“Virgin Blue chỉ được truyền thông thổi phồng.”

“Thị trường này không đủ lớn để duy trì Virgin Blue.”

“Virgin Blue không có đủ khả năng tài chính để đương đầu với khó khăn.”

“Qantas sẽ bằng mọi giá loại bỏ kẻ xâm phạm này.”

“Có khi họ còn không tồn tại nổi một năm.”

“Những lời khẳng định của Richard Branson rằng giá vé nội địa quá cao là sai sự thật!”

Còn đây là những gì mà James Strong, giám đốc điều hành trước đây của các ông, đã nói về Virgin Blue và tôi:

“Nếu anh lắng nghe phần lớn những kẻ hay yêu sách thì có thể thấy rõ rằng họ đang tùy cơ ứng biến. Còn về kế hoạch và cam kết thật sự thì chẳng có ai thực hiện hết.”

Vậy mà ba năm sau, ông lại nói với nhân viên rằng chính hãng hàng không “tùy cơ ứng biến” đó hiện đang nắm giữ 30% thị trường, có thể “đẩy Qantas đến chỗ phá sản!” Chúng tôi thấy có hơi tâng bốc, có phần ngu ngốc, rằng sau ba năm thì giờ đây ông đang cử đám người do thám đến nấp đằng sau mấy chậu cây trong phòng đợi của Virgin để cố gắng tìm hiểu xem tại sao chúng tôi lại thành công đến vậy.

Ngay cả nếu một vài bình luận của ông không thể hiện ra thì hành động của ông lại cho thấy rằng ông đang coi chúng tôi là một đối thủ đáng gờm. Nhưng đừng quá nghiêm trọng như vậy. Tôi muốn đưa ra một thách thức thân mật!

Nếu Virgin Atlantic không thể bay đến Australia (xem nào, trong 18 tháng nữa) thì tôi sẽ chịu nhục mà mặc bộ đồ mới thiết kế của nữ tiếp viên bên hãng của ông, và sẽ phục vụ hành khách của ông trên suốt chuyến bay từ London đến Australia.

Tuy nhiên, nếu Virgin Atlantic thành công thì ông sẽ là người phải chịu phạt. Trên chuyến bay khai trương của chúng tôi từ London đến Australia, ông sẽ phải mặc bộ đồng phục màu đỏ xinh đẹp của nữ tiếp viên hãng Virgin và phục vụ các hành khách mở hàng của chúng tôi trên suốt chặng đường đến Australia. Và nếu ông đang thắc mắc thì xin được trả lời rằng chúng tôi sẽ không bay qua Hồng Kông. Có thể ông sẽ phải làm việc qua Singapore, Thái Lan và Malaysia.

Đó chính là thách thức. Nếu ông tin vào những gì Qantas đã nói với báo chí thì chẳng có rủi ro nào xảy ra với ông cả. Chúng tôi chờ hồi âm của ông trong một tuần. Những chuyến bay khai trương của chúng tôi đều rất thú vị, và tôi rất mong được chào đón ông trên máy bay với tư cách cá nhân.

Với lòng yêu mến chân thành,

Richard.

Tái bút: Tôi gửi kèm một bức ảnh để ông có thể hình dung được trông mình sẽ như thế nào.

Tấm ảnh là hình ghép đầu Geoff Dixon với thân hình quyến rũ của một nữ tiếp viên trong bộ đồng phục màu đỏ kiểu cách của Virgin. Khỏi phải nói, câu trả lời của ngài giám đốc điều hành Dixon chẳng nhã nhặn chút nào. Tôi không hiểu những bình luận riêng của ông ta khi chúng tôi bay trên chặng đó 12 tháng sau là như thế nào.

Tất nhiên là không phải tất cả những ai đang đọc cuốn sách này đều sẽ phải đối mặt với những rủi ro tài chính khổng lồ và những trò lừa bịp khi ra mắt một hãng hàng không mới; nhưng các nguyên tắc là như nhau cho mọi thách thức của bạn: đừng từ bỏ, hãy kiên trì và tìm cách khác.

Tiết kiệm rất tốt, nhưng trong thế giới ngày nay, mọi thứ chuyển động nhanh đến nỗi nên sáng tạo, mới mẻ và độc đáo hơn là để bị cản trở bởi những cách làm cũ. Thế giới luôn biến động. Ý tưởng và cơ hội đang mở ra nhanh chóng. Đôi khi, các ý tưởng của bạn không thể thực hiện được. Ngay cả sau khi nghiên cứu cẩn thận thì không phải tất cả các ý tưởng đều hay; đôi khi đối thủ cạnh tranh lại có những ý tưởng hay hơn hoặc nhanh chân hơn bạn. Doanh nhân hiện đại phải biết vượt qua thất bại mà đi tiếp. Bạn có thể học hỏi từ những ý tưởng không thành công để biết được khi nào nên hành động và khi nào nên dừng lại. Một ví dụ đơn giản là khi đội bán lẻ của chúng tôi quyết định bán phong lan thay vì hoa hồng đỏ vào ngày Valentine năm 1988. Có thể do quảng bá chưa nhiều, hoặc đơn giản là khách hàng không mặn mà lắm – mà chúng tôi chỉ bán được 50 trên tổng số 50.000 bông, còn thừa lại hàng đống hoa héo tàn. Tôi ghét đồ ế thừa, và với tôi, đây là dấu hiệu của một vấn đề nghiêm trọng hơn trong bộ phận Bán lẻ. Chúng tôi cải tổ lại, và không bao giờ phải bỏ đi hàng tấn hàng nào nữa.

Nếu khởi đầu một hãng hàng không từ hai bàn tay trắng và không có chút kinh nghiệm nào là điều đổi mới nhất mà tôi từng làm, thì chuyển sang ngành đường sắt là điều thứ hai. Điều này cũng khiến cho nhiều người phải ngạc nhiên tương tự như điều thứ nhất. Tôi chưa từng thích đi tàu, và cũng chưa bao giờ có một bộ đồ chơi tàu hỏa. Trong gia đình tôi, hoạt động mới là điều chủ yếu. Chúng tôi rất may mắn được sống ở vùng nông thôn và có thể tự tạo ra thú vui cho riêng mình. Tôi là một trong số ít những người ngoại đạo gia nhập ngành đường sắt mà không phải là một người đam mê tàu hỏa. Người ta nói rằng khi đã vào ngành này thì sẽ phát triển rất nhanh. Quyết định của chúng tôi rất nhanh chóng, nhưng gây dựng mọi thứ thì phải mất rất nhiều thời gian, vì vậy “nhanh” còn phụ thuộc vào mức độ của từng người. Khi bạn đang thay đổi cơ sở hạ tầng thì việc đó có thể mất vài năm. Muốn tráng trứng thì phải đập vỏ trước đã. Virgin thành lập Hãng Đường sắt West Coast và câu chuyện tư hữu hóa cũng giống như việc tráng trứng vậy.

Đường sắt ở Anh đã bị chính quyền Đảng Lao động quốc hữu hóa vào năm 1947 và dần dần suy yếu. Ở Anh, British Rail là một ngành công nghiệp quốc hữu hóa, đầy rẫy những vấn đề về công đoàn và thiếu đầu tư trầm trọng vào cơ sở hạ tầng và đầu máy xe lửa; do đó, khá hợp lý để các thành viên Đảng Bảo thủ, ban đầu dưới sự lãnh đạo của Margaret Thatcher và sau đó là John Major, tái tư nhân hóa vào năm 1966 và thu về lợi nhuận và năng lượng mới. Đầu tiên, phải nói rằng tư hữu hóa ngành đường sắt rất rắc rối; nhưng cuối cùng thì mọi việc cũng thuận lợi, trong hoàn cảnh là nó mới vận hành được một thời gian khá ngắn sau hàng năm trời đói kém. Giờ đây ở Anh, ít nhất chúng ta cũng có những chiếc tàu hỏa hiện đại hơn, đường sắt, cơ sở hạ tầng và dịch vụ quy củ hơn, và các phí tổn cũng đã được hoàn tất trong khoảng 40 năm. Ngành đường sắt đang dần suy yếu vì nhà nước không đầu tư vào nó. Việc tư hữu hóa ngành đường sắt đã đưa đến một làn sóng đầu tư – nhưng lại được đầu tư một cách tồi tệ.

Khi nhìn lại, tôi cho rằng các thành viên Đảng Bảo thủ đáng lẽ không nên phân tách đường ray và tàu hỏa vào năm 1992. Họ đã hỏi ý kiến của Virgin và chúng tôi khuyên rằng, “Hãy thống nhất dịch vụ. Những người quản lý tàu hỏa nên quản lý cả đường ray luôn.” Đây là cách đường sắt phát triển khi mới được thiết lập vào thời Victoria. Nhưng chúng đã bị phân tách vào năm 1992, và đây là một thảm họa vì chẳng hề có sự phối hợp hay liên lạc nào giữa hai khu vực – xe lửa và cơ sở hạ tầng. Xe lửa và cơ sở hạ tầng là một thể thống nhất, và nếu đường ray đang được tháo ra để sửa chữa thì các nhà điều hành xe lửa cần phải được thông báo và cho biết lịch trình. Thường thì điều này không được thực hiện, và không chỉ người dân thường xuyên phàn nàn mà chính những công việc bỏ dở và quản lý kém như vậy đã dẫn đến những tai nạn nghiêm trọng.

Ngành hàng không Anh cũng bị chia tách và tư hữu hóa năm sau đó, và một lần nữa lại dẫn đến các vấn đề. Những vấn đề này không rõ ràng như ở ngành đường sắt, tuy nhiên sự phân tách đó cũng ảnh hưởng đến hiệu quả của hoạt động. Ví dụ như, ngành hàng không không thể giải quyết toàn diện vấn đề giảm lượng khí thải cacbon. Hiện tượng Trái đất nóng lên đang là một vấn đề cấp bách, giờ đây chúng tôi phải là người tạo nên những sợi dây liên kết giữa cục quản lý sân bay với ngành hàng không và cục giao thông hàng không, nhằm giảm lượng khí thải và nhiên liệu sử dụng. Tôi đề xuất một cách giảm thiểu lượng nhiên liệu và khí thải cacbon là kéo máy bay vào hệ thống đường dây trên đường băng để chúng không chạy động cơ – thường là trong khoảng thời gian rất dài – tới 10 phút trước khi cất cánh. Tôi tin rằng cách đơn giản này sẽ giúp giảm hơn 50% lượng khí thải cacbon ở Heathrow và gần 90% ở JFK. Điều này cũng có nghĩa là máy bay bay qua Đại Tây Dương sẽ chỉ cần mang theo một lượng nhiên liệu ít hơn hai tấn so với bình thường, và điều này sẽ còn làm giảm mạnh hơn lượng khí cacbonic. Chế tạo các loại máy bay tiết kiệm nhiên liệu là một cách khác. Chỉ riêng những nỗ lực này cũng sẽ làm giảm lượng khí thải của ngành hàng không tới 25%.

Trong ngành đường sắt, các công ty xe lửa đều hoàn thành nhiệm vụ và phần lớn trong số họ đã thành công trong việc cải thiện dịch vụ so với trước đây. Giờ đây, số lượng người đi tàu hỏa ở Anh tăng nhanh nhất thế giới. Số lượng hành khách đi tàu của Virgin West Coast tăng từ 13,6 triệu người năm 1997-1998 lên 18,7 triệu người năm 2005-2006; còn lượng hành khách đi tàu của Virgin Cross Country tăng gần gấp đôi trong cùng thời kỳ đó, từ 12,6 triệu lên 20,4 triệu người. Thời gian di chuyển cũng giảm. Chúng ta đã đạt được những kết quả này với cơ sở hạ tầng chỉ bằng một nửa so với năm 1946.

Nhưng sự đổi mới lớn nhất là cách tiếp cận mới triệt để của Virgin Trains với môi trường, và chúng tôi cam kết sẽ làm được điều đó. Mục tiêu giờ đây là giảm lượng khí thải cacbon bằng cách cố gắng thu hút nhiều người sử dụng tàu hỏa thay vì ô tô. Nhiều đề xuất đã được đưa ra, bao gồm phục hồi đường ray như trước vụ đóng tuyết Beeching, mở rộng đường ray, hoặc đưa tàu hỏa hai tầng vào sử dụng. Về tàu hỏa hai tầng, cần phải tính chi phí tôn cao hàng nghìn đường hầm và thời gian cần để thực hiện điều đó. Thay vì mở rộng đường ray, xây dựng sân ga và tàu hỏa dài hơn sẽ tốt hơn. Tôi muốn đầu tư cho việc mở rộng đường ray và cải thiện cơ sở hạ tầng hơn là xây mới hoàn toàn các đường ray xe lửa – trừ những đường ray Eurostar vừa mới được xây dựng ở London. Một cách đầu tư hiệu quả hơn nhiều là đưa Tuyến đường sắt chính West Coast vào hoạt động. Tuyến đường sắt huyết mạch này phải hoạt động thật tốt để cạnh tranh với ngành hàng không, kéo mọi người trở lại đi tàu hỏa hoặc cạnh tranh với ô tô trên đường cao tốc.

Tàu cao tốc Maglev đã được đề xuất như một giải pháp thân thiện về mặt sinh thái học, nhưng trên thực tế, nước Anh là một hòn đảo nhỏ với rất nhiều thành phố và thị trấn, giữa chúng là những đoạn đường ray ngắn. Nước Anh không có những khoảng cách lớn như Pháp, Nga, Mỹ, Canada hay Australia; trong khi Nhật Bản, dù cũng chỉ là một hòn đảo như Anh nhưng lại rất dài. Ý tưởng xây dựng lại toàn bộ nước Anh cho tàu Maglev với vận tốc 483 km/h là một điều viễn tưởng. Đơn giản là chúng không thể dừng lại và khởi hành trong những khoảng cách ngắn giữa các trạm tàu. Tỷ lệ đầu tư-năng lượng hoàn toàn không hiệu quả. Chính những chiếc tàu hỏa cũng sử dụng rất nhiều điện. Và khi chúng ta đã tiêu tốn hết năng lượng để xây dựng cơ sở hạ tầng hoàn toàn mới thì sẽ mất 100 năm và gấp đôi lượng cacbonic thải vào khí quyển.

Trong những ngành như vận tải, điều quan trọng nhất chúng ta cần tập trung vào là nghiên cứu cơ sở hạ tầng hiện có. Cần thay thế nó bằng những gì? Tỷ lệ chi phí-khí thải là bao nhiêu? Khi chế tạo những chiếc tàu Pendolino cho Đường sắt chính West Coast, chúng tôi nghĩ về ba điều. Thứ nhất là trọng lượng: chúng tôi chế tạo những chiếc tàu rất nhẹ từ nhôm chứ không phải thép, và đây là những chiếc tàu đầu tiên ở Anh được chế tạo từ nhôm. Điều thứ hai là năng lượng dùng cho phanh: chúng tôi lắp đặt hệ thống hãm tái sinh, như với những chiếc ô tô Toyota Prius. Cuối cùng là nhiên liệu: chúng tôi lắp đặt một hệ thống điện từ thay vì tuabin nước, rất đơn giản, nhẹ và ít thiết bị hơn rất nhiều. Chúng tôi muốn có một hệ thống tiết kiệm nhiên liệu và sử dụng lâu bền. Những điều này quan trọng với chúng tôi hơn là “chi phí” về mặt kinh tế, và đã dẫn đến việc chúng tôi chế tạo những chiếc tàu khá đắt tiền cho Tuyến đường sắt chính West Coast – những chiếc xe lửa đường dài tiết kiệm điện nhất Tây Âu. Chúng được đưa vào sử dụng vào năm 2003-2004, và nếu đem so sánh với những chiếc xe lửa cũ, như những chiếc chạy trên Tuyến đường sắt chính East Coast hay những chiếc tàu diezen lớn vẫn chạy trên tuyến đường Great Western của hãng First Great Western, thì lượng cacbonic thải ra chưa bằng một nửa những chiếc tàu đó. Đi từ London đến Glasgow bằng một chiếc Pendolino sẽ tiết kiệm 9 lần so với bay trên một chiếc máy bay 737, giả sử cả hai đều chở đủ hành khách, và đây là một sự so sánh công bằng.

Đây là một phần trong phương pháp kinh doanh Chủ nghĩa tư bản Gaia của Virgin từ thế kỷ XXI trở đi. Tôi tin rằng làm như vậy là vì tương lai, và cũng rất cần thiết cho môi trường của hành tinh này, dù có tốn kém hơn. Chúng tôi vẫn sẽ thu lời, nhưng theo một cách hoàn toàn khác. Tuy nhiên, chúng tôi phải làm nghiêm túc vì nếu thua lỗ thì cũng sẽ chẳng còn ý nghĩa gì nữa, và khi đó những người không thực sự quan tâm đến môi trường sẽ nhảy vào thế chỗ chúng tôi. (Tôi đã giải thích về Chủ nghĩa tư bản Gaia và vấn đề môi trường ở Chương 9.)

Tôi tin tưởng rằng nếu muốn cứu thế giới thoát khỏi thảm họa lớn nhất sắp xảy đến với loài người thì chúng ta phải tăng tốc đổi mới. Điều đó không có nghĩa là chúng ta phải ngừng sống bình thường. Chúng ta không cần phải đi bộ, cưỡi lừa hay lạc đà, mua thức ăn, quần áo và giày dép từ các chợ địa phương (dù làm vậy cũng không có gì là không tốt); chúng ta chỉ cần nỗ lực tìm cách giảm thiểu, và sau đó là ngăn chặn hoàn toàn, thì lượng khí thải cacbonic sẽ xuống mức an toàn. Không quá khó để sống no đủ, hạnh phúc mà không làm tổn hại đến môi trường.

Bài học tôi đã học được là một cách tiếp cận mới mẻ có thể mở ra những cơ hội mới hấp dẫn. Nó có thể dẫn đến sự phục hưng của phát minh và khoa học.

12. Làm việc tốt

• Thay đổi thế giới, dù là bằng cách nhỏ nhất

• Tạo nên sự khác biệt và giúp đỡ mọi người

• Đừng làm điều xấu

• Luôn nghĩ xem bạn có thể trợ giúp điều gì

Tôi được nuôi dạy với tư tưởng rằng tất cả chúng ta đều có thể thay đổi thế giới. Tôi tin rằng nghĩa vụ của chúng ta là giúp đỡ mọi người và làm việc tốt khi có thể; đó không phải là một nhiệm vụ quá nặng nề. Nó có thể chỉ đơn giản là giúp đỡ gia đình, bạn bè, hàng xóm và cảm thấy vui khi làm tốt một việc. Khi theo học trường nội trú, tôi vẫn có thể nảy ra những ý tưởng sáng tạo và (tôi nghĩ là) có ích. Tôi tin chắc rằng thầy hiệu trưởng đã rất sửng sốt khi đọc bài luận dài tôi viết về cách ông có thể điều hành trường học tốt hơn. Tôi kết luận rất hoành tráng với câu, “Em rất mong muốn được biết quan điểm của thầy về bài viết này, và tất cả số tiền để dành sẽ được sử dụng vào kế hoạch tiếp theo của em.”

Thầy hiệu trưởng không cười nhạo, hay thậm chí là cho tôi ăn đòn vì tội hỗn xược. Thầy đưa lại bài luận cho tôi và lạnh nhạt nói, “Rất tốt, Branson. Hãy cho nó vào tờ tạp chí của trường.”

Nhưng tôi không làm thế. Tôi đã bỏ học và làm tờ tạp chí của riêng mình, coi đó là nền tảng để thay đổi mọi thứ.

Khi em gái Lindi và tôi đang bán tạp chí Student trên đường phố thì một người sống lang thang hỏi xin tiền. Tôi không một xu dính túi, nhưng tôi muốn làm việc tốt đến nỗi đã đưa quần áo của mình cho ông ta. Tôi phải mượn một tấm chăn để cuốn tạm trước khi bị bắt. Gandhi từng đi bộ khắp Ấn Độ mà trên người chỉ có một tấm vải để truyền bá tư tưởng, nhưng lê la trên đường trong một tấm chăn cũ có vẻ như không tạo được dấu ấn như vậy.

Một trong những cách chúng tôi đã làm để giúp đỡ những người cùng tuổi là thành lập Trung tâm Tư vấn Học sinh sinh viên, một nơi ẩn danh và thân thiện, với đội ngũ nhân viên là các tình nguyện viên học sinh đồng cảm và hiểu vấn đề. Mọi người đến đây có thể hỏi về mọi thứ, từ thuê căn hộ đến xin trợ cấp, nhưng hầu hết bọn họ đều hỏi xin lời khuyên về giới tính. Kỳ cục là tôi lại có quan hệ họ hàng xa với Marie Stopes, người tiên phong trong ngành giáo dục sức khỏe sinh sản cho phụ nữ. Tuy nhiên, nguồn cảm hứng của tôi bắt nguồn từ nhu cầu, khi một trong những bạn gái của tôi cần phá thai. Khi đó, không có nơi nào như trung tâm của chúng tôi có thể đưa ra lời khuyên hoàn toàn miễn phí vào bất cứ thời điểm nào trong ngày về vấn đề đó. Dần dần, trung tâm chiếm ngày càng nhiều thời gian của tôi. Tôi phải nói chuyện với một người có ý định tự tử vào 3 giờ sáng, chỉ dẫn cho các cô gái đang mang thai về vị bác sĩ tốt nhất mà họ nên tìm đến, và cung cấp thông tin cho một người khác về thời gian phòng khám bệnh lây truyền qua đường tình dục mở cửa tại Bệnh viện Charing Cross. Trong khoảng thời gian ít ỏi còn lại, tôi cố gắng lo cho tờ tạp chí. Khi chúng tôi mới mở trung tâm này dưới hầm mộ của nhà thờ lịch sử giữa lòng London, đội ngũ nhân viên gồm những tình nguyện viên cung cấp các số điện thoại, thông tin và địa chỉ liên lạc để chỉ dẫn mọi người cách tìm kiếm sự giúp đỡ cho một loạt những vấn đề cấp bách. Trung tâm này thành công đến nỗi 35 năm sau, nó vẫn tiếp tục lớn mạnh, dù với một cái tên mới.

Cuối cùng tờ tạp chí cũng ngừng hoạt động, được thế chỗ bởi hãng đĩa, rồi hãng hàng không, và sau đó là những công ty khác. Tôi dành vài năm sau gây dựng Virgin. Kiếm tiền là để tồn tại và trả hóa đơn, nhưng mục tiêu của tôi là luôn sáng tạo và vui vẻ. Óc sáng tạo của tôi được truyền vào công việc kinh doanh. Vì dù ban đầu tôi vốn chỉ muốn viết và biên tập một tờ tạp chí, nhưng lại phải nhanh chóng học cách trở thành một nhà xuất bản để kiếm tiền. Tôi cũng tình cờ tìm kiếm những công việc khó khăn thử thách. Ingvar Kamprad, người sáng lập tập đoàn IKEA chia mỗi ngày thành những khoảng 10 phút. Ông nói, “10 phút, một khi đã qua thì sẽ không bao giờ trở lại nữa. Hãy chia cuộc đời mình thành những khoảng 10 phút, và đừng để phí dù chỉ một phút.”

Tuy nhiên, không cần phải lấp đầy thời gian, vắt chân lên cổ để sử dụng thời gian một cách thông minh. Bill Gates – nhà từ thiện lớn nhất thế giới – nói rằng nhân viên của ông ở Microsoft có thể dành hai tiếng đồng hồ nhìn đăm đăm vào khoảng không vô định, miễn là đầu óc họ vẫn làm việc, còn Albert Einstein đã nghĩ ra Thuyết tương đối trong đầu mà không cần đến giấy bút. Sau đó, ông mới viết nó ra. Thú thật là tôi cũng phát triển những ý tưởng tuyệt vời nhất trong đầu – và sau đó sẽ ghi lại! Có lẽ do không dùng đến tay để làm việc nên tôi thích dành thời gian rảnh rỗi vào những hoạt động nặng nhọc, như vượt Đại Tây Dương bằng một chiếc thuyền, cắm trại với bố tôi trong rừng, bay trên khinh khí cầu, hoặc gây dựng một số doanh nghiệp cho thanh niên ở châu Phi.

Người ta vẫn nói rằng tiền là nguồn gốc của mọi tội lỗi. Nhưng không hẳn vậy. Tiền có thể được sử dụng vào việc tốt. Những tổ chức từ thiện lớn nhất thế giới là do những người giàu có thành lập nên, một số họ lại khởi đầu với hai bàn tay trắng. Harvard – trường đại học giàu nhất nước Mỹ – là một tổ chức từ thiện. Ban đầu nó chỉ có một ít sách vở và 350 đô-la. IKEA khởi đầu từ một nhà kho nhỏ trong vườn. Công ty mẹ của nó là một tổ chức từ thiện. Người đàn ông đã làm nên chiếc bánh Big Mac khởi nghiệp bằng việc bán cốc giấy. Ông cũng là người không chấp nhận lãng phí thời gian. “Nếu anh có thời gian để làm đẹp thì cũng có thời gian để dọn dẹp,” ông luôn nói với nhân viên như vậy. Có lẽ ông không vội vã vì phải đến năm 52 tuổi ông mới nảy ra ý tưởng cho McDonald’s. Giờ đây, công ty của ông quyên góp từ thiện 50 triệu đô-la hàng năm.

Vì vậy, tiền có thể là động lực để làm việc tốt. Nhưng không cần phải giàu có mới làm được việc tốt. Trước đây, trẻ em thường thu thập giấy và lon cola rỗng đem bán lấy tiền ủng hộ. Ngày nay, chúng tham gia vào các cuộc chạy gây quỹ từ thiện hoặc quyên góp cho Live Aid . Con trai tôi là Sam và tôi chuẩn bị đi Bắc Cực để thu hút sự quan tâm của mọi người về hiện tượng Trái đất nóng lên. Có nhiều cách để giúp đỡ người khác. Một cách rất đơn giản là không làm việc xấu, mà điều này thì hoàn toàn chẳng tốn kém chút nào.

Năm 40 tuổi, tôi ở tận cùng khó khăn. Chúng tôi đã cạnh tranh với British Airways để giành chỗ trên bầu trời. Chúng tôi đã được bình chọn là Hãng Hàng không Hạng Thương gia Xuất sắc nhất trong năm, nhưng vẫn phải liên tục đấu tranh để kiếm đủ tiền duy trì hoạt động. Chính một loạt đĩa nhạc thành công của Hãng đĩa Virgin đã giúp chúng tôi trụ vững. Simon, người điều hành Hãng đĩa Virgin, dường như không còn hứng thú với nó nữa – phần nhiều là vì anh cho rằng hãng hàng không sẽ khiến chúng tôi phá sản. Tôi nhìn lại cuộc đời mình, tự hỏi liệu có nên làm một điều gì mới mẻ, một sự thay đổi hoàn toàn. Mặc dù không phải là người đọc nhiều, nhưng tôi đã bắt đầu đọc một số cuốn tiểu sử và rất ngạc nhiên khi thấy chúng khá thú vị. Cuộc đời tôi đã quá quay cuồng, nên việc dành thời gian đọc thật hấp dẫn.

Một ngày nọ, tôi nói với Joan: “Có lẽ anh sẽ học đại học và kiếm một tấm bằng ngành lịch sử.”

“Thực ra anh chỉ muốn theo đuổi mấy cô gái xinh đẹp,” cô ấy trả lời thẳng toẹt.

Cô ấy nói đúng không? Có phải tôi đang đối mặt với khủng hoảng tuổi trung niên? Có lẽ vậy. Vì thế, thay vì nghĩ xem có thể làm gì cho bản thân, tôi tự hỏi liệu mình có thể làm gì cho mọi người. Tôi nghĩ có lẽ mình nên đi theo con đường chính trị. Tôi có thể áp dụng các kỹ năng kinh doanh vào những vấn đề to lớn, như chống lại các công ty sản xuất thuốc lá. Tôi có thể chu cấp tiền cho một ca chữa ung thư, nghiên cứu về vấn đề chăm sóc sức khỏe hoặc giúp đỡ những người vô gia cư. Có rất nhiều việc tôi có thể làm và chúng khiến tôi cảm thấy mình có ích. Tôi sẽ theo đuổi con đường này trong suốt phần đời còn lại.

Tôi nghĩ rằng đôi khi chúng ta nên đánh giá lại cuộc đời mình. Chúng ta đã đạt được các mục tiêu mình đặt ra chưa? Những gì không cần thiết và có thể gạt bỏ khỏi cuộc đời? Ý tôi không phải là đem vứt bỏ giày dép cũ hay bàn ghế gãy. Điều tôi muốn nói là, chúng ta cần phải gạt bỏ những thói quen xấu hay lối sống lười biếng khiến chúng ta do dự và làm đầu óc trở nên rối bời.

Anh họ tôi, ngài Peter Scott, điều hành một khu bảo tồn đầm lầy nổi tiếng ở Slimbridge, Gloucestershire. Khi tôi nói muốn xây một hồ nước tại nhà mình ở Oxford để thu hút các loài chim hoang dã, ông đã cho tôi lời khuyên. Tôi đào một hồ nước và xây dựng một vài hòn đảo cho chim làm tổ. Vịt, ngỗng, diệc và thiên nga từ mọi nơi bay tới đây. Đó là một nơi rất thanh bình, nơi tôi có thể ngồi suy ngẫm về mọi thứ. Thường thì tôi thích được ở giữa nơi đông người hoặc cùng gia đình, nhưng đôi khi tôi cũng muốn có khoảng không của riêng mình. Tôi thích đi một mình quanh hồ và nghĩ ngợi.

Tôi nghĩ tất cả chúng ta đều cần có một nơi để ẩn dật, một nơi của riêng mình. Trong văn học, tiểu thuyết gia Virginia Woolf định nghĩa nó là “một căn phòng riêng” (a room of one’s own ) nhưng nó không nhất thiết phải là một căn phòng. Nó là một khoảng không để suy nghĩ mà không bị quấy rầy.

Thời điểm đấu tranh để tồn tại cùng hãng hàng không là một trong số ít lần tôi cảm thấy hoàn toàn lạc lối. Tôi phải đưa ra một vài quyết định quan trọng trong khi đi quanh hồ. Khi tôi nói với ngân hàng rằng Hãng đĩa Virgin đáng giá ít nhất một tỷ đô-la, họ muốn tôi bán hãng đĩa lấy tiền trả nợ cho hãng hàng không. Tôi có hai lựa chọn: đóng cửa hãng hàng không hoặc bán hãng đĩa. Vấn đề là ở chỗ tôi cho rằng mình có thể giữ được cả hai. Tôi chỉ cần ngân hàng thật bình tĩnh. Theo tôi, miễn là họ hiểu được hãng đĩa có giá trị thế nào thì khoản cho vay của họ vẫn an toàn. Nhưng các ngân hàng không thích rủi ro, và họ nói rằng nếu tôi không bán nó thì họ sẽ thu hồi khoản cho vay. Tôi không biết phải làm gì. Tôi rất yêu Hãng đĩa Virgin, và tôi biết rằng nó sẽ còn tiếp tục lớn mạnh. Chúng tôi vừa ký hợp đồng với The Rolling Stones và Janet Jackson, tôi cảm thấy như thể mình sẽ làm họ cùng tất cả những ca sĩ khác của công ty thất vọng. Ngày mưa ấy, tôi không biết mình nên làm gì khi vừa đi quanh hồ vừa suy ngẫm về các lựa chọn.

Giữa khoảng thời gian đầy khó khăn ấy, vào tháng 8 năm 1990, I-rắc xâm lược Kuwait. Tin tức trên tivi thông báo là 150.000 người tị nạn đã vượt sang Jordan. Tôi là bạn của Vua Hussein và Nữ hoàng Noor của Jordan. Nữ hoàng là một phụ nữ xinh đẹp, một kiến trúc sư người Ả Rập gốc Mỹ được đào tạo bài bản. Bà gặp chồng mình khi đang làm việc cho Hãng hàng không Hoàng gia Jordan. Chúng tôi có rất nhiều điểm chung. Tình bạn của chúng tôi bắt đầu từ hai năm trước đó, vào năm 1988, khi bà thấy tôi trên tivi trong chuyến bay vòng quanh thế giới bằng khinh khí cầu và gọi điện thoại đề nghị tôi hướng dẫn hoàng gia sử dụng khinh khí cầu.

Tôi cho chuyển một chiếc khí cầu sang Jordan và gặp hoàng gia. Họ đều đáng yêu như nữ hoàng, mấy đứa trẻ thì rất lịch sự và thân thiện. Tôi đã có một khoảng thời gian tuyệt vời, bay trên bầu trời thủ đô, nhìn xuống những mái nhà lát gạch đỏ cổ kính. Khi người dân bên dưới nhìn thấy vua và nữ hoàng của họ đang lơ lửng trên một chiếc giỏ liễu gai trên không, họ chạy theo, háo hức và hò reo. Khi đó vùng Trung Đông đang rối loạn. Đó là một thời kỳ khó khăn cho nhà vua, người từng được giáo dục tại Anh và là một người bạn của đất nước này. Vì từng có rất nhiều vụ mưu sát nhà vua, nên xung quanh ông lúc nào cũng có vệ sĩ – nhưng ngày hôm đó, khi chúng tôi lơ lửng trên không, lực lượng vệ sĩ không thể kè kè bên đức vua của mình. Đối với Vua Hussein, đó là khoảng thời gian ngắn ngủi được hoàn toàn tự do.

Khi Saddam Hussein xâm chiếm Kuwait năm 1990, tôi nhìn trên tivi cảnh hàng nghìn người tị nạn tràn qua biên giới, rồi gọi điện thoại để hỏi Vua Hussein và Nữ hoàng Noor rằng mình có thể giúp gì không. Tôi muốn làm một việc tích cực và tạo nên sự khác biệt trong cuộc sống của những người tị nạn bằng cách nào đó. Nữ hoàng nói rằng sẽ xem xét việc gì cần làm rồi gọi lại cho tôi sau. Cuối ngày hôm ấy, bà gọi điện thoại và nhờ tôi gửi sang một ít chăn. Bà nói rằng sa mạc rất nóng vào ban ngày và rất lạnh vào ban đêm, vì vậy, mọi người có thể giăng chăn lên làm bóng mát vào ban ngày, còn ban đêm thì cuộn mình trong chăn để giữ ấm.

“Một số trẻ nhỏ đã chết,” Nữ hoàng Noor nói.

“Mọi người cần bao nhiêu chăn?” tôi hỏi.

Bà nói rằng họ cần 100.000 chiếc chăn. “Nhưng chỉ hai đến ba ngày nữa là hàng trăm người sẽ chết nếu không có. Việc rất khẩn cấp, Richard ạ.”

Nhân viên hãng hàng không Virgin bắt tay vào làm việc, gọi điện thoại đi khắp nơi. Hai ngày sau, một trong số những chiếc máy bay phản lực của chúng tôi lên đường đến Jordan, mang theo 40.000 tấm chăn, hàng tấn gạo và thuốc men tiếp tế. Chúng tôi quay trở lại với những người Anh bị mắc kẹt ở Jordan. Ngay khi trở lại Anh, tôi được biết rằng chủ tịch hãng British Airways đang tức giận điên cuồng. Ông ta nói rằng, với tư cách là hãng hàng không chủ đạo ở Anh, đáng lẽ họ phải là người đầu tiên được đề nghị giúp đỡ. Người ta chỉ cho ông thấy rằng tôi đã đề nghị giúp đỡ họ, còn ông ta thì không. Trên thực tế, ông ta đã không cho BA trợ giúp trong các cuộc khủng hoảng quốc tế, ngay cả khi Tổ chức Cứu trợ Công giáo đặt vấn đề. Vì vậy, ông ta ngay lập tức kiếm hàng đống chăn và chuyển gấp sang Jordan. Tôi rất vui khi việc làm của chúng tôi đã phần nào thúc đẩy ông ta phải cứu trợ.

Khi được biết rằng đồ tiếp tế của chúng tôi chưa đến tay tất cả những người tị nạn, tôi bay sang Jordan và một lần nữa ở trong cung điện hoàng gia với Đức vua và Nữ hoàng. Tôi tranh cãi với một vị bộ trưởng, người mà tôi biết là đã gây cản trở, và bắt ông ta gửi hàng cứu trợ đến các trại tị nạn. Tôi cũng có những cuộc nói chuyện dài với Vua Hussein về Saddam. Đức vua muốn Jordan giữ thái độ trung lập trong cuộc xung đột mà khi đó rất có khả năng sẽ xảy ra. Đất nước của ông đang ở vào thế yếu, và ông cũng thấy được hai mặt của vấn đề. Ông hy vọng rằng mọi chuyện có thể được giải quyết bằng thương thuyết – nhưng ông lo lắng là phương Tây có thể sẽ tham chiến để bảo vệ các mỏ dầu ở Kuwait. Ông biết rằng còn rất ít thời gian.

Vài ngày sau, tôi đang xem tin tức ở London thì thấy Saddam xuất hiện trên tivi. Ông ta đã bắt một số người Anh làm con tin và sử dụng họ làm lá chắn sống. Tôi nghĩ xem mình có thể giúp được gì. Tôi là một trong số rất ít người phương Tây có mối liên hệ trực tiếp với Vua Hussein. Ông lại là một trong số rất ít những người được Saddam tin tưởng. Chúng tôi có thể hất cẳng tất cả những kẻ ở giữa đang tức giận và có lẽ sẽ làm được điều gì đó trước khi chiến tranh nổ ra. Tôi nghĩ rằng Saddam có thể đổi con tin lấy thuốc men tiếp tế, còn Vua Hussein có thể bàn bạc với Saddam và chuyển đề nghị của tôi tới ông ta. Tôi gọi cho Nữ hoàng Noor và hỏi rằng liệu bà có thể giúp đỡ kế hoạch của tôi được không.

“Hãy đến đây với chúng tôi, Richard. Anh có thể tự thảo luận với nhà vua về chuyện này,” bà nói.

Lại một lần nữa ở Jordan, tôi dành ba ngày nói chuyện với Vua Hussein. Ông đồng ý rằng phải nhanh chóng làm điều gì đó trước khi mọi chuyện trở nên tồi tệ. Tôi ngồi xuống, và cẩn thận viết một lá thư rất lịch sự gửi Saddam. Tôi đề nghị ông ta phóng thích tất cả những người nước ngoài đang bị kẹt ở I-rắc. Để bày tỏ thiện chí, tôi sẽ gửi sang I-rắc số lượng thuốc men tiếp tế cần thiết. Tôi ký, “Với lòng kính trọng, Richard Branson.”

Sau bữa tối hôm đó, nhà vua mang lá thư của tôi đến thư phòng và dịch nó sang tiếng Ả Rập. Ông cũng viết một lá thư giải thích kèm theo cho Saddam và phái một người đưa thư đặc biệt mang nó sang I-rắc. Tôi không thể làm gì hơn nên đáp máy bay về nước.

Hai ngày sau, tôi nhận được tin từ Vua Hussein. Đó là một tin rất tốt. Saddam nói rằng ông ta sẽ thả những con tin ốm yếu cùng phụ nữ và trẻ em, nhưng ông ta muốn một người có vai vế bay sang I-rắc gặp mặt ông ta qua tivi. Tôi gọi cho ngài Edward Heath, nguyên Thủ tướng Anh. Chúng tôi có mối quan hệ rất tốt nhờ sở thích chung về tàu thuyền. Ông rất dũng cảm khi đồng ý đi ngay lập tức. Kế hoạch là đầu tiên Edward Heath sẽ bay sang Jordan ở cùng hoàng gia. Từ đó, ông sẽ được đưa đến I-rắc an toàn.

Một ngày sau, Vua Hussein gọi cho tôi và với vẻ lịch sự, hòa nhã như thường lệ, ông nói: “Tôi có tin tốt cho anh. Anh có thể bay sang I-rắc. Saddam đảm bảo anh sẽ được an toàn.”

Tôi nghĩ mình nên đến gặp trực tiếp, vì tôi đã cử phi hành đoàn đi trên chuyến bay này, và tất cả bọn họ đều tự nguyện. Tôi cảm thấy rất lo lắng trước chuyến bay. Dù Vua Hussein đã hứa như vậy nhưng nhiều người cho rằng Saddam sẽ giữ tôi và Edward Heath làm con tin và cướp máy bay. Trước rủi ro này, chúng tôi không có gì đảm bảo. Nếu Saddam cướp máy bay thật thì chúng tôi cũng phải chịu chết. Tôi đang đánh liều tất cả mọi thứ vào việc mạo hiểm này – nhưng có quá nhiều người đang trông chờ vào tôi. Không còn đường lui nữa rồi.

Khi rời I-rắc cùng các con tin, phi hành đoàn và Edward Heath đều an toàn trên máy bay, chúng tôi cảm thấy nhẹ người đến nỗi đã ăn mừng trên suốt quãng đường trở về. Nhưng có một người không vui. Ông chủ hãng BA nói, “Richard Branson nghĩ mình là cái quái gì chứ – nhân viên Bộ Ngoại giao chắc?”

Sau đó, tôi viết trong nhật ký của mình, “Động cơ thúc đẩy tôi làm những việc đó là gì? Một tháng trước, tôi đang ở tận cùng khó khăn. Dường như tôi sống mà không có mục đích. Tôi đã khẳng định bản thân trong nhiều lĩnh vực. Tôi vừa bước sang tuổi 40 và đang tìm kiếm một thách thức mới...”

Khi đọc lại những gì mình viết, tôi nhận ra rằng với tư cách là một doanh nhân, tôi có thể làm được rất nhiều việc có ích. Sứ mệnh giải cứu ở I-rắc đã chứng minh được điều đó. Là một doanh nhân, tôi được gặp những con người phi thường như Nelson Mandela, những nhà lãnh đạo thế giới như Thủ tướng Nga Vladimir Putin, những người có tài sản kếch xù như Bill Gates và người đồng sáng lập ít được biết đến hơn là Paul Allen. Trên thực tế, những người làm kinh doanh và những người cực kỳ giàu có đều ở vào một vị thế đặc biệt. Họ có thể liên kết với tất cả mọi người, dù sang hay hèn, ở bất kỳ quốc gia nào, qua một mạng lưới thiện chí. Một lợi thế nữa của doanh nhân là sự ổn định. Từ khi tôi bước chân vào con đường kinh doanh năm 15 tuổi, rất nhiều thủ tướng đã nhậm chức. Vì vậy, doanh nhân có tính liên tục mà các chính trị gia không có.

Tôi tin rằng họ có thể sử dụng quyền lực một cách thông minh vì lợi ích của cả thế giới – đây cũng là những gì tôi đã viết trong bài báo đầu tiên của mình trên tờ Student.

Tôi còn muốn tiếp tục vượt qua những thủ tục quan liêu, như những gì tôi đã làm trong những ngày ngay trước Chiến tranh Vùng vịnh, khi chúng tôi mặc kệ tất cả mà tham gia cứu trợ. Hay như trong thảm họa sóng thần gần đây ở Sri Lanka, chúng tôi nhanh chóng sắp xếp những chuyến bay cứu trợ, cộng tác với Oxfam . Chúng tôi may mắn có ba hãng hàng không trên toàn thế giới, và đã lập riêng một đội ngũ nhân viên di chuyển nhanh chóng để khi có chiến tranh hay thiên tai xảy ra thì chúng tôi có thể phản ứng kịp thời. Chúng tôi đã sắp xếp được chuyến bay đầu tiên đến Sri Lanka ngay sau trận sóng thần, cùng với các chuyến bay đến Maldives và Ấn Độ. Mặc dù gửi nước qua đường hàng không rất tốn kém, nhưng khi có những con người tuyệt vọng đang trông chờ vào chúng ta thì chi phí không còn là vấn đề. Ví dụ như ở Sri Lanka, họ rất cần nước sạch, vì vậy chúng tôi xếp đầy nước đóng chai lên một chiếc Boeing 747 và gửi sang đó. Oxfam và các cơ quan cứu trợ khác hiểu rằng, dù có phải tốn kém đến đâu thì máy bay của chúng tôi vẫn luôn sẵn sàng khi họ cần. Chúng tôi cũng khá táo bạo với các hành khách thường xuyên. Nhân viên đề nghị quyên góp ủng hộ nạn nhân sóng thần – và hành khách thì rất hào phóng.

Âm nhạc, tình yêu ban đầu của tôi, cũng là một động lực mạnh mẽ thúc đẩy tôi làm việc tốt. Cứ nhìn vào Live Aid, Live 8 và những hoạt động tích cực khác mà những người như Peter Gabriel , Bono và Bob Geldof đã làm để quyên góp tiền viện trợ cứu đói và ủng hộ nạn nhân của các thảm họa tại Thế giới thứ ba. Công nương Diana rất tích cực làm từ thiện khi bà còn sống, và tôi rất vui vì đã có thể giúp đỡ bà phần nào. Tôi rất tự hào khi thuyết phục được Elton John hát bài “Candle in the Wind” tại lễ tang của bà. Thuyết phục hoàng gia cho phép ông làm điều đó còn khó khăn hơn. Tôi cũng đã đề nghị được người sáng tác lời cho ca khúc của Elton là Bernie Taupin sửa lại lời thành “Candle in the Wind”. Bản nguyên gốc được viết cho Marilyn Monroe có đoạn, “the press still hounded you” (báo chí vẫn săn lùng cô), rõ ràng là không hợp lý trong trường hợp này.

Năm 2004, tôi tiến gần đến viễn cảnh giúp đỡ mọi người hơn bằng cách thành lập Virgin Unite. Mục đích của tổ chức là nhân viên Virgin trên toàn thế giới chung tay góp sức giải quyết các vấn đề xã hội khó khăn, và tôi đã giao cho Jean Oelwang, một người phụ nữ tuyệt vời, điều hành nó. Phần lớn thời gian của tôi dành cho môi trường và thúc đẩy các thay đổi, và nếu còn thời gian, tôi sẽ trực tiếp tham gia làm từ thiện để giúp đỡ những người có hoàn cảnh khó khăn. Rõ ràng là một số nơi trên thế giới đang gặp khó khăn hơn những nơi khác, vì vậy, ngoài một số dự án ở Anh và những nơi khác trên thế giới thì phần lớn các hoạt động của chúng tôi được thực hiện ở Nam Phi, nơi tôi hy vọng mình có thể tiếp tục tạo nên sự khác biệt.

Chúng tôi đã quay trở lại đúng xuất phát điểm khi tôi mở ra Dịch vụ Tư vấn Học sinh Sinh viên. Nó đã được đổi tên thành Trung tâm Tư vấn Hỗ trợ, vì những dịch vụ nó cung cấp trở nên đa dạng hơn; nhưng vẫn miễn phí. Con gái tôi, Holly, theo học ngành y, đã nhìn nhận được những vấn đề giới tính mà giới trẻ Anh hiện đang phải đối mặt và tình nguyện hỗ trợ cho Virgin Unite.

Một trong những bài học lớn nhất mà tôi học được là nếu chúng ta làm gương cho con cái thì chúng sẽ tiếp tục làm theo. Đó là cách duy nhất hiệu quả nếu mọi người trên thế giới muốn giúp đỡ lẫn nhau.