Khám và chữa bệnh trong doanh nghiệp

Consistent poor performance is not primarily a matter of weakness, stupidity, disobedience, or disrespect.

It is a matter of miscasting. - Marcus Buckingham

Hiệu quả công việc thường xuyên kém, về bản chất không phải do sự yếu ớt, ngu xuẩn, không tuân thủ hay thiếu tôn trọng. Mà đó là kết quả của việc chọn sai người.

Individual commitment to a group effort – that is what makes a team work, a company work, a society work, a civilization work. - Vince Lombardi

Sự tham gia tích cực của mỗi cá nhân vào việc làm của nhóm, chính là yếu tố giúp cho nhóm đạt kết quả, doanh nghiệp đạt kết quả, xã hội đạt kết quả, cả nền văn hiến đạt kết quả.

Đây là chương có lẽ tôi viết với cảm nhận chủ quan nhất trong sách, nên độc giả hãy lượng thứ. Cũng như một bác sĩ, việc khám, chẩn đoán và chữa bệnh tùy thuộc rất nhiều vào cảm nhận của người khám bệnh. Tôi không biết gì về y khoa, nhưng tôi nghe nói các bác sĩ giỏi đều không ngại kêu gọi sự đóng góp của linh tính khi họ xem những kết quả xét nghiệm, hình ảnh chụp chiếu...

Người Việt ta thường nghĩ trên đời, người may mắn là người gặp được y bác sĩ tốt. Và quả thực như vậy, tôi có khá nhiều bạn gặp những trường hợp minh họa điều này một cách rõ rệt. Chỉ mỗi chuyện đau bụng hơi khác thường hay nhức đầu thôi mà người thiếu may mắn có thể nằm bệnh viện khá lâu, thậm chí còn xui xẻo hơn nữa nếu bác sĩ không chẩn đoán đúng bệnh, song nếu gặp bác sĩ giỏi thì việc chữa trị thường nhanh và gọn.

Về quản trị cũng vậy. Cũng từng ấy triệu chứng và mỗi lãnh đạo doanh nghiệp nhìn theo một kiểu. Đôi khi căn bệnh lù lù trước mắt mà không thấy. Một phần là do họ có thành kiến trước về vấn đề, có cảm nhận sai về nhân sự dưới quyền họ. Một phần do chính họ là vấn đề, nhưng họ không chịu nhìn nhận hoặc chủ quan nên không thấy. Nhưng cũng một phần là do họ có những thói quen làm việc khó lòng đưa họ tới sự chẩn đoán chính xác, và tất nhiên sau đó việc “chữa bệnh” khá gian nan. Tôi thường được thấy nhiều “bác sĩ” đã học quản trị qua lý thuyết giáo điều, đến khi vào trường hợp cụ thể thì không lý giải được. Nếu không dựng lên một chục biểu đồ, lập ra một chục thông số mong sao tìm ra được căn bệnh, thì cuối cùng không những họ mơ hồ về bản chất của bệnh mà còn tự đưa mình vào một tình huống phức tạp hơn. Tôi xin nói ngay, cái nguy trong quản trị, và là yếu tố khác hẳn với y khoa, là hơn 95% “bác sĩ quản trị” đi theo phái giáo điều, khi không chữa được thì nói rằng bệnh rất khó chữa. Họ luôn luôn bị vướng phải hai thông số mà họ không biết đo hoặc không quan tâm: đó là động lực của nhân viên và mức tương tác giữa các cá nhân và các đội làm việc trong công ty. Thậm chí có nhiều nhà quản trị còn không cho những thông số đó là quan trọng.

Trường hợp rất kinh điển tôi gặp hàng ngày là các công ty than phiền rằng họ đã bổ nhiệm nhà tư vấn người nước ngoài, nhưng vẫn không giải quyết được vấn đề. Mỗi đội tư vấn không ít hơn bốn, năm thành viên, số đông trẻ tuổi, từ nước ngoài tới bằng máy bay hạng thương gia, ở khách sạn năm sao và sau ba tuần lễ luẩn quẩn trong công ty của bạn, họ hứa sẽ trở lại, vì theo họ “vấn đề cực kỳ phức tạp!”. Và sau ba, bốn hồi làm việc như vậy, tốn hơn cả triệu đô-la, họ khẳng định là công ty phải làm đủ các thủ tục để đo: đo KPI, thiết lập OGSM, kiểm tra BSC... Họ làm loãng vấn đề và dù vô tình hay cố ý, họ nhử doanh nghiệp mướn họ tư vấn. Số đông các doanh nghiệp trong trường hợp này là nạn nhân của chính mình. Bởi vì, đến mức đó rồi mà họ vẫn mù quáng không nhìn thấy sự thật rõ mồn một: các tư vấn viên quá trẻ tuổi (nên chọn tư vấn viên có hơn 20 năm quản trị thực sự), chưa có nhiều trải nghiệm quản trị, dù họ có thể có kinh nghiệm về việc dùng các phần mềm. Ngay sếp của họ nhiều khi cũng chưa bao giờ có kinh nghiệm quản trị thực sự. Và thế là họ giống hệt kiểu bác sĩ chưa gặp bệnh nhân lần nào, chưa kịp nghe tim đập, đo huyết áp người bệnh đã bắt người ta đi thử máu tổng thể, chụp scanner trước khi khám.

Nhìn một cách tổng quát, việc khám bệnh doanh nghiệp là việc khó, bởi:

- Quản trị là môn mới xuất hiện được vài chục năm trở lại đây nên chưa thực sự bước vào thời kỳ mà mọi chuyên gia đồng nhất và chia sẻ kinh nghiệm rộng rãi.

- Quản trị một doanh nghiệp là đo và tăng cường sức khỏe cho một tập thể.

- Bệnh doanh nghiệp không có vi-rút hay vi khuẩn. Tất nhiên thuốc cũng không có.

- Bệnh nhân trong kinh doanh hay nói dối – nói dối với nhà tư vấn đã đành, nói dối với nhân viên, dối lòng ngay cả với chính mình.

- Trước khi có những triệu chứng tài chính thảm hại, bệnh của doanh nghiệp trước hết là một loại bệnh tâm thần, bác sĩ doanh nghiệp tha hồ đoán mò.

- Bên quản trị không may mắn như bên y khoa, không có một thầy thuốc huyền thoại như Hyppocrates, với cái tên đã gắn vào lời tuyên thệ của tất cả bác sĩ mới ra trường. Hyppocrates tượng trưng cho đạo đức trong việc hành nghề y, cho sự tận tụy vị tha, còn bên thương trường thì nói đến đạo đức vị tha, ai nghe cũng cười!

Thực ra, đối với những ai từng quản trị nhiều năm nhiều loại doanh nghiệp khác nhau tại nhiều nước khác nhau, việc đoán bệnh công ty không khó đến thế, vì may mắn thay là những bệnh quản trị ít hơn số bệnh của ngành y rất nhiều. Vi-rút bên quản trị ít hơn 10 đơn vị trong khi bên y khoa có hàng trăm, hàng ngàn. Những “bác sĩ doanh nghiệp” nào có một cặp mắt lão luyện thì chỉ cần liếc mắt vào công ty, đọc báo cáo hàng năm và đi chơi, tham quan công ty một buổi chiều là biết tìm đâu ra con vi trùng làm rối cả công ty rồi.

Cái khó trong căn bệnh của doanh nghiệp nằm ở chỗ chữa trị: khi biết rõ bệnh tình rồi thì lại không có thuốc. Y khoa có thuốc kháng sinh, thuốc điều hòa nhịp tim, huyết áp... Doanh nghiệp không có thuốc để uống, do đó rất cần sự tham gia của người có kinh nghiệm quản trị thực sự. Trong những trang tới, tôi sẽ kể ra một số chứng bệnh tôi thường gặp và gợi ý giải pháp. Tôi sẽ dành riêng một chương khác của sách để nói về những căn bệnh liên quan đến lãnh đạo, những lỗi về quản trị.

Bệnh 1: Thiếu động lực

Trong các bệnh ở doanh nghiệp thì bệnh này phổ biến nhất. Chẳng ai lại không có một hay nhiều giai đoạn trong cuộc đời nghề nghiệp thấy mình mất động lực, dù nhiều hay ít.

Bệnh này nhẹ hay nặng tùy theo gốc của bệnh. Bệnh rất phổ biến, không công ty hay nhóm làm việc nào tránh khỏi, có lúc nhất thời, có lúc thường trực. Bệnh có rất nhiều nguyên do khác nhau. Có thể liên quan đến sếp, thiếu tầm, kém khả năng, tính tình độc đoán, quan liêu, tự cao tự đại, cầm giữ thông tin không truyền thông và chia rẽ để cai trị. Loại sếp này thường nhận người dốt hơn mình để xây hệ thống tự bảo vệ, và chính những kẻ mới này sẽ làm cho động lực của đội, nhóm xuống cấp. Trường hợp này cần có sự can thiệp mạnh, thậm chí có thể là một cuộc giải phẫu.

Bệnh thiếu động lực cũng có thể liên quan đến một cá nhân nào đó, đang có những vấn đề gia đình hoặc sức khỏe... Trường hợp này quá đơn giản, công ty phải lắng nghe người này giãi bày để hiểu thực chất của sự mất động lực, tạm thời hay kéo dài, rồi lấy quyết định điều chỉnh. Ít khi cần giải phẫu trong trường hợp này, mà đôi khi chỉ cần một sự cảm thông.

Bệnh có thể do một sự bất công gây ra. Trong trường hợp này, nếu sự bất công quá lộ liễu thì phải điều chỉnh. Nhưng nếu chỉ bất công nhẹ thì công ty nên lấy thái độ khẳng định không có chuyện bất công, rồi xem sự tình ra sao. Phải cho nhân viên hiểu rõ rằng sếp nào cũng có thể có những ý kiến chủ quan – những ý kiến này không nhất thiết cố tình để ưu đãi hoặc phạt một nhân viên, mà chỉ là một sự đánh giá dưới một góc cạnh riêng. Thường thường chuyện bất công sẽ tự điều chỉnh với thời gian. Cái bẫy cho các sếp là cứ khăng khăng tự bào chữa là mình công bằng, một thái độ yếu kém! Đây là lỗi quản trị thông thường.

Sự thiếu động lực có thể do nhân viên thiếu chí hướng hoặc thiếu dụng cụ làm việc, hoặc không được đoái hoài tới, hoặc không nhận được chỉ thị và hướng dẫn rõ ràng từ sếp. Đây là trường hợp khó xử, vì nếu trong một đội có nhiều người cùng thiếu động lực, có nghĩa là chính ông “sếp con” thiếu khả năng rồi đấy. Sếp lớn có bổn phận hỏi kỹ lý do trước khi quyết định thuyên chuyển nhân sự, kể cả chuyển ông “sếp con” nếu không điều chỉnh được tình hình.

Thiếu động lực cũng có thể xảy ra khi nhóm làm việc đông quá. Trường hợp này rất phổ biến. Qua thời gian, nhân sự bao giờ cũng dần dần được tăng cường. Những nhân viên hết việc ít khi nào thú nhận mình đang ngồi không. Khi đội quá đông thì không còn ai trong đội biết rõ phận sự của mình. Ba, bốn người cùng làm một việc, rồi không người nào làm việc cho đâu ra đấy. Cái nguy trong tình huống này là ít khi nào lãnh đạo lại công nhận sự thừa thãi nhân sự: do sĩ diện, họ thường khoe có đông nhân viên. Ở vị trí của mình, họ không biết và cũng không muốn biết là “chỉ thừa vài nhân viên thì đã tổn hại gì tới công ty?” Thực ra, hiện tượng này thường xảy ra ở tất cả các đội - nhóm, do đó sự thừa thãi nhân sự có khả năng lên tới mấy chục đơn vị chứ không chỉ một số ít. Thử tưởng tượng, nếu không có những người thừa, biết đâu có thể dành

số lương của họ để tăng thêm lương cho nhân viên nhiệt tình. Vòng xoáy đạo đức hay vô đạo đức đến đây là một sự lựa chọn. Riêng tôi luôn luôn chọn hướng cấu trúc đội thiếu nhân viên, và tôi khuyên bạn làm như tôi. Đối với tôi, những nhân viên thật bận việc luôn luôn thỏa mãn trong công việc, vì đơn giản chẳng có ai trong đội tranh việc của ai. Và tôi cũng tin rằng nhân viên được công nhận sẽ có năng lượng bằng hai, ba người. Họ ôm đồm thêm một tí vì đội nhóm thiếu người sẽ hơn tình trạng đội quá đông người mà thiếu động lực làm việc.

Bệnh thiếu động lực phải được coi là trầm trọng khi số đông nhân viên ở trong tình trạng làm việc cho xong, hay than thở với đồng nghiệp, trách cứ sếp, tránh việc khó thậm chí cả việc dễ, chỉ bám lấy chuyện thường nhật để gọi là cho có việc, hết sức tránh tương tác với đồng nghiệp, việc nào cũng làm chậm nhất có thể, rồi đến khi ngay cả sếp trực tiếp của họ cũng bị lây triệu chứng thì chuyện đã trầm trọng lắm.

Bệnh thiếu động lực lại nguy hiểm ở chỗ chính nó là nguồn gốc gây ra nhiều thứ bệnh khác nếu lãnh đạo không cảnh giác. Trước hết là hệ thống truyền thông “vỉa hè” sẽ phổ biến, các tin tức sẽ chạy rầm rộ trong công ty. Thế rồi, theo thế cuộc, sẽ sinh ra bệnh “bè phái”, rồi cả bệnh “sex trong doanh nghiệp”. Nguy hiểm hơn nữa là tình trạng báo cáo sai, làm không xong việc, sự đòi thêm nhân viên để nuôi dưỡng một hiện tượng mới là bè phái. Có nghĩa bệnh thiếu động lực, tuy rất “hiền” lúc ban đầu, nhưng sẽ làm cho công ty thoái hóa và từ trạng thái đạo đức “dương” dần dần chuyển sang “âm”.

Bệnh 2: Làm không xong việc

Ở đây, phải hiểu “không xong việc” là không lý luận và thực hiện trong mọi trường hợp có thể. Nhân viên nào chỉ nghĩ đến trả lời đơn thuần những câu hỏi do công việc đặt ra trực tiếp thì đã tự giam trí óc và động lực của mình trong sự hạn hẹp đó. Trong mọi vấn đề, bao nhiêu chuyện có thể xảy ra, một ngàn lý do liên quan đến kỹ thuật, lịch trình, tổ chức, chi phí cần được xem xét. Một nhân viên đúng nghĩa sẽ tự đặt thêm những giả định quanh vấn đề chính. Và tự mình, vừa đưa câu hỏi, vừa giải đáp, cho đến khi nào tất cả những câu hỏi đặt ra tìm được giải đáp thì mới coi là xong việc. Lý do cho sự “không xong việc” tùy thuộc nhiều về văn hóa công ty (tôn vinh sự biến báo của mỗi cá nhân), phong cách lãnh đạo (bó buộc nhân viên trong quy trình và kỷ luật), và tất nhiên về khả năng của mỗi cá nhân trong nhân viên. Công ty nào không cảnh giác về bệnh “không làm xong việc” hay “không làm việc kỹ lưỡng”, một ngày kia sẽ gặp rủi ro, vì đơn giản, chỉ khi nào làm việc kỹ lưỡng thì mới nhìn thấy rủi ro đang đe dọa dự án hay cả công ty. Và nếu bạn là sếp thì công việc của bạn sẽ vô cùng vất vả vì bạn sẽ phải truy ra những trường hợp âm này. Truy xong, bạn còn phải thương lượng và buộc nhân viên chấp nhận sự việc: đây là một tình huống khó xử! Bằng không chẳng mấy chốc công ty của bạn sẽ vấp phải sự phê phán chua cay từ khách hàng. Một số doanh nghiệp chuyên về xây dựng đều biết rằng sự cố trong công trường thường xảy ra khi nhân sự chểnh mảng và làm việc không kỹ lưỡng.

Bệnh 3: Sự rối ren trong công ty

Phần lớn những rối ren trong công ty có thể tới từ ba lý do:

- Có những phần tử gây rối để trục lợi. Sự gây rối có thể mang nhiều tính chất: ví dụ đặt ra những vấn đề về công bình đối xử với nhân viên, những chuyện liên quan đến công đoàn, những sự xích mích giữa các phần tử đối lập từ lâu mà sếp không dẹp nổi.

- Do sự cố (ví dụ dàn giáo bị đổ, hồ sơ bị mất, cháy, lụt, nhân viên gặp sự cố cá nhân...)

- Những tin đồn tuy thất thiệt nhưng lại dễ tin.

Để giải quyết nhanh chóng các vấn đề này, người lãnh đạo phải sớm truyền thông rộng rãi, trung thực, giải thích thuyết phục. Thực ra, gốc của những vấn đề rối ren là do khả năng lãnh đạo thấp không ý thức tầm quan trọng của một cơ chế truyền thông chính thức và đều đặn. Rất nhiều khi, chính những người lãnh đạo kém còn chủ trương không truyền thông hoặc áp chế truyền thông một cách chủ quan và cá nhân. Đến khi cần truyền thông trung thực thì không ai tin vào lãnh đạo nữa, và từ đó nhiều vấn đề quản trị sẽ đặt ra, mà lãnh đạo sẽ không nhận được sự hỗ trợ.

Bệnh 4: Không truyền thông, thiếu thông tin

Trong bất cứ tập thể nào, các thành viên đều có nhu cầu truyền thông cao. Thiếu tin tức, thì tập thể sẽ mất tính gắn bó đoàn kết, bởi một lý do quá dễ hiểu: mỗi cá nhân đều có một cách nhìn hiện tại và tương lai khác nhau. Trước mọi vấn đề, các thành viên đều lý luận khác nhau, đưa dẫn những lý do không đồng nhất, và tất nhiên có những mong đợi hoàn toàn khác. Một tập thể không “một lòng” và phân tán, không những yếu mà còn không có khả năng giải quyết vấn đề, vì giải quyết cách nào chăng nữa cũng sẽ gây mâu thuẫn nội bộ.

Văn hóa và truyền thông là hai cột trụ của doanh nghiệp. Văn hóa sai và truyền thông không trung thực sẽ đưa doanh nghiệp nhanh chóng rơi vào tình huống sóng gió dưới áp lực của sự cạnh tranh nội bộ và thị trường. Đối với những công ty có mặt trên sàn chứng khoán, chuyện này còn trầm trọng hơn vì cổ đông ở ngoài sẽ nhanh chóng nghi ngờ có vấn đề gì bên trong và sẽ bán cổ phiếu. Cổ phiếu sẽ xuống giá và khó lòng được khôi phục về mức cũ. Đây là một mất mát lớn cho doanh nghiệp và cổ đông. Mất mát về giá trị công ty đã đành, nhưng cả về uy tín lâu dài: đây mới là mối nguy thật sự.

Bệnh 5: Bè phái

Hiện tượng bè phái rất đáng sợ trong doanh nghiệp. Nếu chỉ có bè phái lộ diện thì dẹp loạn còn tương đối dễ, bởi đối tượng còn có thể nhận thấy, những lý luận của họ còn có thể phản biện và cuối cùng giải pháp “phẫu thuật” luôn luôn sẵn có. Còn với bè phái vô hình, mọi việc khó khăn hơn rất nhiều. Ví dụ như có những nhóm nhân viên vẫn biểu quyết theo một chiều hướng nào đó, nhưng ngờ đâu họ lại có một đũa thần chỉ huy và áp chế họ ngấm ngầm, khiến người lãnh đạo không hay biết gì. Nói chung, hiện tượng bè phái chỉ có thể nảy mầm trong một nền quản trị yếu kém và quan liêu, nếu không nói là độc đoán! Người lãnh đạo có phong cách “dân chủ” trong doanh nghiệp thường bình dân, gần gũi với nhân viên và cộng sự. Sự gần gũi đó là một hàng rào mạnh mẽ chống lại các bè phái. Vì lẽ, chẳng ai lập bè phái làm gì khi người bạn thân thiết nhất của mình chính là lãnh đạo mình: cần gì thiết lập thêm một nguồn gốc quyền lực khi mình có thể chia sẻ hết với lãnh đạo. Giải pháp của bệnh bè phái là chính lãnh đạo có mối liên hệ mật thiết với từng nhân viên được xây dựng trên tính thẳng thắn, sự giao lưu trực tiếp và thường trực.

Bè phái cũng có thể xuất hiện cùng một lúc với một số quyền lợi mà người lãnh đạo không chia sẻ và giữ riêng trong sự phán đoán chủ quan của mình. Trong trường hợp này, bất cứ một lý luận sai nào của lãnh đạo cũng là một lỗi quản trị rất nặng. Một khi bè phái đã xuất hiện thì ít khi nào có thể giải quyết được toàn diện nếu không phẫu thuật. Giải pháp là cắt “đầu sỏ” của bè phái. Đôi khi phải cắt toàn bộ bè phái mới ổn.

Vừa đây, tôi đã được một tổng giám đốc kể là trong công ty của ông, từ xưa ông vẫn tưởng mình là người điều hành cao cấp nhất, cho đến khi ông bắt được một bằng chứng là cả đội bảo vệ và kiểm tra đều tuân thủ một nhân vật kín đáo ở ngay trong hàng ngũ lãnh đạo. Chuyện xảy ra khi một nhân viên mới vào làm bảo vệ bị băng đảng đánh đập sưng mặt mày vì không chấp thuận sự chỉ đạo của họ. Rõ ràng đây là bằng chứng có một quyền lực ngầm trong doanh nghiệp. Băng nhóm kiểm soát tất cả hàng vào hàng ra của công ty, họ kiểm soát luôn việc kiểm toán, do đó công ty bị thất thoát rất nhiều hàng hóa mà vẫn không biết là bao nhiêu. Và ông tổng giám đốc cho biết ông đã mất 18 tháng để dẹp “loạn” với sự hỗ trợ của công an, của các camera được đặt mọi nơi và của việc kiểm toán mật song song để kiểm tra. Ông tổng giám đốc ước lượng công ty đã mất trắng hơn 20 tỷ đồng hàng hóa.

Để tránh hiện tượng này, sự có mặt trực tiếp của lãnh đạo trên khắp địa bàn sinh hoạt của công ty là rất cần thiết. Chuyện bè phái chỉ có thể xảy ra khi lãnh đạo lú rú ngồi trong văn phòng đọc báo cáo.

Bệnh 6: “Sex” trong doanh nghiệp

Vấn đề liên quan tới tình yêu, tình dục phổ biến trong doanh nghiệp hơn người ta tưởng. Vào thời trước, khi xã hội toàn cầu “ngoan hơn” thì người ta cũng đã thấy sự tai hại của hiện tượng này rồi. Thử hỏi, bạn đang làm chủ tịch hay tổng giám đốc một công ty, nếu một lãnh đạo to hay nhỏ của một công ty đối thủ cạnh tranh lại bắt bồ với chính cô thư ký mến yêu của bạn thì bạn đang sống trong hiểm nguy rồi. Bạn sắp định tăng vốn? Công ty của bạn sắp ra Đại hội cổ đông với những vấn đề tế nhị? Nhân viên của bạn đang mất động lực? Công ty của bạn vừa mướn được người tốt, một nhân tài? Công ty của bạn đấu giá lần nào cũng đắt hơn đối thủ vài phần trăm? Bạn đừng tìm đâu xa! Phần lớn những bí mật của công ty hay thất thoát qua ngõ sex! Không có chuyện trai gái tại vị trí thư ký của bạn thì cũng có tại vị trí các anh phó tổng của bạn. Đó là chưa kể tới những tình huống vô cùng nguy hiểm khi công ty của bạn đang hoạt động trên sàn chứng khoán.

Bất cứ một tiết lộ gì có tính truyền thông sai lệch để chi phối và thao túng thị trường có thể đưa bạn vào tù. Cô thư ký xinh đẹp kia có ý thức nổi tội nội gián không, khi cô thoải mái quan hệ với những người đàn ông trục lợi?

Chuyện sex nói cho cùng không khó lý giải. Đời sống ngày nay bắt buộc mọi nhân viên làm việc với nhau 8, 9 tiếng một ngày, trong khi đó họ chỉ gặp vợ hay chồng họ vài ba tiếng. Về lâu về dài chuyện cảm tình biến thành chuyện tình cảm. Chuyện đời đồng nghiệp kể cho nhau trong căn tin dần dần biến thành chuyện riêng họ thủ thỉ với nhau trên chăn gối.

Bạn muốn biết thư ký của mình có “mối” không thì rất đơn giản. Từ một phụ nữ đảm đang không phấn son, bạn bắt đầu thấy cô hay diện quần áo, nhuộm tóc, mua điện thoại đắt tiền, thỉnh thoảng không ngần ngại đi cuốc taxi từ xa tới sở. Thế rồi trên bàn của cô trước kia chỉ có bút với mực nay có thêm lọ nước hoa và cái lược để quên trong ngăn kéo. Trong đó, trước đây chỉ có đồ ăn nay có cả mỹ phẩm, áo quần, nhất là... quần lót, máy sấy tóc. Hình của chồng biến mất trên tủ. Bạn chẳng cần có thêm hiện chứng. Thủ phạm ở ngay trong công ty đấy. Còn nếu không thì bạn phải bố trí lại mọi hồ sơ kẻo đối thủ cạnh tranh có bản photocopy đấy. Tôi đã từng đích thân rà soát tủ của công ty với đội an ninh khi tôi nghi ngờ một số bí mật của công ty được đối thủ cạnh tranh biết quá rõ.

Về phía nhân viên nam, các đồng nghiệp nào có chuyện bồ bịch thì khó chẩn đoán hơn. Thường thường họ hay vắng mặt buổi trưa hoặc về sớm buổi chiều. Họ nói là đi nhậu nhưng họ không rủ bạn cùng đi nữa như xưa kia. Thế rồi các hóa đơn mời khách cơm trưa càng ngày càng có nhiều hiện tượng “chỉ có hai người ăn” thay vì bốn hay năm. Trong ngăn kéo của họ luôn luôn sẵn một món có thể làm quà cho phụ nữ. Và khi đi đám cưới hoặc bất cứ đình đám gì thì sự hiện diện của bà vợ càng ngày càng hiếm. Thỉnh thoảng, công ty được chứng kiến cảnh vợ cả đánh ghen vợ bé trong công ty, ở bất cứ cấp nào.

Nhưng sự khủng hoảng lớn nhất thường xẩy ra khi các mối quan hệ tình cảm trong công ty bỗng nhiên không “ôn hòa” nữa. Cặp uyên ương chán nhau và “ly dị”, từ đó có những sự thù hằn và tránh né vô hình, ảnh hưởng nhiều tới việc làm hàng ngày. Ở vị trí lãnh đạo bạn sẽ không trông thấy gì hết, tuy nhiên bạn bắt đầu thấy phản ứng của các cộng sự với nhau hơi khác thường, có sự xa lạ thay vì gần gũi ấm áp, có những mâu thuẫn không giải mã được. Bạn ạ, chết đấy! Bạn mà không “phẫu thuật” thì chuyện sẽ kéo dài, đôi khi còn có sự hiểu lầm liên quan đến chính bản thân bạn, dù bạn chẳng ăn giải rút gì. Nhưng nếu “phẫu thuật” thì “phẫu thuật” ai và vì lý do gì? Khó lắm bạn ạ, vì bạn phải tìm lý do nghề nghiệp để “phẫu thuật”. Rồi đồng nghiệp sẽ bàn ra tán vào.

Tại nhiều quốc gia Latinh (Pháp, Ý, Tây Ban Nha, các nước Trung Nam Mỹ...) tình yêu được xem như là một tiêu chuẩn biết hưởng cuộc sống nên có ai bị bắt gặp quả tang bồ bịch thì cũng chẳng sao. Chuyện sex trong các công ty Latinh là chuyện thường. Thậm chí không ai quan tâm đến những cặp tình nhân công khai, cho dù cả hai đều có gia đình. Chỉ có những nước Anglo-Saxon như Anh, Mỹ, Canada, thì chuyện trai gái mới bị xem như một vi phạm không thể xem thường! Ở bên Ý (nước Latinh) đã có lần một ông tổng giám đốc bắt quả tang cộng sự đang vui vẻ với chính cô thư ký của ông, dưới ngay bàn làm việc của ông. Vì đi hụt chuyến bay nên ông quay về công ty rồi bắt quả tang cô thư ký rủ bồ vào phòng tổng giám đốc hú hí. Có lẽ cô nghĩ rằng còn có ai vào phòng này để kiểm soát khi chính sếp của cô đang ngồi yên trên phi cơ! Khi ra tòa, tòa cho rằng chuyện đó bình thường, chỉ không bình thường ở chỗ là họ quan hệ trong giờ làm việc và “không đúng chỗ”. Tội này thì tòa cũng chỉ phạt tượng trưng rồi khuyên “nên chọn chỗ khác mà sinh hoạt”! Tại những nước Latinh, tổ chức công đoàn rất mạnh và sẵn sàng bênh vực người lao động. Thế là ông tổng giám đốc chỉ còn nước không tăng lương cho cô nhân viên thôi chứ không thể đuổi việc.

Thực ra, những tình huống xã hội kiểu này thì mỗi xã hội một khác, nhìn vấn đề và đánh giá khác nhau. Điều đáng nhớ là bạn phải rất nghiêm ngặt và kỹ lưỡng với chuyện sex khi bạn quản trị. Điều này không liên quan gì đến luân lý mà đến tương lai của doanh nghiệp. Bởi lẽ, đơn giản, sex chi phối con người ở chỗ yếu đuối nhất, từ đó những nhân viên có chuyện sex sẽ không hành xử một cách bình thường trong doanh nghiệp. Đến cả chuyện vợ chồng chính thức cũng khó lòng chấp nhận trong công ty, do sự liên hệ ngoài vòng kiểm soát của doanh nghiệp. Trừ khi công ty to rộng và các chức vụ của vợ hay chồng chỉ liên quan đến kỹ thuật hoặc marketing thì mới dễ chấp nhận. Vì khi họ còn yêu nhau thì không sao, nhưng nếu mối liên hệ vợ chồng của họ giãn ra, nhất là do lỗi của một đồng nghiệp khác quá quyến rũ thì doanh nghiệp sẽ điêu đứng. Không chỉ họ bê trễ công việc, còn vô vàn những chuyện bàn tán từ các đồng nghiệp khác. Tôi có cô em họ làm việc trong một công ty nhỏ ở TP.HCM. Chồng của cô léng phéng với một bạn ngồi chung phòng với bà vợ. Thảm cảnh đã kéo dài 2 năm làm rối loạn công ty và chỉ chấm dứt cùng với lá đơn ly dị và từ giã công ty từ một trong 3 kịch sĩ.

Bệnh 7: Thiếu óc sáng tạo, óc cùn

Tôi đã đi thăm khá nhiều doanh nghiệp, nhất là ngoài nước. Điều mà tôi thấy ấn tượng nhất là sự mâu thuẫn giữa những ý kiến của các doanh nghiệp đối với óc sáng tạo, cùng với khả năng tổ chức và vận động để làm cho sự sáng tạo được phát huy. Nói một cách khác, hầu hết các doanh nghiệp đều nhìn nhận óc sáng tạo là vô cùng quan trọng để doanh nghiệp trường tồn, họ đều hiểu được rằng nếu công ty không sáng chế ra sản phẩm mới hoặc phương pháp sản xuất mới, hoặc kiểu phân phối hàng hóa mới... thì doanh nghiệp sẽ dần dần mất vị trí cho một doanh nghiệp khác năng động hơn. Chuyện buồn cười là đằng sau sự nhìn nhận tầm quan trọng của óc sáng tạo đó, mọi tầng lớp lãnh đạo của rất nhiều doanh nghiệp làm đủ mọi chuyện để ngăn cản óc sáng tạo và đi ngược lại lợi ích chung. Thứ nhất các sếp bắt nhóm sáng tạo phải làm việc theo những quy trình vô cùng gò bó, về chi phí, về cách quản lý sáng tạo, về vai trò của mỗi người trong đội sáng tạo... Và khi nhìn kỹ cách tổ chức doanh nghiệp để sáng tạo, người ta chỉ có thể đánh giá một câu: thế này thì không bao giờ sáng tạo ra cái gì. Đó là phần nổi của việc chống sáng tạo. Phần chìm mới khó tìm hơn. Nào là tổng giám đốc và kế toán rất ghét việc chi phí về sáng tạo cứ lên cao mà không thấy kết quả đâu trong việc sáng tạo. Nào là các đội bên cạnh rất ghen tị việc làm hơi nghệ sĩ của các đồng nghiệp bên sáng tạo, chê họ từ 18 tháng trời rồi mà chưa thấy sáng với tạo ra cái gì hay ho. Rồi đến lượt các đội sản xuất rất sợ những sản phẩm mới, vì hễ mới là cả công ty sẽ phải vận động để sản phẩm mới đáp ứng hoàn toàn với những nhu cầu và những đòi hỏi của thị trường về chất lượng, hình thù... Phản ứng của khối sản xuất cũng đúng vì mỗi khi sản phẩm mới ra đời là trong nhiều tháng, bao nhiêu chuyện nhức đầu xảy ra do phản ứng của thị trường, chê bai có, moi móc khuyết điểm cũng có.

Không biết bạn có nhớ mỗi khi một phiên bản iPhone mới ra đời là cả thế giới đổ vào chỉ trích, có ký giả còn nói rằng nếu bẻ chiếc iPhone làm đôi hoặc nhúng chìm iPhone xuống dưới nước hoặc ném chiếc iPhone xuống đất từ lầu 5 thì iPhone không chạy nữa. Bao nhiêu chuyện nhức nhối khiến biết bao lãnh đạo của công ty đau đầu trong suốt thời kỳ đưa sản phẩm mới ra thị trường. Phải thông cảm cho các lãnh đạo doanh nghiệp, họ rất ngán những thời kỳ đưa sản phẩm mới ra thị trường. Có lẽ cũng không cần nói dài dòng về các thế hệ Windows của Microsoft. Mỗi lần Windows ra một hệ mới là cả công ty Microsoft điên đầu cùng với hàng triệu khách hàng sử dụng phần mềm này.

Nhiều doanh nghiệp nổi tiếng khuyến khích óc sáng tạo bằng cách đặt đội sáng tạo ngay dưới quyền của tổng giám đốc, đây hẳn là một ưu đãi có khả năng khuyến khích thật. Tuy nhiên, cách làm việc đó vẫn chưa giải quyết một vấn đề khó nắm bắt hơn nhiều: làm sao lôi cuốn toàn bộ doanh nghiệp cùng nhau hợp lực để sáng chế sản phẩm mới! Sự thật là óc sáng tạo có thể nảy sinh từ bất cứ nơi nào trong doanh nghiệp, do đó việc giao cho một đội đặc trách không hẳn là giải pháp hay. Vấn đề sáng tạo xứng đáng được xem xét kỹ hơn, nhưng ngay tại đây, chúng ta cứ nên biết rằng số đông doanh nghiệp chết đi do không có đủ khả năng làm mới sản phẩm hay có sản phẩm mới. Bệnh “thiếu óc sáng tạo” là một bệnh rất phổ biến và luôn luôn bị xem như không gấp gáp gì. Một công ty đang bán nhiều, lời nhiều thì làm sao thuyết phục họ là họ sắp chết? Đó là trường hợp điển hình của công ty Nokia, chỉ trong hai đến ba năm, họ đã từ một công ty hàng đầu thế giới với 40% thị phần sập xuống rất mau lẹ. Và nay không những họ đã bị mua rẻ, mà có lẽ cái tên lừng lẫy “Nokia” ngày nào cũng sẽ biến tích. Chu kỳ sống chết thời nay càng ngày càng ngắn, óc sáng tạo càng ngày càng cần được mở rộng để phong phú và thực tiễn hơn. Và, nói chung chưa ai nắm được thực sự bí quyết để chế tạo ra đều đều những sản phẩm mới, không những để tồn tại mà còn để loại đối thủ cạnh tranh khỏi thị trường.

Bệnh 8: Làm việc của người khác mà không làm việc của mình

Tôi thường gặp nhiều công ty thoái hóa theo năm theo tháng để rồi một ngày kia, nhân viên không những không làm việc theo vị trí và chức năng của mình, mà còn làm thay chức năng và vị trí của người khác. Chuyện này thường xảy ra khi một doanh nghiệp lớn tái cấu trúc lại, từ chiều ngang sang chiều dọc hay ngược lại. Và khi có sự tái cấu trúc như vậy, các đội với nhiều chức năng được gửi vào trong một đơn vị với chức năng mới. Khi đó, không ai để ý rằng các thành viên trong đội cũ cứ thế tiếp tục làm việc cũ của mình như chưa bao giờ có tái cấu trúc.

Ví dụ, trong những năm tôi làm việc trong những siêu tập đoàn, tôi đã gặp rất nhiều đội “tự” làm kế toán. Khi toàn công ty cấu trúc lại, lãnh đạo đã quyết định giao trọn việc kế toán cho một đội mới. Nhưng các đội “tàn quân kế toàn” vẫn còn rục rịch hoạt động. Điều buồn cười là thay vì dẹp từ từ những tàn quân, doanh nghiệp lại để cho căn bệnh “chồng chéo” tiếp tục mạnh hơn, bởi: một là vì không có gì tốt hơn chính trong đội tiếp tục nắm vững kế toán của mình; hai là vì đội thay thế việc kế toán chưa hiểu mô tê gì công việc mới, do đó không những họ không chủ động công việc mà còn toại nguyện với sự hỗ trợ đắc lực của tàn quân trong đội cũ. Thế là đội cũ không nhả mồi, đội mới không muốn bắt mồi, rút cục cả doanh nghiệp không ai biết chuyện này, thấy mọi chuyện đều chạy đều nên không có lý do đặc biệt để quan tâm. Nhưng một ngày kia, chỉ cần một đồng nghiệp ốm bệnh, một người khác cùng đi vắng là chuyện có khả năng lộ diện, lúc đó công ty không còn giải pháp nào khác là điều chỉnh một cách mạnh bạo. Từ kế toán sang thiết kế hoặc nhân sự, câu chuyện cũng tương tự.

Trong những tập đoàn siêu lớn, chuyện “làm việc của người khác” lại càng phổ biến hơn nữa. Trong đó có việc PR. Mỗi khối lớn trong doanh nghiệp có một tờ nội san riêng, tờ nào cũng ca tụng công đức của ông sếp trực tiếp. Tôi từng biết một công ty có hơn một chục nội san. Vì doanh nghiệp làm việc trên 60 quốc gia nên mỗi đơn vị lẻ tại một quốc gia cảm thấy việc có nội san là cần thiết.

Tái cấu trúc doanh nghiệp không phải là điều dễ, bãi bỏ hoặc giải nhiệm các đơn vị làm việc song song trên cùng một chức năng rất khó, do tính “chính trị” của việc tái cấu trúc. Một bài học mà tôi đã trải nghiệm trong việc tái cấu trúc là những nhân viên chống đối ban lãnh đạo luôn luôn là quản lý cấp trung. Những người này luôn chống đối sự thay đổi, vì chính những thay đổi này sẽ có khả năng làm họ mất một phần quyền thế. Thật ra lý do sâu sắc nhất khiến có nhiều đội làm việc của người khác mà không phải của mình là do chính các quản lý cấp trung tự coi mình là vua. Mà vua thì phải có nội các, tức có nhân sự, kế toán, PR, pháp lý bên cạnh, bất chấp việc toàn doanh nghiệp đã có những người chuyên môn để chuyên trách.

Tôi sẽ có dịp trở lại những vấn đề mà các lãnh đạo cấp trung đặt ra cho công ty của họ. Vô số và muôn màu, tôi có thể khẳng định như thế sau vài chục năm trải nghiệm.

Bệnh 9: Làm việc riêng, văn phòng riêng, business riêng... Người ta nhận thấy rất đông nhân viên làm chuyện riêng trong giờ làm việc. Chuyện này lại càng xảy ra thường hơn tại các văn phòng, nơi mà nhân viên đã có sẵn laptop, điện thoại bàn. Và nếu một số nhân viên cùng làm một việc riêng đó, tạm gọi là việc “cá nhân chung”, thì đôi khi ngay những buổi họp trong doanh nghiệp cũng là để làm việc riêng.

Những cá nhân lo việc riêng rất dễ truy. Họ chăm chú im lặng nhưng khi có người lạ hoặc chính sếp đột ngột vào phòng là nhân viên không giấu được vẻ bối rối. Việc đầu tiên là họ liếc mắt lên màn hình của laptop xem những hình ảnh ở trên đó có thể làm sếp nghi ngờ gì không. Tay họ tìm nút bấm để màn hình trở về trang gốc trong khi họ vẫn tiếp chuyện. Khỏi cần phải truy thêm, chỉ từng này dấu hiệu cũng đủ để kết luận rằng họ đang làm việc riêng.

Một tình huống khác làm cho việc truy rất dễ là khi doanh nghiệp dọn phòng, thậm chí dọn luôn cả văn phòng. Nhân viên tranh nhau những chỗ quay lưng vào tường, hoặc sếp lớn nhỏ tranh nhau phòng làm việc riêng.

Triết lý quản trị của tôi là trong mọi trường hợp, khó lòng kiểm soát tất cả việc làm cá nhân của tất cả nhân viên. Tôi kiểm soát nhân sự bằng một cách hoàn toàn khác. Bao giờ tôi cũng cấu trúc để các đội làm việc thiếu người. Rồi tôi đưa vào doanh nghiệp văn hóa “việc gì cũng phải triển khai ngay”. Kiểm soát việc triển khai ngay rất dễ, bạn chỉ cần cầm bất cứ thư từ gì từ ngoài công ty tới tay bạn, rồi xuống các phòng ban không báo trước để bàn luận với đội phụ trách. Chỉ trong vài giây đồng hồ bạn sẽ truy ra ngay xem việc đã được triển khai chưa.

Thường thường, tôi không coi trọng “tội làm việc riêng” nhưng sẽ không bao giờ tôi để cho nó trở thành thói quen và mang tính hệ thống.

Bệnh 10: Tham nhũng, “bòn mót”

Bệnh tham nhũng thường xuất hiện tại các nơi có giao dịch. Bệnh này cũng rất khó triệt, tuy nhiên trong việc quản trị hàng ngày doanh nghiệp vẫn có thể bắt nhân viên làm việc theo đúng quy trình để tránh tất cả những sự lạm dụng. Ví dụ: Thứ nhất là khi có giao dịch, không nhân viên nào được làm việc bằng điện thoại đơn thuần. Luôn luôn phải có sự xác nhận bằng văn bản qua email với bản sao bắt buộc cho sếp trên trực tiếp và sếp trên một cấp nữa, cho các đội tài chính, đấu thầu, mua hàng. Thêm vào đó, luôn luôn có một bản cho CEO. Tất nhiên CEO không có thì giờ xem hết tất cả văn bản tới tay mình, nhưng các nhân viên đều phải biết là CEO có bản sao. Những triệu chứng tham nhũng thường thấy là một việc đơn giản lại tốn nhiều thì giờ giao dịch, nhân viên giao dịch lại hay phải di chuyển ra ngoài công ty, các thư và văn bản không mạch lạc thẳng “ruột ngựa” mà chứa nhiều lắt léo khó giải thích. Người có kinh nghiệm ngửi thấy “mùi tham nhũng” ngay tức khắc, tuy nhiên để triệt hạ bệnh thì phải có bằng chứng, một việc thực sự khó làm.

Khi ở cương vị CEO, tôi không lưu giữ thư từ theo dự án (vì việc này đã có đội phụ trách làm rồi) mà theo danh bạ tên nhân viên. Khi có chút nghi ngờ, tôi xem lại thư của một nhân viên gửi ra bên ngoài, những văn bản nhân viên đã gửi, xong bất thình lình tôi vào phòng họ để “trao đổi chơi”. Nhân viên trung chính sẽ rất vui được đón tiếp CEO, những người kia sẽ khó giấu vẻ lúng túng. Thế rồi tôi bắt đầu đặt những câu hỏi kiểu “tại sao?”: tại sao giá trong dự án này lại cao thấp khác mấy lần trước, tại sao làm cầu kỳ thế trong khi có thể làm đơn giản hơn... Tuy nhiên phương pháp này hay bất cứ phương pháp nào khác không thể triệt bệnh tận gốc, mà chỉ làm giảm vấn đề thôi.

Trong những đội có tham nhũng và “ăn mót”, bao giờ thành viên cũng đùm bọc nhau sốt sắng hơn bình thường, và khi bạn hỏi nhân viên thấp, sếp trên của họ hay trả lời hộ. Bảo kê và chống lưng cho nhau là triệu chứng của một doanh nghiệp có tham nhũng.

Nói thì hơi mơ hồ, nhưng chỉ văn hóa doanh nghiệp cùng với đồng lương cao mới mong đủ sức xử lý vấn đề tham nhũng, vì nói cho cùng, làm thế nào để có thể kiểm soát sau lưng mỗi nhân viên?

Có một trường hợp khá đặc biệt do chính một CEO kể cho tôi. Đó là chính cô thư ký của anh mắc bệnh tham nhũng nặng. Các nhân viên, thậm chí cả những phụ tá của anh đều rất sợ cô ta vì một lý do rất đơn giản: cô làm cho người chung quanh tưởng lầm rằng cô là người yêu của CEO, là cục vàng, là em cưng... nên cái gì “ổng” cũng kể cho cô nghe, và cái gì cô cũng kể cho “ổng” nghe. Thế là trong công ty ai cũng sợ cô. Từ đó cô bắt đầu tống tiền. Chuyện này lại làm tôi nhớ chuyện một người thân tín của tổng thống ở một nước Đông Nam Á cạnh chúng ta. Cứ mỗi khi một công ty nước ngoài xin yết kiến tổng thống thì bà chỉ xin có 10 ngàn đô-la thôi, còn nếu muốn gặp gấp thì phải biết điều mà nhân con số lên.

Bệnh 11: Dọa nạt và bạo lực ngầm trong doanh nghiệp

Trong một tập đoàn bán nước ngọt giải khát mà tôi từng cộng tác, tôi đã nghe chuyện từ chính miệng CEO rằng trong một thời kỳ đen tối, doanh nghiệp đã phát hiện ra một đường dây xã hội đen ngay trong nhóm bảo vệ. Những nhân viên mới vào để tăng cường bảo vệ đều bị chi phối, đe dọa và đôi khi bị “hành quyết” dã man. Tất nhiên công ty không tìm ra bằng chứng gì trước khi có một vụ ăn cắp khổng lồ ở trong công ty. Khi phát hiện sự vụ thì đã muộn. Nhưng công ty đã hiểu được rằng ngay những chiếc tivi nội bộ đặt ở mọi góc công ty, trong thang máy, ngoài khuôn viên đều chưa có đủ khả năng để kiểm soát hết.

Thật không có gì thay thế được mắt người. Theo kinh nghiệm của tôi, người quản lý nên đi “kinh lý” khắp công ty một cách thật bất ngờ, đặt những câu hỏi bất ngờ và mở to tai và mắt để nhận xét xem có bất cứ một triệu chứng gì thiếu “lô gíc” không. Chưa bao giờ tôi đi kinh lý mà không tìm ra một vài triệu chứng kỳ lạ, những mâu thuẫn hoặc xung đột giữa các nhân viên, những chuyện bè đảng cùng đồng lõa. Số lớn xảy ra vô tình, nhưng cũng có những vụ đụng độ đáng ghi nhớ, đã được giấu nhẹm kỹ lưỡng. Chính vì chuyện giấu nhẹm thành công mà các nhân viên bất chính mới nảy ý kiến lập bè đảng lấy bạo lực làm dụng cụ để áp chế các nhân viên khác. Bạn ạ, không bao giờ được để một uy quyền nào khác xuất hiện trong tập thể của mình, nếu không, thế nào một ngày kia sẽ có sự cố xảy ra mà bạn không đủ khả năng để xử lý.

Bệnh 12: Phá việc làm của đồng đội

Chuyện phá đồng đội là một chuyện thường gặp, nhưng lại khó truy do tính đa dạng của sự phá phách. Khi một nhân viên phá việc làm của đồng đội, thông thường không ai thấy hiện tượng gì. Ở địa vị người quản trị, bạn đừng nên coi thường chuyện này, vì sau này, nếu cả hai nhân viên vẫn tồn tại trong công ty, không sớm thì muộn họ lại tiếp tục “chí chóe”. Và khi họ đã lên chức rồi thì tầm “chí chóe” sẽ làm tổn hại đến công ty, ít nhất đến sự “an sinh” hàng ngày. Tôi khuyên bạn nên giải quyết tận gốc vấn đề. Đừng bao giờ nghĩ phải xử lý công bằng, mà hãy giữ lại người mình cần và có cùng văn hóa với mình, rồi chia tay người kia, bất chấp lỗi thuộc về ai. Công ty không phải nơi để chứa những mâu thuẫn lâu dài.

Bệnh 13: Bao vây sếp

Vào năm 1977, tôi được chứng kiến một cuộc bao vây tuyệt hảo của ông Tổng Thư Ký doanh nghiệp đối với chính ông CEO của mình. Vốn vị CEO hay đi vắng (ông này thích du lịch), gã Tổng Thư Ký đã khởi đầu công cuộc o bế bằng cách đặt ngay tại văn phòng CEO một cô thư ký là thuộc hạ chung thủy của mình. Bất cứ ai xin vào gặp CEO, cô này đều khuyên hãy gặp ông Tổng Thư Ký trước, vì ông này sẽ tư vấn những cao kiến để khi vào gặp CEO sẽ gặt hái kết quả. Và tất nhiên, sự việc diễn ra đúng như dự báo.

Thế rồi bất cứ ai vào gặp CEO và đi ra cũng được cô thư ký khuyên nên gặp lại ông Tổng Thư Ký để cảm ơn và giữ cảm tình. Dần dà vị CEO thấy ông kia luôn luôn cùng chung tư duy và chiến lược, nên từ đó, ông đặt hết tin tưởng vào sự phán đoán của Tổng Thư Ký. Năm tháng trôi qua, chuyện gì cũng phải qua Tổng Thư Ký để ông này lọc và hướng dẫn, nên khi CEO vắng mặt thì Tổng Thư Ký quyết định trọn.

Hiện tượng bị bao vây rất dễ xuất hiện đối với những CEO hời hợt và xa đời sống hàng ngày của doanh nghiệp. Tất nhiên trong nhiều năm ông CEO sẽ thấy rất thoải mái khi có một Tổng Thư Ký làm việc đắc lực như vậy. Tuy nhiên, khi có khủng hoảng lớn lên đến tai Hội Đồng Quản Trị, không sớm thì muộn, Hội Đồng sẽ phải mời ông Tổng Thư Ký lên giải trình chi tiết trong khi ông CEO trình bày vấn đề thiếu mạch lạc. Bạn thử đoán xem chuyện gì sẽ xảy ra? CEO sẽ nhường chỗ luôn cho ông Tổng Thư Ký!

Bệnh 14: Lạm dụng chi phí

Lạm dụng chi phí là lỗi phổ biến, thường được thấy ở bậc lãnh đạo cao cấp trong doanh nghiệp mà không nhân viên nào dám kiểm soát. Cái thói thích “ăn cơm đại gia” rất tốn kém. Hơi một tí thì tiếp tân, hễ có khách từ xa thì lại một bữa thật đặc biệt với rượu ngon hảo hạng. Có rất nhiều trường hợp như thế. Năm 1977, tôi được chứng kiến một ông Tổng Giám Đốc mời mọc mỗi ngày tại các tiệm cơm 3 sao ở Paris (Pháp). Sau một thời gian ngắn, ông này khoe là “không có tiệm cơm cao cấp nào mà vợ chồng tôi chưa tới thưởng thức”. Đã có tội lại còn khoe!

Tại Việt Nam, tôi từng đi ăn khá nhiều tiệc đãi rất phí phạm. Không những khách mời đã quá đông mà khi gọi món thì chỉ toàn đặc sản. Người ta thường để ý cô thư ký của sếp ngồi một bên, đợi tiệc tàn. Cô có nhiệm vụ thanh toán bữa tiệc thay sếp. Đôi khi khách ăn xong còn đòi hát karaoke tới quá nửa đêm, chi phí tất nhiên cũng vui vẻ tăng theo.

Về mặt quản trị, tôi nhìn nhận là những cuộc ăn uống vui vẻ có khả năng thực sự thắt chặt tình hữu nghị giữa các đối tác, nhưng riêng mình, tôi không nghĩ phải đón tiếp khách nhiệt tình đến thế.

Ngày nay, phong cách tiếp tân đang bắt đầu thay đổi vì đơn giản, không công ty nào chấp nhận chi phí quá cao về tiếp tân nữa.

Ở Pháp và một số nước Tây Âu lại có một loại lạm dụng chi phí kiểu khác – chi phí máy bay. Các ông sếp cứ gọi điện thoại cho nhau xong là quyết định đi thăm nhau. Mà nào các ông có chịu đi vé hạng thương gia, điều mà quy trình bắt buộc. Dù các công ty đều cấm đi vé hạng nhất (First Class) nhưng các ông đã bố trí từ lâu những thói quen mà nhân viên bán vé phải thuộc. Các ông “ăn gian” đủ kiểu: nào là giá vé hạng nhất được chia ra thành nhiều vé hạng thương gia để qua mắt kiểm toán, nào là đổ thừa hãng hàng không đã hủy chuyến nên phải lấy vé giờ chót với hãng khác, mà họ chỉ còn một chỗ ở hạng nhất. Và đến cuối năm sếp khoe với vợ con là năm nay đã phải đi công cán khá nhiều, tuy nhiên cũng gom góp được một tài khoản bonus hơn “500.000 miles”. Chỉ riêng chỗ này cũng sẽ cho phép ông đài thọ một chuyến cho cả gia đình ông đi nghỉ mát tại Bermuda hay Bali. Không lợi lộc gì thoát tay các ông sếp loại này.

Chuyện quà cáp thì lại càng cho phép lạm dụng dễ dàng. Một phái đoàn cao cấp tới thăm, thế là một lãnh đạo nẩy ra ý tặng quà, công ty cố tình mua thừa quà để rồi chỗ thừa lại được chuyển về nhà lãnh đạo.

Bệnh 15: Trốn việc, lười

Bệnh lười và trốn việc có đặc điểm là rất phổ biến, khó truy và khó bị phạt. Làm sao khiển trách một nhân viên viện cớ “Em phải xong việc bên tài chính nhờ, rồi em sẽ vào việc của anh ngay”! Chẳng lẽ đi kiểm tra? Nhưng thực ra, nếu muốn quản trị tốt thì lãnh đạo phải thực sự kiểm tra vì tội nói dối trong công ty không thể bỏ qua! Ở địa vị sếp trực tiếp hay sếp trên cao chăng nữa, đều nên truy tiếp, nhưng với cách nói nhẹ nhàng, ví dụ “Để anh bảo bên tài chính ưu tiên anh”...Ở trong doanh nghiệp, bất cứ việc gì cũng phải kiểm chứng, vì một lý do đơn giản: nhân viên rất dễ “nhờn”, và thường hay thử sếp trước khi trốn việc.

Một loại khác khá phổ biến là đẩy việc sang một đơn vị cũng liên quan đến vấn đề (vì có vấn đề nào không liên quan đến nhiều đơn vị đâu?): “Vâng, em sẽ vào việc ngay sau khi đi Hàn Quốc về. Trong khi chờ đợi, ở đội hành chính có cô Hằng rất thạo việc này, mỗi lần giao cho cô ấy là việc xong ngay”. Hoặc, nếu mạnh miệng hơn thì nói với sếp: “Anh nên giao việc này cho đội ở lầu 4. Họ quản lý trực tiếp đấy, em mà vào việc, trên đó sẽ gây chuyện với em”.

Một ngàn lý do đều nghe chính đáng và bùi tai. Khi làm sếp, bạn phải cẩn thận, vì loại người này luôn luôn có sẵn cách để đẩy việc cho người khác. Cũng vì những lý do đó tôi khuyên bạn nên tập trung trên người mà mình đã chọn. Một trong những cách để thử người là bạn hẹn nhân viên họp vào lúc 6g30 sáng hoặc sau 19 giờ rồi xem họ phản ứng ra sao. Người lười sẽ nhăn nhó khi có đề nghị dậy sớm về khuya.

Dù sao, tôi vẫn phải cảnh báo: không nên dồn quá nhiều việc cho những nhân viên “dễ nghe lời”. Những nhân viên này thường không biết từ chối việc, sợ bị mang tiếng là dốt hoặc lười. Cũng vì vậy mà họ bị lợi dụng, và thường có gấp ba số việc của người khác. Có bao nhiêu việc chăng nữa họ cũng không từ chối. Nhưng sau đó, họ sẽ cố gắng quá sức chịu đựng và hậu quả là về lâu về dài họ sẽ thấy công ty bất công với mình. Điều này xảy ra thì lỗi là ở nơi bạn! Bạn có bổn phận phải che chở những “thân lừa ôm việc”. Những nhân viên “gian manh” luôn luôn tìm cách sống bên cạnh những con lừa ôm đồm này để đổ việc.

Bệnh 16: Tìm nạn nhân trước khi nhận nhiệm vụ, và mưu đồ mướn người đông

Có những người rất nguy hiểm cho công ty, chỉ nhận việc khi nó dính líu tới nhiều nhân viên cùng làm chung nhóm. Và ngay từ lúc khởi công thì con “ác thú” này đã chọn nạn nhân để đề phòng sẵn nếu chẳng may việc không đạt mục tiêu. Ngay lúc công việc đang diễn ra tốt đẹp, họ đã miệt thị đồng nghiệp: “Anh ấy hơi chậm, rồi anh ấy lâu lâu lại lạc đề..” Cách xử sự như vậy là bắt đầu tiêm vào sếp những lời than phiền rằng trong đội có phần tử không cùng trình độ.

Những người kiểu này còn có một chiến thuật khác đáng chú ý: họ xin thêm việc, sau đó xin thêm người. Thế là họ thắng thế trên hai điểm: xin việc thêm chứng tỏ tính năng động, nhưng chính việc xin người thêm mới là ý đồ thật sự của họ, vì càng thêm người, đội của họ càng đông và họ càng dễ lên chức. Trước những loại người này, bạn chớ nên để bị mắc lừa. Riêng tôi luôn phản ứng bằng cách dồn những người này vào chính bẫy của họ: “Sở dĩ anh giao việc này cho riêng em là vì biết chỉ cá nhân em mới có đủ khả năng. Anh muốn em bỏ hết mọi việc đang làm và tập trung vào việc này. Anh không muốn em chia việc cho ai, vì tính bảo mật của công việc”. Nhân viên này sẽ đổ thừa là đang có quá nhiều việc phải làm xong, nhưng bạn hãy cứng rắn không cho lối thoát, và hỏi rõ: “Em đang làm những việc gì, cho anh biết chi tiết?”… Rồi mọi chuyện từ đó sẽ được công khai hết!

Bệnh 17: In danh thiếp giả mạo, tự ý ký tên trên thư

Nhân viên kiểu này không nguy hiểm lắm, nhưng có thể gây ra nhiều hiểu lầm ngoài công ty. Họ thường in lén danh thiếp để tăng chức tước cho mình, rồi đôi khi dùng letterhead của công ty để viết thư lén ra ngoài và ký tên với những chức vụ thổi phồng. Hồi tôi làm việc bên Pháp, có rất đông nhân viên cho in danh thiếp với những chức vụ được dịch sang tiếng Anh. Vốn bên Anh, nhân viên nào cũng là manager, vì hễ quản lý bất cứ cái gì thì họ cũng đang là manager rồi… Bên Hoa Kỳ, bất cứ kiểu trưởng phòng nào cũng được gọi là Vice-President, vì hễ đại diện công ty thì có thể được gọi là Vice-President. Danh thiếp của những người này được họ phát liên tục cho bất cứ ai ở ngoài công ty, nhưng lại được giấu bí mật với chính công ty của mình. Thực ra, các đối tác bên ngoài cũng khó mắc lừa, vì thông thường họ sẽ hỏi thêm chi tiết, như “Anh chia trách nhiệm với ông giám đốc kia như thế nào? Anh có bao nhiêu nhân viên? Việc quản lý của anh giới hạn ở chỗ nào?”…

Chúng ta cũng phải học phong cách hỏi kỹ đó! Mỗi khi nhận được một danh thiếp, chúng ta nên hỏi một cách thật chuyên nghiệp những chi tiết được đăng trên thẻ: À, anh học ở Columbia University, vậy anh có học toán với bác học Schweitzer không? Trong công ty, nhiệm vụ của anh có gồm cả các dự án BOT không? Khi thương thuyết xong hợp đồng, anh có được ủy quyền chốt và ký hợp đồng không? Văn phòng của anh ở tại ba nước Canada, Hoa Kỳ và Anh, vậy anh thường làm việc ở đâu? Tên thư ký của anh là gì để thư ký bên tôi làm việc cùng?… “Ai là ai” là một việc rất quan trọng khi kinh doanh.

Bệnh 18: Bất tuân

Bất tuân không phải là bệnh nhỏ, và cũng không dễ chữa. Bệnh không đơn giản như bạn tưởng đâu vì những trường hợp bất tuân có những lý do phức tạp mà Tổng Giám Đốc khó lòng phân giải. Ví dụ như công ty đang làm việc bên Indonesia hay Thái Lan. Giám Đốc của công ty bên đó làm việc rất hiệu quả, ký hợp đồng rất bộn, công ty phồn thịnh và nhân viên làm việc vui vẻ. Với tư cách Tổng Giám Đốc, bạn muốn sang Thái Lan thăm khách hàng và tiện thể thăm luôn vài nhân vật quan trọng cho các mối kinh doanh của công ty. Anh Giám Đốc chỉ cho bạn gặp vài người, mà bạn đoán không phải là nhân vật chủ chốt. Quá bức xúc vì chỉ được gặp những nhân vật xoàng, bạn sẽ làm gì? Nếu bạn hỏi anh Giám Đốc tại sao không gặp người này người nọ thì câu trả lời sẵn là “họ đang đi vắng, không liên lạc được”. Bạn hẹn chuyến sau, rồi chuyến sau nữa, cuối cùng bạn hiểu rõ ràng có sự bất tuân từ anh Giám Đốc của mình. Lý do có thể là tham nhũng, nhưng bạn không chứng minh được. Cái khó trong tình huống nói trên là nếu bạn thay anh Giám Đốc bằng một người khác thì hai chuyện có thể xảy ra: Một là anh Giám Đốc mới không làm được việc như anh trước. Hai là nếu anh Giám Đốc mới cũng là tay cừ, thì hiện tượng bất tuân có khả năng lặp lại!

Những trường hợp bất tuân rất nhiều và đa dạng, nhưng khi có sự bất tuân, lỗi là chính ở bạn đã tin tưởng quá vào nhân viên mà đánh giá sai, hoặc đã ủy quyền nhiều quá, hoặc đã không theo dõi mọi việc sát cánh, nhất là những việc chiến lược. Và đôi khi sự bất tuân sẽ mang lại những tình huống mà công ty và chính bạn phải chịu trách nhiệm. Trách nhiệm của bạn là chuyện then chốt, và cũng vì vậy mà bạn phải thay thế người bất tuân trong mọi trường hợp để tránh hậu họa.

Bệnh 19: Bảo mật kém

Có một chuyện xảy ra rất thường tại Việt Nam là nhân viên và cấp trên không quan tâm đến việc bảo mật, thậm chí còn vô tình phổ biến bí mật một cách rộng rãi. Trường hợp cố ý cũng không ít!

Hãy lấy ví dụ của một công trường xây dựng vừa bị sự cố tai nạn dẫn tới tử vong. Suốt ngày hôm đó hàng trăm nhân viên của công ty viết email cho nhau, gửi cho họ hàng thân thuộc, cứ như muốn mọi người biết rằng họ nắm vững thông tin lắm. Rồi họ còn đua nhau phân giải trách nhiệm, nào là Giám Đốc công trường lúc đó vắng mặt vì lý do không chính đáng, nào là Trưởng ban an ninh công trường đang bận chuyện cá nhân… Nếu ở nước ngoài, công an điều tra chỉ cần tước tất cả laptop và smartphone của một số nhân viên là tìm ra những lý do thực của sự cố, không cần tới tận nơi xảy ra sự cố để điều tra!

Một ví dụ khác, rất phổ biến: Một công ty họp bàn về chiến lược, hoặc ban điều hành họp về một sản phẩm mới sắp tung ra thị trường. Họp xong, các văn bản được chuẩn bị cho buổi họp nằm la liệt trong phòng họp và chờ được ném vào sọt rác… Chỉ cần nhặt giấy ở sọt rác là biết hết các bí mật của công ty. Tại Châu Âu, đã có lần một ký giả hóm hỉnh viết một bài báo để đời! Ông kể rằng một chiều tối nọ, ông đi moi sọt rác của một công ty tư vấn nổi tiếng. Xong đâu đó ông khai thác đống giấy rác để đoán ra tất cả những bí mật mà công ty giữ. Chuyện thật thuyết phục vì công ty tư vấn đã phải xin lỗi bao nhiêu khách hàng do sự công khai bí mật của họ. Chung quy chỉ vì đã không có quy trình kiểm tra rác do chính mình thải ra!

Một ví dụ khác: Khi nhân viên rời bỏ công ty, hồ sơ IT của nhân viên này vẫn tồn tại, địa chỉ email trong công ty không bị xóa. Cả ba, bốn năm sau, nhân viên này vẫn nhận được email về chuyện công ty, những quyết định của ban điều hành, thông tin nội bộ… Điều này thật đáng ngại, nếu chúng ta để ý rằng nhiều nhân viên rời công ty thường sang làm việc với đối thủ cạnh tranh…

Tất nhiên, những tình huống như vậy quá nguy hiểm, chỉ nói lên sự kém ý thức về tầm quan trọng của việc bảo mật. Ở nước ngoài, các công ty đều có chính sách bảo mật nghiêm túc. Và khi nhân viên vào một công ty, đôi khi họ còn phải cam kết là sau khi mãn nhiệm, họ sẽ không được làm việc với các công ty cạnh tranh trong vòng 3 năm hay nhiều hơn.

Do thị trường công việc tại Việt Nam khá năng động, nhất là với cấp trung, nhân viên rời bỏ công ty khá sớm, đôi khi chỉ sau sáu tháng làm việc, do đó việc bảo mật càng khó khăn hơn.

Bệnh 20: Chính sách về rủi ro và công nợ

Đây là một bệnh nặng trong rất đông công ty của người Việt, không riêng gì trong nước mà cả ở nước ngoài. Việc đánh giá rủi ro rất ít khi được thực hiện, và nếu có cũng chỉ như làm lấy lệ thôi, chứ rủi ro gì rồi cũng quyết định ôm vào thân. Trong đó, loại rủi ro thường bị đánh giá sai là công nợ. Nợ trong các công ty Việt Nam luôn luôn cao. Thêm vào đó, ít khi nào có sự đánh giá việc hoàn nợ một cách khách quan. Tôi thường nghe câu: “Rồi họ sẽ trả mình nợ mà!”. Thành thử các công ty Việt đi từ thiếu ý thức sang cố tình lạc quan, rồi cuối cùng đưa ra những quyết định phạm quyền lợi của cổ đông. Với lỗi cuối này, tại nhiều quốc gia, có khả năng Tổng Giám Đốc phải vào tù.

Trong suốt đời làm việc của mình, tôi đã trông thấy quá nhiều hậu quả do sự đánh giá sai rủi ro, cùng với tính lạc quan không giải thích được và không thể chấp nhận được. Hậu quả thì quá rõ. Không sớm thì muộn, công ty sẽ giải thể! Trong đời mình, tôi đã chứng kiến ít nhất vài chục cuộc giải thể như thế.

Bệnh 21: Tính tạm bợ

Bệnh này cũng khá phổ thông. Không biết bao nhiêu lần tôi đã được nghe nhân viên mọi cấp bảo nhau: “Thôi, em cứ làm như vầy hôm nay đi, ngày mai ta tính lại…” Và tất nhiên việc hôm nay cũng xong, tuy nhiên chỉ vài hôm sau, những rắc rối xung quanh sẽ trở lại, thậm chí còn gay go hơn những hôm trước.

Khi làm Tổng Giám Đốc, bạn hãy quan tâm sát sườn những nhân vật quá “hóm hỉnh” này. Vấn đề nào họ cũng có giải pháp tức khắc, nhưng cuối cùng không giải quyết tận gốc mà đôi khi còn làm cho nó phức tạp thêm. Tôi biết trường hợp của một nhân viên vừa gây một số lỗi không thể chấp nhận được trên nguyên tắc và theo quy trình. Tuy nhiên thay vì bị khiển trách, nhân viên này lại được khen thưởng vì sếp cho rằng khen thưởng cả đội sẽ làm cho mọi người vui vẻ tiếp tục làm việc. Nếu chọn mục tiêu rất ngắn hạn là vui vẻ trong công việc thì lý luận như vậy không sai, tuy nhiên nếu chỉ vài hôm sau nhân viên này lặp lại lỗi thì giải quyết ra sao?

Tôi có lời khuyên là khi công ty có những nhân vật có tính tạm bợ, bạn phải chia tay với họ sớm, vì nếu không, nhân viên các cấp sẽ nhận thức sai rằng bạn không quan tâm mấy đến các nguyên tắc làm việc và các quy trình. Ngoài ra, không doanh nghiệp nào có thể tồn tại lâu với những hành động tạm bợ, vì đơn giản, làm như vậy không mang tính chuyên nghiệp và khả năng cạnh tranh sẽ yếu đi mỗi ngày.

Bệnh 22: Vô trách nhiệm với tập thể

Tập thể ở đây không phải là tổng số nhân viên trong công ty mà là xã hội bên ngoài. Sự vô trách nhiệm đối với xã hội bên ngoài thể hiện qua rất nhiều triệu chứng. Những ví dụ như ô nhiễm môi trường, lao động trẻ em, bất bình đẳng giữa hai giới, không tôn trọng trật tự công cộng, hút thuốc nơi bị cấm... đều là những hành động thiếu văn hóa, thậm chí thiếu đạo đức. Những nhân viên với một tinh thần bất cần xã hội như thế sẽ có lúc quên mất quyền lợi của doanh nghiệp trả lương cho họ để làm những điều thiếu văn hóa. Tinh thần tự trọng là yếu tố căn bản để bạn có thể đặt tin tưởng vào nhân viên. Bạn không thể nào kiểm soát nhân viên một cách thường trực, nên bắt buộc phải chiếu theo thái độ trách nhiệm của nhân viên để đánh giá con người họ. Tôi đánh giá những người thiếu văn hóa cá nhân là những thành phần nguy hiểm nhất, và tất nhiên doanh nghiệp không nên dung dưỡng họ lâu dài nếu chẳng may có họ trong công ty.

Bệnh 23: Tính cá nhân

Người mang tính cá nhân không có tội tình gì cả. Và ai ai cũng phải lo cho chính mình. Tuy nhiên, khi một doanh nghiệp trả lương thì cũng có quyền chờ đợi từ nhân viên một tinh thần đồng đội, ngoài việc thực hiện mọi bổn phận hoặc nghĩa vụ. Chính tinh thần đồng đội là xi-măng cho quá trình làm việc nhóm và là yếu tố không thể thiếu, để sự tương tác công năng giữa các lớp nhân viên với nhau giúp tăng cường sáng tạo và thực hiện chung những dự án. Tính cá nhân không phải là lỗi nặng, tuy nhiên yếu tố đồng đội lại là quan trọng nhất nếu đội, nhóm muốn thực hiện điều gì phi thường. Chỉ yếu tố này mới cho phép làm việc nhóm một cách vui vẻ và hữu hiệu. Có thể lấy ví dụ về tính cá nhân như một cầu thủ trong đội tuyển bóng đá hoặc bóng chuyền, bóng rổ. Những bộ môn này không thể chấp chứa một cầu thủ mang tính cá nhân, vì đội chỉ có thể chơi hay nếu tất cả cầu thủ không những hỗ trợ, thậm chí hy sinh cho cả đội, mà còn đoán ý được của nhau để đưa quả bóng tới đồng đội.

Nếu trong công ty bạn chỉ toàn nhân viên có tính cá nhân cao thì có thể tiên đoán kết quả của doanh nghiệp nói chung không xuất sắc. Bệnh cá nhân rất dễ truy. Những bữa cơm trưa hay những buổi họp hành sẽ làm cho những phần tử này lộ tính cá nhân.

* * *

Các bạn ạ, bệnh trong doanh nghiệp rất nhiều, giống như bệnh của con người vậy. Tuy nhiên bệnh con người từ muôn số vi-rút. Thậm chí các vi-rút còn biến đổi thể trạng theo thời gian. Bệnh trong công ty khác ở chỗ nguồn gốc của bệnh phần lớn từ tâm lý và từ tham- sân-si. Gốc của bệnh tương đối ít và bệnh muôn đời sẽ thể hiện dưới một hình trạng mãi mãi giống nhau. Để có được một doanh nghiệp tráng kiện, rất cần một “bác sĩ nhân sự” có tài và hiểu tâm lý con người sâu sắc. Có được một người như thế giống như một tập thể được một bác sĩ đại tài chăm sóc. Bất cứ lúc nào, bất cứ nơi nào trong doanh nghiệp, vị bác sĩ nhân sự này sẽ đo được động lực của mỗi nhân viên. Họ không đo bằng những dấu hiệu bên ngoài hoặc khoa học, nhưng họ sẽ đo bằng linh tính, bằng sự giao tiếp, bằng trải nghiệm và thậm chí, chính “bác sĩ” sẽ còn đi xa hơn thế, giúp mỗi nhân viên tìm được sức khỏe và động lực tinh thần để mang lại hạnh phúc cho chính họ, cho gia đình họ, rồi sau đó mới làm việc có hiệu quả trong không khí hồ hởi yêu đời. Không bệnh nào trong doanh nghiệp mà không được truy ra sớm khi có một “bác sĩ nhân sự” yêu nghề, yêu công ty, yêu nhân viên. Ngày nay, doanh nghiệp văn minh nào cũng có sự hỗ trợ của những “huấn luyện viên”. Những người này giúp cho doanh nghiệp kích hoạt được động lực của nhân viên cũng như chẩn đoán được những bệnh mà nhân viên thường gặp về mặt nghề nghiệp.

Nếu bạn là Chủ Tịch hay Tổng Giám Đốc công ty, hãy lựa chọn một “bác sĩ nhân sự” cao tay nghề, dày trải nghiệm, biết ôn tồn và nhẫn nại lắng tai nghe nhân viên. Làm vậy, bạn sẽ tiết kiệm được hàng triệu tình huống vừa vô lý vừa kỳ quặc. Vì quái ác thay, khi trí tưởng tượng phong phú của con người bắt đầu chế ra những căn bệnh thì lúc đó đã quá muộn để tìm thuốc chữa.