Văn hóa doanh nghiệp: “nice & professional”

No company, small or large, can win over the long run without energized employees who believe in the mission and understand how to achieve it. – Jack Welch

Không doanh nghiệp nào, dù lớn hay nhỏ, có thể mãi gặt hái thắng lợi nếu không có nhân viên nhiệt huyết, vững tin vào sứ mệnh và hiểu rõ làm thế nào để hoàn tất nó.

Dù bạn tin hay không tin, tôi xin khẳng định là văn hóa doanh nghiệp có tác động mạnh như một cơn say tín ngưỡng. Nó ảnh hưởng đến mọi hành động hàng ngày, dẫn dắt gần như máy móc mọi phản ứng và làm cho người không tuân thủ có mặc cảm tội lỗi. Văn hóa doanh nghiệp là phần quan trọng nhất trong khâu quản trị. Nắm chắc khâu này giúp việc quản trị nhẹ nhàng, giống như nhân viên bị khóa trong một nếp sống, một thói quen và không tài nào quẫy ra. Người lãnh đạo tài ba có khả năng áp đặt một văn hóa đặc trưng cho doanh nghiệp của họ.

Xưa kia, cha tôi thường kể cho cả gia đình chúng tôi một câu chuyện, mà cứ mỗi lần cha kể xong, gia đình lại cười ra nước mắt.

Vốn những năm 1940 là thời kỳ vô cùng nóng bỏng của đất nước, gia đình tôi cũng như mọi gia đình khác ở miền Bắc thường phải di chuyển chỗ ở vì nơi đang cư ngụ bất thình lình trở nên bất an. Cứ nghe thấy phi cơ bay liên tiếp mấy ngày trên đầu mình là gia đình lại “chạy loạn” tìm nơi yên ổn hơn. Thế rồi khi hết quân đội này, đạo binh nọ đến làng đến huyện chiếm đóng, gia đình lại một phen chạy. Cứ như thế hàng tuần, hàng tháng, thành thử dần dần việc nghe đạn bay súng nổ cũng trở thành chuyện gần như bình thường! Rồi đến bom dội cũng không còn làm ai khiếp đảm tuy vẫn lo tránh thân.

Chạy thì chạy đi đâu? Chẳng có mấy phương án lựa chọn. Không ở gia đình vợ thì chuyển sang gia đình chồng. Không ở nhà nội thì chạy sang nhà ngoại, chứ đâu phải nhà nào cũng sẵn sàng chấp chứa, nhất lại cộng thêm bao nhiêu miệng ăn trong suốt thời gian. Tuy nhiên các gia đình cũng quen dần lối sống tạm bợ đó, và gia đình nào cũng có chút tích trữ để đón người thân nếu chẳng may bom đạn chọn nơi họ ở để gây ren rối.

Một hôm, bom nổ ngay sát vách nhà cha tôi. Lúc đó thì ở nhà có cha mẹ tôi và cả bà nội lẫn bà ngoại tôi. Mọi người sợ quá, chạy ra đồng để cố chạy sang làng bên cạnh, may ra yên tĩnh hơn. Trong chuyến đi ra đồng, hai cụ bà nội ngoại dắt tay nhau chạy, còn bố tôi thì bế tôi, mẹ tôi thì ôm chút lương thực. Ra ngoài đồng bom vẫn rơi, nói thực ra thì ở nhà cũng chẳng rủi ro gì thêm hoặc bớt, đạn lạc đâu có chọn nơi! Tuy nhiên các cụ cứ chạy, có lẽ các cụ nghĩ rằng nếu chạy mà bom vẫn rơi vào đầu thì âu cũng là số mạng.

Điều ngộ nghĩnh nhất trong cuộc chạy bom là thái độ của hai cụ nội ngoại đối với nhau. Cứ bước xuống ruộng thì cụ nội lại nhường cho cụ ngoại đi trước, cụ nội bước xuống sau.

Cứ mỗi lần leo lên đê thì cụ ngoại lại nói với cụ nội:

- Dạ thưa, bẩm cụ, mời cụ lên trước ạ

Và cụ nội cũng chẳng vừa, vẻ rất nghiêm minh nhìn cụ ngoại và chậm rãi đáp lại:

- Dạ không ạ, bẩm cụ, tôi không dám, bẩm cụ mời cụ lên trước ạ.

Và cứ như thế, lên đê xuống ruộng, rồi lại xuống ruộng lên đê, hai cụ cứ “bẩm” với nhau, rồi lại “tôi không dám, để nhường cụ đi trước ạ”. Cha tôi vốn tính nóng nảy mới hét lên:

- Chạy bom chứ có phải đi chơi đâu mà cứ lễ nghi nội ngoại với nhau như thế này, con lạy các cụ rồi, các cụ ơi. Sắp chết nát thân rồi mà cứ bẩm cụ, bẩm cụ nhau như không có gì xảy ra cả thì các cụ thật vô thức! Chạy cho nhanh đi các cụ ơi, máy bay nó lại sắp lướt tới nhả đạn kia kìa.

Thế là bà nội tôi lớn tiếng một câu để mắng cha:

- Bom với đạn gì, có bao giờ sao đâu, gia đình vẫn nguyên vẹn từ bấy lâu nay. Mẹ làm sao nỡ tâm chạy trước khi mẹ vợ của con không cùng đi? Sống chết có nhau nhé con!

Và bà ngoại tôi lại nói thêm:

- Đạn thì đạn, bom thì bom sá chi? Gia đình lúc nào cũng có nhau, bỏ nhau chạy một mình sao đặng?

Cha tôi lại cãi:

- Có ai bảo các cụ đi một mình đâu! Chạy loạn tránh bom thì hãy treo cẳng lên cổ mà chạy, chứ lễ với nghi không có chỗ trong giờ phút hiểm nguy này...

Thế là đến lượt mẹ tôi khóc bù lu bù loa, bởi thấy chồng bất hiếu với chính mẹ mình và mẹ vợ của mình:

- Dạ vợ chồng con xin lỗi mẹ và me.

Cha tôi lại quát lên:

- Mất nhiều thì giờ rồi, chào với hỏi, lễ với nghi, xin với lỗi... Nào cùng chạy!

Mãi đến về sau này, khi đang ở Sài Gòn, cha tôi kể chuyện lại, gia đình thì cười nhưng bà nội tôi vẫn còn giáng thêm một câu về hướng cha tôi:

- Các con các cháu cứ xem đấy. Chết hay sống là do số mệnh cả, nhưng văn hóa và lễ nghi thì không bao giờ bỏ quên sau lưng. Thử nghĩ xem, ngày đó mà nội ngoại chạy tán loạn mỗi người một nơi trong khi cùng khởi hành, bây giờ còn làm sao dám nhìn nhau nữa?

Cha tôi giữ im lặng, rõ ràng ông chịu thua lý lẽ đó, một lý lẽ đi từ việc cảm nhận rằng sống phải có phong cách, mà phong cách chỉ là một phần của văn hóa. Văn hóa dân tộc.

Vậy văn hóa là cái gì mà ghê thế? Nó chứa hàm tố chất gì mà thà chết chứ không chịu bỏ rơi nó?

* * *

Văn hóa thực sự là gì?

Không có một khái niệm nào khó định nghĩa bằng văn hóa. Các tác giả, các tự điển, các sách đều có những định nghĩa riêng.

Đại khái, người ta xem văn hóa như bao gồm tất cả những gì do con người sáng tạo ra. Cũng đúng, vì rõ ràng loài khỉ đột hoặc rắn hổ mang không có văn hóa. Qua đó người ta cũng nhận định rằng con người là sinh vật duy nhất có khả năng tạo ra văn hóa. Thế nhưng tất cả những kiểu hành xử của loài người không phải lúc nào cũng có thể xem là văn hóa. Những điều bẩn thỉu, tồi bại do người chế ra thực sự có nhiều và không thể xem những điều như thế là văn hóa.

Có định nghĩa nói rằng văn hóa là hệ quả của sự tiến hóa của loài người. Cũng đúng, nhưng không đầy đủ ý nghĩa, thậm chí có phần sai. Trong nhiều nghìn năm, loài người đã ngộ ra rằng không thể ở trần ở truồng mãi mà phải mặc quần áo, thậm chí phải chỉnh tề... Cho đến những năm 1970 thì khuynh hướng có vẻ như đi ngược lại vì ngày ấy, có rất nhiều phong trào lớn nhỏ với quan điểm là loài người nên trở lại với thiên nhiên thuần túy, và những người tin như vậy bèn cởi hết quần áo đi diễu hành ngoài đường phố, chẳng hổ thẹn chút nào (đây là văn hóa cố hữu!) mà còn nghênh ngang, thậm chí vênh váo khoe thân. Thế mặc quần hay không mặc quần? Tại sao các bộ phận sinh dục lại quan trọng đến nỗi phải đem ra như là một biểu tượng cho một cao trào văn hóa?

Rồi văn hóa cũng là trình độ phát triển con người, biểu hiện trong các kiểu và hình thức tổ chức đời sống và hành động của con người... Nếu vậy thì bất cứ loài vật nào cũng có thể nói như thế. Con chó cùng sống trong nhà cũng có kiểu và hình thức tổ chức cuộc sống của nó trong gia đình loài người, và nó còn có thể nói thêm rằng nó hành động chẳng khác gì chủ. Ăn khi đói, thậm chí ăn vãi ra sàn nhà giống ông chủ già, thích gặm xương gà giống bà chủ non, nó trông thấy chó cái thì cũng thèm thuồng tới gần nhập cuộc, cũng lại chẳng khác gì cậu chủ trẻ. Buồn ngủ thì ngủ, buồn chơi thì chơi... Thế là chó cũng có hành động văn hóa chăng? Còn loài ong thì khỏi nói, tiền đồn của óc tổ chức đấy, chẳng văn hóa thì là chi?

Đi xa hơn một chút thì văn hóa là hệ thống các giá trị chân lý, chuẩn mực, mục tiêu mà con người cùng thống nhất với nhau trong quá trình tương tác và hoạt động sáng tạo. Nó được bảo tồn

và chuyển hóa cho những thế hệ nối tiếp kế thừa. Văn hóa thể hiện sự nhận thức của mỗi người để đảm bảo sự hòa đồng của các cá nhân vào xã hội chung, và thể hiện năng lực lao động của các cá nhân để đảm bảo đời sống của chính họ. Lại vừa đúng, vừa sai. Vì chiếu theo chuyển hóa thì xã hội ngày nay là một xã hội âm, chẳng thấy sự hòa đồng ở đâu, chém giết nhau công khai mà pháp luật không trừng phạt hoặc nếu có chỉ phạt tượng trưng. Không những thế, những gì ta trông thấy chỉ là phần nhỏ so với những gì ta không trông thấy. Xã hội có chiều hướng hỗn loạn. Mỗi thành phần xã hội, trên toàn thế giới ngày nay chứ không riêng gì nước nào, xem bổn phận của mình hoàn toàn lý thuyết, vì hành động thường nhật của họ đi ngược với chức năng và vai trò chính thức của họ trong xã hội. Những ví dụ quá nhiều. Chẳng hạn trường hợp của Bernard Madoff, tuy chính thức là một broker trên thị trường tài chính tại New York nhưng ông này đã áp dụng mô hình Ponzi để lừa hàng ngàn khách hàng của mình. Không ai có thể ngờ được món lừa lên gần 200 tỷ đô-la.

* * *

Trong lãnh vực nghề nghiệp của mình, tôi từng gặp mọi thứ văn hóa suốt gần 40 năm làm việc. Tôi từng sống bên Pháp và châu Âu hơn 35 năm, tại Mã Lai gần 20 năm, Singapore một năm, Brazil một năm và tại đảo quốc Fiji (Thái Bình Dương) gần một năm. Đó là chưa kể hàng chục quốc gia ở mọi châu tôi đã kinh qua hoặc ở lại nhiều tháng để thương thuyết dự án cũng như quản lý các đơn vị sản xuất. Tôi từng được thấy nhiều văn hóa làm việc và cảm nhận nhiều. Và càng va chạm với văn hóa tôi mới hiểu được rằng việc định nghĩa văn hóa làm việc hay văn hóa doanh nghiệp vô cùng đa dạng, khó có thể nằm trong khuôn khổ của một định nghĩa. Nói tóm lại, văn hóa nào cũng tốt, với điều kiện nó làm cho nhân viên thoải mái, làm việc hiệu quả; đóng góp cho một trật tự chung, đoàn kết và thông cảm lẫn nhau; vai trò của lãnh đạo được hiểu rõ một cách nhất quán; và những quy luật sống chung, công khai có, ngầm hiểu có, đều giúp cho doanh nghiệp phát triển và giữ chỗ đứng cũng như hình ảnh tốt ngoài xã hội.

Chao! Chỉ có thế thôi à? Chỉ một mục tiêu quản lý đã khó nắm vững rồi nói chi đến chừng ấy tiêu chí. Có nơi cho rằng văn hóa doanh nghiệp là những giá trị, niềm tin, hình thức mà mọi người trong doanh nghiệp cùng công nhận và suy nghĩ, nói, hành động như một thói quen. Nói kiểu đó là nói cố cho được. Dưới góc cạnh đó, không doanh nghiệp nào lại không có văn hóa, vấn đề là văn hóa kiểu gì thôi. Suy cho cùng, văn hóa được tôn vinh phải là văn hóa đưa đến phát triển và trường tồn.

* * *

Một trăm ông Einstein tóc dài

Hồi còn là kỹ sư trẻ, vào đầu thập niên 70 của thế kỷ trước, tôi đã khởi sự đời nghề nghiệp với một công ty tư vấn hàng đầu nước Pháp, Sema Metra International. Việc làm tại đây hoàn toàn liên quan đến tri thức. Nào là phải viết ra một mô hình toán học để mô phỏng một hiện tượng kinh tế. Nào là tính ra tổng thể các ảnh hưởng kinh tế của việc xây một xa lộ cao tốc, kể cả ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp. Nào là tìm hiểu chiều sâu của một chính sách điện lực dựa trên một hệ thống nhà máy điện nguyên tử hạt nhân. Do trình độ tri thức cao nên tại Sema Metra International, có một văn hóa rất kiêu căng. Kỹ sư nào tạo nên cái gì, dù nho nhỏ cũng tự cho mình như một nhân tài xuất chúng. Thế là cả công ty tư vấn như bị vi-rút, tất cả nhân viên cao cấp đều tự nhận là nhân tài. Mà đã là nhân tài thì không ai có thể so sánh được với mình. Mỗi buổi trưa ở căn tin, các kỹ sư không ai ngồi dùng bữa trưa với ai, mỗi người một bàn, vẻ mặt đăm chiêu như còn đang suy nghĩ về một phương trình bí ẩn nào. Có lẽ họ sợ ngồi lẫn với đám đông thiếu học thức chăng? Có bạn còn để tóc dài như nhà bác học Einstein. Họ cố ý mặc quần áo xộc xệch, để tóc bù xù, chọn một mắt kính tròn xoay và nhỏ giống như các nhà học giả vào thế kỷ thứ XIX. Nếu bạn hỏi họ cái gì, họ giả vờ không nghe như muốn chứng tỏ rằng họ đang tập trung vào một bài toán với kích thước to bằng vũ trụ. Xong họ mới hỏi lại bạn vài phút sau: “Tôi xin lỗi, lúc nãy bạn hỏi cái gì?”. Và ngay khi bạn nhắc lại câu hỏi thì họ phản ứng một cách tự mãn và nói: “Câu hỏi đó quá dễ giải đáp, bạn hỏi làm gì vô ích, bạn cố nghĩ thêm một chút đi.” Tuy nhiên, khi đến cuối năm, sếp trên cao có lời khen chính bạn, không phải họ, là người có óc sáng tạo phong phú nhất trong năm vừa qua, thì cả đám bác học đóng kịch này quay lại trố mắt nhìn bạn với đôi mắt đầy nghi vấn và ghen tị.

Xào nấu liền tay, hay phơi thành khô mực?

Cùng thời kỳ đó, tại các ngân hàng Pháp thì phong cách và văn hóa lại khác hẳn. Nhân viên hạng trung và cao nào cũng mặc một bộ veston đen, áo sơ-mi trắng tinh, cravate đen, đi giầy và vớ đen. Khi tới buổi họp với họ thì bạn được chứng kiến một nhóm người đen thui, giống như đồng phục ngày tang lễ. Họ chọn màu đen vì họ cho rằng như thế là ăn mặc đứng đắn, mà đã là người bên ngân hàng thì ít nhất họ phải chứng tỏ mình rất nghiêm chỉnh khi quản lý tiền của người khác. Không màu nào phù hợp hơn và nói lên rõ hơn tính nghiêm nghị bằng màu đen. Nhất là màu đen đi với áo trắng.

Tại các doanh nghiệp IT ở Silicon Valley, hầu hết nhân viên và sếp trên dưới đều mặc jean và áo polo không có cổ. Áo cũ, quần thủng, tuy nhiên bạn chớ nên lầm tưởng họ nghèo đấy. Ông bà nào thấp cũng có lương xấp xỉ 200.000 đô-la một năm, còn ở cấp cao hơn thì vô chừng, không có ngưỡng lương nào nhất định. Nhưng ngược lại, tuy ăn mặc vậy nhưng “đứa” nào cũng có 3, 4 xe ô tô ở nhà, một xe là limousine hào nhoáng cho gia đình, một SUV bóng loáng để đi tham quan, một xe mở mui đỏ chói để hưởng ngày cuối tuần, và một xe bé con xinh xinh để vợ đi chợ hàng tuần cho thuận tiện. “Đứa” nào mà không có cả một đoàn xe như vậy sẽ bị đánh giá thấp. Mà đã bị đánh giá thấp thì rất nguy hiểm vì mức tăng lương cuối năm sẽ bị ảnh hưởng. Ở đây, người ta cứ như tưởng rằng có xe đẹp, sang trọng và cùng một lúc mặc quần rách thì trí óc mới thông thoáng để sáng tạo – văn hóa của những người muốn tự tạo cho mình một vẻ quái dị.

Đó là nói về thói ăn mặc. Nhưng văn hóa doanh nghiệp không chỉ có thế! Văn hóa làm việc thì đủ loại. Có công ty nuôi dưỡng văn hóa “có việc thì vào việc ngay”. Và cứ như vậy, công việc chạy nhanh như bay, tuy thỉnh thoảng có sự nhanh nhảu đoảng. Ngược lại trong các doanh nghiệp nhà nước bên Pháp thì khác hẳn. Việc tới là bị ngâm, hồ sơ bị chôn vùi xuống đáy của một xấp dày cộm. Ngâm càng lâu càng tốt. Nếu bạn nào làm việc trong những doanh nghiệp nhà nước đó mà nắm vững nghệ thuật truyền thông, đủ sức giải thích cho người tiêu dùng và dân đen tại sao hồ sơ của họ lại chậm trễ đến thế, mà còn phải đợi thêm vài tháng nữa không biết chừng, thì bạn được đồng nghiệp thán phục sát đất! Gia đình tôi đã nếm mùi chậm trễ nhiều lần, giống như mọi gia đình khác. Họ dẫn lý và đổ thừa. Nào là hồ sơ của bạn chưa đầy đủ giấy tờ, nào là giấy khai sinh lỡ quá hạn, nào là có hai hồ sơ trùng tên, nào là hồ sơ đã chạy theo một lộ trình lỗi nên phải đợi nó trở về... Thực ra hồ sơ của bạn vẫn nằm đó im ỉm trong đống giấy, ngay trước mặt bạn khi bạn tới khiếu nại. Thế nhưng ngài công chức nào đủ giỏi để ngâm thật lâu hồ sơ thì không những được xem như vô tội mà còn được đồng nghiệp và sếp trên tôn vinh công trạng lớn là đằng khác. Cũng là văn hóa đấy!

Còn về chuyện dùng cơm trưa thì cũng có lắm thứ để kể. Có công ty rất ưa chuộng tổ chức đi ăn trưa cùng nhau, thế là cả đàn mười mấy “tên” cùng đi, tới tiệm cơm nào cũng gây náo động do số đông. Có công ty thì ngược lại, “tên” nào cũng ăn riêng, tiệm khác nhau. Và nếu có sự trùng hợp thì họ chọn đi giờ giấc khác nhau hoặc chọn khác bàn một cách thản nhiên!

Mỗi công ty còn có một văn hóa “trình sếp” riêng biệt. Tôi đã làm việc tại một công ty xây dựng mà việc gì cũng phải trình sếp ngay tức khắc, không được đợi. Các sếp tại công ty này nhai ngấu nghiến mọi thông tin, thành thử sáng nào vào công ty, nhân viên đều sắp hàng để vào yết kiến sếp. “Sếp biết không đêm qua giông to gió lớn nên công trường phải dừng lại hai tiếng.” “Sếp ơi, cô thư ký của thằng Jean vừa nhổ răng.” “Vợ thằng Paul vừa nhập viện đi đẻ.”... Chuyện gì cũng phải kể bất chấp tầm quan trọng tạp nham ra sao. Với những ông sếp như thế này thì tội giấu thông tin bị xem là nặng lắm. Nhưng đến khi khai báo xong với sếp thì sếp chỉ ậm ừ, không biết ổng nghe hay không nghe!

Ngược lại tôi cũng kinh qua một thời kỳ sếp trên của tôi lại không háu thông tin đến thế. Cứ mỗi khi trình việc gì, ông lại hỏi có giải quyết lấy một mình được không. Nếu tôi nói có thì ông ấy bảo “trình lên làm gì”, còn khi không giải quyết được vấn đề thì ông lại nói “tụi bay họp với nhau trước đi, tao sẽ tới nhập cuộc sau”. Rồi “ổng” cũng không tới, thế là trình vấn đề cũng mất công toi, chẳng được giải quyết gì. Điều lạ là trong công ty ấy, sếp nào cũng na ná nhau, điều đó chứng tỏ nếp sống ấy từ văn hóa mà ra. Ai ai trong công ty cũng muốn giống nhau như đúc.

Biết thụ hưởng cuộc sống?

Tôi cũng từng sống ít năm trong một công ty với văn hóa bỉ ổi. Trông từ ngoài thì chẳng ai biết đâu. Nhưng khi tôi vừa được bổ nhiệm làm Phó Tổng Giám Đốc, một số chuyện xảy ra như là một công thức bắt buộc. Ngay khi mới vào, ông Trưởng phòng Dụng cụ và Vật liệu tới hỏi tôi những ý thích về trang trí văn phòng riêng, nào là bàn ghế theo mẫu Louis hay Napoléon, nào là điện thoại cổ hay tân thời. Rồi cả hộp thư inbox và outbox tôi thích bằng gỗ, thủy tinh hay bằng thép. Rồi tôi thích màn cửa sổ màu gì, kiểu gì. Xong đâu đó, ông mới báo tin vui cho tôi rằng công ty cho tôi đặc ân có một xe riêng với tài xế. Vậy xe kiểu gì, màu gì, với các trang bị gì, miễn là tôi không vượt quá ngân sách dành cho việc này và miễn là tôi chọn xe bắt buộc do nước Pháp sản xuất (chính sách “doanh nghiệp Pháp, đi xe của Pháp”).

Thế nhưng đâu đã hết, chuyện bỉ ổi dần dần lộ diện. Ông ta hỏi thêm tôi thích thư ký như thế nào? Tôi vốn cần hai thư ký, bèn ngây thơ đáp tôi cần cả hai bà nào có thật nhiều kinh nghiệm. Ông ta thì lại hiểu không ngây thơ chút nào, bảo là sợ sẽ hơi già. Điều này làm cho tôi giật mình. Nhưng tôi vẫn ngây thơ cố nói càng già càng tốt, nhất là bà nào đã góa từ lâu hoặc chưa bao giờ có chồng, vì tôi thường làm việc muộn nên cần thư ký tận tụy, có khả năng ở lại quá giờ khi cần. Ông ta lại cười tủm tỉm một cách đắc chí, chắc hẳn vì nghĩ tôi thích thịt nhẽo và nụ cười nhăn nheo. Nào ngờ, mãi về sau tôi mới ngỡ ra chuyện, trong công ty có văn hóa là thư ký lâu lâu cũng phải phục vụ sếp “ngoài giờ”. Chẳng phải đợi lâu, tôi được hưởng hai bà rất đúng ý muốn, bà đầu là Danielle gầy như tăm, già khú đế, đã thế lại còn giống đàn ông vì hàm gầy gò tua tủa chút râu che cả yết hầu; bà thứ nhì là Francoise, mập núng nính má tròn xoay, vòng mông chắc xấp xỉ cũng phải 2 thước, thêm vào đó cũng lại có chút râu mép. Cả hai bà trạc tuổi 55 đều chưa chồng, có lẽ vì nhan sắc khá đặc biệt. Tôi phải thừa nhận rằng mình thực sự rất hài lòng với cách làm việc của hai bà. Và ông bạn Trưởng phòng còn hân hoan hơn tôi nữa, vì mãi sau này ông mới thú nhận rằng ông đã “xuất khẩu” được cho tôi cùng một lúc hai phụ nữ mà không một giám đốc nào muốn kết nạp. Giống như khẩu hiệu quen thuộc Một tặng Một. Thế là ông ấy chỉ trong chốc lát đã đạt được mục tiêu là xả hết hàng đang tồn đọng trong kho. Không những thế cả công ty còn cho rằng tôi đã có cử chỉ quý, nhưng quái dị, là chịu nhận hết sự hy sinh cho cộng đồng.

Tuy nhiên, cũng từ lúc đó, một số đồng nghiệp cấp cao chê tôi không biết hưởng thụ cuộc sống, tôi cảm thấy họ không gần tôi, cũng như tôi không gần họ. Dần dần tôi khám phá ra là các ông này đều có thư ký khá sexy, các cô này chiều chuộng sếp như cục vàng vậy. Những cô này nhìn tôi với đôi mắt như thương hại, và có lẽ có cô cũng sẵn sàng “nới rộng tình đồng nghiệp” với tôi nếu chẳng may tôi chán ngán hai con cò già đang cùng làm việc với mình.

Giai đoạn nghề nghiệp này thật bất ngờ đối với tôi, và may là nó không kéo dài quá lâu. Nhưng điểm ưu là tôi đã nhận được một bài học văn hóa, một loại văn hóa hòa đồng công việc với hạnh phúc vật chất trong cuộc sống, pha lẫn lộn những thứ nhức đầu của công việc với những thú vui giản dị, tưởng rằng tới như là một cơ hội, nhưng kỳ tình đã được bố trí rất tinh vi bởi những bàn tay trải nghiệm. Văn hóa là hòa đồng. Hòa đồng là nhập văn hóa. Tôi đã không gia nhập văn hóa này khi tôi có cơ hội. Vô tình hay cố ý, cũng là do văn hóa cá nhân. Văn hóa cá nhân của tôi thế là đã có tội với văn hóa cộng đồng!

Văn hóa bình đẳng

Vào những năm cuối thập niên 80 thế kỷ trước, tôi đã được chia sẻ những phút sống tuyệt vời với một nhân vật phi thường bên Thái Lan: Ông Kasame Chatikavanij, mà cả vương quốc Thái đều gọi ông là Super K. Tôi đã kể về ông trong một chương trước. Ông trên tôi một thế hệ, khi trẻ là một kỹ sư xuất sắc. Vào tuổi mà chúng ta còn ê a với nghề nghiệp thì ông đã nhận trọng trách thành lập công ty điện lực Thái Lan EGAT. Từ đó ông đã xây dựng cả một hệ thống điện lực cho vương quốc trong 18 năm. Ngày nay Thái Lan có thừa điện rẻ trên toàn quốc là nhờ công ơn của ông và cộng sự. Nói đến cộng sự của ông thì phải nhớ là ông đã chiêu mộ từng người, đào tạo họ, hướng dẫn họ. Và những người này, mà tôi đều quen biết, đã nối đuôi nhau để thay thế ông vào chức Tổng Giám Đốc EGAT. Họ đã là đồ đệ trẻ của ông, trước khi trở thành cộng sự cao cấp. Super K xem tất cả cộng sự như con ruột, và đã đem lại cho họ và công ty điện lực EGAT một văn hóa thật đặc trưng. Vốn ông Kasame tính rất phóng khoáng và rộng rãi, nhưng cực kì thông minh, thường nhắc nhở nhân viên rằng làm việc không cần phải ngồi chầy đít trong văn phòng. Ông khuyên hãy cố gắng làm việc nhanh và gọn, tương tác cao, thì giờ còn lại để...đi chơi!

Đi chơi cho khỏe là phương châm của ông, nhưng chơi gì thì cả vương quốc đều biết: Super K rất mê golf. Nhưng thay vì đi chơi lẻ hay chơi lén, ông cho phép nhân viên cùng đi chơi golf với mình, thậm chí còn bắt buộc họ học golf chăm chỉ như khi làm việc. Họ là ai? Cộng sự cấp cao? Không chỉ vậy đâu. Cả thư ký, thậm chí nhân viên rót trà với cà phê cũng tham gia. Vì lệ phí chơi golf đắt nên chính ông đã cho xây sân golf cho nhân viên, sân nào ông cũng chính tay thiết kế. Cả EGAT đều tấp nập trên sân chơi sau giờ làm việc và trước giờ cơm tối. Super K thường nói với họ: “Nếu các em cứ cố làm việc nghiêm chỉnh y như khi chơi golf thì công ty sẽ khá.” Và quả nhiên công ty EGAT vận hành rất tốt. Không năm nào Vua Bhumidol không trao thưởng cho EGAT và tôn vinh Super K.

Trong cuộc chơi, cũng như lúc làm việc, Super K quan niệm rằng làm việc vui và đoàn kết đem lại nhiều kết quả tốt. Ông chủ trương là chơi thể thao với nhau có tác động gắn kết trong tình thân hữu. Và ông chọn golf là môn thể thao đòi hỏi sự tập trung, những cử động đích xác, một tinh thần mã thượng và phong cách. Không lúc nào bạn vào EGAT mà không thấy công ty vui vẻ hòa nhã trong khi công việc vẫn được đôn đốc thật nghiêm túc.

Bàn tay vô hình?

Tôi dần dần hiểu được tác dụng vô cùng sâu sắc của văn hóa trên việc làm và hiệu quả của doanh nghiệp. Cái đáng ghi nhớ là văn hóa uốn nắn tác động của nhân sự như có một bàn tay vô hình, như có một đũa thần. Thật vậy, trong một doanh nghiệp, bạn không cần 10.000 quy trình. Bạn chỉ cần có vài chục quy trình nếu văn hóa của doanh nghiệp thực sự rõ ràng và nền nếp. Hay hơn nữa, doanh nghiệp không cần kiểm soát mấy, vai trò này cũng có thể để cho văn hóa. Là lãnh đạo, bạn cũng không cần trách mắng nhân viên, vì chưa kịp nói thì họ đã hiểu rằng vào một lúc nào đó họ đã phá văn hóa trong công ty. Bạn cũng không cần đuổi nhân viên không hợp văn hóa và cách làm việc, vì chính những người này sẽ thấy khớp, sẽ tự khám phá ra lý do là không hợp với văn hóa, dần dần sẽ tìm cách ra đi một cách ôn tồn và lặng lẽ thay vì gây sóng gió. Trong mọi trường hợp, văn hóa như một phép nhiệm màu. Nó thay thế cả quy trình, lệnh trên, kiểm soát, hay nhận xét của đồng đội. Nó là một động lực tự nhiên thúc đẩy công việc, phổ biến tinh thần hoàn thiện. Nó mạnh như thuốc phiện, tới giờ tới giấc là phải tuân theo một đòi hỏi vô hình, không có văn bản nào định nghĩa. Nó giống như một robot tiến và lùi một cách máy móc theo một phần mềm tuyệt hảo, bởi động cơ đã nằm sẵn trong cơ thể. Lý luận vào phút chót cũng vô ích.

Văn hóa mạnh thế đấy. Người lãnh đạo thức thời và hiểu biết phải trước nhất điều chỉnh văn hóa trong doanh nghiệp của mình trước khi bắt tay vào việc khác. Đã chia sẻ cùng văn hóa thì nhân viên sẽ hợp gu với lãnh đạo, không cần nhiều lời giải thích.

Văn hóa là một nhà tù tư tưởng?

• Máy lạnh hay không máy lạnh?

Năm 1994, tập đoàn của tôi (Alsthom Transports) xem như đã thắng dự án metro tại Bangkok. Dự án này rất đồ sộ do diện tích lớn của đô thị và do dân số cao, tất nhiên doanh số mà dự án sẽ đem lại cho công ty cũng cao. Cuộc thương thuyết đã dần dần loại bỏ các đối thủ của chúng tôi, bắt đầu bằng C.Itoh của Nhật, rồi Mitsubishi Heavy Industries của Nhật, cuối cùng là Siemens của Đức. Và chúng tôi đi tới việc ký nháy hợp đồng. Ngày hôm ký nháy, tôi tưởng như đã đi qua được 90% chặng đường đầy chông gai.

Tuy nhiên, hôm ký, ông Kiri Kanjanapas, Chủ Tịch Tổng Giám Đốc Công ty Chủ đầu tư, bèn phát biểu xin Alsthom vui lòng đặt thêm máy lạnh cho các toa metro vì ông thấy toa xe nhiều kính, mà tuyến metro thì đi trên mặt đất đến hơn một nửa lộ trình, tất nhiên sẽ phải chịu nắng nóng ban ngày. Do đó ông Kiri cho rằng hành khách sẽ vì nắng nóng bức mà không hưởng ứng đi tuyến metro của ông. Ai ai trong buổi lễ ký hợp đồng đều nghĩ rằng đòi hỏi của ông Kiri là quá đơn giản và Alsthom sẽ gật đầu chịu điều chỉnh nhanh chóng. Tuy nhiên, khi về đến Paris tôi bàn kỹ lại với nội bộ, nhất là với ban kỹ thuật của Alsthom thì tôi không khỏi buồn lo. Câu trả lời của Alsthom là không, không, không. Nhất định là không. Toa xe của Alsthom sẽ không gắn máy lạnh, chưa bao giờ Alsthom chịu gắn máy lạnh, và sẽ không bao giờ Alsthom cho gắn máy lạnh trong bất cứ dự án metro nào. Ông Kiri thấy Alsthom cứng rắn khó giải

thích, bèn ôn hòa xin một đặc ân với tư cách chủ đầu tư: Rằng các toa xe được thiết kế để chỗ sẵn cho việc gắn máy lạnh sau này, khi cả tuyến metro vào thời kỳ vận hành sẽ hiện rõ hơn là có cần thiết máy lạnh hay không. Điều cầu khẩn này thực sự là một bước lui của khách hàng, trong khi ai cũng biết câu ngạn ngữ khách hàng là vua! Nhưng cả tôi và, nguy hiểm hơn cho Alsthom, là ông Kiri cũng lầm. Alsthom cả quyết sẽ không có máy lạnh, sẽ không điều chỉnh thiết kế cho kẻ phá giới gắn máy lạnh, và xin sẽ không bàn thêm về vấn đề quá nhức nhối này!

Quá nhức nhối? Đó là vì trong nội bộ Alsthom chuyện máy lạnh đã mở ra một cuộc chiến 50/50. Phía ủng hộ máy lạnh chỉ nói đơn giản là mình phải tiến hóa với nền văn minh của nhân loại, và không lý lẽ nào có thể cho phép từ chối tiến hóa, thêm vào đó có sự cầu khẩn rất mẫu mực từ chủ đầu tư! Phía chống đối thì nhiều lý lẽ lôi thôi lắm, chỉ nói ra là nghe phát chướng tai. Nào là không có máy lạnh sẽ tiết kiệm điện. Nào mở cửa sổ ra khi xe chạy thì có gió vào, mà có gió là phải đủ. Nào là gắn máy lạnh sẽ làm cho thế cân bằng trọng tải của xe sẽ bị lệch. Rồi máy lạnh mà không điều hòa tốt thì sẽ làm lạnh một số hành khách nhưng vẫn để một số hành khách bị nóng. Rồi có máy lạnh thì phải thiết kế xe không có cửa sổ. Toàn ngụy biện, trừ chuyện không cửa sổ thì đó quả thực phải nhìn nhận là một lý do chính đáng về mặt an ninh. Thử tưởng tượng xe điện chẳng may mà cháy, thì với bất cứ mọi giá nào toa xe phải cho phép mở toang rất nhanh chóng tất cả các cửa, cửa chính cũng như cửa sổ!

Câu chuyện rút cục được mang lên Chủ Tịch tập đoàn. Ông nói riêng với tôi rằng công ty sẽ vỡ tan nếu tôi cứ tiếp tục đòi gắn máy lạnh cho xe Bangkok, trong khi nếu bỏ dự án thì chỉ mất một dự án, cho dù là dự án siêu khủng. Ông vừa an ủi tôi sau nhiều năm cố gắng và tranh thủ, vừa dạy tôi một bài học kinh khủng: Đó là chớ bao giờ đánh giá thấp những lý luận giáo điều về văn hóa hoặc đạo giáo. Ông bảo các đồng nghiệp từ chối tiến hóa toàn đã bị nhồi sọ từ khi đi học. Rằng làm gì cũng phải tiết kiệm, và một kỹ sư của Pháp, từ văn hóa Pháp, nền giáo dục của Pháp bao giờ cũng có bổn phận thiên vị về phía tiết kiệm: Tiết kiệm xăng dầu, vật liệu, năng lượng, nhân sự, tiết kiệm đủ thứ, mọi thứ... Họ cho rằng tiết kiệm là tiến bộ, là bảo vệ môi trường, là che chở các thế hệ sau. Họ đã bị rửa óc từ khi bước chân vào học đại học. Giải thích như thế xong, ông Chủ Tịch bèn ra lệnh tôi cứ tiếp tục khéo léo thuyết phục khách hàng đủ mọi kiểu, nhưng về chuyện máy lạnh thì phải ngoan cố! Ông nói bảo vệ văn hóa là một nghĩa vụ cao cả. Chống lại văn hóa sẽ đưa tới phân hóa và tiêu tùng. Hàng ngũ sẽ tan vỡ, mất đoàn kết, công ty sẽ phân tán, chia rẽ, và cuối cùng công ty sẽ nổ tung ra từng mảnh, lúc đó còn đâu là văn hóa?

Đến thế thì thôi! Vào đúng lúc đó thì tôi mới thực sự hiểu được tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp! Và cuối cùng Alsthom đã để mất một dự án mà cả thế giới thèm muốn.

• Nước lọc hay nước sạch?

Thế nhưng chỉ vài năm sau, tôi lại học được một bài học văn hóa doanh nghiệp khác, không kém sâu sắc và cũng không kém bảo thủ. Vốn vào năm 2000 tôi đang làm chủ tịch của một nhóm công ty con tại Mã Lai, thuộc tập đoàn Suez, chuyên về lọc và cấp nước. Nước được lấy từ sông rồi được ống dẫn đường qua nhiều nhà máy lọc. Tại mỗi nhà máy, nước được phơi một thời gian dưới ánh nắng và được điện lực dẫn tới nhà máy sau đó. Và cứ như thế sau 3 hoặc 4 pha lọc thì nước sông được lọc tốt đến độ cho phép người dân uống thẳng từ robinet. Trên lý thuyết thì như thế, tốt rồi.

Tuy nhiên, tại một công ty con ở bang Perak, bên Mã Lai, nước từ sông trong vắt! Người dân uống nước thẳng từ sông, và cũng nấu nướng từ nước lấy thẳng từ sông. Khi đến Perak tôi đã kiểm tra sự kiện này. Và tôi nhận xét là nước sông còn thơm hơn nước được lọc, vì vốn dĩ chúng tôi luôn luôn phải bỏ thêm hóa chất chlorine vào nước để khử trùng. Nói ngắn gọn, việc lọc nước của công ty tôi hoàn toàn vô ích, và chỉ làm nước lọc đắt thêm, hôi thêm. Dân Perak vốn nghèo, thêm vào đó lúc nào cũng đun nước thật sôi trước khi dùng vào bất cứ việc gì, do đó họ lại càng thấy việc lọc nước qua nhà máy sản xuất thêm vô ích. Từ những dữ kiện đó, tôi trình lên Hội Đồng Quản Trị, xin lọc nhẹ bớt đi một hai chặng, và từ đó bán rẻ nước xuống một chút. Tôi không ngờ mình đã làm đảo lộn tư duy của toàn Hội Đồng Quản Trị, một số nhân viên trong tập đoàn nhìn tôi như một quái thai có những ý kiến vô tưởng. Biện hộ của tôi rất đơn giản: Từ nhiều năm nay, công ty đã đo độ trong và sạch của nước lấy thẳng từ sông Perak. So sánh với độ trong sạch của nước đã lọc không thấy có sự cải thiện gì hơn mấy. Lại thêm dân Perak không tin vào chất lượng của hệ thống dẫn nước có từ lâu đời nên đôi khi họ ra sông múc thẳng nước sông để dùng, thay vì mở robinet lấy nước bị tính phí. Vậy tôi hỏi: “Chúng ta đang làm gì đây? Một việc vừa thừa, vừa tốn, vừa vô ích, vừa làm cho dân chê bai và cười cợt.” Một nhận xét thực tiễn như vậy đáng lẽ phải nhận được sự lắng nghe tối thiểu. Có ngờ đâu “họ” có nghe, nhưng nghe với một đôi tai đã bị văn hóa chi phối và đầu độc. Thực ra họ rất có lý khi giải thích rằng chỉ có hệ thống lọc nước của “chúng ta” mới đảm bảo chất lượng đồng đều và ổn định cho dù đến 100 năm nữa! Thế rồi họ hỏi tôi rằng nếu một buổi sáng có một con trâu nằm chết giữa sông thì tôi sẽ quản lý truyền thông với dân chúng ra sao nếu như không lọc nước?

Chuyện thật sôi nổi như thế một hôm lại trở nên ngộ nghĩnh do sự trùng hợp quái gở của cuộc đời. Vì một buổi sáng sau đó vài tháng chuyện ảo trong lý luận biến thành chuyện thật! Một con trâu đã trôi sông, nằm chết ngay tại ống hút nước lên nhà máy. Tôi gần nghẹn thở khi được nhân viên báo cáo vào giữa đêm. Tôi chợt nghĩ: May mà công ty có hệ thống lọc nước bài bản, ngày mai việc truyền thông sẽ dễ dàng, tôi chỉ cần nói không thêm không bớt rằng con trâu chết hay bất cứ con gì gì nữa cũng không có ảnh hưởng đến chất lượng của nước lọc. Nhưng chỉ vào 8 giờ sáng thì báo chí đã đăng rùm beng về việc con trâu ngáng cửa đầu vào của nhà máy! Và bao nhiêu hình chụp dân chúng tấp nập đi múc nước ở đầu nguồn. Trong suốt một tuần, mức sản xuất nước xuống thấp vì gần như không một hộ nào dám mở robinet lấy nước!

Tôi bèn lợi dụng tình thế báo cáo về công ty sự việc con trâu chết và dân chúng không mua nước nữa. Tôi nhấn mạnh là tôi đã khản cổ chứng minh sự trong suốt và vô hại của nước từ hệ thống lọc từ nhà máy. Nhưng ngay trong công ty, các ông thánh giáo điều luôn luôn mạnh tay đối với những ý tưởng phản động của tôi đều thành thật nhìn nhận: Mình thực sự biết gì mà dám chắc, vì biết đâu từ xác trâu vẫn còn có rủi ro do sự hiện diện mầm bệnh Creutzfeldt- Jakob (CJD). Đây là một bệnh thoái hóa của hệ thần kinh trung ương đặc trưng bởi sự tích tụ của các prion (dạng bất thường của một loại protein có thể truyền bệnh). Thời kỳ ủ bệnh được tính bằng năm hoặc thậm chí nhiều thập kỷ trước khi thể hiện bệnh. Nó khiến bệnh nhân mất cân bằng, nhạy cảm, và mất trí nhớ. Kết quả là luôn gây tử vong trong khoảng một năm. Nhưng rút cục các anh bạn đồng nghiệp vẫn ngoan cố kết luận rằng: “Thấy chưa, chúng tao đã bảo mà, không lọc nước theo quy trình thì bây giờ công ty phải làm gì, rồi đây mày sẽ làm gì để trấn an công luận? Ít nhất lọc nước một cách khoa học mới có khả năng khôi phục lòng tin!”

Tôi đã chịu thua! Nhưng những tư duy trái chiều của tôi về lọc nước đã lỡ chạm vào tâm khảm văn hóa căn cơ của doanh nghiệp. Chỉ vài năm sau họ mời tôi sang làm việc trong một đơn vị khác,

từ đó ngay bóng hình của tôi cũng không được dính dáng gì nữa với kỹ nghệ lọc nước. Tôi đã trót phạm vào một vấn đề văn hóa, được cai quản do một loại độc tài toàn trị của tri thức nhân danh sức khỏe của người tiêu dùng và vệ sinh công cộng. Trong công ty, tôi trở thành một đồng nghiệp bệnh hoạn vô ý thức mà mọi người phải tránh xa!

Chuyện văn hóa kinh khủng thế đấy bạn ạ.

Nice and Professional?

• Cải thiện văn hóa hay cái gì khác để cứu vãn tình thế?

Vào năm 1989, tôi chính thức được bổ nhiệm Phó Tổng Giám Đốc công ty con Alsthom Power, một chi nhánh của Alsthom “chỉ” có 25.000 nhân viên! Anh Tổng Giám Đốc lại là bạn thân, sinh cùng năm 1946, và hai chúng tôi đã làm việc với nhau nhiều năm tại những nơi khác. Như tôi đã kể trong một chương trước, tuy tôi không thực sự làm Tổng Giám Đốc, nhưng mọi quyền quyết định đều thuộc về tôi do sự ủy quyền vừa toàn diện vừa thường trực.

Khi hai chúng tôi được bổ nhiệm thì công ty Alsthom Power đang ở trong một tình trạng hỗn loạn, vô cùng bối rối và bị xem như không còn giải pháp hay lối thoát. Vốn dĩ công ty đang xuống – doanh số xuống, lợi nhuận xuống, nhân viên tốt từ chức từng cụm một, trong hành lang công ty nhân viên mặt dài thườn thượt như các lực sĩ mới thua trận, xanh mét và mất thần. Vào đúng thời kỳ đó, công ty chỉ thắng thầu được một dự án lớn trong khi mỗi năm ít ra cũng phải được 3, 4 thì mới đủ dung dưỡng một bộ máy nặng trĩu. Nặng trĩu nhân sự mất hướng, nặng trĩu quy trình chồng chéo, nặng trĩu tâm tư của kẻ bại. Thêm vào đó công ty vừa sáp nhập với một công ty của Anh (General Electric of UK). Công ty Anh lại còn yếu hơn chúng tôi, có năm không lấy được dự án lớn nào. Và không biết ai đã khuyến dụ cho chúng tôi sáp nhập với bọn này. Có lẽ ở trên Hội Đồng Quản Trị, mấy anh lớn tưởng cứ cộng hai công ty yếu sẽ biến thành công ty mạnh, đây có lẽ là một bài học phải rút tỉa khi mơ tưởng tới sáp nhập. Nhưng cứ biết rằng ở dưới những ngài thành viên của Hội Đồng Quản Trị, tôi và anh Tổng Giám Đốc phải đảm nhiệm một việc rất khó là điều khiển một doanh nghiệp được thành lập từ một sự cộng hưởng ảo, một sự trừ hao thì đúng hơn, và lại to xác. 25.000 vị kỹ sư, kỹ thuật gia, kinh tế gia, với một đoàn nhân công nổi tiếng là tranh chấp công đoàn thì rất giỏi. Thêm vào đó khối 25.000 người rải rác ở 2 đơn vị bên Anh (Manchester-Old Trafford và Birmingham), 2 đơn vị ở Pháp (Le Bourget và Belfort) và một số đông đơn vị kiểu vài trăm người lắt nhắt rải rác trên địa bàn Châu Âu (Bỉ, Tây Ban Nha...). Đó là chưa kể những văn phòng trên khắp thế giới! Mỗi nơi làm việc một kiểu, mỗi nơi một văn hóa.

Chuyện chi tiết về cách lãnh đạo và chiến lược nào cho tầm tương lai nào thì tôi sẽ kể trong một chương khác, trong chương này tôi xin tập trung về việc thiết lập một văn hóa chung. Thực ra, vào thời đó tuy đã 43 tuổi đời nhưng tôi thú thật là mình không có chút ý thức gì về vai trò của văn hóa trong doanh nghiệp. Nói một cách công bằng, nền quản trị trên toàn thế giới cũng mới tập tễnh trên đường khám phá những bí quyết bài bản để lãnh đạo tốt. Không ai nghĩ rằng văn hóa đơn thuần có khả năng uốn cong một tập đoàn hoặc thay đổi cả một tương lai.

Và tôi đã bắt đầu rao khẩu hiệu “nice and professional”. Từ lúc đó, và với chỉ hai từ tiếng Anh đơn thuần đó, tôi không ngờ mình đã làm một cuộc cách mạng khủng trong Alsthom Power!

Làm sao tôi lại nghĩ tới khẩu hiệu “nice and professional” thì tôi thú thật cũng không biết. Ý tưởng đó bất thình lình lởn vởn trong trí óc của tôi, rồi một hôm, trong một buổi họp nó xuất phát một cách mạnh dạn. Trong buổi họp mặt khoáng đại đó, tôi nhỏ nhẹ, gần như thầm thì, xin toàn thể các bạn đồng nghiệp làm việc một cách nice và professional. Lúc đó không ai để ý. Và chính tôi cũng không ngờ là chỉ hai từ đó thôi sẽ đem lại một tinh thần đoàn kết cao, một phong cách làm việc chỉnh tề, cặn kẽ và nhất là tính hiệu quả trong những buổi làm việc nhóm. Tôi vui khi thấy các đồng nghiệp bắt đầu ăn khớp với nhau, rồi có lúc không cần tôi nữa để nhắc nhở cho nhau: Hãy nice and professional nhé. Từ đó, óc sáng tạo của tập thể bắt đầu phong phú, vấn đề nào cũng tìm ra giải pháp sắc sảo. Ngay trong số lượng giờ làm việc, các bạn ấy ngày càng làm muộn về khuya, y như là mê công việc cũng như tâm đắc trong tương tác. Trong những tháng năm về sau, chúng tôi đi từ chiến thắng này tới chiến thắng nọ. Rồi Alsthom Power từ vị trí số 6 trên thế giới lên vị trí số 1 trong nhiều năm.

Không một lời mắng mỏ, khiển trách, không một phút kiểm soát, không có cả một sự áp đặt chỉ đạo nào... Tập thể sinh hoạt như một bộ máy khổng lồ, tự kiếm giải pháp, tự quản lý, tự tiết kiệm vốn, năng lượng và vật liệu, tự kiến tạo... Nghe mà khó tin!

Do đâu? Khởi đầu cuộc cách mạng đó không dễ. Vào những buổi tiếp cận với nhân viên trong chức vụ mới của mình, tôi chỉ nói rằng: “Trong ngành của chúng ta không có một mục tiêu nào khác là lên hàng đầu thế giới. Và muốn lên hàng đầu thì chúng ta phải cố gắng hết sức, mọi cá nhân hành động như một tập thể ăn khớp và gắn bó. Mỗi lúc, mỗi nơi chúng ta hãy tự hỏi xem chúng ta đã làm hết sức chưa, chúng ta có professional (chuyên nghiệp) không? Chúng ta hãy chỉ nên tự mãn khi vượt hết mọi người, không những thế chúng ta phải đi đến tận cùng con đường để vượt luôn cả chính mình nữa. Có thế thì mới professional!” Điều này cả công ty đều nhìn nhận một cách hồn nhiên: Tất cả mọi người đều coi đó là chuyện tất phải làm.

Thế rồi tôi nói thêm: “Nhưng để trở thành professional, chúng ta thế nào cũng có lúc phải đương đầu với những khó khăn. Đúng lúc đó chúng ta sẽ là người phi thường nếu giữ được bình tĩnh, ôn tồn làm việc, không lớn tiếng, có lời nhẹ nhàng và ngọt ngào để khuyến khích (thay vì hiềm khích) lẫn nhau. Với tinh thần làm việc như thế này, không những chúng ta sẽ đi rất xa, mà chúng ta sẽ còn tìm được sự thích thú làm việc với nhau như thế nữa. Tóm lại thái độ “nice” (ôn hòa, dễ thương) sẽ đền bù cho sự khô khan và mạnh bạo của nhu cầu “professional” (chuyên nghiệp). Professional mà không nice thì đáng ghét và phá sự đoàn kết. Nice mà không professional thì sẽ biến chúng ta thành đống thịt nhẽo ủy mị. Nhất thiết là phải cả hai cùng đi đôi. Nice AND professional”.

Tôi rất may mắn là thượng đế đã tìm cho tôi những lời lẽ giản dị, khiêm tốn, dễ thương để truyền thông. Tư duy và triết lý “nice and pro” khởi đầu với nhóm làm việc trực tiếp với tôi, nhưng nhanh chóng lan rộng, rồi cả công ty Alsthom Power từ đó đã dần dần tìm ra sự hồ hởi trong việc làm. Sự gắn kết tự nhiên trở lại với chúng tôi. Ngay những phần tử tiêu cực cũng bị vi-rút nice and pro xâm nhập. Cuối cùng, sóng tự tin cũng trở lại, triều cường của tinh thần đoàn kết đã dâng lên và đã đem lại những kết quả mà đến ngày hôm nay chính tôi và các kịch sĩ chung quanh tôi ngày đó còn tự hỏi sao lại thế được.

Lùi lại một bước để nhìn lại thành quả dĩ vãng, tôi hiểu thêm được là hai từ nice và professional, tuy mới đầu chỉ là khẩu hiệu rỗng tuếch nhưng vì hợp thời hợp cảnh nên đã làm xoay chiều tư duy bại lụi thành vòng xoáy đạo đức. Đến khi sự việc xoay đúng chiều rồi thì sau đó chỉ cần để cho cơn lốc trong vòng xoáy tự động điều chỉnh và hoàn thiện. Lật ngược nhân tâm là thế. Vòng xoáy đạo đức có một sức mạnh vô cùng lớn. Nhưng tôi cũng hiểu được rằng thánh nhân trên trời đã thổi vào tai tôi cái ý tưởng quái đản đó. Nào ngờ là nhờ “thiên thời, địa lợi, nhân hòa” mà khẩu hiệu nice and professional đã nhập cuộc đúng chỗ, đúng thời điểm, và đúng sự chờ đợi của nhân tâm.

Văn hóa “moine-soldat” (chiến sĩ-tu sĩ)

Thực ra anh bạn Tổng Giám Đốc và tôi còn chế ra một khẩu hiệu khác nữa, vun bồi và phụ giúp cho khẩu hiệu nice and professional. Đó là mỗi công dân ngoại hạng của Alsthom Power nay cũng sẽ là một nhà vô địch. Muốn trở thành vô địch thì phải học võ và nghệ.

Trong tiếng Pháp từ moine có nghĩa là tu sĩ, và soldat có nghĩa là người lính, một chiến sĩ. Khái niệm “tu sĩ-chiến sĩ” ám chỉ sức mạnh của hai nhà vô địch nhập lại, một người lính dũng mãnh và tráng kiện mà cũng là một thầy tu khiêm tốn, cần mẫn và tâm huyết. Nói một cách khác, bắp thịt và sức mạnh của cơ thể được tượng trưng bởi người lính. Sức mạnh tinh thần và trí tuệ minh mẫn sẽ tới cùng với người tu sĩ. Sự kết hợp sẽ gây nên một sức mạnh khó ai chống đỡ.

Xin thưa ngay, khái niệm tu sĩ-chiến sĩ này tôi chỉ áp dụng cho khối lãnh đạo của công ty Alsthom Power. Thời đó, tôi chỉ huy vào khoảng 200 giám đốc mọi ngành và mọi lãnh vực. Đối với những cộng sự có vị trí cao và trách nhiệm rộng, tôi thường nghĩ mình có quyền đòi hỏi ở họ nhiều hơn là đối với nhân viên cấp thấp hơn.

Cứ mỗi khi họp và lập chiến lược cho những trận chiến sắp tới, tôi luôn luôn áp dụng một luật chơi đơn giản với cộng sự: Khi ra trận, đừng đòi hỏi xe tăng tàu bò, ngân sách và nhiều thứ khác như những điều kiện tiên quyết. Lãnh đạo sẽ hỗ trợ vì lãnh đạo cũng là tu sĩ-chiến sĩ, nhưng trước hết bạn hãy vào trận như một tu sĩ- chiến sĩ. Hy sinh trước rồi đòi hỏi sau, tin vào những giá trị của công ty mình như một tu sĩ tin vào đạo giáo của họ, và cùng một lúc tiến quân lên như là một chiến sĩ dũng cảm và biến báo.

Tôi nói với họ nếu đánh trận như một nhà tu không tập trung hay một người lính mập ú và chậm chạp thì e rằng sẽ không bao giờ thắng. Phải gầy nhưng chắc thịt, vì gầy ở đây là gầy như một lực sĩ lập kỷ lục. Kinh nghiệm cho thấy là trong chiến trận, khi không có đủ dụng cụ và phương tiện trong tay thì người ta mới tận dụng khả năng sáng tạo của mình. Giống như người chiến sĩ ra trận mà đã bị tước mất súng đạn, chỉ có dao găm trong tay. Vào đúng lúc đó, người lính xui xẻo sẽ có một bộ óc biến báo, những phản ứng của anh sẽ nhanh như chớp mắt, và sẽ chế ra đủ mọi mẹo để thoát nạn, thậm chí thắng thế.

Tôi không ngờ triết lý moine-soldat đã động viên tối đa hàng ngũ lãnh đạo của mình. Với hai khẩu hiệu văn hóa đơn thuần, toàn thể 25.000 nhân viên đã chia sẻ những trận chiến hãi hùng về việc tranh thủ vị trí hàng đầu thế giới. Thua có thắng có. Nhưng khi thua không tiếc vì đã chiến đấu hết mình, khi thắng thì chỉ giữ khiêm tốn cốt dành nghị lực và năng lượng cho trận chiến sắp tới. Từ một công ty lem nhem tạp nham, có quá nhiều quốc tịch, văn hóa, ngôn ngữ, quyền lợi, bằng cấp khác nhau, tôi không ngờ chỉ 9 tháng sau khi tôi nhậm chức, công ty đã có một văn hóa nhất quán liên kết những người không có gì giống nhau.

Ngay tại những năm đó tôi không ý thức được rằng mình đã làm được một việc rất khó thực hiện. Nhưng sau này, khi cả ông Chủ Tịch công ty mẹ và cá nhân tôi đều đã về hưu và gặp lại nhau, tôi rất cảm động khi ông khẳng định rằng chính tôi, không ai khác, đã đưa công ty vào một vòng xoáy đạo đức, năng động, tích cực và hiệu quả. Và cũng mãi về sau này tôi mới đo được sức mạnh vô biên của văn hóa trong việc tái cấu trúc khi làm cố vấn cho nhiều doanh nghiệp trong nước cũng như nước ngoài.

Văn hóa thực sự là một bàn tay vô hình uy quyền và hùng mạnh. Nó tới nhanh như gió thổi, ép như sóng tràn để mọi người phải chấp nhận một nguyên lý chung, một cách hoạt động giống nhau, và một phong cách thuần nhất. Nó có sức tự kiểm soát tuyệt vời.

Nó tiết kiệm công sức cho những cuộc bàn cãi giáo điều vô ích như thường thấy trong nhiều công ty, khi nhân viên thiếu thiện chí núp sau những sự dẫn lý thấp kém, những kiểu viện cớ vô căn cứ để rút cục đạt được mục tiêu tồi bại hoặc vụ lợi cỏn con. Khi gió văn hóa đã thổi thì lãnh đạo chỉ còn một việc duy nhất là làm gương, chính mình áp dụng văn hóa chung một cách nhiệt tình, rồi sau đó đi ủy lạo và khuyến khích nhân viên.

Tôi không có lời khuyên nào khác cho những lãnh đạo tương lai đang đọc những trang này, rằng muốn thành công trong việc tái cấu trúc thì hãy bắt đầu sớm một cuộc cách mạng văn hóa. Vẽ lại sơ đồ tổ chức sẽ không đưa đến đâu nếu công việc của công ty không theo một văn hóa nhất quán. Thưởng, phạt, hoặc kỷ luật nhân viên cũng sẽ không hiệu quả nếu không chiếu theo một nếp sống dựa trên một văn hóa doanh nghiệp trong sáng và rõ ràng. Một triệu quy trình cũng không thay thế được một nền văn hóa tốt và tích cực.

Tôi thiết nghĩ văn hóa “nice and professional” và cách lãnh đạo theo hướng “moine-soldat” là một ví dụ nên theo, nhưng tôi nhìn nhận rằng có lẽ còn nhiều cách làm khác. Tuy nhiên dù theo cách nào, doanh nghiệp cũng phải có văn hóa đặc trưng, nhất quán, và lãnh đạo nào cũng phải là người đi trước áp dụng những nguyên tắc văn hóa đó cho chính bản thân để làm gương. Làm được vậy, tôi tin chắc rằng doanh nghiệp nào cũng thành công sớm hơn dự kiến, chính họ sẽ kinh ngạc trước sức mạnh của văn hóa trong doanh nghiệp của mình.