Một ngàn lý do để lạc quan

It always seems impossible until it is done.

- Nelson Mandela

Bao giờ cũng vậy, khi chưa hoàn tất thì việc nào trông cũng quá sức.

Failure will never overtake me if my determination to succeed is strong enough. - Og Mandino

Khi đã quyết tâm thành công, tôi không bao giờ để cho tư tưởng thất bại trấn áp.

Trừ khi bạn là nhà độc tài trẻ tuổi búng sữa của một đất nước cách chúng ta không xa mấy, thì trong bất cứ việc gì bạn cũng luôn luôn cần biết rõ xem lính của mình có động lực không, có vui vẻ làm việc không, có hợp tác đắc lực với nhau không. Cả đất nước ấy cả ngày chỉ ngồi đợi lệnh của nguyên thủ, kể cả tướng tá và các thành viên trong nội các. Thậm chí ngay đến tình cảm dân chúng cũng không được tự phát mà phải đợi lệnh. Lệnh là lệnh. Không được lệnh thì không nhúc nhích. Đói hay no, mặc kệ. Mưa hay nắng, mặc kệ. Sếp chỉ có một, đó là anh chàng độc tài búng sữa. Đất nước ấy hạnh phúc ra sao, trù phú đói no thế nào thì ai cũng biết rồi. Nó tiêu biểu cho một nền quản trị bất chấp sự đóng góp, bất chấp tính tương tác, bất chấp cả đến khả năng riêng biệt của mỗi con người. Tôi dùng một điển hình hơi thái quá đó để chỉ ra cái thái cực mà các nhà lãnh đạo dân vận hay doanh nghiệp chớ bao giờ nên tiến lại gần. Nhất là các lãnh đạo doanh nghiệp, nơi mà sự trù phú phải được đưa lên cao, hạnh phúc trong việc làm của mỗi nhân viên phải được bảo đảm, và nhất là vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp cần được xác định lại mỗi ngày. Trong một xã hội mà không ai hợp tác với ai, không ai quan tâm đến ai thì xã hội không thể tạo ra nhiều giá trị được. Ngược lại, chỉ cần một nhóm người nhỏ góp công vào cùng chung mục đích, không chóng thì chày, sẽ tạo ra thành tích, thậm chí phi thường.

Từ mấy chục năm vừa qua, tôi đã được thấy nhiều, cảm nhận nhiều, tại Việt Nam cũng như tại nước ngoài. Tôi đã làm việc trong khá nhiều loại công ty, lớn có nhỏ có, lớn thì trên 100 ngàn nhân viên, nhỏ thì vài chục nhân viên. Tôi đã leo từng bực thang trong doanh nghiệp, từ một kỹ sư trẻ vô danh tiểu tốt lên đến vị trí lãnh đạo của vài chục ngàn nhân viên, như thế trong nhiều năm, do đó tôi hiểu rất tường tận đời sống bên trong doanh nghiệp, các khối, các chức năng lắp ráp với nhau thế nào. Tôi đã làm việc trong nhiều khu vực của nền kinh tế, trong đó có ngành tư vấn kinh tế, thương mại, xây dựng hạ tầng và thượng tầng cơ sở, điện lực, giao thông vận tải, đường sắt, dầu khí, nước lọc và nước thải đô thị. Sau đó, tôi đã đảm nhiệm vai trò giáo viên trong các trường đại học về những bộ môn khá đa dạng như “Quy hoạch vùng và kinh tế đô thị” (Đại học Kiến Trúc TP.HCM), “Quản trị kinh doanh” (Đại học Quốc Gia TP.HCM, Viện John Von Neumann, và FPT School of Business). Và cuối cùng tôi cũng đang làm cố vấn cho Chính phủ Cộng hòa Pháp, làm cố vấn cho một số lãnh đạo doanh nghiệp và một số anh em học viên trẻ xuất sắc trong IPL (Institute of Potential Leaders).

Tôi đã đi hơn một nửa thế giới, làm việc khắp năm châu. Đi đến đâu, tôi cũng có một nhận xét rất kỳ dị, là con người ở đâu cũng giống nhau trên phong cách làm việc, trên những phản ứng hàng ngày, trên ý tưởng đạo đức, trên khái niệm về hạnh phúc, hiệu năng..., nói tóm lại trên nhân sinh quan. Đáng lẽ mỗi nơi phải có những đặc trưng thì mới đúng sự chờ đợi! Từ đó, đi đến đâu, khắp năm châu tôi cũng cảm nhận được rất nhanh chóng những vấn đề tập thể của những doanh nghiệp hoặc tập đoàn, lý do chính là vì ở đâu cũng cùng chung một mẫu số. Y như một bác sĩ đã khám một trăm nghìn cơ thể, đến tuổi lão thành, ông bác sĩ có khả năng thẩm đoán bệnh khá đích xác, bất kể bệnh nhân thuộc chủng tộc nào. Tôi đã vào rất nhiều công ty nhỏ hay vừa, cũng như những tập đoàn lớn Việt Nam như Viettel, FPT, Sacombank, Vingroup, Tân Hiệp Phát, Xây Dựng Hòa Bình. Và tôi rất ngạc nhiên là những vấn đề, cũng như sức mạnh của các doanh nghiệp lớn nhỏ này đều một phần lớn tùy thuộc vào khả năng lãnh đạo và văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa tốt, lãnh đạo có khả năng, thì gần như doanh nghiệp đang sống những ngày vui vẻ trù phú. Vai trò của các cấp trung, nói một cách khái quát còn ít ảnh hưởng tại Việt Nam, tuy đang lớn dần.

Tôi xin khẳng định ngay tại đây, nước Việt Nam chúng ta có nhiều lãnh đạo doanh nghiệp rất xuất sắc, nhất là tại những doanh nghiệp lớn. Những người này, mà tôi đã đích thân gặp và có dịp trao đổi, có thừa khả năng để làm lãnh đạo cả những doanh nghiệp nước ngoài, thậm chí cả bên Hoa Kỳ, nếu như họ sinh trưởng tại những quốc gia đó. Họ đã chứng tỏ khả năng của mình trong một môi trường làm việc khó khăn hơn phần lớn các nước Tây phương nhiều. Thế mà họ vẫn đạt được những kết quả đáng thán phục và tôn vinh. Tôi xin hạ nón bái phục, và xin công khai niềm tự hào của tôi như một công dân của nền kinh doanh.

Thế nhưng ngoài một số lãnh đạo doanh nghiệp phi thường của Việt Nam, số lớn doanh nghiệp vẫn sống vất vưởng một cuộc sống kinh tế rất tầm thường, nếu không muốn nói xuề xòa và tạm bợ.

Họ không có chính sách, chiến lược, văn hóa cũng không. Đến sản phẩm thì một số cũng lỗi thời. Trong những doanh nghiệp này, khá đông lãnh đạo không hiểu rõ vai trò của chính mình và càng không hiểu những gì lớn lao đáng lẽ họ có thể thực hiện được với quyền lực và kỹ năng sẵn có dưới tay mình. Có lẽ họ không thực sự hiểu rõ quản trị và quản lý là gì, và tất nhiên không thể vùng vẫy nếu không ý niệm được những điều cơ bản tối thiểu. Tuy nhiên tôi tin rằng với kinh nghiệm họ sẽ thu thập rất nhanh chóng, với tính hiếu học và cơn đói đào tạo sẵn có, với bản năng tinh tế bẩm sinh, họ sẽ rất nhanh chóng giúp cho nền kinh tế/tài chính/thương mại của nước ta sớm vào một chu kỳ phát triển mới.

Không những tôi không một chút bi quan khi nói đến vài khuyết điểm của ngày hôm nay, tôi còn lạc quan là đằng khác! Nếu các doanh nghiệp lớn, trung và nhỏ được sự hỗ trợ của vốn ngân hàng, tôi tin rằng rất nhanh chóng nước Việt Nam chúng ta sẽ có được rất nhiều doanh nghiệp hùng mạnh, sắc sảo về khả năng sáng tạo, sinh hoạt năng động và có khả năng chế ngự rủi ro. Ở ngay tại đây tôi cũng nhắc nhở cộng đồng chúng ta nên đặt kỳ vọng vào các nhóm khởi nghiệp Việt Nam, những người trẻ đầy nhiệt huyết, can đảm. Họ thiếu tất cả, nhưng họ lại sở hữu một tài sản quý báu nhất là óc sáng tạo. Họ cần sự hỗ trợ, và số đông sẽ thành công, sau này có khả năng nhấc hẳn nền kinh tế nước nhà lên vài bực thang, bứt khỏi vòng luẩn quẩn địa ốc cố hữu. Tuổi trẻ Việt có sẵn một bộ óc sáng tạo tuyệt vời mà tất cả cộng đồng cần và nên khai triển.

Đối với các bạn lãnh đạo nào đang tham khảo sách này, tôi chỉ có một thông điệp. Bạn hãy tin tưởng vào chính mình, hãy nhận thức được rằng vai trò của lãnh đạo doanh nghiệp bao quát hơn việc chỉ đạo hoặc ký giấy đơn thuần rất nhiều.

Nếu bạn quản trị tốt, chưa nói tới chuyện quản lý, thì công ty của bạn sẽ vui vẻ làm việc một cách thật nhịp nhàng, trông từ

ngoài vào ai cũng dễ có cảm tưởng là nhân viên của bạn nhàn hạ. Đúng người, đúng việc, đúng lúc, đúng chỗ, đúng chiến lược, đúng tầm nhìn thì việc gì cũng dễ. Nhưng điều quan trọng là chỉ có bạn, người quản trị mới có uy quyền và nhiệm vụ để làm việc quản trị.

Còn nếu doanh nghiệp của bạn luôn luôn náo loạn với đầy chuyện khẩn cấp, bạo động vì những rủi ro không kiểm soát, chuyển động bởi hàng loạt những tin xấu, thì bạn có quản lý cách mấy công ty sẽ vẫn đối mặt với đầy mâu thuẫn và xung đột. Quản lý tốt cách mấy cũng không thay thế hoặc chữa được những căn bệnh xuất phát từ việc quản trị yếu. Không những tôi đã thực nghiệm được cho chính mình trong 30 năm quản trị, mà tôi còn được nghe từ những nhà lãnh đạo nổi tiếng ở nhiều quốc gia, những hình mẫu mà tôi đã kể trong một chương khác.

Nếu bạn hỏi tôi một vài lời khuyên thực tiễn có khả năng giúp bạn quản trị tốt doanh nghiệp, dù bạn đang quản trị tốt từ nhiều năm rồi hay bạn vừa nhậm chức CEO, tôi sẽ không phải nhiều lời.

Trước nhất bạn hãy định nghĩa cho chính mình hình thức quản trị mà bạn muốn áp đặt trong công ty. Chẳng hạn nếu ở một nhà máy sản xuất thức ăn thức uống công nghiệp thì chắc chắn bạn đã ý thức được rằng văn hóa vệ sinh tuyệt đối cũng như những quy trình đi theo phải được đảm bảo mỗi giây mỗi phút. Nếu công ty của bạn thuộc dạng văn phòng tư vấn thì văn hóa học hỏi, thấu triệt thông tin, tinh thần nghiên cứu đến nơi đến chốn, phong cách làm việc bằng sự chia sẻ giữa đồng đội sẽ đương nhiên vô cùng quan trọng. Nếu bạn là một doanh nghiệp chuyên về xây dựng thì bạn sẽ hướng việc quản trị của mình đến những tiến bộ về công nghệ xây cất, đến cách kiểm soát công trường hữu hiệu nhất là tính an toàn tuyệt đối, đến việc theo dõi thị trường vật liệu và thầu phụ. Tất nhiên, triết lý quản trị sẽ khác nhau tùy theo nhu cầu của công việc và thị trường.

Nhưng trên hết, trong mọi loại doanh nghiệp, bạn nên hiểu rõ đâu là quản trị và đâu là quản lý. Bạn chỉ nên đưa người quản lý vào việc sau khi chính bạn, người lãnh đạo, đã cấu trúc được mọi việc, định nghĩa được hướng phải đi, lộ trình phải chọn, mục tiêu và mực chuẩn phải đạt.

Một việc bạn phải làm ngay, nếu như bạn vừa vào cầm quyền, là tách ngăn ban tài chính, ban đầu tư, ban nhân sự, ban quản lý chất lượng và ban PR với các đội “sản xuất”. Tách không có nghĩa là bạn cấm cộng sự không được làm việc với nhau, mà bạn không muốn pha lẫn các chức năng sản xuất với những cơ cấu chiến lược của công ty. Bạn sẽ không thể để cho các thông tin chạy tự do tán loạn, nhất là nếu trong công ty của bạn các công đoàn lao động có chút sức mạnh.

Bạn không nên ủy quyền ngay từ ban đầu các chức năng tài chính, nhân sự, chất lượng và hình ảnh của công ty, vì đơn giản, không ai khác là chính CEO phải gánh vác trách nhiệm liên quan đến những chức năng này. Tiền của công ty phải là chính bạn nhận trách nhiệm trực tiếp. Nhân viên của công ty phải cảm nhận rằng họ là nhân viên trực tiếp của bạn cho dù họ ở vị trí thấp đến đâu. Chất lượng phải là chính CEO cáng đáng và chịu trách nhiệm. Và tất nhiên, còn có gì quan trọng hơn thể diện và hình ảnh bắc ra ngoài của công ty, do đó bạn không thể nhượng quyền về lãnh vực này. Bạn có thể có nhiều giám đốc đảm nhiệm thay mình trong các chức năng kể trên, nhưng hãy nhớ dù họ có quyền làm việc với tư cách giám đốc, bạn sẽ không ủy quyền vì trước sau gì, trách nhiệm trực tiếp trước pháp luật chỉ có thể là chính bạn!

Nếu bạn đã bỏ công định nghĩa rõ thể chế quản trị của công ty rồi thì ngay sau đó, tôi khuyên bạn nên chọn ngay một Giám Đốc Nhân Sự có thật nhiều kinh nghiệm, thậm chí một vị gần tuổi hưu. Tất nhiên, ở chức năng nào cũng cần người giỏi và kinh nghiệm, và tôi tin bạn sẽ có được người giỏi tại mỗi vị trí. Nhưng lời khuyên của tôi về Giám Đốc Nhân Sự khá đặc biệt vì chỉ có ai hiểu sâu sắc về tâm lý con người mới có khả năng giữ được tính ôn tồn khi xử lý các chuyện liên quan đến nhân sự. Thêm vào đó, hãy nhớ là cho dù tin vào tính năng động của tuổi trẻ, bạn vẫn nên có một hay hai đồng nghiệp có kinh nghiệm dày dặn trong đội lãnh đạo. Vị trí nhân sự là phù hợp nhất cho người này.

Trong mọi trường hợp bạn phải giữ liên hệ trực tiếp với toàn thể nhân viên. Điều này không có nghĩa là bạn phải gặp tất cả nhân viên mỗi ngày. Nhưng mỗi nhân viên phải biết rằng khi cần họ có thể thoải mái gõ cửa văn phòng của bạn. Thứ nhất là vì khi làm vậy, bạn sẽ tránh được mọi hình thức quan liêu. Kim tự tháp quyền hành sẽ trở thành lý thuyết nếu trên thực tế ai ai trong công ty cũng nhìn nhau như một đồng nghiệp, kể cả các anh bảo vệ và quét sân. Vì đơn giản, ai cũng đóng góp cho kết quả chung. Trong các doanh nghiệp anglo-saxon ý niệm colleague (đồng nghiệp) rất phổ biến. Và khi đi qua cái sân của doanh nghiệp, bạn nên dừng lâu ở trạm xét cửa, hoặc khu vực các tài xế, hoặc phòng ăn trưa của các bảo vệ. Bạn sẽ cảm nhận trực tiếp ngay không khí của công ty mà bạn là chủ. Nếu không khí tại chính những nơi đó mà không được vui vẻ nhộn nhịp cho lắm thì bạn phải hiểu là công ty của mình đang có vấn đề!

Thế rồi, đã nhiều lần trong sách này tôi cảnh báo rằng “chướng ngại” của nhà quản trị doanh nghiệp bao giờ cũng thuộc lãnh đạo cấp trung. Tôi muốn nói rằng tất cả những trò chơi chính trị, phản động, tham nhũng... phần lớn nằm ở cấp lãnh đạo trung. Khi công ty của bạn không tài nào quản lý thời gian được tốt, đó 100% là do cấp lãnh đạo trung có những “chuyện riêng”. Khi công ty của bạn mang tội quan liêu cũng lại chỉ do lãnh đạo cấp trung tạo ra không khí đó để tự cho cơ hội đóng vai ông vua con. Khi một đội làm việc không tốt do đội quá đông, bạn cũng chẳng cần tìm đâu xa lý do, y như rằng cấp trung sẽ tâu với bạn điều ngược lại là họ còn thiếu nhân sự. Khi xuất hiện công việc nào có thời gian tính thì bạn hãy định nghĩa thật rõ ràng “đường găng” (critical path), cùng với chính danh những nhân sự nào có trách nhiệm về đường dẫn này. Vì chắc chắn, bạn hãy tin tôi, khi đường này bị kéo dài ra thì bao giờ thủ phạm cũng là lãnh đạo cấp trung. Khai man, làm việc chậm, “chính trị chính em” trong doanh nghiệp, gây bất mãn, phao tin đồn... cũng đều do họ. Và kẻ nào khôn hơn thì sẽ còn cho bạn cảm tưởng là bạn được hắn bảo vệ.

Vậy tôi cho bạn bí quyết nhé: đừng bao giờ tổ chức các buổi họp khoáng đại quá nhiều, mà ngược lại nên thỉnh thoảng họp riêng với từng lãnh đạo nhỏ hoặc trung, bất chấp giữa họ với bạn có cấp nào nữa không. Trong buổi họp trực tiếp này bạn hãy liên tục hỏi tại sao, tại sao và tại sao. Đến khi nào người kia bí tịt rồi thì bạn vẫn cứ hỏi tiếp, y như rằng có gì phải khai thì người ta sẽ khai hết.

Bạn hãy luôn luôn chuẩn bị sẵn một kế hoạch kế thừa với lãnh đạo cấp trung, nhưng phải giữ bí mật cho riêng mình. Có thể những gì tôi viết ở đây đã khiến một số anh em lãnh đạo cấp trung buồn lòng, dù tôi không có ý gì khác là khuyên lãnh đạo cao nhất nên tìm những nguyên nhân tại chính cấp trung này nếu có những mục tiêu không đạt được. Công bằng mà xét, khi doanh nghiệp của bạn phát triển mạnh, làm việc nhanh, chi phí thấp, lợi nhuận cao thì chung quy cũng là nhờ việc làm xuất sắc của các lãnh đạo cấp trung! Khi may mắn ở trong tình huống đó thì bạn đã cầm chắc dưới tay một hay nhiều lãnh đạo cấp trung thực sự có khả năng để một ngay kia thay thế bạn!

Hãy trở về nền tảng cơ bản của quản trị khi có tình huống khó nắm bắt

Nếu doanh nghiệp của bạn đang gặp một số chuyện rối rắm khiến bạn không định nghĩa được thật rõ ràng bản chất của vấn đề là gì, nó xuất hiện ở đâu, nó thể hiện dưới hình thức nào thì bạn nên trở lại cái nền cơ bản của quản trị.

Thứ nhất, doanh nghiệp của bạn sinh ra để làm gì, đóng góp gì cho xã hội, xây dựng được giá trị gì, là những câu hỏi đầu tiên bạn phải trả lời (hoặc trả lời lại) với tư cách của lãnh đạo doanh nghiệp. Triết lý của doanh nghiệp là tiền đề tối thượng. Không có triết lý thì doanh nghiệp sẽ là một nơi không có hồn, không có mục đích, và sẽ ở trong trạng thái kỳ lạ là nguồn vốn (thời gian và tài chính) vẫn tiêu hao trong khi ý tưởng cơ bản của mình vẫn chưa rõ. Sự hăng say, động lực sẽ không có. Và tất nhiên, một doanh nghiệp như thế không thể tồn tại lâu dài. Trái lại, một doanh nghiệp nắm vững triết lý sinh hoạt của mình sẽ mở rộng óc hiếu kỳ để tìm hiểu xem những doanh nghiệp cùng triết lý, cùng ngành nghề đang nghĩ gì, đi đâu, với lộ trình nào, chiến lược nào. Xã hội sẽ hiểu việc làm của công ty của bạn khi triết lý doanh nghiệp được viết rõ.

Ngày xưa, khi Steve Jobs còn sinh thời thì ông và Bill Gates thường chấm chóe với nhau về triết lý của công việc. Doanh nghiệp của họ sinh cùng thời, cùng đem điện toán để phục vụ đám đông, hiệu năng của nền kinh tế. Nhưng họ chỉ giống nhau đến đúng chỗ đó thôi. Phần còn lại thì cách nhìn về giá trị mà doanh nghiệp của họ đem lại cho xã hội khác nhau. Bill Gates muốn tạo ra một dụng cụ làm việc theo cùng mực chuẩn là Windows, chia ra từng mô- đun; trong khi đó Steve Jobs muốn tạo ra một thế giới làm việc vui vẻ, hiệu quả và tích hợp. Một bên là mô-đun tách rời, một bên là tính tích hợp cao nhất có thể. Nhưng cả hai đã cùng nhau tạo một thế giới làm việc với hiệu năng cao qua những phần mềm và phần cứng vô cùng táo bạo.

Bạn hãy xem xét lại để xác nhận rằng doanh nghiệp của mình có một triết lý thật hợp lý, hợp thời, thực sự có ích cho nhân loại, hay ít nhất cho xã hội ngay chung quanh bạn. Có được triết lý đó thì bạn mới có cái nền để xây dựng một doanh nghiệp thành công.

Thứ hai là nếp sống văn hóa của doanh nghiệp. Như tôi đã viết trong một chương trước, văn hóa doanh nghiệp là chất kết dính làm cho tất cả nhân viên trong doanh nghiệp cùng chia sẻ nhân sinh quan trong việc mình làm, những ưu tiên mà doanh nghiệp đã chọn, những phong cách ứng xử và những tôn chỉ hoạt động mà toàn thể nhân viên đã nhận là của mình. Văn hóa doanh nghiệp vận hành như một sức mạnh vô hình, vừa tăng động lực, vừa khuyến khích sự tương tác đoàn kết, nhưng cũng là một dụng cụ để kiểm soát và tự kiểm soát rất mạnh. Một doanh nghiệp chưa hoặc không có văn hóa khó lòng chỉ sinh hoạt đơn thuần trên quy trình. Không một hệ thống quy trình nào sẽ đầy đủ để có thể điều phối cuộc sống hàng ngày quá phức tạp của doanh nghiệp. Ngược lại văn hóa doanh nghiệp có khả năng hướng dẫn mỗi nhân viên trong mọi tình huống.

Thứ ba là mục tiêu phải đạt của doanh nghiệp. Bạn ạ, trong mọi trường hợp, bạn đừng tưởng “tốt là đủ”. Mục tiêu của bất cứ doanh nghiệp nào trên thị trường phải là đứng số 1. Nếu doanh nghiệp của bạn không đứng số 1 của thế giới, hay số 1 của quốc gia, thì mục tiêu vẫn phải là đứng số 1 của tỉnh, hay đô thị hay huyện hay làng. Trong khi chờ đợi leo thang lên số 1 thế giới. Đây chính là điểm đáng ghét của nền kinh tế tư bản. Chỉ có mục tiêu số 1 là đáng ghi nhận, tất cả các mục tiêu nào khác sẽ không cho đủ bảo đảm để trường tồn. Chính vì vậy mà tại những quốc gia tư bản như Hoa Kỳ, các doanh nghiệp sáp nhập với nhau một cách năng động và nhiệt tình. Chỉ có chính sách M&A (Merger and Acquisition) mới có khả năng làm cho doanh nghiệp giữ vị trí số 1 mãi mãi. Giá của sự trường tồn đó bạn ạ. Cũng chính vì vậy, khi có cuộc sáp nhập, giá phải trả để mua một doanh nghiệp thường cao hơn giá trị thật của doanh nghiệp bị mua rất nhiều.

Thứ tư là doanh nghiệp phải luôn luôn chuẩn bị sẵn cho một cuộc cách mạng mới. Tại sao vậy? Vì hai lý do chính: tuổi thọ của sản phẩm ngày càng ngắn! Điều đó có nghĩa là khả năng sáng chế của công ty phải luôn luôn cao. Và để đạt được khả năng đó, bạn phải chấp nhận rằng công ty của mình thay đổi nhân sự đều đều, y như một cơ thể cần máu mới. Sản phẩm mới và nhân sự mới là hai điều kiện tối thiểu đấy bạn ạ. Mỗi năm bạn phải mướn vào 20% số nhân viên mới cũng như thải ra 20% nhân viên cũ, nếu như bạn muốn mỗi nhân viên ở lại trong công ty một thời gian trung bình là 5 năm. Đến đây, bạn hãy dừng lại mà tự xét: bạn có chương trình nào đổi 20% máu mới như thế không? Để thực hiện được nó, bạn sẽ hiểu ngay rằng mình cần một Giám Đốc Nhân Sự năng động, một chính sách lương bổng thu hút và một chính sách đào tạo tích cực. Nhưng dù như thế thật thì có lẽ vẫn chưa bảo đảm cho công ty của bạn có một khả năng sáng tạo và đổi mới cao, bởi khi công ty có “quá nhiều quy trình” thì sức sáng tạo sẽ bị hao mòn!

Thứ năm là bạn chớ đánh giá thấp tầm quan trọng của “kinh nghiệm” trong việc quản trị. Ai đã học xong khóa đào tạo về quản lý, biết sử dụng các mô hình quản lý, các phần mềm quản lý thì sẽ đều biết quản lý tốt. Nhưng quản trị thì hoàn toàn khác. Không phải ai cũng có khả năng quản trị. Tôi đã đọc đủ sách về quản trị để xin khẳng định rõ với các bạn rằng không sách quản trị nào có giá trị thật khi tác giả chưa bao giờ quản trị nhiều doanh nghiệp cả lớn hay nhỏ! Bạn ơi, trước khi mua sách về quản trị, bạn hãy vào mạng để kiểm tra ngay xem tác giả là một “tác giả kỳ cựu” hay một “nhà quản trị kỳ cựu”! Các tác giả kỳ cựu thì rất đông, thậm chí rất nổi tiếng vì họ đã bán rất nhiều sách. Nhưng những lãnh đạo kỳ cựu sẽ khó kiếm hơn, vì ít khi họ viết sách! Không gì có thể thay thế được sự trải nghiệm thật khi nói chuyện về quản trị. Không ai có thể tưởng tượng được quản trị một tập đoàn 20 hay 50 ngàn nhân viên với đủ mọi quốc tịch làm việc khắp thế giới, với những mâu thuẫn nội bộ kinh khủng khó thế nào. Những tay viết sách nào mang sơ đồ này, biểu đồ kia để dạy bạn quản trị công ty thì hoặc họ chưa biết gì về quản trị, hoặc họ vô tình hay cố ý hiểu sai và lầm lẫn với quản lý. Người quản trị cần có được kinh nghiệm nhuần nhuyễn không những trong công việc, trong doanh nghiệp, mà cả trong cuộc sống.

Thứ sáu, bạn luôn luôn phải nhớ như in trên trán rằng doanh nghiệp là của ai. Bạn sẽ nói: “Ô hay, ông này đang nói gì vậy? Doanh nghiệp là của chủ chứ của ai. Chủ là người bỏ vốn hoặc là người chủ hữu nhiều cổ phiếu nhất chứ gì nữa!”. Thế là bạn đã đi

vào một lầm lẫn vô cùng tai hại. Tôi nhìn nhận rằng tại Việt Nam, 99% chủ doanh nghiệp nghĩ thế, và tôi cũng nhìn nhận rằng nếu như chủ doanh nghiệp muốn giải thể công ty của họ thì trên mặt pháp lý, họ hoàn toàn có thể làm được việc đó. (Ở Tây Âu, việc này là không thể!)

Nhưng, ở đây nào có ai nghĩ đến việc giải thể, hướng đi của doanh nghiệp bao giờ cũng phải là hướng phát triển. Nếu doanh nghiệp của bạn làm việc hiệu quả, đó là nhờ sự tin tưởng của khách hàng, sự cố gắng của các thành phần lao động, sự đóng góp của các ngân hàng, thậm chí sự hỗ trợ công khai hay ngấm ngầm của thể chế. Doanh nghiệp cũng là một phần của tất cả những kịch sĩ nói trên. Bất cứ kịch sĩ nào hắt hơi thì công ty của bạn sẽ lao đao ngay.

Thế rồi, trên một mặt khác, nếu chỉ cần đơn thuần có vốn hay cổ phiếu để nói rằng doanh nghiệp là của mình thì đúng lúc đó bạn đang có tư duy quan liêu. Với tư duy này, bạn sẽ không làm cho nhân viên phấn khởi, khách hàng tin tưởng tuyệt đối, người tiêu dùng ủng hộ. Bạn có biết tại sao ở nhiều nước tư bản, các công ty có mặt trên sàn hay tặng cho nhân viên cổ phiếu ưu đãi (stock options) không? Đó là vì họ đã trải nghiệm rằng vào đúng lúc cổ phiếu được đưa vào tay nhân viên, thì nhân viên cũng sẽ làm chủ doanh nghiệp, và từ đó nhân viên sẽ làm việc với một động lực khác hẳn: đó là động lực của người làm chủ. Họ đã trở thành một đồng nghiệp thay vì một nô lệ trá hình. Khác lắm chứ, bạn nhỉ.

Tất cả các nghiên cứu toàn cầu về quyền chủ hữu doanh nghiệp đều nhấn mạnh trên điểm rằng: rất khó biết ai thực sự là chủ, nhưng chắc chắn người có nhiều cổ phiếu hay có đa số vốn không phải là người chủ duy nhất. Biết rõ ai là chủ có lẽ sẽ chi phối nặng nề tinh thần quản trị, mối quan hệ giữa nhân sự trong doanh nghiệp, và đặt lại vấn đề trường tồn dưới một cái nhìn mới. Khi luật biểu tình được ban hành, khi công đoàn độc lập trưởng thành, khi các khách hàng cảm nhận được thấu đáo vai trò quan trọng của mình trong sự trường tồn của doanh nghiệp, các chủ doanh nghiệp sẽ sớm thấu hiểu rằng doanh nghiệp là sự hợp tác tay bốn tay năm, giữa vốn của cổ đông, sức lực của nhân viên và lao động, sự đóng góp của ngân hàng, và sự hưởng ứng của xã hội, trong đó có sự chấp thuận của xã hội dân sự và sự lãnh đạo của các cơ chế chính quyền.

Trong chính sách tuyển dụng, bạn hãy lý luận như các đội bóng đá trong việc thu hút cầu thủ. Đó là điều thứ bẩy. Đội đá hay là đội đặt ưu tiên vào tinh thần đồng đội chứ không đơn thuần chiêu mộ cầu thủ tài năng. Một nghìn lần xem các trận bóng đá, một nghìn lần bạn sẽ cảm nhận rằng việc bóng được chuyền nhanh giữa đồng đội mới giúp đội chóng dẫn bàn, chứ không phải một tài năng xuất chúng nào một mình dẫn bóng vào thành. Bạn có thể phản biện rằng thêm tài năng có sao đâu! Chính chỗ đó là khuyết điểm về lý luận, vì thứ nhất bạn sẽ gây áp lực cho người tài năng, thứ hai là ít ai muốn cộng tác với tài năng. Thế là tài năng sẽ phải làm việc khá cô đơn. Thiết tưởng ngay khi chiêu mộ những người có khả năng đem lại giá trị thêm cho công ty, bạn nên tham khảo để lấy được sự đồng thuận rộng rãi cũng vì cùng lý do đó. Kinh nghiệm cho thấy chưa bao giờ nhân tài làm được điều gì khi công ty không cộng tác chặt chẽ với họ. Giống như trong bóng đá, có rất nhiều đội mua quá đắt một ngôi sao để rồi đồng đội chẳng thèm chuyền bóng cho ngôi sao này.

Ngược lại, tôi đã được chứng kiến rất nhiều công ty làm việc như cái máy chạy đều, chạy nhịp nhàng vì nhân viên gắn bó, đoàn kết và làm việc trong trật tự. Không ai được hưởng một sự biệt đãi gì trong những công ty này. Và đến khi cần có sự tăng cường, không có gì ngăn cản công ty “outsource” (thuê gia công từ ngoài) đối với nhu cầu mới đó. Chính sách outsourcing sẽ giúp cho công ty giải quyết một vấn đề “mũi nhọn” trong một thời hạn ngắn, và không đặt ra nhu cầu mướn một nhân tài vĩnh viễn.

Thứ tám, bạn hãy quản trị các tướng tá của mình một cách chặt chẽ. Lãnh đạo cấp trung là gốc rễ của rất nhiều vấn đề trong doanh nghiệp, bởi lẽ đơn giản, nếu chính bạn không kiểm soát họ thì không có ai trong doanh nghiệp có khả năng và quyền thế để làm việc này thay bạn. Nhưng, điều mâu thuẫn là chính lãnh đạo cấp trung lại thường là các cục cưng của bạn, thậm chí con cháu trong gia đình! Bạn vịn vào họ để quản trị, và họ biết điều đó. Thực ra, nếu muốn công ty của mình thật yên bình thì bạn nên làm những việc sau đây:

- Giữ thói quen làm việc trực tiếp cả với những đồng đội của các lãnh đạo cấp trung. Bạn sẽ hiểu sớm là chính vài lãnh đạo cấp trung của bạn cũng chẳng làm gì mà chỉ đơn thuần chuyển lệnh của bạn xuống dưới. Đôi khi, ngay cả giá trị gia tăng từ họ cũng hoàn toàn không có.

- Quản lý lãnh đạo cấp trung là quản lý trước hết thời gian của họ. Những lãnh đạo này luôn có quá nhiều tự do để tự quản lý thời gian, từ đó họ có rất nhiều “chuyện riêng”.

Nào là họ không đi cùng chuyến bay với đồng đội, viện cớ này nọ mà không ai dám hỏi tại sao. Biết đâu họ muốn có người khác cùng đi theo nhưng không cho ai biết? Họ luôn luôn quá bận, nhưng nếu chính bạn là CEO kiểm tra kỹ hơn thì sẽ thấy số đông chẳng có việc gì nhiều. Vả chăng khi quá bận thật sự thì cũng do họ không điều khiển tốt đội của mình, tóm lại họ không quản trị vững vàng thay bạn. Trong việc quản lý thời gian, tôi luôn luôn vạch rõ “đường găng” (critical path) mà tôi đặt cá nhân của lãnh đạo cấp trung phải đích thân phụ trách trên đó.

- Cách chia văn phòng cũng có nhiều ảnh hưởng đến việc làm của lãnh đạo cấp trung. Xưa kia, tôi chỉ cho phép các lãnh đạo cấp trung chọn giữa 2 phương án: hoặc văn phòng của họ ở chung với đồng đội, hoặc họ ở chung văn phòng với chính tôi! Rút cục, sau khi khuấy động công đoàn để phản đối việc này với lý do là lãnh đạo cấp nào cũng phải có văn phòng riêng, cuối cùng họ chịu “ở chung” với đồng đội của mình. Chẳng tên nào chịu ngồi chung văn phòng với CEO! Điều này chứng minh rõ rất nhiều chuyện.

- Trong mọi văn bản hoặc biểu đồ nào đó trong công ty, tôi đặt quy định là bất cứ ai đụng vào văn bản cũng phải ký vào. Quyết định này rất ác đối với lãnh đạo cấp trung, vì khi một văn bản được thiết lập, đôi khi phải xuống đến 5, 6 cấp bậc mới gặp chính tay đã viết ra văn bản. Thế là nhiều cấp bậc can thiệp quá, tình huống này tất nhiên phải được sự chú ý của CEO. Chỉ để viết ra một văn bản mà kim tự tháp quá cao, nghĩa là có đến 4 tầng không mang lại một chút giá trị gia tăng gì!

Trong rất nhiều, nếu không muốn nói gần 100% doanh nghiệp, mô hình tổ chức của doanh nghiệp giống như một kim tự tháp. Thậm chí tôi quen biết một số chủ doanh nghiệp mất rất nhiều thì giờ trong ngày tháng để điều chỉnh sơ đồ tổ chức. Họ làm tôi có cảm tưởng họ rất tự mãn ngồi trên hàng trăm, hàng nghìn nhân viên ở dưới mình trong sơ đồ. Làm vậy, họ phạm phải nhiều lỗi lầm to tát.

Thứ nhất sự tự mãn tuy chính đáng nhưng lại không có chỗ trong việc quản trị. Thứ hai, ngay khái niệm kim tự tháp ngày nay đã trở thành một con khủng long quá già nua cũ kỹ: nó tiêu biểu cho một thứ quan liêu, hay một tổ chức có tính cách quân sự. Nhưng tiếc thay, quân sự không phải là nhân sự! Quân sự phải có chỉ huy và kỷ luật. Nhân sự lại cần quản trị và tâm lý. Nói thật ngắn gọn, nếu chọn kim tự tháp làm mô hình tổ chức thì lãnh đạo chẳng còn nhìn thấy gì nhiều, cảm nhận gì nhiều trong doanh nghiệp nữa. Và nhân viên cũng chẳng nhìn thấy lãnh đạo của mình. Điều này là một khiếm khuyết vô cùng quan trọng: khi nhân viên không biết ông chủ thật của mình muốn gì thì doanh nghiệp không còn là doanh nghiệp thật nữa, nó trở thành một trận chiến tranh quyền giữa các lãnh đạo cấp trung gieo hỏa mù và đòn tâm lý, tìm mọi cách để cho phía trên xác nhận được công lao của mình. Cấp cao hơn sẽ nhận được toàn những báo cáo sai, trong khi đó cấp thấp hơn thì bị bịt mắt, tai và nhất là miệng.

Điều thứ chín tôi muốn khuyên bạn chú ý là nên thường đi kinh lý dọc xuôi công ty của mình. Tôi làm việc này rất thường, và vào những lúc rất bất ngờ. Kinh nghiệm cho thấy là mỗi khi đi một vòng thì tôi lại khám phá ra nhiều điều bất ngờ. Tôi có một thói rất xấu, nếu nhìn qua nhãn quan của nhân viên, là khi ở văn phòng mà cảm thấy chồn chân thì tôi phóng ra ngoài và đi thăm một cách tùy hứng các văn phòng hoặc công trường của công ty. Tôi xuống lầu 2, tôi lên lầu 5, tôi vào phòng kế toán, tôi tới trò chuyện với cô thư ký của anh lãnh đạo nào đang đi vắng. Một trăm chuyện như vậy sẽ làm cho tôi có một hình ảnh thực về công ty.

Một hôm tôi bất chợt chọn ngồi cạnh một cô thư ký và khám phá ra cô đang chơi game. Tôi vặn hỏi, cô trả lời một cách rất bình thản rằng mình đã xong hết sạch việc, kể cả xếp mọi văn bản vào trong các hồ sơ lưu giữ. Và cô nói nếu được phép, cô xin về sớm vì cô có đứa con bị bệnh. Tôi cho cô về ngay. Cả công ty chờ đợi tôi phạt cô vì chơi game, nhưng không, đối với tôi thì khi đã giải quyết xong hết sạch mọi việc, công ty chẳng có lý do gì để trách cô. Nhưng ngay bên cạnh cô, có mấy đồng nghiệp bị tôi hạch hỏi: thế các em đã làm xong sạch việc chưa? Họ đỏ mặt và từ đó rất sợ tôi đi qua kinh lý! Nếu đến các công trường thì bạn sẽ thấy ban quản lý công trường tuân thủ rất ít các quy trình của công ty, thậm chí còn vô tình cẩu thả, đôi khi làm cho sự cố xảy ra. Thế rồi ngoài công việc chính, hễ đi kinh lý thì bạn sẽ khám phá ra rất nhiều trường hợp tham nhũng nội bộ. Có những chuyện tham nhũng vặt, như tha thứ cho nhau những lỗi nhỏ, đi ăn về muộn, lấy bút chì giấy vở của công ty. Những vụ “tham nhũng” bằng sex cũng thường xảy ra. Nhưng những vụ tham nhũng to nhất là ở thầu phụ và vật liệu. Bạn sẽ không bao giờ khám phá những thứ tham nhũng này nếu cứ ngồi yên làm việc trong văn phòng.

Điểm thứ mười bạn nên chú ý là phải trực tiếp tỏ ra trân quý nhân viên các cấp. Để tôi cho bạn một bí quyết: hãy xem mỗi nhân viên như một đồng đội đang cùng bạn leo núi Hi Mã Lập Sơn. Dây leo gồm tất cả các đồng đội của bạn. Hễ một người nào đuối sức thì cả dây leo sẽ rơi!

Muốn chứng tỏ sự trân quý của mình, với tư cách CEO, bạn nên đích thân đón tiếp người mới vào. Không những thế, bạn nên hỏi về gia đình của họ, những hoài bão, ước mong khi vào trong công ty, nên hỏi họ có muốn được đào tạo thêm về chuyên môn nào không. Đó cũng là dịp nhân viên mới vào cảm nhận họ gia nhập một gia đình, và bạn nên khuyến khích họ cứ chia sẻ thoải mái những vấn đề riêng tư. Nếu “gia đình” quá đông, công ty quá đông, thì các lãnh đạo cấp trung cũng phải áp dụng đúng tinh thần này. Tuy vậy bạn cũng vẫn thỉnh thoảng tự cho mình quyền đi thăm nhân viên khắp công ty tại mọi cấp, mọi nơi công ty làm việc.

Cùng chung tinh thần này, bạn nên có chính sách giải quyết thôi việc cho nhân viên một cách hệ thống. Bạn nên cho họ biết là có lúc họ vào thì cũng có lúc họ sẽ ra đi, nên giải thích cho họ rằng chính sự ra đi của họ mới cho phép họ có được một chân trời mới thú vị hơn, thay vì khư khư đóng vít tại chỗ. Tính hệ thống nằm ở chỗ việc này phải được chuẩn bị một cách thật ân cần như một quá trình tự nhiên. Công ty không bao giờ được bỏ rơi một ai, nhưng điều đó không có nghĩa là người nào cũng ở mãi, vì chính bạn một ngày kia cũng sẽ rời vị trí CEO.

Tóm lại, người nào đã làm việc trong công ty sẽ suốt đời là bạn của công ty. Bạn hãy sáng lập ra hội ái hữu những cộng sự viên của công ty và hãy tổ chức cho họ gặp nhau hàng năm. Làm như vậy sẽ tránh được mọi phản ứng âm, như tủi thân, thù hận, điều mà mọi công ty phải hết sức phòng ngừa.

Cuối cùng, mỗi tuần, bạn nên dành hai giờ đồng hồ để có một bữa cơm thân mật với một chục nhân viên được rút thăm. Một buổi như thế sẽ giúp cho bạn gần gũi nhân viên cũng như nhân viên gần gũi bạn, và bạn sẽ rút tỉa được rất nhiều thông tin mà các cấp có thể vô tình quên báo cáo. Bạn ạ, quản trị là gì nếu không phải là điều động nhân sự để gặt hái kết quả cao nhất từ động lực đóng góp của họ?

Điều thứ mười một là bạn hãy lắng nghe và trân quý khách hàng. Doanh nghiệp của bạn sẽ ngã vào ngày mà không ai trong doanh nghiệp hiểu rõ mồn một thị trường và cảm nhận một cách tinh vi nhu cầu của khách hàng. Nói thì dễ, nhưng số đông doanh nghiệp gặp phải vấn đề kinh điển này. Trên đời này ai cũng có chút chủ quan. Doanh nghiệp nào cũng tưởng mình biết khách hàng của mình. Nhưng mỗi năm, hàng chục ngàn doanh nghiệp phải giải thể và một trong những lý do chính, nhưng không phải duy nhất, là doanh nghiệp đang sản xuất ra những sản phẩm hoặc dịch vụ mà không còn ai ưa chuộng.

Sao lại thế được nhỉ? Tôi sản xuất dụng cụ tốt, tôi sản xuất món ăn ngon, tại sao tôi lại không bán những thứ đó được chứ? Một là vì doanh nghiệp của bạn có đối thủ cạnh tranh. Bạn không những phải sản xuất tốt, mà còn phải làm tốt hơn đối thủ, với giá rẻ hơn. Hai là vì bạn chưa thấu hiểu luật đào thải của thế giới ngày nay: sản phẩm nào cũng phải có tính users’ friendly (dễ dùng cho khách hàng). Khi Steve Jobs chế ra chiếc iPhone đầu tiên, ông đã cho cộng sự đem một chiếc sang Hồi Quốc, đưa vào tay một đứa trẻ con 6 tuổi. Cộng sự báo cáo rằng thằng bé vừa cầm chiếc iPhone đã biết khởi động máy bằng cách quẹt ngón tay vào màn hình. Steve Jobs nhẩy lên hào hứng nói: “Đây là một thí nghiệm quan trọng và tích cực. Sản phẩm của chúng ta phải thật dễ sử dụng cho người tiêu dùng. Tất cả các chức năng phải được hấp thụ dễ dàng như một điều dĩ nhiên”. Bên Nhật, nhiều doanh nghiệp cố gắng đơn giản hóa sản phẩm của họ đến độ người tiêu dùng không cần phải đọc tờ hướng dẫn để khởi động máy mới mua và sau đó sử dụng hàng ngày. Users’ friendly là thế – sản phẩm là bạn của người tiêu dùng, chứ không phải một bài toán thách thức.

Cách mà ông Terry Leahy, Tổng Giám Đốc của chuỗi siêu thị lớn hàng đầu thế giới Tesco, nỗ lực làm bạn với khách hàng và ý muốn giúp khách hàng mua bán dễ dàng đã đưa Tesco lên số 1 thế giới trong nhiều năm, đứng ngang hàng với Walmart. Ông đã viết một cuốn sách với tựa đề Management in Ten Words, trong đó, ông không nói khác chi tất cả những nhân vật phi thường đã là hình mẫu của tôi: quản trị là một việc thật đơn giản, hễ cầu kỳ thì không còn là quản trị tốt nữa. Tóm lại: doanh nghiệp hãy thực sự tích cực yêu chuộng khách hàng của mình và hãy chứng tỏ điều này hàng ngày.

Điều thứ mười hai là CEO phải cân nhắc rất kỹ khi ủy quyền. Chuyện ủy quyền không chỉ đơn thuần là một việc chức năng, vì ngay sau khi CEO ủy quyền, các lãnh đạo to nhỏ trong công ty bắt đầu chơi trò chơi đoán mò “vì sao việc này lại ủy quyền cho người này, người nọ...” Việc ủy quyền là một quyết định luôn luôn có tính cách “chính trị”. Và người được ủy quyền về lâu về dài sẽ thu góp thêm quyền thế. Tóm lại, cho dù việc ủy quyền có tính cách nhất thời chăng nữa, tác dụng của nó không trung lập cho đời sống trong doanh nghiệp, do đó cần được CEO cân nhắc thật kỹ lưỡng. Có nhiều việc bạn có thể ủy quyền, tuy nhiên, bạn vẫn phải trực tiếp theo dõi và can thiệp khi cần:

- Thứ nhất, lãnh đạo không thể giao an ninh doanh nghiệp và chính sách chất lượng cho bất cứ ai khác, cho dù lãnh đạo có thể có nhiều phụ tá lo về việc này. Trong một gia đình thì người cha phải lo cho gia đình được an toàn và được hưởng một cuộc sống chất lượng. Đối với doanh nghiệp thì đây là phận sự không thể ủy quyền của lãnh đạo.

- Thứ hai là việc sáng tạo. Nhân viên trong một doanh nghiệp không bao giờ lộ diện về khả năng sáng tạo nếu không có lãnh đạo đích thân khuyến khích. Trong nhiều công ty có óc sáng tạo phong phú, thường người ta được chứng kiến các lãnh đạo cấp cao đích thân tham gia vào việc sáng tạo một cách vui vẻ.

- Thứ ba là việc truyền thông trong doanh nghiệp. Việc này cũng liên quan mật thiết với triết lý doanh nghiệp, văn hóa công ty. Nó là dụng cụ để phổ biến những ý tưởng của lãnh đạo, những tư duy mà lãnh đạo mong nhân viên áp dụng.

- Thứ tư, lãnh đạo phải đích thân tiếp cận với cộng đồng tài chính. Uy tín của lãnh đạo sẽ có khả năng giúp cho doanh nghiệp nhận được sự ưu đãi của thị trường, trong đó có thị trường chứng khoán, nếu doanh nghiệp có mặt trên sàn. Sự hỗ trợ hàng ngày của ngân hàng là mạch máu của doanh nghiệp, do đó người CEO cần đích thân tham gia vào việc này.

- Thứ năm, một phận sự dành riêng cho lãnh đạo là phải đánh giá thường trực những cơ hội sáp nhập hoặc mua bán công ty. Việc này không thể giao cho bất cứ ai khác, nhất thiết cá nhân CEO phải quan tâm, vì sáp nhập là một chính sách liên quan mật thiết với cổ đông. Ngoài ra, mỗi khi cơ hội sáp nhập xuất hiện, công cuộc thẩm định pháp lý (due diligence) cần phải được giữ bí mật một cách tuyệt đối.

- Thứ sáu, mối quan hệ với công đoàn lao động cũng phải là mối quan tâm của lãnh đạo, tuy số lớn các doanh nghiệp giao việc này cho những vị trí như Phó Chủ Tịch hay Phó Tổng. Giao thì giao, nhưng lãnh đạo nào cũng nên gặp những đại biểu công đoàn thường xuyên.

- Bên cạnh đó, những vấn đề kỹ thuật, những chuyện xích mích giữa các đơn vị, những việc thương thuyết hợp đồng, những sự đầu tư cần thiết cho công ty có thể được giao cho các lãnh đạo cấp dưới, tuy nhất thiết CEO phải duyệt vào lúc cần thiết.

Một doanh nghiệp không phải một bệnh viện, nhà dưỡng lão, cơ quan từ thiện hay tổ chức xã hội, đây là điểm thứ mười ba. Doanh nghiệp phải là doanh nghiệp, điều này nghĩa là trong việc quản trị, người lãnh đạo không nên để nhân viên “thừa” ở lại vất vưởng. Nhân sự thừa sẽ là một tai họa kinh khủng, vì chính những người này, do không có việc nhất định sẽ vô tình hay cố ý gây ra nhiều chuyện bất trắc, những tin đồn vô căn cứ...

Với tư cách là lãnh đạo công ty, bạn phải cảm nhận là doanh nghiệp của mình không thể chấp chứa những người yếu kém, lười biếng, thiếu khả năng, không quan tâm... Doanh nghiệp có đối thủ cạnh tranh, có khách hàng khó tính, có đồng lương và các chi phí khác phải tiết kiệm, nên không thể được hiểu như một nơi từ thiện, cứu nhân độ thế.

LỜI KẾT

Phúc lành từ đạo lý con người

Bạn ạ, ý cuối cùng của tôi là tất cả chúng ta đừng bao giờ quên doanh nghiệp là một nơi tụ tập người với người.

Nếu như xã hội này chỉ có súc vật mà vắng người, có lẽ xã hội cũng không có doanh nghiệp, họa may chỉ ở xã hội của kiến hay của ong. Cha tôi xưa kia cứ nhắc nhở tôi mãi: doanh nghiệp trước hết là một tập thể của con người. Bạn mà quý trọng từng nhân viên thì doanh nghiệp của bạn về lâu về dài sẽ quy tụ hết những nhân sự tốt trên thị trường. Ngược lại nếu nhân sự không được trân quý đủ hoặc không nhận được sự tin tưởng cần thiết thì khó lòng sau này bạn có được những cộng sự xuất sắc, hoặc nếu có nhờ lương cao bạn sẵn sàng trả, họ vẫn sẽ không ở lâu với bạn. Đây là lẽ tự nhiên, có phải thế không? Nghĩ cho cùng, người chủ doanh nghiệp thành công, trên bản chất, là người biết thu hút người tốt, thậm chí những nhân tài. Mà người tốt về với ta thì sẽ không đi phục vụ nơi khác. Chất liệu quý nhất của doanh nghiệp là nhân sự. Bạn không thể nào thất bại nếu quy tụ được chung quanh mình những người tốt, tận tụy, trung thành, giỏi giang và nhất là hạnh phúc.

Bạn ạ, nếu chỉ có một lời chúc thì tôi xin chúc chính bạn, với tư cách lãnh đạo và chủ doanh nghiệp, sẽ thu hút được nhiều nhân viên trung tín và lành mạnh. Bạn hãy triệt để áp dụng phương ngôn “Chân, Thiện, Mỹ” trong mọi trường hợp. Bạn hãy nhất thiết đơn giản hóa mọi vấn đề, vì không một bộ môn nào hơn Quản Trị cần những ông lang Đông y mà chính tôi đã là một. Chớ phức tạp hóa, rối ren hóa, lý thuyết hóa, đo đạc hóa, phương trình hóa, nhân- chia-cộng-trừ hóa trong việc quản trị. Hãy đơn giản hóa vì số lớn vấn đề quản trị đều phát sinh từ con người, cần có sự tham gia của trực giác và trái tim để giải quyết, để gỡ tháo, để san bằng. Bạn có thể khiến bệnh tật không bao giờ phát sinh – làm ông lang Đông y là thế. Có nghĩa nếu với tư cách lãnh đạo, bạn khiến mỗi nhân viên có thể nói thật với nhau một cách ân cần, tích cực và hòa nhã thì bạn không xa điểm nghệ thuật của quản trị lắm đâu.

Doanh nghiệp cần nhân tài, nhân tài thực. Nhưng doanh nghiệp không cần nhiều nhân tài đến thế mà ngược lại cần rất nhiều nhân viên gắn bó và tương tác tương ứng. Nghệ thuật quản trị, nói cho cùng là làm cho tập thể của mình cần mẫn chiều chuộng khách hàng. Ngày nay và trong tương lai. Hai tập thể chiều chuộng nhau, trân quý nhau là triết lý tuyệt đối. Nhắc đến Đông y, tôi xin long trọng nói với các bạn là phong cách của người Việt chẳng thua gì các phương pháp của Tây Âu. Không thể chối cãi, chúng ta cần học từ Tây Âu về các phương pháp quản lý khoa học và khách quan, nhưng chúng ta không có gì thua kém họ về quản trị. Tôi còn nghĩ bên Tây Âu cần học lại ông lang Đông y, rằng thượng sách vẫn là đừng để các vấn đề phát sinh. Vì vậy, chúng ta thực sự có một ngàn lý do để lạc quan.

Tôi xin chúc các bạn thật nhiều may mắn, chúc các bạn trở thành những nhà quản trị xuất sắc, thu thập được nhân tâm, biến hóa các nhân viên của mình thành những bàn tay kỳ diệu từ những con người tốt lành. Tôi nhìn nhận rằng mình đã bất ngờ nhận được sự che chở mãnh liệt từ Đấng Trên Cao. Các Thánh nhân đã ban phúc lành cho tôi và doanh nghiệp của tôi. Xin chúc tất cả các bạn đọc gặp phúc lành tương tự.

PHAN VĂN TRƯỜNG

Tháng 3, năm 2017