LỜI GIỚI THIỆU

“Đây là quyển sách hiếm hoi của người Việt viết ở tầm Global.” – Đó là cảm xúc của tôi khi đọc “Một Đời Thương Thuyết” của Anh Trường, của Thầy Phan Văn Trường, dù rằng lúc đó tôi chưa biết Anh. Cuốn sách được chị Hoa, người bán sách - chọn sách cho tôi hơn mười năm qua ở Đinh Lễ dúi vào tay.

Đi dạy ở lớp MBA, mini MBA hay Executive MBA nào tôi cũng mang “Một Đời Thương Thuyết” để giới thiệu. “Hãy tin tôi, có thể cả đời các bạn chưa học được những điều giản dị của cuốn sách này”!

Thật bất ngờ và tự hào khi Anh Trường đề nghị tôi viết lời giới thiệu cho cuốn sách mới của Anh – “Một Đời Quản Trị”. Với tôi thì hai trong những cuốn sách tôi đánh giá có giá trị nhất với mỗi doanh nhân là “Good to Great” (Từ Tốt đến Vĩ Đại) và “Build to Last” (Xây Dựng để Trường Tồn) của Jim Collins. Tôi cứ mong có một tác giả người Việt có thể viết được cuốn sách cho doanh nhân Việt ở tầm cỡ đó. (Nhiều lúc tôi có một ước mơ là ngày đẹp trời nào đó có thể viết được).

Và hôm nay các bạn hãy tin tôi, bạn đang cầm cuốn sách đó trên tay.

Có rất nhiều doanh nhân vĩ đại, những người sáng lập, xây dựng, điều hành những công ty hàng đầu thế giới với doanh thu cả trăm tỷ đô-la

Mỹ, những công ty sáng tạo công nghệ và sản phẩm làm thay đổi thế giới, nhưng họ không viết sách dù rằng có nhiều sách viết về họ.

Anh Trường khác họ. Anh đã từng đứng đầu các tập đoàn khổng lồ với doanh thu 60-70 tỷ đô-la Mỹ, hoạt động trên cả trăm quốc gia, với hàng chục nghìn nhân viên đủ các quốc tịch. Và Anh viết sách. Chính xác hơn là anh ghi lại những gì tinh túy nhất và lại giản dị nhất của một doanh nhân người Việt tầm cỡ Global.

Cuốn sách là nhật ký, là tâm sức cả đời của Anh nên thật khó giới thiệu trong vài trang. Nhưng tôi muốn ghi lại những điều tâm đắc:

- Phần lớn Doanh nhân nhầm lẫn giữa quản lý và quản trị. Vậy nhà lãnh đạo quản trị doanh nghiệp như thế nào, họ phải làm gì...

- Làm thế nào để xây dựng doanh nghiệp trường tồn

- Quản trị doanh nghiệp chính là quản trị con người

Có lẽ những điều trên bạn đã gặp ở rất nhiều cuốn sách nhưng ở đây có hai điều khác biệt:

- Là bài học thực tế, là tinh túy của một doanh nhân tầm cỡ Global - Hành xử chuyên nghiệp, quyết định sáng suốt, thành công lớn... ở tầm Global nhưng vẫn mang đậm chất Việt, đậm chất nhân văn.

Và đặc biệt những câu chuyện của Anh, những bài học của Anh lại được kể bằng những con người thực Anh đã cùng làm việc, bằng những câu chuyện thực của đời Anh.

Với cá nhân tôi thì có hai câu chuyện làm tôi suy nghĩ nhiều khi đọc cuốn sách của Anh:

- Phải chăng “Sinh ra làm lãnh đạo” chứ chúng ta không thể đào tạo ra những nhà lãnh đạo?

- Làm sao để chọn lựa được người lãnh đạo sẽ thừa kế sự nghiệp, để doanh nghiệp trường tồn?

Rất khó bỏ cuốn sách xuống khi đã bắt đầu đọc và sẽ đọc lại nhiều lần, nhiều phần khi bạn có cuốn sách này.

Cảm ơn Anh, cảm ơn Thầy Phan Văn Trường khi đã dành tâm huyết cả đời để viết cuốn sách cho doanh nhân Việt Nam.

GS.TS. HOÀNG NAM TIẾN

– Chủ tịch, Tổng Giám Đốc FPT Software

DẪN NHẬP

Từ một lời của cha...

You manage things; you lead people.

- Grace Murray Hopper

Công việc thì cần được quản lý; nhân sự thì cần được lãnh đạo.

S

au khi viết và xuất bản xong sách Một Đời Thương Thuyết cách đây hai năm, tôi thành thực không nghĩ rằng mình sẽ viết thêm một cuốn sách thứ hai. Sách đầu tay đã để lại cho tôi một chút dấu vết nhọc nhằn có lẽ vì tôi đã đầu tư vào nỗ lực đó nhiều năng lượng quá. Không những phải tìm tòi lại những kỷ niệm xưa, những hồ sơ cho phép tả thực lại những trải nghiệm, nhưng cùng một lúc, tôi phải học lại tiếng Việt. Trong ít nhất vài ba chương đầu của sách trước tôi đã phải viết lại nhiều lần do sự luẩn quẩn về ngữ vựng, từ đó làm cho cảm hứng vấp váp, thực là một trạng thái vô duyên.

Thế nhưng, những gì còn lởn vởn trong ký ức, những điều đã trải nghiệm, những gì tôi đã học hỏi trong suốt 40 năm nghề nghiệp vẫn cuồn cuộn trong dòng máu, tôi không viết ra thì vẫn cảm nhận mình chưa làm tròn bổn phận. Không làm, có lẽ tôi sẽ nuối tiếc.

Thế rồi các độc giả cũng tặng tôi một món quà vô cùng quý báu. Họ chia sẻ rằng sách đầu tay đã có thực tính cao, những pha thương thuyết sôi nổi đã cho họ cảm tưởng được dự “live” ngay tại “chiến trường”. Họ đã thú vị theo dõi những hồi liên tiếp của sách, vì sách cũng là những pha của cuộc đời thật.

Đúng là không có gì thay thế được cuộc đời thật. Sự mong đợi của các bạn độc giả đã làm cho tôi ý thức được điều cơ bản của giáo dục: giá trị của sự trải nghiệm là cao hơn hết, không lý thuyết giáo điều nào thay thế được kinh nghiệm, không bài học nào đáng giá hơn những vết thương mà chính tác giả đã cảm nhận và rút tỉa. Sách bạn đang cầm tay sẽ giữ nguyên tinh thần đó. Tôi may mắn đã được trải qua mọi vị trí từ con tốt lên tới nguyên soái trong suốt 40 năm nghề nghiệp, trên mọi chiến trường quốc tế và quốc nội, trong hầu hết các lĩnh vực cơ bản của nền kinh tế. Còn đợi gì nữa mà không chia sẻ, tôi tự nhủ như vậy.

Một việc mới phải làm

Và từ đó, tôi dần dần hình dung được việc phải làm! Còn bao nhiêu trải nghiệm còn giữ trong trí nhớ có lẽ phải tặng đi cho kiệt! Không riêng gì kinh nghiệm thu góp ở nước ngoài, trong nhiều năm, tôi cũng đã sống tại Việt Nam với khá nhiều tình huống về quản lý và quản trị.

Tôi đã được giao tiếp với nhiều nhân vật trong các bộ, ngành, cũng như những tư nhân đang sinh hoạt trong lãnh vực của họ. Điều đáng chú ý là họ đã đạt được nhiều thành quả trong một bối cảnh lịch sử rất đặc biệt: trong một thị trường không ra thị trường, họ và đồng nghiệp đã đưa doanh nghiệp của họ tiến lên và phát triển với những phương tiện có trong tay, tức không có gì vào thời sau bao cấp. Một số đã phải lý luận bằng trực giác, quyết định theo linh tính, xử lý theo cảm nhận nhiều hơn là với những phương pháp bài bản. Họ đã triển khai dự án với nhân viên chưa được đào tạo đầy đủ, họ đã sử dụng bàn tay người để thay máy móc, họ đã mượn vốn mà không biết bao giờ đủ sức trả nợ trong một bối cảnh tiền tệ chưa ổn định. Họ đã xây cất nhà ở và công xưởng với vốn kiến thức từ xưa để dần dần nắm vững được công nghệ xây tháp siêu cao. Họ đã đun bia bằng củi để rồi chiếm vị trí số một trong nước. Họ đã từ những máy điện tử sơ sài biến đổi doanh nghiệp của họ thành tập đoàn viễn thông và vi tính.

Thật đáng kính nể thay! Thời thế tạo anh hùng. Những người xuất sắc này đã là những anh hùng của Việt Nam mới. Và họ cũng là anh hùng của riêng tôi.

Những anh hùng của riêng tôi

Tuy nhiên, chính những người này lại nhìn nhận rằng khi lên đến đẳng cấp đó mới ý thức một cách đau đáu rằng họ chưa bao giờ được ngồi ghế nhà trường để hấp thụ những nguyên tắc cơ bản của quản trị. Cùng một lúc họ phải sống những tình huống “nội hóa” mà không sách quản trị nào giảng dạy, ví dụ như chưa bao giờ tại Việt Nam, doanh nghiệp lại khó giữ nhân viên như vậy tuy đã có sự hết sức quan tâm và chiều chuộng; chưa bao giờ cơ cấu tài chính của công ty lại thiếu ổn định như vậy; hay chưa bao giờ những bí mật công nghệ của công ty lại bị thất thoát quá dễ dàng như vậy. Có lúc họ cũng chột dạ và lo lắng khi bị đưa vào thế phải lấy vào thân những rủi ro quá to lớn, kể cả những hành vi bên lề luật pháp mà thể chế doanh trường đã dẫn họ vào. Đó là chưa kể đến những lỗi nhỏ hơn nhưng lại quá thông thường, như việc đã mướn nhiều nhân viên quá mức cần thiết để rồi khối văn phòng quản lý của công ty rối beng lên; hoặc trả lương quá cao một con chim họa mi quá quý hiếm, tôi muốn nói một nhân viên có tiếng là tài giỏi, để rồi nhận định sau vài tuần làm việc là nhân tài họa mi gì mà không biết hót. Hoặc khi đấu giá, họ lại chào giá quá thấp, thành thử thắng thầu, nhưng với giá rẻ quá trớn đó thì sẽ không tránh được lỗ lã trong khi chào giá cao hơn vẫn cho phép lấy hợp đồng.

Có nhiều doanh nghiệp lại loay hoay với việc vẽ biểu đồ tổ chức, vẽ thế nào cũng không thuận để rồi ý thức rằng quản trị đơn thuần bằng sơ đồ tổ chức có lẽ cũng không ổn. Có doanh nghiệp thì cứ miệt mài sinh sôi quy trình làm việc cho nhân viên, rồi một ngày kia mới hiểu được rằng vấn đề của công ty là văn hóa doanh nghiệp, mười nghìn quy trình không bằng có được văn hóa làm việc hiền hòa và nhân viên hỗ trợ lẫn nhau. Họ ý thức hơi muộn là quản trị công ty, quản lý công việc, và điều động nhân viên đáng lẽ không cần nhiều quy trình đến thế, mà quy trình lại dễ dẫn tới hiểu sai hơn là hiểu đúng, dù vô tình hay cố ý.

Rồi đến khi phải phát huy sức sáng tạo thì rất ít doanh nghiệp Việt có được một hệ thống quản trị làm cho các nhân viên hưng phấn trong việc động não để tiến bộ. Một số, không thể chối cãi, còn giữ phong cách quan liêu, ít ra cũng gia trưởng, làm cho môi trường làm việc khó lòng phổ biến óc sáng tạo và nhân viên rụt rè, phản ứng thiếu hồn nhiên trong đời sống hàng ngày của doanh nghiệp. Thành thử cái đáng lẽ đem lại giá trị gia tăng và lợi nhuận

nhiều nhất cho doanh nghiệp, là sản phẩm mới sáng chế, thì thường hay vắng mặt. Thế nhưng làm sao để có được óc sáng tạo phong phú trong doanh nghiệp thì ít ai quan tâm thực sự và ít ai nắm trong tay bí quyết làm cho doanh nghiệp của mình có được cái tố chất năng động quý báu đó.

Thế rồi, dần dà, các doanh nghiệp Việt Nam còn thấm nhuần các phương pháp làm việc mới, trong đó có việc sử dụng các mô hình khoa học, hay đơn giản hơn là những phương pháp đo khách quan. Đo tỷ số tăng trưởng, đo lợi nhuận, đo hiệu năng, đo hiệu quả tài chính... để dần dần đi tới đo động lực của nhân sự, đo khả năng lãnh đạo, đo công năng giữa nhân viên, đôi khi có doanh nghiệp còn cố đo luôn đạo đức của cấp trên cũng như cấp dưới... Càng đo, họ càng có cảm tưởng họ quản lý sát thực tế. Có thật thế chăng, họ có đi quá xa chăng?

* * *

Vừa dễ vừa khó!

Nghệ thuật quản trị là một cái gì thật lạ. Vừa khó, vừa dễ!

Nhiều người có ý nghĩ chủ quan rằng quản trị là rất dễ. Tôi từng gặp một số bạn được cha để lại một gia tài mà ai cũng mong, có thể là một công ty buôn trái cây, hay một doanh nghiệp nhỏ làm giò chả từ xưa vẫn có khách hàng quen, nhân viên trung thành từ đời cha đến đời con. Thành thử người con kế nghiệp cứ thế chỉ cần tiếp tục truyền thống gia đình.

Ở Châu Âu là nơi tôi từng tung hoành hoạt động đã có bao nhiêu ví dụ tương tự: gia đình Michelin sản xuất vỏ bánh xe ô tô, gia đình Peugeot sản xuất ô tô, gia đình Agnelli cũng thế bên Ý Đại Lợi, gia đình Dassault chuyên chế phi cơ... Rồi đế chế Schneider, nơi tôi từng làm việc nhiều năm, là một tập đoàn lớn về xây dựng và điện lực. Hoặc Bouygues là công ty xây dựng hàng đầu thế giới. Những doanh nghiệp này đều đã có một người cha, một người ông sáng lập viên ngoại hạng, xuất sắc, phần lớn họ đều đi từ bàn tay trắng làm nên, và con cháu cứ thế mà theo. Tôi quen biết các lãnh đạo công ty này, đôi khi đã từng gặp cả ông tổ. Họ có “nghề” quản trị trong máu từ đời này qua đời khác, hoặc nếu không như thế thì “trong họ nhà công, không giống lông cũng giống cánh”. Những bạn trẻ kế nghiệp chỉ cần làm tiếp theo cha ông. Văn hóa doanh nghiệp không phải xây, nhân viên trung thành tuyệt đối, quy trình làm việc hàng ngày là cái nếp đã có sẵn.

Tất nhiên, trong bối cảnh lý tưởng của sự kế nghiệp tốt lành và ổn định đó, việc quản trị thật tình là dễ, tuy có thể vẫn phải đối phó với những khó khăn nhất thời trong việc quản lý các dự án mới.

Sự kiện lý tưởng trên có thể che lấp cái khó của việc quản trị, một nghệ thuật cực kỳ phức tạp và khó nắm vững. Chắc chắn các tổ tiên khởi nghiệp đã là những người từng có cảm nhận này, với những tình huống quá quen thuộc: lúc có vốn thì không có công nghệ, lúc có công nghệ thì không có nhân sự, lúc có nhân sự thì không có mặt bằng, lúc có mặt bằng thì thị trường lại đã biến đổi, người tiêu dùng đã có những lựa chọn khác...

Nghề quản trị ngày nay còn khó hơn thời trước. Địa cầu này của chúng ta quay ngày càng nhanh, biến đổi mỗi giây mỗi phút; người tiêu dùng ngày càng khó thỏa mãn; tính cạnh tranh ngày càng cao, một phần do toàn cầu hóa. Và những tập đoàn đế chế hùng hậu ngày nay nếu không tiến nhanh, không tận lực động viên óc sáng tạo, không trăn trở với nghề nghiệp thì cầm chắc họ sẽ bị các công ty khác đào thải. Thậm chí họ có thể gặp sự cạnh tranh vũ bão của những công ty ngày nay chưa sanh ra, thế mà chỉ một thập niên sau đã có khả năng quét họ ra khỏi thị trường. Những ví dụ thì không thiếu. Ấn tượng nhất là chuyện của chiếc iPhone quét sạch một doanh nghiệp hùng hậu cấp hoàn vũ là Nokia, chưa kể đến các máy điện thoại của Siemens, Motorola, Alcatel, Sony cũng bị quét theo.

Tôi nhìn nhận nếu ngồi vào ghế của Tổng Giám Đốc Nokia trước khi bị Microsoft mua lại, tôi sẽ cảm nhận được ngay rằng quản trị doanh nghiệp là một bộ môn cực kỳ khó khăn. Tỷ số nào, biểu đồ nào trong công ty Nokia cũng cho thấy những con số thật tốt về mặt quản lý cho đến ngày chót, thế mà Nokia từ vị trí hàng đầu thế giới đã bị xóa sổ nhanh chóng và bị nuốt trọn. Quản lý tốt không có nghĩa là quản trị tốt, chính ông Stephen Elop, CEO Nokia đã công khai nhìn nhận như vậy! Bộ máy Nokia đã được quản lý một cách tuyệt vời, nghiêm túc và cần mẫn. Nhưng lãnh đạo của Nokia đã lầm lỗi về quản trị. Họ không chứng tỏ có đủ tầm để dự báo sự biến đổi của công nghệ thông tin qua điện thoại, khác gì các lãnh đạo khi xưa của IBM, Kodak và biết bao nhiêu tập đoàn hàng đầu thế giới khác đã chúi mũi suy sụp chỉ trong có vài năm, vài tháng. Nghĩa địa của những tập đoàn khét tiếng một thời đầy dẫy những doanh nghiệp được quản lý cực kỳ tốt nhưng lại không được quản trị một cách sáng suốt với những người lãnh đạo thiếu tầm. Chính vì sợ mắc phải những thiếu sót về quản trị mà các lãnh đạo tập đoàn lớn trên thế giới quan sát thị trường như những con chó đói. Họ gặp nhau rất thường, tham khảo ý kiến của nhau ngấu nghiến với mục đích duy nhất là đoán mò được những dự án tương lai của nhau. Vì họ biết rằng chậm một nước cờ là nguy cơ “tiêu tùng” có khả năng xảy đến đột ngột.

Chính đây là ý niệm cốt lõi của sách này: tách bạch quản trị với quản lý. Tôi cho đây là việc làm vô cùng quan trọng, vô cùng hữu ích cho tất cả những ai muốn hiểu thêm về quản lý và quản trị!

Đối với doanh trường Việt Nam, sự biến đổi theo thời gian sẽ còn nhanh hơn thế, đột phá hơn thế. Nói ngắn gọn, doanh trường sẽ đi từ môi trường quan hệ sang cá tính chuyên môn, từ tình huống cạnh tranh (hay thiếu cạnh tranh) đơn thuần trong nước sang sự lan tràn của hệ kinh tài quốc tế, qua các hiệp định mở toang thị trường, giảm thiểu thuế vụ. Rồi các lãnh đạo và nhân viên mọi cấp từ nay sẽ phải sánh đo với những mục tiêu khách quan gay gắt, đó là chưa kể những thế hệ lỗi thời quen ỷ lại vào những kẻ chống lưng khi gặp khó khăn sẽ phải nhường chỗ cho các lớp trẻ đã được đào tạo bài bản và vững chắc hơn. Đến cả việc thị trường ngày nay đã có những “quan tòa” khó tính như thị trường chứng khoán, sẽ xét xử và đánh giá các doanh nghiệp một cách tỉ mỉ và khoa học. Thời thế sẽ dành chỗ cho phong cách làm việc chuyên nghiệp và sẽ loại dần những mô thức qua quít, những lối tư duy tạm bợ, những kiểu lý luận chủ quan. Việt Nam ta đã chăm học và hấp thụ được hầu hết các phương pháp quản lý, các mô hình điện toán. Bravo! Hoan hô các kỹ thuật gia xuất sắc của nước nhà. Nhưng liệu các lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam có hấp thụ kịp những kỹ năng quản trị giúp cho doanh nghiệp của họ lên hàng đầu của khu vực, kết nạp tính trường tồn như một người bạn tri kỷ?

Đây là một câu hỏi đã đến lúc chúng ta cần đặt ra. Sách sẽ cố bình luận và mong soi sáng.

* * *

Vấn đề then chốt: trường tồn!

Một trăm năm nữa, cả độc giả và tôi, mỗi chúng ta sẽ không còn nơi đây nữa. Nhưng nếu chúng ta sở hữu một doanh nghiệp, thì doanh nghiệp phải còn! Hay đúng hơn, theo đúng lẽ phải còn. Cái khác biệt giữa đời sống con người và đời sống của một tổ chức nằm đúng ở chỗ đó: không có lý do gì mà một doanh nghiệp không trường tồn, thậm chí không trường kỳ tăng trưởng.

Tất cả nguyên lý của việc quản trị là ở chỗ đó. Cái gì làm cho một tổ chức có được khả năng trường tồn? Hoặc hỏi ngược lại, cái gì có khả năng làm cho một tổ chức giải thể và chết?

Đó là khả năng của những người có trách nhiệm dẫn dắt tổ chức hoặc doanh nghiệp qua các thời đại. Những người này có trong tay vốn tiền mặt cùng với mặt bằng, thành tích và uy tín, và nhân sự đặt dưới sự chỉ huy của họ. Chỉ có thế thôi. Từ đó, có tổ chức đã đổ sập một cách nhanh chóng; có doanh nghiệp, ngược lại đã sống qua nhiều thế kỷ mà mỗi ngày một phồn thịnh hơn.

Muốn sống mãi qua nhiều giai đoạn của lịch sử, tất nhiên một doanh nghiệp không thể nào vịn vào những sức mạnh chỉ nhất thời, mà còn phải có khả năng đi theo dòng kinh doanh hoàn vũ. Tại Việt Nam, có khá nhiều doanh nghiệp gia đình. Họ có tư duy gia đình. Họ tự hào gia đình mình đã gây dựng được cơ đồ lớn. Tất cả sự tự hào của họ chính đáng, tuy nhiên câu hỏi ngay sau đó là người kế nhiệm (tất nhiên cũng là thành viên trong gia đình) có đủ khả năng phát triển cơ đồ đó hay không? Lịch sử các doanh nghiệp trên thế giới đều chứng minh một điều hiển nhiên: không một gia đình nào có thể sinh sôi ra mãi những tay cừ trong việc quản trị công ty nhà. Cha mẹ sinh con trời sinh tính. Ý nghĩ rằng con, rồi cháu, chắt sẽ kế nhiệm một cách kỳ khôi mãi mãi hẳn là một ý niệm thiếu thực tế.

* * *

Nội dung của quản trị

Trước hết tôi xin có đôi lời về từ quản trị mà tôi sẽ dùng trong suốt sách này. Có độc giả sẽ nghĩ đây là sách về kinh doanh. Do đó họ sẽ gắn từ “quản trị” với “kinh doanh” thành “quản trị kinh doanh”. Bạn ạ, tôi không muốn gắn ý niệm “quản trị” (governance) với bất cứ từ nào khác. Bởi lẽ những gì bạn sẽ khám phá ra trong sách có thể được áp dụng cho bất cứ trường hợp nào có nhân sự, có nhân sinh quan, có cảm nhận, có định hướng, có bổng lộc, có thưởng phạt, và tất nhiên nó thể hiện cho khả năng lãnh đạo (leadership). Quản trị sẽ áp dụng được cho một đội cảm tử sắp lên đường làm việc lớn, một đoàn hướng đạo, một doanh nghiệp, thậm chí cả một quốc gia.

Quản trị, ngắn gọn, là nghệ thuật chọn việc, chọn mục tiêu rồi chọn người, chọn lộ trình, chọn thời điểm để đi tới và sắp xếp để đạt được mục tiêu chung. Dùng người ở đây có nghĩa rõ ràng là tận dụng được cá tính, khả năng, nghị lực của nhân sự làm việc với mình, phóng thích được óc sáng tạo hữu dụng của họ, động viên tối đa được động lực và tâm trí của họ, và cuối cùng đạt mục tiêu được chọn ngay từ thuở ban đầu. Nhưng hơn thế nữa! Làm xong việc mà nhân sự cảm nhận được hạnh phúc chân chính trong việc làm thì mới gọi là quản trị!

Cái khó trong quản trị là gắn kết người với người, và gây động lực cùng với sự sáng tạo tối đa. Ngày xưa khi chỉ đang ở chức giám đốc cấp trung, tôi đã có một thói rất “ác” là khi các đội làm việc với tôi than thiếu người, tôi hay lấy quyết định ngược đời là giảm số nhân viên thay vì tăng cường! Bạn ạ, tất nhiên quản lý nhân sự kiểu đó không phải lúc nào cũng đúng, nhưng lại là một quyết định

mang tính quản trị. Kinh nghiệm cho thấy đội càng đông người càng mất tính đoàn kết. Nếu đông quá mức cần thiết thì xích mích giữa đồng đội không thể tránh, họ sẽ tranh nhau vị trí mà lại không có việc để tranh nhau, hiệu năng tập thể sẽ kém, khó lòng có sự gắn kết. Kinh nghiệm cho thấy làm việc mà cố tình giảm nhân viên dưới số cần thiết một chút thì dễ đem lại gắn kết, tương tác và động lực tập thể!

Bạn đọc lại sẽ hỏi làm sao chỉ huy nếu không dùng sơ đồ? Trong sách, tôi sẽ giải thích là văn hóa doanh nghiệp quan trọng hơn sơ đồ tổ chức như thế nào, thậm chí quan trọng hơn cả việc lựa chọn lãnh đạo giỏi rất nhiều. Trên văn hóa là tầng cao của triết lý doanh nghiệp. Hễ triết lý đúng, mà văn hóa cũng tốt, thì việc lãnh đạo sẽ dễ dàng hơn. Còn nếu có cả một chuỗi lãnh đạo xuất sắc kế vị thì khả năng trường tồn cũng cao. Sơ đồ là những dụng cụ cần thiết để quản lý tốt công việc, nhưng văn hóa doanh nghiệp là chất keo, là một nếp sống trong một trật tự nào đó, là một thái độ cầu tiến, là một phong cách chân thật, phục thiện. Có được văn hóa doanh nghiệp tốt thì các mô hình, sơ đồ quản lý sẽ tìm được đất sống, đem lại hiệu quả cao. Thiếu văn hóa doanh nghiệp thì sơ đồ và mô hình chỉ còn là những cái cớ rỗng tuếch để giả dạng làm việc, để tự che giấu sự thiếu động lực, thiếu lộ trình, thiếu ổn định.

* * *

Chỉ có thực tính

Một điều nữa tôi muốn thưa với độc giả là sách này sẽ đi theo cùng một chí hướng với sách “Một Đời Thương Thuyết” – giữ thực tính tuyệt đối. Có gì từng xảy ra trong đời người thì mới nói. Tôi sẽ tránh nhất để sách mang tính giáo điều, thậm chí ảo. Hồi còn trẻ hơn, tôi từng mê say đọc những cuốn sách của những người thực sự đã sáng lập ra siêu doanh nghiệp của họ, hoặc đã chính tay của họ đưa doanh nghiệp nhỏ lên hàng đầu hoàn vũ. Những ông như Terry Leahy, tác giả của “Management in Ten Words”, Richard Branson với sách “The Virgin Way”, hoặc Jack Welch, được mệnh danh là “Nhà Quản Trị của Thế Kỷ”, là những lãnh đạo phi thường trong đời thật mà các bạn đọc nên tìm sách hay tài liệu của họ mà đọc ngấu nghiến và chiêm nghiệm.

Bản chất Việt

Sách được viết trực tiếp bằng tiếng Việt sẽ có ích hơn cho số đông. Ngoài ra, kinh nghiệm của người Việt trong kinh doanh trong nước cũng như ở nước ngoài sẽ hữu ích hơn cho người Việt, so với kinh nghiệm của một lãnh đạo người Anh, Đức hay Mỹ tại nước của họ. Thế rồi rất nhiều vấn đề có ở xứ ta mà không có ở xứ họ, những vấn đề này lại có ảnh hưởng cao trên việc quản trị. Ví dụ như độ cảm tính rất cao trong các mối quan hệ giữa các nhân viên trong doanh nghiệp; tham nhũng nội bộ; kế toán trong môi trường kinh tế không ổn định và quà lót tay; hoặc như mối liên hệ chủ tớ quá quan liêu với một hình sắc không giống nơi nào khác; hay ảnh hưởng của mê tín dị đoan trong tầm nhìn của lãnh đạo, cũng như khi họ phải lựa chọn lấy hay không rủi ro vào mình. Tôi lại xin cố gắng làm việc đó một lần nữa, và tôi rất mong mỏi các tác giả Việt viết bằng tiếng Việt trên những sự kiện có ích cho người Việt sẽ đông hơn mỗi ngày.

* * *

Nghe Cha giải thích...

Năm 1970, tôi về thăm quê nhà lần đầu tiên. Năm đó tôi vừa tốt nghiệp kỹ sư tại Trường Quốc Gia Cầu Đường tại Pháp (Ecole Nationale des Ponts et Chaussées).

Hồi đó, cha tôi đang làm việc trong công ty bông gòn Sicovina với 1.000 nhân viên, mà trụ sở ở ngay góc đường Đồng Khởi và Lê Lợi, TP.HCM. Từ cửa sổ tầng thứ nhất trong tòa nhà này, cha tôi luôn luôn trông thấy Nhà Hát Lớn, xưa kia là Quốc Hội.

Tôi thường tới văn phòng của Cha, một là vì tôi rất hãnh diện tới thăm chỗ Cha làm việc, nhưng thật ra, có lý do thứ hai, tôi rất thèm gia nhập công ty của Cha tôi với tư cách của kỹ sư mới ra trường.

Cha tôi biết ý nên luôn luôn khuyên nhủ:

“Ở Việt Nam người ta phải chạm trán với một thực tế khác hẳn với các xứ văn minh như Pháp, Mỹ, Đức. Ví dụ như việc quản lý sử dụng tiền mặt trong công ty không đi theo phương pháp bài bản của Âu Tây mà phải ứng xử theo theo nhịp độ của lạm phát... Một ví dụ khác là công nhân thường hay đình công vì những lý do khác hẳn với lý trí, chẳng giống gì bên Âu Tây... Tất nhiên để giải quyết các vấn đề này lại cần nhiều kinh nghiệm hơn là kiến thức.

Con mới ra trường, con nên tập sự tại Pháp. Sau vài năm, hồi hương cũng không muộn”.

Tôi lại hỏi Cha thêm: “Thế thưa Cha, Cha đánh giá vấn đề gì là khó nhất trong việc quản trị doanh nghiệp, con muốn hỏi để sau này tập trung vào đó mà tiến...”

Cha tôi đáp, những lời vẫn còn văng vẳng bên tai tôi, với giọng ấm áp, vẻ mặt nghiêm nghị nhưng nhân ái: “Tự con sẽ thấy sau này là việc quản trị doanh nghiệp dính liền với việc quản lý nhân sự. Nhân sự bất bình là doanh nghiệp đảo điên, nhân sự mà vui vẻ thì mọi việc sẽ trơn tru tiến tới, kết quả chẳng mấy là khó đạt”.

Tôi lại hỏi thêm: “Thế thưa Cha, làm sao để nhân viên lao động vui vẻ?”.

Cha tôi nhìn tôi, vừa tủm tỉm cười vừa thương hại đứa con còn ngây ngô, rồi nói: “Con ạ, không riêng gì trong doanh nghiệp, mà có thể áp dụng chung cho cả xã hội thường ngày, hễ lãnh đạo mà

đạo đức, làm gương trên chính cái gì mình nói, hễ lãnh đạo biết tỏ ra thương nhân viên, với bằng chứng của tình thương hẳn hoi, ví dụ như có bánh là chia đều, có nước là để cho kẻ khát nhất uống chứ không nhất cứ là lãnh đạo uống trước, hễ có công khó là lãnh đạo tiến lên hàng tiền đạo, hễ có vinh danh thì lãnh đạo lại nhường chỗ cho nhân viên đã đóng góp, hễ có thưởng phạt thì lãnh đạo nghĩ trước tới nhân viên đang gặp khó khăn rồi đến mình là chót, đôi khi còn nên bù phần của mình vào cho đầy đặn...Con ạ, quản trị ở nước nhà là phải như thế đấy đúng vào lúc đó, nhân viên sẽ quý mến và

đóng góp hết mình...”

Và ông lại nói thêm:

“Con hãy nhớ một điều tiên quyết: các doanh nghiệp hơn nhau ở chỗ nhân viên có động lực cao và nhất lòng theo lãnh đạo hay không, chứ nói chung, nhân viên ở đâu cũng na ná giống nhau thôi. Nếu họ nhiệt tình họ sẽ không làm việc gì sót, họ sẽ báo cáo trung thành và ngay ngắn, họ sẽ tự động não để tìm giải pháp thay luôn cả lãnh đạo, họ sẽ chế tạo ra những phương pháp làm việc mới, những sản phẩm mới mà chỉ có trí óc bừng nóng nhiệt tình mới tìm ra, họ sẽ che chở lãnh đạo mà họ mến quý, họ sẽ gắn bó với tương lai của doanh nghiệp, họ sẽ không quản làm việc 24 tiếng trên 7 ngày suốt năm để chỉ nhận lãnh vinh dự của nhân viên trong công ty đứng hàng đầu.

Nhưng trước hết, người lãnh đạo phải cho họ, cho công ty, hết tất cả những gì có thể cho, một cách thành thật, chân chính, và tất nhiên vẫn hợp lý...

Vào đúng lúc đó, con sẽ cảm nhận được ý nghĩa thật của cuộc đời nghề nghiệp, đó là vinh dự, hạnh phúc và mồ hôi nước mắt được chia sẻ đồng đều, trong tinh thần bình đẳng chứ không trên quan hệ chủ tớ. Chuyện này con sẽ không bao giờ thấy được ở nước ngoài, vì phản ứng của nhân sự ở các nước Âu Tây khác ta lắm.”

Và ông kết luận:

“Con hãy học những phương pháp về lãnh đạo và quản lý bài bản. Nhưng khi học những thứ đó xong, con hãy trở về với nhân sự, với phong cách đạo đức chân tình, với tình cảm nhân ái bình đẳng. Vì xã hội là người với người. Chân lý nằm đúng ở chỗ đó. Hạnh phúc cũng nằm đúng ở chỗ đó. Thành công cũng vậy, nó sẽ tới một cách dĩ nhiên, ngẫu nhiên. Cha chúc con một cuộc đời nghề nghiệp mà con có thể mãn nguyện.”

Tôi vẫn hỏi thêm Cha: “Vậy sự mãn nguyện thể hiện ra sao, Cha?”.

Cha tôi ôn tồn bảo: “Người thành công là người muốn chia sẻ và truyền đạt lại những kinh nghiệm và bí quyết thành công. Người mãn nguyện còn hơn thế, không những vào cuối cuộc đời họ sẽ cho hết, mà họ sẽ cho với một nhiệt tình thật nồng nàn đặc biệt, vì họ đã được xã hội yêu mến trong suốt những năm khó nhọc với nghề nghiệp...”

Tôi không ngờ rằng ngay lúc mới 24 tuổi đời, tôi đã được nghe một bài học về quản trị mà 40 năm sau tôi không cần thêm bớt.

Tôi đã may mắn nghe những lời vàng ngọc. Của Cha. Thời gian và kinh nghiệm cũng như sự tiến hóa của thế giới đã và sẽ cho chúng ta có thêm nhiều dụng cụ để quản lý. Nhưng con người vẫn là con người muôn thưở. Những nguyên tắc và nghệ thuật quản trị sẽ không bao giờ mất thời gian tính, vì nó không có thời gian tính. Và tôi cũng tự hứa rằng tôi có bổn phận truyền bá lại. Đây hẳn là một nghĩa vụ.

* * *

Càng vật vã, càng trải nghiệm

Trong cuộc đời nghề nghiệp của tôi, chính vì số vất vả, nghiệp chóng vánh, chức vụ không bao giờ ổn định lâu nên bản thân tôi đã gặp khá nhiều thử thách và có nhiều cơ hội thấm nhuần nghề quản trị. Trước thì bị quản trị. Sau thì trở thành người thủ lĩnh. Trước thì có dịp nếm mùi bị kiểm soát, bị bắt nạt, bị quan lớn áp chế một cách quan liêu. Sau thì đến lượt mình chọn cách ngồi trên đầu người khác. Tôi đã chọn phong cách nào, các bạn sẽ khám phá chi tiết trong những chương tới, nhưng tôi đã tránh những phương pháp ngày xưa làm cho tôi khổ tâm, nhọc mệt, nghĩ ngợi, tủi thân, phẫn nộ một cách hoàn toàn vô ích.

Bài học quản trị vô giá: tôi hiểu được trong mỗi con người có cả quỷ lẫn thần, có thằng lười cũng như chú chuyên cần. Hơn thế nữa, hễ nói đến nhân sự không bao giờ được nghĩ ai ngu dốt. Không ai ngu, không ai dốt cả! Chỉ có lãnh đạo biết sử dụng và điều động theo đúng khả năng của mỗi người, cho họ những động lực cần có, rồi sau đó dẫn họ nhào vào trận chiến uy dũng hơn ai.

Thành thử, viết về quản trị không thể nào tách rời được với khái niệm “lãnh đạo”. Người lãnh đạo giỏi sẽ biến những người tầm thường thành nhân viên phi thường. Chẳng phải đi đâu xa, trước mắt chúng ta đã chứng kiến mấy đội bóng hàng đầu thế giới. Chỉ đổi huấn luyện viên, một đội thần thoại bỗng dưng biến thành một đống thịt nhẽo, chẳng đua với chạy gì nữa.

Cuốn sách này sẽ dẫn bạn đọc lần lượt đi qua những pha đáng ghi nhớ của chính cuộc đời nghề nghiệp của tôi. Mong bạn sẽ thích thú đi một vòng thế giới nghề nghiệp với tôi, kinh qua các nơi tôi đã được bổ nhiệm và thực hành trong nhiều năm, khám phá những quý nhân nào là người mẫu của tôi, cũng như những cộng sự nào đã cùng với tôi xây dựng một đế chế. Tôi sẽ cố gắng sau mỗi cuộc phiêu lưu đó phân tích những lỗi lầm cũng như những điểm chuẩn trong việc quản trị.

Lời Dẫn nhập của tôi đã khá dài, nhưng cần thiết vì tôi thiết tưởng phải giải mã cho bạn đọc tại sao tôi đau đáu, muốn cống hiến tiếp về quản trị sau sách về thương thuyết, tại sao tôi chọn nội dung đó, tại sao quản trị lại vừa dễ vừa khó, làm sao rút hết được nghị lực và khả năng của nhân sự để tiến lên hàng đầu, giữ mãi mãi hàng đầu và cứ như thế trường tồn. Dưới góc cạnh đó, bạn đọc nào cũng nên ít nhiều cố hiểu về quản trị.

Có lẽ các chương sau sẽ ngắn gọn hơn. Vì một khi đã rõ nội dung của quản trị thì để quản trị tốt không cần nhiều lời nữa. Vài ví dụ, vài thử thách đã qua sẽ bóc tất cả phấn son của bí mật quản trị để chỉ còn giữ lại một phong cách đối xử chất phác với nhân viên, đưa tới việc phóng thích hết đức tính và khả năng của họ trên lộ trình tiến thủ.

* * *

Cuối cùng, tôi cũng muốn bạn đọc hiểu là tôi viết sách này chính là để tặng riêng bạn đấy. Tôi không muốn viết để lấy bút nhuận hay tác quyền. Giống như sách trước, Một Đời Thương Thuyết, tôi đã chính thức tặng tác quyền và bút nhuận cho Quỹ Giáo Dục Lê Mộng Đào để giúp đỡ sinh viên nghèo và ưu tú.

Tinh thần của tôi là tặng hết! Chính việc làm vô vị lợi này lại càng làm cho cá nhân tôi thêm vui vẻ nhiệt tình, lại càng làm cho động lực của tôi cao và mang nét minh sáng. Vậy bạn hãy nhận sách này như là một món quà cho cá nhân bạn, bạn nhé.

Tôi mong bạn đọc hiểu ý tôi. Nếu đúng như thế thì quả thực tôi sẽ rất mãn nguyện.

GS. PHAN VĂN TRƯỜNG

27/1/2017

CHƯƠNG 1

Trời phú hay học tập?

– Lầu năm góc hay câu chuyện của chú bé “Ben”

Leadership cannot really be taught. It can only be learned.

- Harold Geneen

Khả năng lãnh đạo không thể truyền bá được, mà chỉ có thể tự học.

Hồi còn trẻ, lúc mới xong lớp Tú tài 2 (lớp 12) tôi đã có lúc phải kiếm sống bằng nghề trông nom trẻ con đi nghỉ hè (tiếng Pháp gọi là moniteur de colonie de vacances). Lũ trẻ con mà tôi từng quản không thuộc loại bình thường – gia cảnh của cha mẹ chúng có vấn đề, nếu không muốn nói là có rất nhiều vấn đề. Họ từ nhiều chủng tộc đã di cư sang Pháp, có nhiều gia đình thì mới định cư chân ướt chân ráo, nói tiếng Pháp câu được câu không, còn có một số khác cũng tới chỉ được vài năm thôi. Do cảnh nghèo, chưa ổn định nên hình dáng của họ có phần hom hem luộm thuộm, còn về phong cách và văn hóa thì khá tế nhị để nói tới. Cuộc sống của những gia đình này bấp bênh, không khác mấy những người vô gia cư, vô nghề nghiệp, và số lớn được hưởng quy chế xã hội tối thiểu để bù cho lương bổng lao động hẹp hòi.
Ngày đó, vào những năm 64, 65, 66 của thế kỷ trước, nhập cảnh vào Pháp khá dễ, một là vì dân Pháp “thuần túy” (da trắng) không chịu làm một số nghề chân tay hoặc chạm tới vệ sinh công cộng nên dành những việc này cho người da màu; hai là vì nước Pháp chưa có quá đông người da màu; ba là vì những người này chấp nhận những mức lương tối thiểu; bốn là vì các luật về nhập cư, bảo vệ lao động chưa nghiêm khắc và chặt chẽ như vào đầu thế kỷ XXI. Những người này thường không có học, đem vợ con nheo nhóc sang Pháp, nơi mà họ nghĩ sẽ tặng cho họ cơ hội sau này, nhất là cho con cái của họ. Và họ đã không nghĩ sai.

Một trải nghiệm thật nhiều bất ngờ

Thế là cứ đến mùa nghỉ học thì tôi lại có cơ hội kiếm chút tiền còm bằng cách chăm lo cho lũ trẻ nhỏ nheo nhóc này, nhất là vào hai tháng hè. Vào thời đó nước Pháp cũng muốn trẻ con mới nhập cư được đi nghỉ hè như trẻ con Pháp: một là để giữ sức khỏe thân thể và thăng bằng tinh thần cho chúng khi đưa chúng đi những nơi có biển, có núi, sông; hai là lấy đó làm cơ hội để giáo huấn chúng và như vậy cho phép chúng hòa đồng dễ dàng hơn với nếp sống bản xứ. Việc này thật đáng quý mà lại đem cả cái lợi vật chất lẫn tinh thần cho đôi bên. Những cơ hội cho con trẻ nhập cư cũng đem lại cho chính cá nhân tôi những ngày nghỉ tuyệt diệu mà hồi đó tôi không có khả năng cáng đáng. Và chuyện ngộ nghĩnh mà tôi không quên là tôi cũng người da màu! Anh chàng da màu lo cho lũ nhóc da màu là phải rồi. Có lẽ cũng vì vậy mà tôi không gặp chút khó khăn kiếm được việc này, cho dù có phải qua một kỳ thi kiểm điểm phong cách và kiến thức tối thiểu.

Bạn ạ, con của người da màu định cư không những để lộ ra đủ thứ mặc cảm, chúng còn có những cá tính bất thường: đứa thì bạo lực và tất nhiên không sợ bạo lực; đứa thì lại buồn tủi hay khóc; đứa thì có tật ăn cắp đồ của bạn, thứ ăn cắp này ở ngay trong cá tính chứ không do sự thiếu thốn; đứa lại có trí tưởng tượng phong phú, ban ngày thì kể chuyện viển vông leo lẻo, ban đêm thì ngủ mê, và phần lớn là ác mộng. Tôi thường có 20 đứa trẻ như vậy để trông nom suốt mùa hè. Cứ mỗi hai tuần tôi lại có một nhóm mới tới, tiễn nhóm cũ về với gia đình. Tuổi chúng từ 8 đến 15, chênh lệch khá nhiều! Chẳng phải nói, chỉ sự khác biệt về tuổi cũng đã làm cho tôi nhức đầu.

Tôi đâu ngờ là những năm làm công việc này vì kế sinh nhai sẽ giúp cho tôi sau này nắm vững hơn nghề quản trị. Thời đó, đưa 20 đứa trẻ con với lứa tuổi khác nhau đi tắm biển có nhiều sóng to, bắt chúng nó uống sữa buổi sáng trong khi phong tục bản xứ của chúng nó không có nếp uống sữa, ép ngủ trưa những đứa thường lêu lổng ngoài đường, chế ra những trò chơi tập thể cho những đứa quen lủi thủi cá nhân, rồi phải thay đổi trò chơi mỗi ngày, không phải là chuyện dễ. Bạn cứ làm thử như tôi rồi bạn biết. Đã thế, mình làm gì chúng nó cũng phản đối. Sau này tôi mới hiểu được thực ra chúng không quen tuân thủ bất cứ ai, tôn trọng bất cứ luật lệ nào. Chúng đã thường phải đối mặt với những tình huống của người lớn, thói hay cãi lý, mà làm cái gì cũng cãi lý, mà cách cãi lý của chúng khác lắm. Mỗi lần bí lý thì chúng lại vịn vào cái vẻ của đứa trẻ bị bắt nạt vì nhỏ, nghèo, vô học... và cứ như thế khóc than chán, rồi cuối cùng chúng cũng thắng thế vì không ai nỡ triệt hạ chúng, đè bẹp chúng.

Phải thú thật là tôi tìm tới công việc trông nom trẻ em vì chính tôi vào thời đó cũng không sung túc cho lắm. Là sinh viên nghèo, tôi cứ tưởng đi kèm trẻ con ra biển nghỉ mát thì ít nhất mình cũng được hưởng lây gió biển và nước mặn. Quyết định thì không sai, nhưng thực sự tôi không thể đoán trước là công việc sẽ đòi hỏi sự động viên lớn thế ở nơi tôi. 24 tiếng một ngày, bất cứ lúc nào cũng có thể xảy ra sự cố với bọn nhỏ. Bất cứ chuyện gì cũng làm cho nhức óc đến tột độ. Ví dụ tôi vừa quay mặt đi đã nghe thấy ngay tiếng hét. Quay mặt lại đã thấy một đứa mặt sưng tím đầy máu. Hỏi đứa nào, đố kiếm ra thủ phạm! Một ví dụ khác: không ngày nào mà không có đứa khiếu nại vừa bị mất cắp. Đố tìm ra kẻ trộm, và cũng đố kiếm ra đồ bị cắp. Thế rồi hễ đến giờ tắt đèn đi ngủ ban đêm thì bạn sẽ vô cùng ngạc nhiên nếu làm một thí nghiệm vui: bạn hãy tắt đèn lúc mỗi đứa đã ngoan ngoãn vào giường, rồi bạn hãy bật lại điện ngay và sẽ ngạc nhiên không đứa nào còn ở ngoan ngoãn trong giường của mình nữa. Chúng đã chạy đi đâu mất trong khoảnh khắc không có ánh sáng. Có đứa đã trèo lên cửa sổ để tìm cách “vượt biên”. Có đứa đã chạy sang giường bên cạnh để bắt nạt đứa nhỏ tuổi hơn. Số đông đã kịp thời chạy vào toilet để hút thuốc trộm. Và ngày nào cũng như ngày nào. Cuối cùng rồi tôi cũng quen, chấp nhận mặc kệ, không can thiệp nữa.

Người lớn với trẻ con có gì khác nhau?

Thế trông nom trẻ nhỏ có gì liên quan đến quản trị, nhất là quản trị doanh nghiệp kỹ thuật hoặc công nghiệp đa quốc gia? Thông thường người ta hiểu quản trị là ngồi trên ngồi trốc rồi vuốt râu ra lệnh. Nhưng làm sao ngồi vuốt râu ra lệnh với lũ nhóc con đang đánh nhau, trêu ghẹo nhau, ăn cắp kẹo bánh của nhau, và hay trèo tường trốn ra biển ban đêm? Làm sao chỉ huy bằng lời đe tiếng dọa một lũ không hiểu kỷ luật là gì, thậm chí cũng không hiểu cả tiếng Pháp? Làm sao cho chúng đi có hàng có lối khi chúng đã quen thói vào bụi rậm bắt nhái, săn rắn độc hoặc đào củ sắn ăn?

Thật vậy, mỗi giây mỗi phút với bọn nhóc con là một pha rùng rợn nhưng vẫn chứa đựng tâm lý. Mâu thuẫn, xung đột, cãi lý, ẩu đả, giữa những đứa trẻ Do Thái, Ả Rập, Phi Châu, rồi có cả những đứa trẻ Pháp thuần túy trong những gia đình cực nghèo, cứ như thế ngày này qua ngày khác. Sau một tháng trời, tôi thực sự mệt nhừ. Ngày nào cũng phải chế ra những trò chơi giữa đám trẻ quá khác tuổi nhau. Mỗi phút phải theo dõi xem chúng nó có làm bậy gì không... Sau này tôi mới cảm nhận được là người lớn cũng chẳng khác mấy trẻ con, người văn hóa hay không vẫn giữ còn lại trong ADN cái gốc thô ác nghiệt, tham lam và cố chấp. Chỉ khác nhau ở độ trầm trọng và tài giấu diếm hay không thôi. Và do đó sự trải nghiệm với những đứa trẻ chưa học được nghệ thuật giấu tay, đạo đức giả là một cuộc học tập vô giá mà tôi sẽ được áp dụng sau này trong chiến trường kinh doanh.

Và bài học lớn nhất mà tôi hấp thụ được là một đội với những cá nhân rất khác nhau chỉ chung sống hòa bình được nếu cả đội chia sẻ một dự án chung. Dự án đôi khi chỉ là một khu nhà xây trên cát, hoặc tập chơi bóng đá để hạ cho bằng được những đội kia...

Tôi cũng có dịp khám phá ra một điều rất đáng ngạc nhiên: cái lũ quái quỷ quậy đó, vừa hỗn láo, vừa khuyết tật về mặt tinh thần đó có thể trở thành một đội cảm tử xuất sắc trong khoảnh khắc. Chỉ cần cho chúng một cơ hội để trổ tài, những lời khuyến khích chạm sâu vào tự ái của chúng, chỉ cần có nhân chứng sẵn sàng tôn vinh và nhìn nhận thành tích, và chỉ cần có một đứa trong đám nhỏ đứng lên lãnh đạo, vẽ đường chỉ lối cho cả đội... Bạn ơi, tôi đã có lúc được hưởng giây phút tuyệt vời với những đứa trẻ này, và đúng 20 năm sau, trong doanh nghiệp, tôi lại có dịp biến một đội đầy khiếm khuyết thành một đội cảm tử vô địch.

Lầu năm góc

Một hôm, chúng tôi quyết định lập một cuộc thi đua xây thành trì bằng cát trên bãi biển giữa các đội trẻ con cùng đi trại hè. Luật lệ của cuộc thi thật đơn giản. Mỗi đội có 30 phút để lấy cát trên bãi biển xây bất cứ hình thù nào, miễn sao tác phẩm là một thành trì hay một tòa nhà. Tất nhiên, dù xây bằng cát, tòa nhà cũng phải chắc chắn đủ để cát không bay theo gió, hoặc tường không tan đổ dưới nước thủy triều đưa vào bờ.

Ngay sau tiếng còi cho phép bắt đầu công trình, bên đội tôi có một thằng bé 11 tuổi đã nhanh nhẩu hô hào: “Chúng mày theo tao, tao đã từng thắng giải này mỗi năm, chúng mình sẽ xây một nhà lầu năm góc. Sẽ đẹp lắm tụi mày ơi, tụi mình sẽ thắng đứt. Các anh lớn khỏe thì ra múc nước đem vào tưới cát mịn, các em nhỏ hơn sẽ chia ra từng tốp, mỗi tốp xây một mảnh tường. Cứ để tao bảo tụi mày làm, chúng mình sẽ thắng giải...”

Trong đám nhân viên chúng tôi, mọi người không khỏi ngạc nhiên thấy có một thằng bé dám đứng lên chỉ huy những đứa cao hơn nó 2 đầu, và lớn hơn nó 4, 5 tuổi! Nó chẳng hỏi ai, cứ khơi khơi ra lệnh. Nào là nó chọn chỗ thuận lợi nhất trên bãi cát rộng, không

gần nước quá để sóng ở xa không còn đủ lực để vào phá công trình, nhưng cũng không xa quá để các bạn bưng nước không phải khệ nệ đi đường quá dài trước khi nước tới nơi để tưới những mảnh tường bằng cát. Thằng bé thủ lĩnh cũng không cho ai chọn hình thù thiết kế. Nó quyết định hộ luôn cả đội rằng công trình sẽ là một lầu năm góc! Nó còn chứng minh là hình năm góc ít ai nghĩ tới và sẽ được coi như một thiết kế có nhiều óc sáng tạo.

Thú thật, tôi rất vui thấy thằng bé trong đội của tôi đã “nắm thời cơ” với lòng tự tin và với nhiều quyền khí đến như vậy! Tên của nó là Jean Benhamou, cha mẹ nó là người Do Thái định cư trước đây tại Algeria. Tôi gọi nó là Ben. Nhưng vui nhất cho tôi là từ lúc có cuộc đua này, trông Ben khác hẳn bình thường. Nó không còn là đứa mất dạy bảo không nghe nữa. Nó không còn có mắt nhìn như thù đời mà ngược lại có vẻ trong sáng vui vẻ của một ông tướng binh tí hon. Cha nó vào lúc đó đang ở tù và mẹ nó thì không ai biết làm nghề gì, chỉ gửi tiền về để cơ quan chăm sóc con. Nó chỉ tiết lộ với tôi một lần là mẹ nó chẳng bao giờ về nhà. Nghe thế, tôi hiểu là nó thiếu nhiều tình mẹ.

Thực tình, tôi cũng không quan tâm nhiều đến kết quả của cuộc thi, vì tôi coi đó như một cách vừa tiêu thì giờ vừa sinh hoạt lành mạnh trong thời khóa biểu. Cứ biết rằng đội của Benhamou đã thắng đứt, đúng như nó đã dám khẳng định ngay từ đầu. Ban giám khảo đều nhìn nhận là duy nhất đội của Ben đã nghĩ tới hình thù năm góc, lạ một cái là các đội kia đều xây ô vuông hay hình chữ nhật với bốn góc. Thế rồi Ben đã chọn đúng địa điểm để xây lầu năm góc, không xa quá, không gần nước biển quá. Nhưng điều làm cho ban giám khảo thích thú nhất là khả năng chỉ huy của Ben. Các đứa lớn hơn Ben đến cả 4, 5 tuổi vẫn nghe nó răm rắp!

Khả năng bẩm sinh

Đến nhiều năm sau, khi tôi không còn làm nghề trông nom trẻ con nữa mà đã vào làm kỹ sư trong một công ty tư vấn, tôi mới vỡ lẽ sau khi kể lại chuyện của Ben trên bờ biển cho một ông bạn đồng nghiệp lão thành. Chính ông này giải mã cho tôi rằng Ben đã có tài năng lãnh đạo bẩm sinh.

- Thằng Ben này hay đấy, hay đấy. – Ông bảo – Chưa bắt đầu cuộc chơi nó đã giật luôn cờ của đội bằng cách nêu lên thành tích rằng nó từng thắng nhiều giải tương tự. Không những thế nó còn đưa luôn giải pháp lầu năm góc là dự án thiết kế của đội!

- Đúng là nó nhanh thật! – Tôi thốt lên đồng tình – Các thằng bé kia trong đội không kịp phản ứng, kể cả những đứa 14, 15 tuổi cao và to khỏe hơn Ben nhiều.

- Cái lầu năm góc phải được hiểu đây là do thằng bé Ben có một sức sáng tạo phi thường. Chưa vào cuộc nó đã tưởng tượng ra một mô hình có khả năng thắng giải! Không biết nó có ý tưởng này từ đâu, và từ bao lâu. Những thằng lãnh đạo bẩm sinh luôn luôn nuôi nấng sẵn nhiều ý tưởng trong đầu. Tạm gọi thế là có tầm! Đến khi cần phải chứng tỏ khả năng thì tụi nó như đã sắp sẵn cả rồi...

- Thế rồi thằng nhãi con lại biết phân chia công việc trong đội. – Tôi nói – Mấy thằng to xác thì nó chỉ cho khuân vác. Mấy thằng bé con thì bị cài đặt vào việc nâng niu hột cát để hình thù thành trì được thẳng thắn nõn nà. Không thấy thằng bé nào lên tiếng phản đối. Cả đội đã chỉ nghe và chỉ tuân thủ. Có lẽ trong giờ phút khẩn cấp đua tranh không một thằng nào dám phản ứng... Chúng nó chỉ liếc mắt một lần nhìn tôi xem phản ứng của tôi là người quản cai như thế nào.

- Tôi chắc là chính anh cũng bị thằng Ben đảo chính luôn! – Ông bạn tôi lại nói thêm – Anh nói gì bây giờ khi mọi việc được cắt đặt hợp lý và gọn gàng? Thằng Ben đã biết chọn đúng việc, đúng người, đúng lúc và đúng chỗ!

* * *

Đến khi trại hè chấm dứt năm ấy (có lẽ vào tháng 8 năm 1967) tất cả đám chúng tôi lên xe hỏa đi từ Arès-Andernos về Paris. Trên toa xe chúng tôi vui lắm, cứ nhắc đi nhắc lại chiến công. Chúng tôi còn mân mê chuyền tay nhau cái cúp bé tí xíu mà đội được thưởng. Cả đội quyết định trao cái cúp đó cho tôi làm kỷ niệm và hẹn nhau sang năm lại tái lập chiến sự với tinh thần mạnh mẽ hơn nữa.

Duy chỉ có Ben ngồi một góc buồn buồn, không nói một câu. Chắc Ben buồn vì sắp từ giã các bạn cùng đi nghỉ, nhưng cũng là bộ hạ của nó trong cuộc chơi. Lãnh đạo tí hon sẽ bị thu hồi hết quân, tôi đoán vậy.

Toa xe hỏa tới ga. Đã đến lúc chia tay. Mọi đứa đều có cha mẹ tới đón, trừ Ben chỉ có một ông chú đang đợi. Ben nói với tôi:

- Stephan ơi (tự nó đặt tên Tây cho tôi như thế), Ben có ở lại luôn với Stephan được không?

- Tất nhiên là không Ben ạ.

- Tại sao Stephan?

- Tại nhà nước không cho phép. Ben đang được nhà nước cai quản vì cha Ben bị giam, và mẹ Ben ít khi có mặt. Đây có phải là ông chú của Ben không?

- Không Stephan. Người này cũng là ông cai quản Ben. Bây giờ Ben cũng phải về cư xá mà ông ấy quản lý.

Đến lúc đó tôi mới nói với Ben là hai người sẽ không có dịp gặp lại nữa, vì từ ngày tựu trường sắp tới tôi sẽ phải đi vào những năm học ráo riết nhất, sẽ không còn thì giờ chăm lo cho trẻ em, và sẽ không bao giờ làm nghề trông trẻ nữa. Ben nói với tôi là sẽ nhớ tôi mãi mãi, không bao giờ quên, rồi Ben dụi mắt mếu máo tạm biệt.

Tôi không bao giờ gặp lại Ben. Nhưng có lẽ tôi sẽ không bao giờ quên nó.

* * *

Trong nhiều năm, câu chuyện lầu năm góc và thằng bé Ben từ đó thỉnh thoảng lại lởn vởn trí trong nhớ của tôi, và tôi cũng không quên những lời giải mã của ông bạn già. Không lúc nào tôi lại nghĩ rằng câu chuyện đơn giản và trẻ con đó sẽ là bài học quản trị đầu tiên của tôi. Vậy tôi đã hiểu gì?

Tôi hiểu mình đã gặp một loại Đinh Bộ Lĩnh cầm cờ lau, nhưng lại là một người Do Thái sinh ra ở Algeria rồi di tản sang Pháp. Nó cũng tí hon như vua Đinh Tiên Hoàng của chúng ta ngày xửa ngày xưa. Ben không làm vua, nhưng đã vô tình là người thầy đầu tiên của tôi về một bộ môn tôi sẽ dạy sau này: “Kỹ năng lãnh đạo”.

Thú thật tôi không biết thực sự có ai học được chuyện làm lãnh đạo chăng. Trong đời tôi đã có cơ hội gặp nhiều nguyên thủ trên thế giới lãnh đạo một quốc gia, một tập đoàn, một hội. Trong số những người này đã có biết bao nhiêu người chỉ là “thợ lãnh đạo”. Họ có học tập, có chuẩn bị, họ cũng biết điều động quân lính, nhưng cách lãnh đạo của họ ì ạch như người khuân vác, và quyền thế của họ đều do văn bản cống hiến chứ không phải quyền thế tự nhiên xuất phát từ con người của họ. Tuy nhiên thế giới cũng không thiếu lãnh đạo có tài ba bẩm sinh.

Tôi từng làm việc trực tiếp với cả hai loại lãnh đạo trong nghề nghiệp. Trong một chương viết riêng để tôn vinh và nhớ ơn những người này, tôi sẽ kể lại cho bạn đọc những pha hồi hộp với các lãnh đạo “bẩm sinh” này, mà tôi đã là nhân chứng tham gia trực tiếp.

Tôi đã có dịp hiểu cái “khó” của người lãnh đạo được đào tạo làm lãnh đạo, số lớn thích quản lý hơn quản trị. Nhưng tôi cũng được chứng kiến cái “dễ” của người lãnh đạo bẩm sinh. Họ chủ yếu quản trị, và chỉ trực tiếp quản lý khi cần thiết, bằng không họ để việc này cho đồng đội.

Và tôi thiết nghĩ rằng việc học tập để làm lãnh đạo có lẽ khả thi.

Nhưng khi là trường hợp bẩm sinh thì thú thật, nó khác lắm, khác lắm!