Kế thừa

Control your own destiny or someone else will.

- Jack Welch

Hãy nắm lấy định mệnh của chính mình, bằng không sẽ có người khác làm việc đó thay bạn.

Năm 1993, khi ông Francis Bouygues mệnh chung, ông đã chuẩn bị chu toàn cho việc kế nghiệp của mình. Ông kịp thời chỉ định con út là Martin Bouygues sẽ thay thế ông vào chức Chủ Tịch Tổng Giám Đốc tập đoàn Bouygues sau một thời gian cân nhắc kỹ lưỡng.

Chuyện kế nghiệp tại Bouygues đáng để chúng ta nghiên cứu và chiêm nghiệm. Nói ngắn gọn, đây là công ty xây dựng đứng số 1 thế giới năm 1992. Song song với chuyên ngành chính là xây dựng, tập đoàn này cũng sở hữu kênh truyền hình số 1 tại Pháp và công ty viễn thông Bouygues Telecom cùng nhiều công ty con khác. Với doanh thu khủng (77 tỷ Francs năm 1992), tập đoàn đã thực hiện rất nhiều dự án và hợp đồng xây dựng vòng quanh thế giới.

Tại sao trường hợp kế nghiệp của Bouygues đáng để chúng ta chú ý tới? Bởi nhiều điểm khác biệt với những trường hợp kế nghiệp thông thường:

- Bouygues là một công ty gia đình thuần túy do chính ông Francis Bouygues thành lập từ tay trắng vào năm 1946.

- Bouygues là một đại tập đoàn có kích thước hoàn vũ

- Ông bà Bouygues được 4 người con, 3 trai 1 gái, nhưng chính con trai út mới được cha chỉ định là người kế thừa!

- Trong 4 người con, chỉ có cậu con út Martin là người duy nhất không có học vấn cao (chỉ học đến lớp 12). Và chẳng nói ra ai cũng hiểu, người nào cũng mong mỏi được cha chỉ định, kể cả cô con gái trưởng.

- Tại Pháp, quan hệ xã hội trong ngành kinh doanh vịn nhiều vào bằng cấp, đôi khi còn vịn vào chính tên tuổi của trường đại học nào đó, nên người con út Martin thiếu hẳn tiêu chuẩn quan trọng này.

- Chỉ một thời gian ngắn sau khi Martin lên kế nhiệm thì cha ông mất, điều này có nghĩa là ông Francis Bouygues chưa có nhiều thì giờ để dẫn dắt Martin trong việc điều hành.

- Tóm lại, người cha Francis Bouygues đã nhìn thấy trong đứa con út những khả năng lãnh đạo lớn hơn những người con kia. Ông đã đủ can trường lấy một quyết định khó và ông đã kịp thời tranh thủ với thời gian.

- Đây là một quyết định có tính sống còn, khó khăn hơn mọi quyết định, vì nếu tập đoàn không được lèo lái vững chãi thì không những mất vị trí số 1 mà còn có thể phải đối mặt với nguy cơ tụt hậu.

Hai mươi bốn năm sau khi Martin Bouygues kế vị cha, tập đoàn Bouygues còn hùng mạnh hơn xưa nhiều. Năm 2015, doanh thu của tập đoàn lên tới 33 tỷ euro (tức gần 200 tỷ Francs), tập đoàn có mặt trên 100 quốc gia với hơn 100 ngàn nhân viên, trong đó có 45 ngàn nhân viên làm việc ngoài nước Pháp. Một sự kiện khó chối cãi minh họa cho sự thành công của Martin: Vào những năm 1970, tại Pháp có hơn 30 công ty chuyên về xây dựng, ngày nay chỉ còn lại vỏn vẹn có 3, và tập đoàn Bouygues vẫn giữ hàng đầu. Không những thế, tập đoàn đã đa dạng hóa thành công trong nhiều lãnh vực khác của môi trường kinh doanh: điện lực, viễn thông, nước lọc thành phố và sở hữu kênh tivi số 1 của Pháp.

Tất nhiên, ai cũng muốn tìm hiểu thêm lý do cho sự thành công của Martin. Tuy sau nhiều năm lãnh đạo, ai cũng nhìn nhận Martin có đủ khả năng và bản lĩnh, nhưng mọi người đều muốn phân tích xem người cha Francis đã chuẩn bị cho người con như thế nào. Quả nhiên, nếu nhìn kỹ những lý do của thành công thì ngoài việc được cha truyền nghiệp, Martin còn được hưởng ba gia tài khác:

- Tất cả các lãnh đạo sẵn có tại tập đoàn vô cùng giỏi và trung thành với gia đình. Khi người cha mất đi, không một vị lãnh đạo nào trong tập đoàn từ nhiệm hoặc tệ hơn là bội phản tập đoàn. Họ vẫn một lòng tiếp tục phục vụ tập đoàn và phục tòng lãnh đạo mới, người thuộc thế hệ con cháu của họ.

- Bouygues là tập đoàn tiên phong trong việc chia cổ phần cho nhân viên nói chung và cấp lãnh đạo nói riêng. Hơn 21% cổ phần của công ty thuộc sở hữu của nhân viên. Vào thời đó, chuyện phát tặng cổ phiếu là vô cùng hi hữu, nó chứng tỏ người cha đã biết nhìn xa khi tạo ra một hệ thống để giữ người. Phải nhiều năm sau, các doanh nghiệp của Pháp mới ý thức được tầm quan trọng của việc này. Có kinh tế gia gọi đó là “xã hội hóa tư bản”.

- Nhưng tập đoàn Bouygues còn thực hiện được một việc ấn tượng hơn nữa: Vào năm 1963, tập đoàn Bouygues đã thành lập trong công ty một nhóm được đặt tên là “Ordre des compagnons du Minorange” (Đoàn những người đồng hành của Minorange). Nhóm gồm toàn những nhân viên xuất sắc và trung thành nhất. Ngày nay, trong nhóm có 1.064 thành viên được chia ra 15 đẳng. Họ được nhận một sự ưu đãi và quan tâm đặc biệt từ tập đoàn. Người sáng lập Francis Bouygues đã có lần thú nhận rằng ông vô cùng tự hào đã có ý nghĩ thành lập ra nhóm này để tôn vinh và nhìn nhận những nhân viên nhiệt tình và trung tín. Ngày nay, tinh thần bằng hữu chân thật và trung thành đã nảy nở giữa các thành viên. Song song với một sơ đồ tổ chức có trên có dưới, tập đoàn có thêm một hệ thống quản trị bên lề, trong đó mỗi thành viên được xử sự bình đẳng không theo chức vị trong công ty. Ông Francis gọi những thành viên của đoàn là những bằng hữu. Ông cư xử với họ như đối với những người bạn đồng hành. Nhóm Minorange thực sự gắn bó, họ là bia che chở tập đoàn, họ truyền giáo cho các nhân viên khác một lý tưởng, một phong cách, một nếp sống. Có lẽ chính họ mới thực là “lực lượng” đã giữ trật tự trong công ty vào những lúc sóng gió, nhất là vào thời kỳ kế vị.

Rõ ràng, với ba tài sản tinh thần nói trên mà ông để lại cho con, người cha đã chuẩn bị chu đáo cho việc kế thừa. Ông đã chọn đúng người, và ông đã hiểu được rằng việc kế thừa không chỉ là một lựa chọn có tính cách cá nhân, mà còn có tính hệ thống, phải được chuẩn bị sớm.

Năm nay (2017), Martin đã 65 tuổi, và vấn đề kế thừa lại được đặt ra cho thế hệ sau, có lẽ còn gay go hơn trước. Những người con của Martin còn quá non trẻ để lãnh đạo một tập đoàn lớn mạnh như vậy, trong khi những thuộc hạ trung tín của tập đoàn đều ở tuổi hưu trí. Tình huống chuyển giao và kế thừa của Martin sẽ khác hẳn khi xưa!

Tôi kể chuyện của đại gia đình Bouygues để minh họa rằng việc chuẩn bị kế thừa cho những vị trí chủ chốt vốn rất tế nhị. Làm sao biết trước doanh nghiệp sẽ biến đổi thế nào. Tất cả công lao để gây dựng một đế chế không thể tránh được hết những rủi ro rải rác trên lộ trình, những rủi ro này có thể làm tan giấc mơ của tổ tiên nếu như người kế nghiệp không đủ bản lãnh. Vì trong nền tư bản thuần túy, mọi chuyện biến đổi rất nhanh, chỉ cần có sự lỗ lã nhiều năm liên tục là doanh nghiệp sẽ phải đối mặt ngay với khủng hoảng và viễn tượng giải thể.

Ông Francis Bouygues đã giải quyết được một bài toán quá khó với một phương án quả thực táo bạo. Có bao nhiêu người dám hành xử và chọn lựa phương án kế thừa như ông? Nói chung, gia đình nào, cho dù một đại gia đình kinh doanh, dù sắc sảo đến đâu, dám quả quyết có sẵn thành viên để thừa kế? Vì đây không phải là thừa kế tài sản mà là thừa kế một cơ thể sống với bao nhiêu vấn đề của 100.000 nhân viên, hàng trăm công ty con rải rác khắp năm châu. Rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam là những công ty gia đình, biết rõ bài toán này hơn ai, nhưng họ sẽ làm gì với viễn tượng thừa kế, trước sau gì cũng sẽ tới?

Viết đến đây, tôi thấy lo ngại cho những gia đình không có giải pháp thừa kế tốt. Tôi đã gặp quá nhiều trường hợp kỳ lạ, mà chẳng trường hợp nào giống nhau!

Nào là gia đình có nhiều anh em, người nào cũng giỏi. Bọn trẻ tranh nhau chức Chủ Tịch và CEO công khai. Không đứa nào chịu đứa nào, không ai có đủ số cổ phiếu để ăn đứt, nhưng đứa nào cũng có đủ uy thế để phá đám. Rút cục, họ vời người ngoài có một ít cổ phiếu vào để làm trọng tài cho một gia đình tan rã.

Tôi cũng từng quen một gia đình bên Mã Lai chỉ có đứa con trai duy nhất. Cậu ấm được cha mẹ giàu chiều chuộng quá, sắm cho một chiếc siêu xe thể thao. Thảm cảnh chẳng mấy lâu sau xảy ra bởi chiếc siêu xe phóng nhanh quá, làm cho hai ông bà vợ chồng già không còn ai để nối nghiệp. Bất thình lình, bài toán của người chủ doanh nghiệp không có lời giải đáp, thậm chí cả cuộc đời lập nghiệp của họ trở thành vô nghĩa.

Tại Việt Nam, phần lớn các doanh nghiệp đều là công ty gia đình. Và các gia đình Việt Nam thường thường đông con nên trên lý thuyết thì việc kế nghiệp không đặt ra vấn đề thiếu người, mà thừa người, cho dù nếu chẳng may người con trưởng không có óc kinh bang tế thế. Đã thế, những sáng lập viên của các doanh nghiệp nổi tiếng đều là những người phi thường dưới nghĩa này hay nghĩa khác, vì đơn giản, họ đã thành lập doanh nghiệp của mình trong những thời kỳ thiếu thốn mọi mặt. Không những thế, nhân sự chung quanh họ vào thuở ban đầu không phải là những nhân sự được đào tạo bài bản. Và vì vậy, việc kế nghiệp đối với những người sáng lập viên phi thường này lại càng thêm khó.

Tôi đã được chứng kiến tận mắt việc làm đáng trân trọng của một chủ doanh nghiệp về xây dựng, ông này kế nghiệp của cha trong công ty chủ yếu là gia đình. Ông vừa học vừa xây, vừa phát triển công ty vừa đào tạo nhân viên theo những mực chuẩn cao cấp nhất thế giới. Chỉ trong 20 năm, không những công ty đã có thành tích xây lên những tòa nhà cao nhất Đông Nam Á với những phương pháp bài bản nhất, mà hơn thế nhiều, họ đã trao lại cho đất nước hàng trăm kỹ sư và chuyên viên có mực chuẩn quốc tế, đây chẳng phải kỳ công thì là gì? Thế nhưng công ty sẽ tổ chức sự kế nghiệp ra sao là cả một vấn đề.

Trong ngành viễn thông, Việt Nam đã tiến rất nhanh, tiến rất xa do sự đóng góp “trên cả sắc sảo” của nhiều vị lãnh đạo hiếm có. Việc làm thật phi thường, chỉ trong ít năm. Thời kỳ kế nghiệp chưa tới, nhưng tôi e rằng trong lĩnh vực siêu lớn này, việc kế nghiệp cũng sẽ không giản đơn.

Trong ngành nước soda, tôi cũng đã làm việc một thời gian ngắn với một tập đoàn trong nước. Người sáng lập viên đã khởi nghiệp cách đây hơn hai chục năm bằng cách đun bia hơi bằng củi. Nay công ty đứng hàng đầu thị trường Việt Nam, thế chẳng phải phi thường thì là gì? Nhưng thị trường nước soda không dành cho người “da mỏng”, do đó kiếm người kế nghiệp sẽ khó khăn.

Thay thế những người khởi nghiệp với tài năng xuất chúng như vậy thật không dễ. Tôi chỉ xin chúc tất cả các doanh nghiệp Việt Nam có được những nhân sự kế nghiệp xứng đáng, và tôi cũng chúc những người hậu duệ mọi may mắn để thành công.

Một gia đình hiếm có: gia tộc Rothschild

Thực ra, trên thế giới đã có những đại gia đình giải quyết việc thừa kế một cách rất tài tình, cho dù những khó khăn họ phải vượt qua gay go hơn chuyện kế thừa ở Việt Nam nhiều lần.

Một ví dụ vô cùng khó thực hiện là chuyện của gia đình Rothschild, một trong những gia đình Do Thái kỳ cựu nhất Châu Âu, sở hữu ngân hàng nổi tiếng Rothschild được thành lập từ năm 1760. Gia đình đã kinh qua hơn hai trăm năm biến cố, trong đó có hai cuộc đại chiến thế giới lần thứ I và II. Họ đã chung sống với mọi thể chế, hoàng gia, nền dân chủ... Họ đã phải tiếp cận mọi loại chính phủ của ba, bốn quốc gia trong suốt thời gian dài đó. Ngân hàng Rothschild ngày nay có nhiều chi nhánh như mọi ngân hàng, nhưng nếu nói về nối nghiệp thì gia đình chính thống đã chia ra thành nhiều chi nhánh chính, một ở Anh, một ở Pháp, một ở Đức và một ở Thụy Sĩ. Đó là chưa kể gia đình có một chi nhánh hùng hậu tại Áo. Một người bạn thân của tôi làm việc thường trực với gia đình Rothschild kể cho tôi rằng gia đình có một nếp sống vô cùng khắt khe đối với các thành viên trong gia đình, đặc biệt là những người con, người cháu ruột. Những đứa bé Rothschild đều phải theo học tại những trường gương mẫu, được giáo huấn từ hồi bé để tập tuân thủ một kỷ luật sắt đá. Nhưng hơn thế, gia đình đã dạy cho những đứa con tính nhân ái, vị tha đối với xã hội mà ít gia đình nào có được. Không những thế, từ ngày thành lập đến giờ, gia đình luôn luôn tham gia vào mọi hoạt động xã hội và từ thiện với một nhiệt tình hiếm có. Họ lại luôn luôn tặng quà cho nhiều quốc gia, nơi mà họ hoạt động, những món quà vĩ đại như hàng chục lâu đài trị giá hàng trăm triệu đô-la. Và họ vẫn đứng đó, với toàn con cháu Rothschild đóng những vị trí chủ chốt trong ngân hàng. Ví dụ của gia tộc Rothschild chứng minh rằng không có gì là không thể ngay trong việc kế thừa.

* * *

Một chính sách kế thừa

Nếu tôi viết về các gia tộc nhiều quá thì đôi khi tôi có thể làm độc giả hiểu lầm vấn đề chính trong chuyện kế thừa, vì thực ra việc này không giới hạn ở vị trí lãnh đạo mà còn đặt ra ở nhiều vị trí chủ chốt khác nữa trong doanh nghiệp. Nhìn lại gương của gia đình Bouygues, có lẽ chúng ta sẽ đánh giá được tầm quan trọng của cả một chính sách kế thừa trong công ty. Đây không phải bài toán trên một vị trí cá nhân nào, mà có thể nói trên mọi vị trí chủ chốt trong mỗi doanh nghiệp phải có sẵn người thừa kế tiềm năng, và đây mới là bằng chứng sức khỏe tốt của doanh nghiệp. Trong những doanh nghiệp lớn tại Tây Âu, họ rất coi trọng việc mà họ gọi là succession plan (kế hoạch kế nhiệm trong công ty).

Tôi thú thật đã có một thời kỳ rất ít quan tâm về vấn đề này. Vào những năm từ 1986, Ban Nhân Sự thường nhắc nhở tôi “đừng quên tham gia các buổi họp dành riêng cho vấn đề kế nhiệm” vì tôi không bao giờ có mặt và thường ủy quyền cho phụ tá. Vài năm sau đó tôi đã nhìn nhận được lỗi lầm khi một anh kỹ sư trưởng về hưu. Anh này vốn chuyên về những ứng dụng công nghệ trong quá trình luyện sắt và thép, vào lúc anh “bye bye” công ty thì chúng tôi không tìm ra người thay thế anh. Sự tham gia của anh vô cùng quan trọng trong dây chuyền sản xuất những khối sắt và thép mà chúng tôi dùng để đẽo thành những sản phẩm như turbine (cánh quạt công nghiệp). Những khối này nặng hơn 200 tấn (thép cục), thời gian đẽo một cục thép to như vậy để biến nó thành một cái turbine có thể kéo dài từ 9 tháng đến 18 tháng tùy theo mức độ cầu kỳ của sản phẩm. Cái cục thép đó đáng giá xấp xỉ 100 triệu đô-la vào thời đó. Các bạn nào có chút kiến thức về kinh tế sẽ tìm ra ngay sự lợi hại của việc sản xuất xong sớm hay muộn vài tháng của sản phẩm. Ít ra sự khác biệt về ứng dụng công nghệ cũng đủ lợi hại để cho phép trả lương cho hàng trăm anh kỹ sư như thế. Thái độ “chểnh mảng” của tôi đã khiến tôi nhận sự khiển trách từ Hội Đồng Quản Trị, nhưng điều làm cho tôi đau nhất là cái nhìn “khinh khỉnh” của các nhân viên. Tôi biết mình có lỗi và từ đó, đi đến đâu trong công ty tôi cũng hỏi các sếp lớn nhỏ “Anh đã có người thừa kế chưa?” như một nỗi ám ảnh khó quên. Và đôi khi tôi hỏi cả những người chưa đủ 40 tuổi đời câu hỏi đó, khiến họ tưởng tôi nói đùa. Những người này còn ở tuổi năng động và có lẽ họ cũng như tôi xem nhẹ chuyện kế thừa...

Kế thừa cho mọi vị trí, không nhất cứ là lãnh đạo

Tất cả các vị trí chủ chốt phải có một người hậu thuẫn sắp sẵn để kế thừa. Vị trí chủ chốt không có nghĩa là chức to, mà là một công việc phải có người thường trực nắm giữ vì tầm quan trọng trong dây chuyền sản xuất hay dịch vụ. Anh chàng phụ trách về công nghệ thông tin ngày nay là một trong những nhân vật quan trọng nhất trong bất cứ doanh nghiệp nào. Một hôm tôi lên cơ quan hành chính nơi tôi cư ngụ để làm bằng lái xe mới. Khi tới nơi, tôi thấy có quá đông người, một tình huống rất khác lạ vì bình thường ít khi nào dân chúng tới đó phải xếp hàng chứ đừng nói tới việc hàng chục người đang nóng ruột chờ. Hỏi ra lẽ thì mới biết là hệ thống máy tính bàn và mạng Internet bị lỗi. Anh chàng phụ trách đi đâu mất cả buổi sáng làm cho mọi dịch vụ thông tin bị ngưng hoạt động.

Có một anh chàng khác mà bản thân tôi thấy rất cần thiết – đó là người phụ trách sửa thang máy trong chung cư của tôi. Anh này cũng có bổn phận trực vào những giờ cố định. Có một lần tôi đi thang máy, tự dưng thang ngừng giữa đường, bấm sao cũng không hoạt động lại. Tôi bèn bấm nút đỏ “emergency” (gọi khẩn cấp). Một lần, hai lần, ba lần... tòa nhà im lặng, không có ai can thiệp, tôi như lơ lửng trong một sa mạc. Rồi điện tắt, trong thang máy tối hù. Vẫn không có ai can thiệp. Không có ai để nhờ vả, hôm đó lại là chiều Chủ Nhật. Rút cục có tiếng người nói vang lên cho tôi nghe: “Em đang kiếm người trực đây, nó không có mặt trong phòng”. Vào đúng lúc đó tôi thề là mình sẽ can thiệp để cho từ nay phòng trực có ít nhất hai nhân viên. Bạn thử tưởng tượng là công ty thang máy vì một lý do nào đó không kiếm được thợ thay thế người vừa từ nhiệm thì không biết họ phải đối xử ra sao nếu một trường hợp tương tự xảy ra.

Nhóm lãnh đạo thường trực

Thật ra mọi công ty đều phải lập kỹ lưỡng danh sách những vị trí nhạy cảm về mặt kế thừa. Những vị trí này đi từ trên xuống dưới, không nhất thiết phải là một vị trí lãnh đạo.

Xưa kia, hồi tôi còn làm việc với Alsthom thì công ty quản lý bộ máy lãnh đạo một cách thật thần kỳ. Trong số hàng ngàn lãnh đạo to nhỏ, công ty đã lọc sẵn một nhóm gọi là những lãnh đạo thường trực trong công ty. Những người này được quản lý riêng biệt, và lương bổng, tiền thưởng hay cơ chế hưu trí đều riêng biệt với tổng số nhân viên trong doanh nghiệp. Lúc tôi được gia nhập đội ưu tú này thì nhóm có vào khoảng 50 giám đốc được tin cẩn nhất. Những người này được hưởng mọi ưu đãi, kể cả khi trong cuộc đời của họ xuất hiện những nhu cầu bất ngờ, công ty cũng tìm đủ mọi cách để giải quyết những vấn đề bất ngờ này của họ. Trong nhóm có 3 CEO khối lớn, một chục CEO công ty con, chỗ còn lại là một số lãnh đạo công ty chủ chốt. Những người chủ chốt này thỉnh thoảng được thuyên chuyển từ đơn vị này sang đơn vị nọ để hấp thụ một hay hai ngành nghề khác của doanh nghiệp. Công ty Alsthom mong rằng bằng cách này công ty sẽ đáp ứng được mọi bất ngờ tại những vị trí lãnh đạo. Và quả thật là như thế, mỗi khi có sự cố hay có những bất ngờ khiến phải thay đổi thành phần lãnh đạo trên sơ đồ tổ chức thì công ty chỉ cần bổ nhiệm một hay nhiều người có sẵn trong nhóm đặc biệt nói trên. Chính tôi cũng đã được thuyên chuyển một lần, từ vị trí Deputy CEO của khối Power (điện lực) sang vị trí Deputy CEO của khối Metro and High Speed Train (metro và đường sắt cao tốc). Tôi còn nhớ là vào lúc thuyên chuyển số đông nhân viên trong công ty cứ hỏi nhau làm sao một ông chuyên về điện lực có thể làm việc về đường sắt. Câu hỏi thật ngây thơ, vì họ không biết rằng tôi thuộc nhóm đặc nhiệm, có thể nhận được bất cứ vị trí nào mới, vào bất cứ lúc nào. Tóm lại, tôi đã được chuẩn bị sẵn để kế nghiệp, chỉ còn phải đợi “ngày lành tháng tốt” là ra tay!

Trường hợp của tôi trong công ty Alsthom minh họa chính sách của một số công ty về việc thừa kế các lãnh đạo.

Học việc

Ở cấp dưới hơn, rất đông công ty công nghiệp tổ chức rất quy củ hệ thống apprentissage (học nghề). Nước Đức nổi tiếng có được một hệ thống học và dạy nghề ngay trong doanh nghiệp. Ngày nay, chính sách học/dạy nghề đang được nước Pháp khôi phục sau nhiều năm bị coi thường.

Tại Thụy Sĩ, tôi biết một công ty chuyên sản xuất máy chế tạo bao bì, và có lần một nhân viên mà công ty quý nhất sắp về hưu – một ông già có hơn 35 năm nghề. Việc làm của ông chỉ đơn giản là phụ trách các máy cắt carton (các-tông). Bất cứ ai khác trong doanh nghiệp mà dùng máy cắt đều không cắt được như ông. Tuy việc cắt carton thuộc vào một công nghệ hẳn hoi, nhưng vẫn không làm sao so sánh được với bàn tay và mắt con người! Công ty này không có giải pháp nào khác là mướn sẵn hai, ba nhân viên trẻ tuổi để học nghề với ông già trước ngày hưu trí của ông.

Tại ngay một công xưởng của Alsthom Power cũng có một ví dụ đáng chú ý. Trong đơn vị turbine cũng có một ông cụ sắp hưu chuyên về việc giũa bóng các cánh turbine vừa được sản xuất xong. Việc giũa rất quan trọng vì nó ảnh hưởng tới hiệu năng của chiếc turbine. Không ai giũa đẹp và tốt bằng chính tay của ông bác này, cho dù giũa bằng máy. Ông giải thích là mình giũa theo ánh mặt trời rọi qua cửa sổ lên chiếc cánh turbine vào đúng giờ trưa trong ngày. Khi không có mặt trời, ông mô phỏng ánh sáng dương bằng cách đặt một chiếc đèn sáng ở đúng vị trí mặt trời để rọi chiếu vào thép cong. Và chỉ có bàn tay thần thoại của ông mới tìm ra được hiệu năng tối đa cho chiếc cánh quạt bằng thép đặc. Hai năm trước khi ông về hưu, công ty cũng đã đặc phái hai nhân viên giỏi để phụ giúp ông và xin ông dạy nghề.

* * *

Bản chất của sự tiến bộ nằm đúng ở chỗ người kế thừa không phải học lại từ đầu mà được người đã có kinh nghiệm truyền nghề, truyền sự hiểu biết, truyền những bí quyết. Từ cấp cao nhất đến cấp lao động đơn thuần, có rất nhiều vị trí đòi hỏi một chính sách tiếp nối, kế thừa để những công nghệ đặc trưng của công ty không bị thất tháo hay mất đi.

Thế giới ngày hôm nay không tin mấy về những gì đứng ngoài tầm của máy móc. Đó là tư duy Tây Âu từ nhiều thập niên, nhưng rồi chính người Tây Âu ngày nay cũng nhìn nhận tầm quan trọng của sự truyền bá kinh nghiệm và tay nghề.

Rất đông doanh nghiệp Việt Nam chưa nắm được tầm quan trọng của vấn đề vì đơn giản, kinh tế hiện nay của chúng ta đang sản xuất những gì mới lạ về mặt công nghệ. Chúng ta ít có những bàn tay từng trải, từng sản xuất, từng hấp thụ được những ngành nghề mới nhập khẩu từ nước ngoài. Về mặt công nghệ, chúng ta chưa nắm vững mấy những kỹ thuật đặc trưng để có thể truyền bá.

Họa may, về mặt nông nghiệp, dân tộc Việt Nam nắm rất nhiều bí quyết để trồng lúa, hoa trái. Tuy nhiên nền kinh tế của chúng ta đang hướng người lao động vào các ngành công nghiệp, hướng đi này tất nhiên sẽ làm cho “nghề nông nghiệp Việt Nam” mất đi từ từ những bàn tay và trí óc chuyên nghề theo thời gian. Ngay bây giờ, chúng ta cũng phải ráo riết giải quyết việc thừa kế về nông nghiệp kẻo sẽ để mất đi truyền thống quí báu.

Xã hội đoàn kết không chỉ đoàn kết mọi người với nhau, mà còn phải đoàn kết các thế hệ với nhau qua tất cả những tác động tích cực để việc kế thừa được thực hiện chu đáo.

Truyền sự hiểu biết, truyền nghề là một công việc khẩn cấp phải khởi đầu càng sớm càng tốt.

* * *

Khả năng trường tồn của một doanh nghiệp tùy thuộc khá nhiều vào chính sách kế thừa của doanh nghiệp. Có thể nói một cách chắc chắn rằng doanh nghiệp nào không có hẳn một chính sách kế thừa thì tính trường tồn không được bảo đảm. Đó là vì từ thế hệ này qua thế hệ nọ sự kế nghiệp không thể nào vịn vào sự “tùy cơ ứng biến” bởi đơn giản, sự sắp xếp nhân sự cần rất nhiều thời gian: thời gian để chọn người theo tiêu chuẩn; thời gian để người được tuyển làm quen với công việc lãnh đạo, nhất là làm quen với nếp sống của doanh nghiệp và văn hóa sẵn có; thời gian để người chủ hữu doanh nghiệp xác nhận là người được chọn thực sự xứng đáng và có đủ khả năng!

Khi nói về sự trường tồn, người ta thường tập trung chính sách vào cấp lãnh đạo. Thực ra, tuy việc thừa kế ở cấp “chủ nhân” rất quan trọng, nhưng tính trường tồn của doanh nghiệp còn tùy thuộc vào cả chính sách kế thừa tại các vị trí nhạy cảm hoặc quan trọng ở mọi cấp, thậm chí ở cấp thấp.

Một ngàn doanh nghiệp là một ngàn vấn đề thừa kế. Tại các doanh nghiệp Việt Nam thì chuyện kế thừa lại càng gay go thêm do ít nhất hai yếu tố: một là người tốt rất hiếm, hai là các chủ nhân doanh nghiệp Việt Nam ít khi nào chịu giao cho người ngoài gia đình doanh nghiệp mà họ đã dựng lên. Nhưng thử hỏi doanh nghiệp nào tại Việt Nam dám quả quyết là trong gia đình họ đã có sẵn những đứa con ruột thực sự có khả năng xuất chúng, sẵn sàng thay thế họ và nhất là sẽ yêu doanh nghiệp của mình y như cha hay tổ tiên? Và thử hỏi, những người cha đã chuẩn bị kỹ lưỡng cho các con như thế nào để kế nghiệp, khi biết rằng thế giới sắp tới khác hẳn với thế giới đã qua, một thế giới của sự cạnh tranh ngày càng mở, một môi trường không còn vịn vào quan hệ nhiều nữa mà tùy thuộc nhiều về tính chuyên môn và thái độ chuyên nghiệp?

Đây thật là cả một vấn đề khó giải quyết, vì nói một cách thật thà, ít doanh nghiệp nào đã có sẵn một phương án thừa kế!

Ở đây, tôi xin có vài lời khuyên cho những doanh nghiệp gia đình.

Tôi hiểu là rất nhiều bậc cha mẹ đã thành công trong doanh trường muốn để lại cho con sự nghiệp của mình. Đây là một hoài bão chính đáng. Tuy nhiên, để lại tài sản thô thì không có gì để nói, nhưng khi tài sản là một doanh nghiệp năng động, có sức sống cao, có những đòi hỏi và những rủi ro to lớn, thì thiết tưởng cha mẹ nên suy nghĩ lại trước khi giao công ty cho con. Khả năng lãnh đạo của đứa con là một điều kiện đã khó hội tụ, nhưng liệu đứa con có thực sự thích nối nghiệp hay không lại là một chuyện khác nữa phải rà soát. Tôi thường ví cuộc đời chủ doanh nghiệp có rất nhiều góc cạnh “chó má, khổ tâm” của nó. Đứa con không yêu nghề của cha sẽ thất bại trong niềm ray rứt. Nếu sau này người con bỏ nghề, giải thể doanh nghiệp thì việc này chẳng khác gì phản bội tiền nhân.

Nhưng nếu muốn tiếp tục thì người con sẽ phải đôi khi hy sinh hạnh phúc riêng tư.

Tôi khuyên những doanh nghiệp nào không có người kế nghiệp nên bán công ty khi có điều kiện và thời thế thuận lợi. Làm như vậy thì thế hệ con sẽ được hưởng một gia tài mà họ có thể đầu tư theo ý thích thay vì phải kế vị một cách miễn cưỡng. Gia đình nào biết nhận thức lợi ích cho con mình như thế sẽ còn làm thêm được một việc sáng giá: chuyển công ty của mình vào tay những người ở ngoài công ty có nhiều động lực và đang có ý định phát triển công ty thêm nữa. Cái lợi cho cả xã hội thật hiển nhiên!

Còn nếu doanh nghiệp may mắn tuyển được người ở ngoài gia đình có đủ tài và khả năng để kế vị, tôi khuyên toàn gia đình nên nghĩ tới việc mọi thành viên gia đình rời bỏ mọi chức vụ vận hành trong doanh nghiệp để cho phép người mới vào được rảnh rang thực hành việc lãnh đạo. Gia đình hãy tập trung vào việc quản trị và giám sát (trong Hội Đồng Quản Trị). Lý do là tôi đã thấy quá nhiều trường hợp mâu thuẫn giữa lãnh đạo từ ngoài và những người để sót lại của gia đình trong sơ đồ tổ chức. Những mâu thuẫn này rất khó phân giải và gây ra nhiều tình huống kéo dài, có hại cho sự tiến bộ của doanh nghiệp.

Trường hợp bi thảm nhất là gia đình nào thiếu sáng suốt, quá tự tin, giao công ty cho một người con không ý thức được hết tất cả những điều khó trong việc kế nghiệp, mà đôi khi chỉ tham chức quyền sẵn có và quá háo hức thay thế cha mẹ. Doanh nghiệp sẽ dần dần mất tính chuyên nghiệp, sẽ phản ứng chậm trên thị trường, sẽ chọn những lộ trình sai. Và sau một thời gian sẽ mất giá. Rất tiếc là trường hợp này còn quá phổ biến. Thượng sách là bán sớm doanh nghiệp của mình, hạ sách là để mọi chuyện muộn màng. Trong xã hội tư bản thuần túy thì thị trường sẽ nhanh chóng xóa sổ những doanh nghiệp này.

Việc kế nghiệp và kế thừa là một trong những việc khó thực hiện nhất trong cuộc đời của một doanh nghiệp. Dù sao chăng nữa, đây là một quyết định hoàn toàn thuộc thẩm quyền của gia đình đang chủ hữu doanh nghiệp, không ai khác, tuy chuyện kế thừa sẽ có ảnh hưởng trên xã hội một cách rộng rãi chứ không riêng gì trên doanh nghiệp nói riêng. Người chủ doanh nghiệp nào ý thức được thấu đáo rằng công ty của mình cũng là sở hữu của xã hội, cho dù mình nắm hết giấy tờ chủ hữu, sẽ tìm ra một phương án win-winwin: Lúc nhường chỗ cho người kế thừa, người chủ doanh nghiệp thông minh, trách nhiệm và sáng suốt sẽ là người nắm được cả ba cái lợi – tài sản để lại sẽ thật ngọt ngào cho con cháu, hiệu quả thật thiết thực cho doanh nghiệp của mình, và lợi ích thật tốt đẹp cho toàn xã hội.