Đường vào quản trị

The supreme quality of leadership is integrity.

- Tổng thống Dwight D. Eisenhower

Ưu tính cao nhất của lãnh đạo là sự ngay thẳng.

Tôi sinh ra trong một gia đình Nho giáo. Ngay từ hồi bé cho đến khi trưởng thành, tôi không có biểu hiện gì bẩm sinh, cũng như chẳng có việc gì trong cuộc sống hàng ngày làm cho tôi hay gia đình thân hữu có thể nghĩ rằng tôi có chút tố chất gì về kỹ năng quản trị trong ADN. Gien của tôi là người học chữ, làm văn và nghề tương lai hợp lý nhất sau này là chuyên viên hay giáo viên. Quản trị hay thương mại là những lãnh vực không những cá nhân tôi mà cả gia đình tôi thực sự xa lạ.

Cha tôi suốt đời làm giáo viên và công chức. Khi không làm công chức thì làm giáo viên. Khi không làm giáo viên thì làm công chức. Mãi đến sau 50 tuổi, ông mới vào một công ty tư nhân về dệt vải là Sicovina, có trụ sở ngày trước nằm ngay trên góc đường Nguyễn Huệ và Đồng Khởi. Ông làm Tổng Giám Đốc ở đó một ít năm trước khi về hưu. Thực ra, trong bản năng, Cha tôi không phải tay vừa trong khoa bảng, nhưng chưa bao giờ ông được học về quản trị. Ông cũng có truyền lại cho tôi một chút kinh nghiệm về quản trị, nhưng chủ yếu là quản trị dân làng, quản trị ngày lễ đình chùa, nhóm hát bội, quản trị sân và đình làng...

Một trong những bài học về quản trị mà ông truyền cho tôi là nghệ thuật nói để dân nghe và tuân thủ. Ông cứ dặn dò mãi: Sau này con gìn giữ đức độ là người ta sẽ tín nhiệm, con tốt lành thì người ta sẽ thương mến, con giữ miệng thì sẽ không ai có mâu thuẫn với con, và nếu ai con cũng quan tâm và giúp đỡ thì con sẽ có rất nhiều người theo mình.

Tôi không thể nghĩ nổi là những nguyên lý từ Khổng giáo, nhân nghĩa lễ trí tín, học được từ cha tôi sẽ có ngày giúp tôi quản trị hiệu quả những tập đoàn đa quốc gia vĩ đại sau này.

Nói tóm tắt, không những trong dòng máu tôi không thừa hưởng một tố chất gì về quản trị từ Cha, đã thế tôi cũng như Cha, rất coi thường đồng tiền. Tôi tưởng đó là một hố sâu sẽ không bao giờ lấp đầy được. Khi không yêu tiền thì không thể nào lại có ngày quản trị có đẳng cấp được, tôi từng nghĩ thế. Có ngờ đâu, tôi đã khám phá ra sau này rằng chính khi coi tiền như một tài sản trừu tượng, hoàn toàn trừu tượng, thì khả năng quản trị mới được thể hiện.

Mẹ tôi thì giống như mọi phụ nữ gương mẫu ngày xưa, trông nom chồng và gia đình trong tinh thần công dung ngôn hạnh, tứ đức và tam tòng. Rõ ràng bà đã cho tôi cái gien của một con người gọn gàng chu đáo, nhưng còn về kỹ năng quản trị, đó là một con số không vĩ đại.

Bà nội tôi còn có tính nội trợ hơn mẹ tôi. Xưa kia, gia đình nội rất nghèo, nên Bà nội tôi dệt cửi và thường đem những mẩu vải vừa dệt xong ra chợ. Cụ toàn bán lỗ, vì trong nhà có tám người con nên cụ ra chợ sớm, bán vội cho xong, và phải về sớm lo cơm nước cho từng nấy miệng ăn. Quá tuổi 70 cụ mới nảy ý cố gắng học chữ Quốc ngữ để rồi thể hiện ra là cụ thích làm thơ. Thơ với thẩn của cụ chắc chắn đã không giúp gì cho việc quản trị tập đoàn đa quốc gia của tôi sau này.

Có hai người trong gia đình tôi có chút máu buôn bán, đó là Bà ngoại và Ông nội của tôi. Ông bà ngoại có một tiệm bán chạp-phô ngoài Hải Phòng. Ông ngoại thì không bao giờ xuất hiện ngoài tiệm, để cho Bà ngoại chu toàn hết. Tôi nghe nói cụ Bà bán rất khéo miệng và có lẽ tôi còn giữ được chút gì về thương thảo trong gien từ Bà.

Ông nội tôi thì bán buôn. Bán cá, ông lỗ nặng. Ông quay sang bán gỗ, ông càng lỗ nặng hơn. Nhưng ông cứ ngoan cố vững tin mình có tài buôn bán. Có lẽ tài buôn bán của ông thì tôi cũng không giữ được gì nhiều trong gien, tuy tôi nhìn nhận rằng nếu mình yêu nghề buôn bán có lẽ cũng do tôi thừa hưởng cái thú đó từ Ông nội.

Nhưng ông còn để sót trong gien của tôi một cá tính rất đáng ghét. Đó là tính nóng nẩy đến tột độ. Cả nhà tôi sợ ông vì hơi một tí, ông đùng đùng nổi giận. Lúc còn trẻ tôi cũng giống ông, không cầm nổi ý muốn, không thể nào đợi bất cứ một ai, lại có thói chưa lý luận phân tích xong đã xông vào việc, chưa nghe hết chuyện đã hung hăng lấy quyết định. Cái tính nóng của tôi đã làm cho tôi mất biết bao nhiêu cơ hội vào thời trẻ.

* * *

Trong những chương tới tôi sẽ giới thiệu với bạn đọc những người đã có ảnh hưởng sâu đậm trên tôi, không những trong ngành nghề mà cả trên triết lý sống. Thật ra cả hai mặt đều có liên hệ mật thiết.

Còn ngay tại đây, xin nói luôn là tôi đã rất bất ngờ khám phá ra rằng chính những ưu khuyết mà cha mẹ tôi, ông bà nội ngoại tôi đã truyền trong ADN của tôi mới là gien tốt cho sau này về quản trị cũng như kỹ năng lãnh đạo. Thật vậy, quản trị đâu phải một trò chơi nhất thời! Quản trị một công ty là đưa đội của mình phát triển, làm việc có ích cho xã hội, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, phối hợp được nhân sự để lấy được sự tương tác cao, tạo ra lợi

nhuận... và cuối cùng là xây dựng sự trường tồn cho doanh nghiệp, một sự trường tồn với niềm hạnh phúc bền vững.

Tôi may mắn chưa bao giờ học quản trị qua những thông số, sơ đồ, vì đơn giản, tôi chưa bao giờ được vào lớp học quản trị. Tuy nhiên, cha tôi đã dạy cho tôi tính liêm khiết với người trước mặt và tự trọng với chính bản thân, ông đã làm gương cho tôi thấy là khi lãnh đạo hy sinh cho nhân viên thì nhân viên sẽ hy sinh cho doanh nghiệp với nhiệt huyết tương tự. Khi gìn giữ được đạo đức thì công ty sẽ luôn luôn lành mạnh và nhất là sẽ nắm được yếu tố bền vững, vì chỉ có đạo đức mới làm cho mọi việc vững bền. Bà nội tôi và mẹ tôi đã cho tôi thấy sự nhẫn nại sẽ lợi hại như thế nào trong một cuộc chiến dài đằng đẵng. Ngay tính nóng của ông nội cũng đem lại cho tôi cảm tưởng là không bao giờ nên lần lữa do dự khi việc phải quyết đã rõ. Sau này, tôi phải khiêm tốn thưa với bạn đọc rằng tôi lấy quyết định rất nhanh, có thể nói tinh tế, mỗi khi sự việc đã được phân tích. Ông nội đã làm cho tôi hiểu rằng không quyết định nào là hoàn hảo và không bao giờ ôm được thành quả trọn vẹn, mà luôn luôn trong quyết định, chúng ta phải lựa chọn cái gì mình lấy vào cũng như cái gì mình phải hy sinh.

Sau này tôi ngạc nhiên được nghe một số lãnh đạo công ty Tây Âu nói không khác gì những cảm nhận của tôi. Điểm cơ bản là tầm nhìn, lương tri, pháp luật, đạo lý và khả năng dốc hết vào việc quản trị, thậm chí cả sự hy sinh đời sống riêng tư nữa.

Nếu bạn đọc thật hiếu kỳ thì chỉ cần xem danh sách của các doanh nghiệp được thành lập lâu đời, đôi khi từ thế kỷ thứ XVI, như các ngân hàng của gia đình Rothschild chẳng hạn, hoặc các tập đoàn như Schneider, Michelin. Rồi bạn hãy tự hỏi tại sao họ trường tồn, và những lãnh đạo nào đã dẫn dắt sự phát triển của họ từ thế kỷ này sang thế kỷ khác. Bạn sẽ ngã ngửa ra khi khám phá rằng họ quản trị rất đơn giản, nhưng văn hóa của họ cực kỳ cao, tính liêm khiết và minh bạch của doanh nghiệp cực kỳ hoàn hảo. Thậm chí ngay con cái của họ luôn luôn giữ những đức tính khiêm tốn, tiết kiệm, quý người, từ thế hệ này sang thế hệ khác, cho dù họ có trù phú đến bao nhiêu.

Cái mong mỏi của tôi là bạn đọc sẽ đi tới Niết Bàn của quản trị bằng cách áp dụng một triết lý quản trị cũng như triết lý sống thật tích cực cũng như thật lành mạnh. Lộ trình của trường tồn hẳn ở đúng chỗ đó đấy bạn ạ.

* * *

Vận may và cơ hội

Cho tới năm 39 tuổi, tôi cứ vẫn lẹt đẹt ở những chức vụ rất tầm thường, như kỹ sư trưởng hoặc chuyên gia kinh tế cho một dự án. Tôi đã làm vô số dự án như thế, nào là mô hình giao thông cho thủ đô Brasilia bên Brazil; dự án hệ thống hải cảng cho các đảo của nước Fiji ở Nam Thái Bình Dương; dự án điện lực bên Trung Quốc, Thái Lan, Hàn Quốc, Chile, Mexico; dự án metro bên Thổ Nhĩ Kỳ hay Ai Cập. Và cứ như vậy, tôi tưởng rằng cuộc đời sẽ dần dần qua năm qua tháng đi vào hưu trí, mỗi năm một ít dự án để nuôi gia đình và áp dụng những kiến thức mình học được từ nhà trường. Và lắm lúc tôi cũng thèm được ai cho tham gia việc quản lý đội ngũ to lớn hơn để xây cất một cái gì, hoặc đi vào một ngân hàng để được xem thế giới tài chính và tài phiệt mặt mũi ra sao. Cho tới năm 39 tuổi, tôi vẫn chưa gặp cơ may để đổi nghề.

Vào năm 1986, năm tôi 40 tuổi tròn thì cơ hội mới tới.

Từ việc chỉ huy vài chục người đến lãnh đạo vài chục nghìn nhân viên thì bước thang quản trị tùy thuộc nhiều vào sự may mắn gặp những cơ hội trong nội bộ công ty. Nhưng “thế sự thế thời phải thế”, tôi nhận được khá mau chóng các ngôi sao dành cho các tướng tá có công, và tôi được giao ở một vị trí mà sau này đã cho phép tôi suy nghiệm những công việc đã qua. Tôi trở thành Phó Tổng Giám Đốc của những công ty con hơn hai chục ngàn nhân viên!

Bạn ạ, chức không lớn, nhưng trách nhiệm khổng lồ, công việc thì nhiều đến độ làm việc 48 tiếng mỗi ngày cũng không đủ. Và độ phức tạp thì khỏi bàn. Bạn khó lòng gặp trường hợp phức tạp hơn những gì họ giao cho tôi. Công việc cứ như thế trong nhiều năm, khiến tôi tưởng như dài bằng một thế kỷ.

Thứ nhất, nhân viên quá đông, rải rác trên 60 quốc gia. Tại mỗi quốc gia, các lãnh đạo công ty con đều đứng vị trí cao trong tập đoàn và những mối quan hệ của họ lên tới các bộ trưởng và các nguyên thủ. Do đó, dù tôi chính thức làm sếp của tất cả, họ chỉ cho phép tôi quản lý công ty của họ chứ không bao giờ để tôi thấy một khe hở khiến tôi nghĩ rằng mình có chút quyền gì để quản trị họ. Hơi một tí là họ gọi điện thẳng cho Chủ Tịch tập đoàn và sau đó hăm he tôi rằng: Anh để chuyện đó cho tôi, anh đừng can thiệp, tôi vừa trao đổi với sếp lớn!

Thứ hai, dưới quyền tôi có bốn Tổng Giám Đốc khối, lớn bằng công ty 5.000 nhân viên. Họ có hơn 20 Giám Đốc dưới quyền, đi xe có tài xế riêng, văn phòng của họ rộng bằng “sân bóng đá”, và tất nhiên tôi muốn gì cũng phải thương thảo với họ, lúc tay trên, lúc tay dưới! Trong khi đó, tôi không phải là người định đoạt mức lương và thưởng cuối năm của họ. Đây mới là điều chủ chốt. Thế rồi họ biểu dương lực lượng bằng cách mỗi khi có mâu thuẫn, họ dọa tôi rằng cả bốn người sẽ lên phàn nàn với sếp trên. Điều này nghĩa là tôi luôn luôn có bốn kẻ đồng lòng thống nhất hợp quân sẵn sàng giao chiến. Ở bên Pháp vào thời của tôi, chọi với nhiều người cùng một lúc là không nên, vì cuối cùng sếp trên không bao giờ phân giải!

Thứ ba là ngoài các nhân viên từ 60 quốc tịch làm việc trên 60 quốc gia, ngay trong tổng hành dinh cũng sẵn có 8, 9 quốc tịch cùng làm việc. Những người này từ Anh, Đức, Bỉ, Hà Lan, Tây Ban Nha, Bồ Đào Nha, Thụy Sĩ, Ý Đại Lợi... Đó là chưa kể những dân tản cư thiểu số như Rumani, Hung Gia Lợi, Nga, Albani, Thổ Nhĩ Kỳ... Rồi lại có rất nhiều người Pháp nhưng gốc Algeria, Tunisia, Maroc, và các xứ da đen hẳn như Senegal, Bờ Biển Ngà, Congo... Đừng quên tôi là người Việt Nam! Nhưng cái khó chịu nhất là vấn đề ước lượng giá trị bằng cấp giữa mọi nước. Kẻ thì nói tôi là tiến sĩ, kẻ thì bảo tiến sĩ ở nước đó không bằng cử nhân ở nước họ. Bạn thử nghĩ xem chỉ bằng cấp đó thôi mà người Đức mất 7, 8 năm để trở thành Herr Doktor, trong khi có nước chỉ mất 2, 3 năm làm bài luận.

Thứ tư là vấn đề hiệu quả trong việc làm. Có nhiều nhân viên mang quốc tịch khác thật chăm chỉ nhưng cuối cùng tôi nhận định là nếu không có họ trong tập đoàn thì cũng không có gì đáng tiếc. Lý do là khi họ viết văn bản, câu không ra câu, lý luận, kiến nghị thiếu mạch lạc và nhất là chiến lược thiếu nước đi và thiếu nơi tới.

Một vấn đề khó khác phải quản lý là sự tản mát của nhân viên trên thế giới. Bạn thử tưởng tượng, bất cứ lúc nào trong ngày, trong tháng, trong năm, công ty của tôi luôn luôn có ít nhất từ 500 đến 1.000 nhân viên đang ngồi máy bay, ở phi trường, hay đơn giản hơn đang họp hành ngoài công ty. Họ sẽ báo cáo, nhưng trong khi chờ đợi, có thể có những vấn đề đặt ra trong khi họ làm việc ở ngoài. Bạn ạ, không có gì khó bằng việc lấy quyết định qua điện thoại. Mà nào chúng tôi xưa kia có điện thoại di động như bây giờ, vì nó còn chưa được sáng chế! Vào thời buổi đó, mỗi khi cần nói chuyện qua điện thoại từ nước này sang nước nọ cũng đã là cả một sự tranh thủ. Có nhiều việc không khẩn cấp, nhưng cũng có lúc tập đoàn chúng tôi phải đối mặt với sự sống còn, sẽ mất hoặc thắng dự án trên một quyết định của tôi phải lấy tức khắc. Vào lúc đó bạn chỉ được nghe giọng của bộ hạ qua điện thoại thôi, chứ không thể hình dung được buổi họp của họ đang hành diễn. Bạn không được trực tiếp nghe những lời trao đổi, thảo luận, đe dọa, khuyến khích. Bạn không đo được độ chân thật của các kịch sĩ phía bên kia dây nói, tuy vậy bạn vẫn chỉ có vài phút để chốt.

Nhưng khó nhất trong tất cả mọi việc là đối thoại và tìm được thỏa thuận với các công đoàn nhân viên của tập đoàn. Khi chưa thương thuyết với công đoàn thì xin bạn đừng vội kết luận là mình đã biết và học xong nghệ thuật quản trị. Bạn phải khiêm tốn và nhẫn nại lắm. Phải chứng tỏ là bạn thực sự yêu nhân viên, bạn thực sự quan tâm đến gia đình của họ, con cái của họ, rồi cuối cùng bạn vẫn không chấp nhận tăng lương quá mức lạm phát! Bạn phải thuyết phục họ là doanh nghiệp sẽ khốn đốn nếu bạn cho họ “thêm một chút” trong khi họ thừa biết là tập đoàn sắp có lợi nhuận cao hơn 1 tỷ đô-la! Rồi thậm chí họ sẽ “tiết lộ” cho chính bạn mức thưởng của cá nhân bạn. Và họ sẽ kết luận rằng bạn là “Vua nói dối, Hoàng đế lừa bịp và Trùm bóc lột lao động”. Tôi nhớ khi đọc những sách đặt trên các kệ tại các cửa hàng, ít quyển nào có một trang về thương thảo với công đoàn lao động. Khi “ngoan” thì họ còn chịu thương lượng. Nhưng khi “hư” thì họ vô cùng độc hại, tự cho mình là kẻ thù của chủ tập đoàn và sẵn sàng dùng đủ mọi thủ đoạn để đạt kết quả mong muốn. Tôi từng bị dọa nạt. Họ từng tìm ra những chi tiết trong cuộc đời của tôi để bôi nhọ thật đậm, cốt sao tôi cảm nhận được rằng tôi sẽ mất mặt, thậm chí mất cả việc lẫn danh dự nếu như tôi không tuân thủ những ý muốn của họ. Tôi từng mất ngủ và nghẹn ngào uống không nổi nước miếng của chính mình trong nhiều tháng trước những đe dọa. Có lẽ không sách quản trị nào nói nhiều về những tình huống này.

Nhưng trên lộ trình đưa tôi đến với quản trị, tôi cũng đã tiếp cận được nhiều kiến thức cụ thể để giải quyết ba vấn đề vô cùng lớn và khó khi nhận trách nhiệm lãnh đạo một tập đoàn trên vài chục ngàn nhân viên.

Thứ nhất là làm sao cho đạo binh này tuân thủ những quyết định của bạn. Làm sao mỗi binh lính mọi cấp, mọi công ty con hay mẹ, hiểu và chia sẻ tầm nhìn của bạn, trong khi bạn chỉ gặp cụ thể mỗi ngày, mỗi tuần, mỗi tháng được vài chục nhân viên trên vài chục ngàn? Điều bạn muốn chia sẻ với toàn bộ nhân viên là cực kỳ quan trọng, nếu không họ sẽ làm việc mà không hiểu ý nghĩa của việc làm, cũng như thắc mắc công ty sẽ đi về đâu? Không ai có động lực nếu làm mà không biết đi về đâu. Làm sao để cho 20.000 nhân viên cùng biết cùng lúc? Bạn sẽ giải đáp bằng truyền thông? Tất nhiên rồi, nhưng nếu chỉ có truyền thông theo kiểu ống loa thì hoàn toàn không đủ. Tôi sẽ kể trong những chương tới cách làm của tôi.

Thứ hai là làm sao tổ chức cho một cuộc lên chức toàn diện mỗi bốn hay năm năm? Thật vậy, nếu bất cứ ai không lên chức hay thay đổi việc, hay không có thêm trách nhiệm thì công ty của bạn sẽ giống như cái xe bò sắp đâm vào tường. Chẳng bao lâu sau nhân viên sẽ chán nản, hoặc nếu không họ sẽ bỏ đi từng đoàn! Nhưng, nếu chỉ đếm số Phó Tổng trong tập đoàn mà thử tưởng tượng rằng tất cả các ông ấy đều có hoài bão lên làm Tổng, thì giải quyết sao? Chắc bạn lại nghĩ vấn đề đó chẳng đáng quan tâm đến thế. Nhưng bạn làm sao nếu bất thình lình vài ông Phó giỏi nhất của bạn xin nghỉ? Đến lúc đó mà bạn mới phản ứng thì quá muộn. Khi lãnh đạo một tập đoàn thì bạn phải có giải pháp mang tính hệ thống, chứ không thể nào đợi sự cố xảy ra rồi mới xử lý. Tôi sẽ đưa ra trong cuốn sách này một số giải pháp không có trong bất cứ sách quản trị nào, tôi cam đoan như thế. Và bạn sẽ ngạc nhiên là những phương án chẳng có chút cầu kỳ.

Thứ ba là làm sao cho tập đoàn có óc sáng tạo phong phú. Bạn ạ, chỉ riêng một nhóm người khởi nghiệp cũng đã thấy nỗi khó khăn trong việc kích thích óc sáng tạo, huống chi một tập đoàn, với những đòi hỏi và nhu cầu phong phú hơn nhiều. Ngay ở đây, tôi cũng xin nói trước là hướng đi để có nhiều sáng kiến hoặc sáng chế trong công ty không cần động viên trí não đến thế đâu! Miễn bạn hiểu rằng nếu cứ bắt chước Samsung theo chiến lược “do more better” thì bạn sẽ không thể đi đâu xa. Phải đi ngược hẳn lại, giống như một bước ngoặt. Trong một số trang, tôi sẽ trình bày cho bạn những kinh nghiệm bản thân để bạn chia sẻ và hấp thụ được “sáng tạo từ đâu tới?”. Trong mọi trách nhiệm của tôi với tập đoàn Alsthom, tôi từng kiêm cả chức Tổng Giám Đốc đơn vị công xưởng sản xuất xe metro, xe điện tramway và xe cao tốc ở Valenciennes, Pháp (1992-1997). Tôi sẽ xin kể cho bạn câu chuyện sáng tạo ở phần sau của quyển sách. Nó đơn giản và hiệu quả làm sao khi mình tìm đúng hướng phải đi, đúng triết lý sáng tạo phải có.

* * *

Cuối cùng, sau 40 năm lăn lộn với thương thuyết, quản lý và quản trị, sau 40 năm lặn lội với đời sống thực so với những khái niệm, tôi thấu hiểu được rằng quản trị, cũng như đời thường, đòi hỏi rất ít kiến thức và học thuật, và rất nhiều đạo đức, tâm lý và tầm nhìn.

Từ đó, bất thình lình, tôi khám phá ra rằng chính những đức tính dân dã, làng mạc, quê mùa mới giúp cho người quản trị thực sự thành công. Đành rằng khi quản lý thì bạn phải sử dụng các mô hình khoa học và kỹ thuật, nhưng khi quản trị thì bạn cần biết lắng tai nghe, biết quan tâm đến xã hội bên ngoài cũng như bên trong doanh nghiệp, biết truyền thông trung thực, biết phản ứng thẳng thắn, biết tránh nói bóng gió mà ngược lại biết trọng yếu tố cụ thể.

Bạn phải biết tôn trọng ý kiến của mọi đối tác. Bạn phải biết làm cho xã hội vui vầy an sinh và có lòng để tương tác.

Và tôi mới vỡ ra rằng các ông bà nội ngoại của tôi, cha mẹ tôi, có lẽ cả các cụ tổ trong làng nữa đã truyền lại cho tôi những tố chất lành mạnh, đơn giản và khiêm tốn giúp tôi sau này quản trị nhiều tập đoàn lớn đa quốc gia với những thành quả được nước Pháp ghi nhận.

Cuộc đời tôi đi từ bất ngờ này đến bất ngờ khác. Lộ trình tới quản trị thật kỳ quặc. Đi tìm cái phức tạp để rồi hiểu rằng đời thật rất giản dị nếu muốn thành công.