Tìm kiếm và chiêu mộ nhân tài

Never doubt that a small group of thoughtful, concerned citizens can change the world. Indeed it is the only thing that ever has. - Margaret Mead

Đừng nghi ngờ khả năng thay đổi thế giới của một nhóm nhỏ công dân trách nhiệm và sâu sắc. Thật ra chỉ có họ mới làm được điều ấy.

Trong cuộc đời làm việc của mình, đã rất nhiều lần tôi phải chạm trán với từ “nhân tài”. Khi còn là kỹ sư trẻ tuổi, tôi có ấn tượng mạnh về một buổi họp khoáng đại với toàn thể nhân viên, trong đó ông Tổng Giám Đốc giới thiệu một người mới vào bằng những lời lẽ phấn khởi: “Chúng ta vừa may mắn được đón nhận anh X trở thành thành viên trong doanh nghiệp của chúng ta. Anh X là một nhân tài, đã...” Có lẽ trong cả đời làm việc tôi từng được trông thấy nhân tài xuất hiện như thế ít nhất 5, 6 lần. Và cuối cùng, sau 18 tháng làm việc, tuy với mức lương mà người ta đoán là rất cao, nhân tài X đã đành lòng bỏ doanh nghiệp ra đi mà không để lại dấu ấn gì đáng kể. Chưa bao giờ tôi thấy nhân tài nào chứng minh thực sự được tài hoa của mình, thậm chí số lớn còn để lại vài câu hỏi: Làm sao có thể gọi người này là nhân tài? Ai giới thiệu người này vào để ông Tổng Giám Đốc đã bị choáng và không để lỡ cơ hội mướn họ với bất cứ giá nào? Họ có cái gì đặc biệt thế?

Xưa kia, các cụ, ở phương Tây cũng như ở phương ta luôn luôn “xem người” trước khi mở lòng giao dịch hoặc cộng tác. Con người là trước hết! Con người phải “được” thì các cụ mới có lời mời dùng trà, rồi đi xa hơn, dùng cơm hoặc nhớ đến nhau vào những ngày đặc biệt trong năm như Tết chẳng hạn. Đối với các cụ, “con người” là quan trọng hơn hết. Tài hoa sẽ chẳng là gì trước mắt của các cụ nếu như điều kiện tiên quyết chưa thỏa mãn: “Người này có tốt không?”.

Thời còn là kỹ sư trẻ tuổi, mỗi lần kiếm việc tôi đều có cảm tưởng là các lãnh đạo doanh nghiệp nơi mình xin việc đều đánh giá con người của mình trước khi hỏi han về chuyên môn. Các headhunter thường báo cáo cho tôi rằng “On vous trouve bien” (Mấy người tiếp ông thấy ông là người tốt). Thế là chuyện gia nhập doanh nghiệp đó không còn là vấn đề lớn nữa.

Qua thời gian, nếp sống và cách lý luận của các doanh nghiệp cũng có sự thay đổi. Tôi còn nhớ vào thời kỳ mình đã bắt đầu nắm trách nhiệm phải tuyển dụng người vào cho công ty, người ta bắt đầu chú ý đặc biệt đến CV (curriculum vitae – lý lịch xin việc) và dần dần bỏ cái thói tốt là đánh giá con người. Họa may, trong các buổi báo cáo được tổ chức sau khi các “thí sinh” được tiếp thì cũng có một thành viên nào đó trong ban lãnh đạo nhấn mạnh vào góc cạnh con người. Tuy vậy, từ một việc làm được các cụ xưa xem là thực sự quan trọng, việc đánh giá con người đã lùi bước qua năm tháng để nhường hẳn chỗ cho việc kiểm tra những chi tiết về khả năng và thành tích. Một trong những lý do đưa tới sự việc như vậy là nhu cầu đánh giá khách quan công việc làm trong doanh nghiệp, cái tật “thứ gì cũng phải đo một cách khách quan” để có thể báo cáo rành rọt trong công ty. Bạn thử nghĩ xem, ngày nay làm sao bạn có thể viết một báo cáo chủ quan như thế này: “Tôi đánh giá thí sinh là một người tốt!”.

Bạn mới gặp thí sinh lần đầu có 10 phút lẻ, bạn dám nói những điều đó sao? Người ta sẽ phản biện ý kiến của bạn quá dễ dàng.

Từ đó người ta bắt đầu nhận thấy trên thị trường làm việc có nhiều thí sinh xây dựng CV của mình một cách tỉ mỉ. Những con em may mắn là “COCC” (con ông cháu cha) làm việc này còn dễ dàng hơn những con em khác. Tôi biết rõ trường hợp của một bạn đồng nghiệp đã kịp thời leo lên chức Tổng Giám Đốc của một doanh nghiệp lớn trong khi những bạn học cùng tuổi vẫn còn leo lét ở những vị trí như kỹ sư trưởng của dự án nhỏ. Ngay từ khi đi học trường cao đẳng, bạn ấy đã được công ty của cha mời làm “nội trú”. Công việc của chàng chỉ vỏn vẹn đọc báo và đi tham quan trong các khối và các đội làm việc trong công ty. Sau 6 tháng ngáp ngắn ngáp dài, cha bắt đầu sốt ruột thấy con cưng bị lộ tẩy như là một cục vô dụng, bèn dẫn con đi thăm chú ruột đang làm chỉ huy công trường, ngụ ý là cho con có cơ hội được thấy thực sự “làm việc là cái gì” và cùng một lúc hít thở chút oxy. Chẳng biết thằng cục cưng hít thở khí trời ra sao, bà mẹ cứ thấy con bị nắng cháy da, bèn đề nghị đưa con sang công ty của ông bác. Cứ mỗi lần như vậy thằng con lên chức không những nhanh hơn người mà còn nhanh hơn cả khả năng học tập. Thế là chàng đã trở thành Phó Giám Đốc vào lúc các sinh viên khác, ra trường cùng lúc, còn đang vất vưởng kiếm việc đầu tiên trong cuộc đời nghề nghiệp.

Cuối cùng sau khi CV của cậu bắt đầu phát triển, cậu được công ty của người bạn của cha mời vào làm trợ lý đặc phái của Chủ Tịch. Thế nhưng cậu được đặc ân ghi trên thẻ tên là “phụ tá Chủ Tịch” mà cậu dịch sang tiếng Anh là Deputy Chairman (Phó Chủ Tịch). Tất nhiên ai cũng sợ cậu vì người ta chỉ cần nhìn tốc độ leo thang của cậu là đoán được tầm ảnh hưởng của gia đình. Năm mới có 33 tuổi (là tuổi non choẹt bên Pháp) cậu đã được phong làm CEO. Gia đình động viên truyền thông báo chí để biến cậu thành một nhân tài trẻ tuổi hiếm có của đất nước. Chỉ vài năm sau, cậu đi đến đâu thì công ty lỗ lã đến đó... rút cục gia đình chạy được cho cậu một chức vụ trong cơ quan của chính phủ.

Đây là một chuyện thật, tuy không có nhiều trường hợp như vậy tại Pháp vào những năm 1970, 1980... Không biết các nước khác có những chuyện tương tự chăng?

Bà thủ khoa

Năm 1976 nước Pháp long trọng tổ chức diễu binh vào ngày Quốc khánh. Cả nước đều bị ấn tượng mạnh khi thấy trong hàng ngũ đang diễu hành, có một cô gái vẻ mặt thư sinh, tung chân một cách mạnh dạn và nhịp nhàng. Báo chí giới thiệu cô Anne Chopinet là nhân tài của đất nước vì cô vừa đậu thủ khoa trường Polytechnique, một trường nổi tiếng thế giới đã cống hiến cho nước Pháp bao nhiêu tướng tá cao cấp trong quân đội và bao nhiêu lãnh đạo doanh nghiệp lừng danh. Điều đáng chú ý ở đây là lần đầu tiên một phụ nữ tốt nghiệp trường Polytechnique, từ khi nhà trường tuyển sinh viên phái nữ vào học. Và ngay khóa đầu, người thủ khoa chính là cô Anne Chopinet. Hàng tháng sau buổi diễu binh, báo chí còn nhắc tới cô. Cô được xem là tài sản sống của nước Pháp.

Mãi đến năm 1992 tôi mới được gặp Anne Chopinet lần đầu, nay đã lấy tên chồng và đã trở thành bà Anne Duthilleul. Bà vừa được công ty của chúng tôi, Alsthom Transports, mời vào cộng tác với chức Phó Giám Đốc đặc trách về nghiên cứu dự án. Vài tháng sau, bà với tôi có dịp hợp tác trên một dự án bên Châu Âu. Khi chúng tôi đi cùng trên xe lửa, bà vui vẻ kể cho tôi nghe vài kỷ niệm học đường, và nói bà có một trí nhớ tốt hơn máy điện tử nên cái gì cũng chỉ cần đọc một lần là thuộc lòng. Do đó, trong những kỳ thi, bà không vất vả quá để có kết quả tốt. Bà kể mình thích ở nhà nuôi con hơn là đi làm những việc điên rồ, như dậy sớm tinh sương để lấy tàu đi gặp những người chẳng có ý muốn gì khác là tranh thủ và triệt hạ mình. Sau hai năm làm việc, bà từ chức và rút về làm một bà nội trợ đơn thuần. Từ ngày đó, bà không bao giờ đi làm nữa, và nhân tài Anne Duthilleul đã chẳng tặng cho nước Pháp một cái gì khả dĩ ấn tượng, ngoại trừ đẻ ra mấy đứa con, mà tôi tin chắc là cực kỳ thông minh, với một trí nhớ siêu khủng. Sau bà Duthilleul tôi còn được chứng kiến nhiều trường hợp khác nữa.

Những năm tôi đã chín chắn hơn và trở thành lãnh đạo trong doanh nghiệp, tôi cũng lại một lần nữa khó hiểu sự khao khát của các doanh nghiệp muốn tuyển dụng nhân tài. Cứ hễ có gì khó khăn là mọi người nghĩ ngay đến việc kiếm nhân tài. Mà thật ra khó khăn nào có lớn lao gì, ngay cấp dưới cũng có khả năng giải quyết, cần chi tăng cường từ ngoài vào. Nhưng không ai nghĩ như thế, vả chăng có ai hỏi gì đến cấp dưới đâu! Và cứ như vậy, tôi đã thấy khá nhiều nhân tài được tiếp đón ngày đầu với thảm đỏ, cả Ban Giám Đốc thay phiên nhau bắt tay vị cứu tinh và hỏi han tung tích. Chỉ mỗi ông Trưởng Phòng Vật liệu là thốt lên: “Tôi từng tiếp tay trong việc đón những người xuất chúng này, tôi đã phải trang trí văn phòng của họ để thỏa mãn cơ chế đặc biệt dành cho họ. Người thì thích bàn làm việc vuông, người thì muốn sơn trần văn phòng màu xanh trời, rồi có người thì đòi 3 chiếc điện thoại bàn, rideau (màn cửa sổ) bằng lụa Ý Đại Lợi, hừ, tôi xin chiều hết... Đến khi thi công xong là những nhân vật này sắp sửa ra đi vĩnh viễn...”.

Thế là cuối cùng, lại chỉ 18 tháng sau là lộ trình chấm dứt. Nhân tài ra đi không một lời luyến tiếc từ cả đôi bên.

Một doanh nghiệp Việt Nam tìm kiếm nhân tài

Gần đây nhất, tôi đã có mâu thuẫn với một tập đoàn trong nước. Các bạn ấy thích làm việc với người nước ngoài trên nhiều vấn đề liên quan đến doanh nghiệp, nhất là với tư vấn. Tuy nhiên, trong một buổi họp về chiến lược, khi nghe đám tư vấn nước ngoài đề cập đến vấn đề tìm nhân tài, tôi rất bức xúc.

Đám tư vấn ấy dùng một ma trận nhiều hàng ngang, hàng dọc để định nghĩa nhân tài cho “quý công ty” với hàng chục ưu điểm bắt buộc phải có. Làm sao không bức xúc, và cùng một lúc cười thầm, khi biết rằng công ty này lại không biết giữ nhân tài tuy họ trả mức lương rất hậu, cao hơn thị trường nhiều. Bình quân, các nhân tài của tập đoàn này ở lại không quá 6 tháng là cuốn gói ra đi. Cứ như thế, lặp đi lặp lại, năm này qua năm khác. Nhân tài thì vẫn kiếm qua trung gian của các nhà “săn đầu người” đắt tiền, nhưng đến khi phải giữ họ lại thì bổn công ty không biết làm việc này, hoặc không quan tâm. Thật là khó hiểu.

Một trong những lý do để giải mã được một nhân viên thốt vào tai cho tôi nghe: “Nhân tài cái quái gì! Ở trong công ty, ông Tổng Giám Đốc quyết định hết, ký hết, định đoạt hết. Ông không để chút mảy may quyền hạn gì cho nhân viên dù cấp cao đến đâu. Vậy thì kiếm nhân tài để làm gì?”.

Công ty có rất nhiều quy trình mà nhân viên phải tuân thủ, do đó tính sáng tạo của công ty khó lòng phát huy. Các tài năng vào công ty như bị khóa lại bởi những quy trình cứng nhắc, vì ông Tổng nắm giữ mọi việc và cai quản đến chi tiết hết rồi. Doanh nghiệp kiểu này không phải là trường hợp duy nhất. Thử hỏi kiếm nhân tài làm gì khi doanh nghiệp chỉ muốn kẹp chặt họ, cũng như mọi nhân viên khác, trong những khuôn khổ làm việc nhỏ bé, không cho họ được chút tự do để làm việc một cách chủ động, rồi để họ sớm ra đi, trước khi họ để lại thành tích gì đáng ghi nhớ?

Một tập đoàn to lớn dùng nhân tài

Vào năm 1978, tôi làm việc trong tập đoàn Empain-Schneider bên Pháp, gồm 5 công ty con, tổng cộng 40.000 nhân viên. Một ngày kia, ông Chủ Tịch Didier Pineau-Valencienne bỗng có ý định đánh giá lại các thành phần ưu tú nhất trong các công ty mẹ hay con của tập đoàn. Ông nhờ một công ty tư vấn chọn ra hơn 100 nhân viên xuất sắc và tiếp tục lọc để chỉ còn giữ lại 40 người ưu tú nhất. Trong công ty thành viên mà tôi làm việc, hồi đó tôi mới ở tuổi 32, chỉ có tôi được đưa vào danh sách vàng! Hơn 20 nhà tư vấn quốc tế chế ra những trò chơi tri thức quái gở, đo phản ứng của các thí sinh trước những biến cố ảo, đánh giá trình độ lý luận của họ, thử thách phản ứng của họ trong những nghịch cảnh giả tạo, rồi bắt họ phát biểu như diễn văn trên những đề tài bất ngờ được rút thăm. Tôi “bị” nói chuyện về chuyên đề “Mối liên hệ giữa củ cà rốt và con thỏ”! Chủ đề này có thể nói được trong 1 phút gọn, nhưng chẳng may, họ đòi tôi phải cố duyên dáng trình bày nghiêm túc câu chuyện trong 15 phút! Họ còn quay phim và cuối cùng, tôi được biết Ngài Pineau- Valencienne đã đích thân nghe trực tiếp diễn văn của 5 thí sinh được sắp hàng đầu, trong đó có tôi!

Và trong một sự bất ngờ không thể tả xiết cho tất cả giám khảo và thí sinh, sau tất cả các cuộc thử thách, tôi đã được xếp là số một! Họ tôn vinh tôi, họ tỏ ra hân hoan có được một “nhân tài” như tôi trong doanh nghiệp. Nhưng cuối cùng, bạn đọc hãy đoán thử xem điều gì xảy ra cho tôi sau đó? Chẳng có gì cả! Tôi đã gặp chung cảnh ngộ của tất cả các nhân tài không được thực sự công nhận: Không những họ chẳng tăng chút lương cho tôi, mà tăng chức cũng không. Hơn nữa từ ngày hôm ấy, tôi có cảm tưởng phải cáng đáng một cuộc sống mới thực sự khó khăn, giống như một ngôi sao bị số đông ghen ghét, dòm ngó và tố tụng, giống như một ngôi sao bóng đá mà không được đồng đội giao bóng. Họ đã cắt tôi ra khỏi xã hội của họ, khỏi những nhóm làm việc của họ, vì tư duy của họ không có chỗ cho việc cộng tác với một nhân tài, mà thực ra chưa bao giờ họ công nhận. Và chỉ vài năm sau đó, tôi đi từ chán chường đến thất vọng, thất vọng không được tận dụng, không những thế còn bị gạt sang một bên.

Và tôi đã phải tìm nơi chốn khác để gửi thân thay vì tiếp tục cái số kiếp kỳ dị đó. Kỳ dị là vì chưa bao giờ tôi nghĩ mình có chút tài năng gì đáng kể. Khi còn đi học, chưa bao giờ tôi đứng nhất lớp, chưa bao giờ tôi thi đậu có “mention” cao, và khi đi làm trong công ty vừa nói trên, vào lúc đó tôi cũng chưa làm ra trò trống gì đáng ghi nhận. Điều đó có nghĩa là với tôi, mấy ông bạn tư vấn áp dụng những phương pháp sai lè để tìm người tài, nên người tài không được tìm ra, người quá thường lại trúng giải. Hoặc chính ngài Chủ Tịch Pineau-Valencienne bày ra cái trò chơi ú tim đó để “kích động quần chúng”, động viên lại lực lượng, tiêm cho mỗi người một động lực đang thiếu vắng trong tập đoàn. Trò chơi kiểu này cũng không thuyết phục nốt.

Điều chắc chắn là thứ nhất tôi không phải nhân tài, thứ hai là họ tiếp tục không dùng tôi đúng mức, thứ ba là họ cũng không dùng luôn những 39 “nhân tài” kia, nhiều hơn và tích cực hơn tôi. Vậy thử hỏi, cuộc tìm kiếm nhân tài này để làm gì? Và khi sau này sang công ty mới, tôi đã không quên cẩn thận giấu nhẹm thành tích oai hùng trong công ty trước để tránh hậu họa.

Galácticos

Trước khi đi tiếp về những vấn đề doanh nghiệp, có lẽ không thừa nếu chúng ta mượn ví dụ điển hình trong làng bóng đá toàn cầu. Chắc bạn còn nhớ thời kỳ không mấy vàng son của đội Real Madrid trong những năm 1990. Đội thời đó gồm các cầu thủ lừng danh như Zidane, Figo... Tại mỗi vị trí, Real Madrid đã chi tiêu vô hạn để mua những cầu thủ đắt nhất. 22 nhân tài cho 11 vị trí. Đội còn được gọi với cái tên vô cùng cao quý là Galácticos (tức Dải ngân hà), vì đội chỉ toàn ngôi sao hạng nhất và cũng đắt nhất thế giới. Tuy nhiên về kết quả thì Real Madrid đá không hay hơn dù có sự cộng tác của những ngôi sao này, vẫn có lúc thắng lúc thua, thậm chí thua cả những đội ít nguồn và ít khả năng hơn. Tại sao lại như thế? Đối với những bạn nào hiểu biết rõ về bóng đá và mọi bộ môn thể thao tập thể thì có hai điều kiện đáng chú ý để cho một đội gặt hái được kết quả xuất sắc: Đó là động lực cá nhân và tinh thần tương tác với đồng đội. Cũng vì vậy mà vai trò của huấn luyện viên rất quan trọng.

Hãy lấy một ví dụ khác: đội Manchester United luôn luôn chơi tốt khi được ông Alex Ferguson dẫn dắt cho dù 8, 9 cầu thủ trong đội không phải là những ngôi sao hạng nhất. Từ khi ông Ferguson về hưu, chưa huấn luyện viên nào thay thế ông đạt được kết quả thuyết phục. Phải hiểu là người huấn luyện viên giữ một vai trò giống như lãnh đạo công ty: Họ có khả năng làm cho cầu thủ dưới sự chỉ dẫn của mình thật nhiệt tình và yêu đội, dốc hết tâm sức.

Điều này lại càng thấy rõ hơn với đội Leicester, vừa chiếm giải vô địch Anh năm 2016 với 9 cầu thủ quá tầm thường có giá chuyển nhượng rất rẻ tiền và chỉ có 2, 3 cầu thủ thực sự xuất sắc.

Bài học phải rút tỉa là nhân tài quá nhiều chỉ tạo ra phản ứng không tốt do chính họ không tương ứng với nhau. Một hoặc hai “tài năng” được chọn theo đúng nhu cầu sẽ đem lại cho cả đội sự tăng cường cần thiết và mức công năng cao. Trong bóng đá, cũng như trong công ty, nhân tài là cần thiết, không ai phủ nhận, nhưng không phải lúc nào hay vị trí nào có nhân tài cũng tốt.

Một câu chuyện kỳ quặc

Năm 1987, tập đoàn Alsthom của Pháp sáp nhập với một tập đoàn lớn khác của Anh là General Electric UK để đẻ ra một tập đoàn lớn GEC-Alsthom.

Trong quá trình tái cấu trúc công ty, tập đoàn mới đã thải khá nhiều nhân viên cả đôi bên. Có một trường hợp đáng chú ý là một anh chàng tên John quốc tịch Ái Nhĩ Lan cũng bị thải. Lý do được đưa ra giữa Ban Giám Đốc là anh ấy không giỏi lắm. Nói cho gọn, anh ấy bị xem là một kỹ sư tồi. Chỉ hai năm sau, công ty có nhu cầu thuê một giám đốc để lãnh đạo đội ngũ bán sản phẩm về điện lực. Tập đoàn bèn thuê một công ty tư vấn, và sau 2 tháng tìm kiếm, bên tư vấn trình lên rằng không ai đáp ứng được nhiệm vụ hơn một kỹ sư Ái Nhĩ Lan tên John. Đúng là anh John đó, không ai khác! Trong CV mới của John, không có điều gì anh ấy giấu giếm, kể cả việc bị chính tập đoàn GEC Alsthom thải. Nay chuyện ngộ nghĩnh là tập đoàn đọc lại CV của John để bổ nhiệm cho một vị trí mới, hoàn toàn khác với vị trí trước đây của anh trong tập đoàn. Một nửa Ban Giám Đốc chống đối việc tuyển dụng lại một kỹ sư đã chứng tỏ không mấy xuất sắc, tuy trong số người chống đối không một ai đã gặp và làm việc với anh John. Ngay trên nguyên tắc, ít

khi doanh nghiệp nào tuyển dụng lại người đã bị sa thải. Nửa kia thì lưỡng lự, nếu không kiếm ra người thì phải chấp nhận nhân sự được giới thiệu thôi! Vả chăng càng tốt nếu ứng cử viên đã biết rõ tập đoàn. Rút cục Ban Giám Đốc thống nhất mướn lại anh John, nhưng chỉ tặng anh chức Phó Giám Đốc thôi.

Chuyện bất ngờ cho mọi người là anh John đã quá xuất sắc trong nhiệm kỳ mới. Anh đã dẫn dắt đội lên núi xuống đèo một cách thật uyển chuyển. Đội đã bán được nhiều hàng và đã vượt chỉ tiêu xa. Từ một kỹ sư tầm thường, anh John đã trở thành một nhân tài mà công ty đã quá may mắn mời trở lại công tác. Vậy chân lý ở đâu?

Theo quan điểm của tôi, anh John từng bị xem là tầm thường do chính sự đánh giá của lãnh đạo cũ. Và nếu John làm việc không tốt, có lẽ cũng do lãnh đạo cũ không sắc bén và đủ sáng suốt. Nay với lãnh đạo mới, John đã thỏa tình làm việc tốt với động lực và tinh thần đồng đội cao. Lỗi không phải ở nơi anh ấy, tôi nghĩ thế!

Một nhân viên tồi có thể trở thành một lãnh đạo xuất sắc, hoặc một lãnh đạo xuất sắc có thể biến thành một nhân viên tồi, tùy cách doanh nghiệp dùng và điều động họ, tùy vị trí và trách nhiệm giao cho họ. Doanh nghiệp nào cứ liên tục tìm kiếm nhân tài có thể có một tập thể chất lượng rất cao, nhưng cũng có thể là một công ty không giữ được nhân viên. Khó lòng tìm ra quy luật, và hiện tượng này cũng giống như các đội bóng tập thể. Ngôi sao ở đội này lại biến thành cầu thủ tầm thường ở đội khác sau khi chuyển nhượng.

Thành thử tìm tài năng thì không có gì phải cấm, cứ tìm, nhưng chân lý là ở kỹ năng lãnh đạo. Tôi không phủ nhận rằng mỗi nhân viên được mướn vào phải nắm vững mọi kỹ năng quản lý, và trong một đội như thế, tôi cũng không phủ nhận là nên có thêm một, hai đầu óc sắc sảo cùng vài người có kinh nghiệm và thành tích vững chắc chung quanh. Nhưng chân lý vẫn nằm ở chỗ lãnh đạo có biết dùng người và sắp xếp họ làm việc với nhau hay không.

Hai trường hợp nhất thiết phải tránh là một đội gồm toàn nhân tài và một chính sách lương bổng quá chênh lệch trong đội do sự hiện diện của nhân tài. 100% nhân tài thì công ty sẽ biến thành một đại nhạc hội vui nhộn và hỗn hợp. Còn nếu chính sách lương bổng quá thiên về những con họa mi hiếm quý thì lại rất tội nghiệp cho chính họa mi. Nó sẽ bị cô lập, không ai chơi, không ai muốn nghe nó hót, và chỉ vài tháng sau khi rước nó về với giá khủng, công ty sẽ lại phải nghĩ tới việc bán rẻ con chim không mấy ai ưa.

Tunku Ritthaudeen, một hình mẫu mà tôi giới thiệu trong chương 3, một hôm chia sẻ với tôi: “Anh Phan ạ, trên thị trường công việc, 99% là những kỹ sư hay chuyên viên nhàng nhàng, giỏi không ra giỏi, tồi không ra tồi. Hơn kém nhau chút đỉnh. Những head hunter thường đánh bóng ứng viên của họ, nhưng riêng tôi chẳng thấy ứng viên nào khác ứng viên nào. Quan trọng là mình sẽ lãnh đạo họ ra sao, sử dụng họ thế nào. Để làm việc này, các công ty nên chọn những lãnh đạo cấp trung tốt. Tốt không có nghĩa là bằng to, mà là những người biết lắng nghe, liêm khiết, chân thật, bình dị và biết sắp xếp. Tránh nhất là những lãnh đạo cấp trung hống hách, quan liêu, tự cao. Với những người này thì nhân viên tốt cũng trở thành mớ người nản chí”. Cảm ơn ông Tunku Ritthauddeen đã nói trúng ý tôi!

Đội cảm tử với một thành viên bằng nhựa

Năm 1989, tôi được bổ nhiệm làm Phó Tổng Giám Đốc Công ty điện lực Alsthom Power. Công ty đã hai lần thay thế lãnh đạo vì kết quả thường niên không tốt như mong muốn. Anh Tổng và tôi là hai bạn thân, đi đâu cũng có nhau, làm gì cũng chia sẻ hết với nhau, nên chúng tôi được xem là hi vọng cuối cùng để dẫn dắt công ty điện lực trở lại con đường vinh quang.

Khi vào công ty mới, hai chúng tôi hiểu ngay tại sao công ty không phát triển mà còn thụt lùi. Các đồng nghiệp quá ngạo mạn, quá kiêu căng, ngây thơ tưởng rằng một doanh nghiệp với 25.000 nhân viên với toàn kỹ sư và chuyên gia Pháp thì không ai bằng. Và họ lại còn nhìn chúng tôi với đôi mắt thách thức, cứ như họ không cần chúng tôi, mà chúng tôi phải cần đến họ – thứ lý luận đã làm cho hai lãnh đạo tiền nhiệm thất bại và cuối cùng văng ra ngoài. Dưới con mắt của tôi, bọn này rõ ràng không quan tâm đến chiến trường ngoài “biển khơi” (tức đối thủ cạnh tranh) mà chỉ chú trọng đến nội chiến “Hán Sở” tranh hùng.

Hai chúng tôi với tư cách là lãnh đạo mới, thực ra cũng không thiếu trải nghiệm, nên thấy rõ rằng việc “thương thuyết nội bộ” là vô ích. Chúng tôi cũng nhận ra trong doanh nghiệp có một số kỹ sư xưa kia làm việc rất tốt, nhưng ngày nay họ bị cô lập hóa – bị cho vào “tủ các nhân tài không được sử dụng”. Trong số đó có ba anh mà tôi từng làm việc cùng khi chưa được bổ nhiệm làm sếp của họ, gồm Philippe, Jean Paul và Julien. Anh Philippe có một sở trường không ai bằng là phân tích dự án một cách chiến lược. Anh Jean Paul là một luật sư đại tài. Và anh Julien là một kỹ sư lão luyện.

Tuy nhiên, anh Julien còn là một trường hợp rất đặc biệt. Khi còn bé anh đã có lần bất tuân mẹ, rồi, trong một khoảnh khắc điên rồ tự gieo mình xuống đường ray xe điện. Anh bị cán nát cánh tay và chân trái, và từ đó sống với một nửa người bằng nhựa nhân tạo để thay thế các bộ phận bị hư. Tuy vậy, ai không quen biết anh từ lâu khó lòng đoán anh là người khuyết tật vì anh rất linh động, đi đứng thẳng thắn, cử chỉ rất ngay ngắn, và dáng điệu của anh rất tự nhiên. Sự cố trên cho phép tôi đánh giá anh là một con ngựa bất kham, và thầm nghĩ con ngựa này mà ai biết dùng thì sẽ trở thành một ưu điểm vô cùng lợi hại. Và quả nhiên đúng như thế.

Khi tôi bổ nhiệm trở lại cả ba anh trong “đội cảm tử” mà tôi thành lập để “qua mặt” đám nhu nhược kia, kết quả tốt đã trở lại với công ty. Một công đôi việc, không những tôi phục hồi lại danh dự của những người giỏi đã bị bè lũ tồi tệ cô lập hóa một thời gian, mà tôi còn dành được những kết quả mong đợi. Từ ngày đó tôi lại được hưởng thêm tiếng tốt là có khả năng dùng nhân sự vào đúng việc và tiếp theo đó có công cứu tinh. Bài học tôi rút ra là sự lãnh đạo tốt có khả năng biến nhân viên tầm thường thành người phi thường, và cũng từ đó, nhân tài đối với tôi mang một ý nghĩa khá tương đối. Thế nên cứ mỗi khi cần tìm người được gọi là nhân tài, tôi lại có phản ứng ngay là tìm trong chính đội của mình xem ai là người có động lực nhiều nhất để phát huy “trên sức tưởng tượng” chính những khả năng sẵn có của họ. Đối với tôi, kim chỉ nam trong việc quản trị là tạo động lực và nâng cao tính tương tác. Muốn vậy, và đây cũng là một bài học tôi luôn luôn áp dụng, tôi không bao giờ cho phép một đội “béo” quá, thừa người. Chính các đội cảm tử, thiếu tất cả nhưng lại thừa sự tín nhiệm của công ty, mới là những mũi nhọn thực sự.

Nói về người, nghĩ về ta

Trong cuộc đời nghề nghiệp của tôi cũng có nhiều chuyện khó hiểu. Và trường hợp của anh John nói trên cũng làm cho tôi nghĩ tới sự “lên voi xuống chó” của chính bản thân. Năm 1973, khi tôi làm việc với ngài Jacques Lesourne, một ứng cử viên Giải Nobel Kinh Tế, tôi được ngài rất quý mến. Thế là lên voi!

Năm 1977 tôi sang công ty tư vấn SGTE, một công ty con của Spie Batignolles, và bị dồn vào một góc mà đến bây giờ tôi vẫn chưa thực sự biết tại sao: họ đặt tôi dưới quyền một thằng vô học! Thế là xuống chó!

Năm 1986 tôi sang tập đoàn Alsthom và trong những năm đầu được hưởng quy chế vẻ vang. Chủ Tịch tập đoàn đi đâu cũng gọi tôi đi theo, kể cả khi vào yết kiến Vua Thái Lan và Thủ Tướng Trung Quốc. Thực tình tôi cũng không rõ lý do. Lại lên voi!

Đến năm 1992 tôi bị đày sang Alsthom Transports do một sự ghen ghét nội bộ quá mạnh. Không mất chức, nhưng bị tước khá nhiều quyền. Lại xuống chó!

Rồi đến năm 1997, tôi được mời làm Chủ Tịch Châu Á của tập đoàn Suez. Tôi được mọi người quý mến, nhất là từ ngay ông Chủ Tịch Tổng Giám Đốc của tập đoàn. Lạ gì nữa khi lại lên voi!

Rồi đến năm 2004, do một sự thay đổi toàn bộ cấp lãnh đạo trong tập đoàn Suez, tôi bị đẩy về hưu: Tôi chẳng thấy bất ngờ khi mình lại xuống chó!

Hóa ra, chính bản thân mình cũng giống vận mệnh với tất cả các nhân vật khác. Xã hội chung quanh yêu thì lên voi. Xã hội không ưa là xuống chó. Lên voi thì được xem là nhân tài, xuống chó thì miễn bàn!

Từ đó, bài học mà tôi rút tỉa cho bản thân và cho các đồng nghiệp là đừng bao giờ tìm nhân tài. Chỉ nên tìm người làm được việc. Và đôi khi còn phải nhớ rằng những người làm được việc này thì lại không giỏi việc nọ. Tôi xin có thêm một nhận xét để trắc nghiệm: Chưa bao giờ, trong suốt cuộc đời làm việc của mình, tôi đã phải dùng lại những kiến thức khoa học được học tại nhà trường. Mỗi khi có bài toán khoa học được đặt ra là y như rằng đã có sẵn nhà tư vấn chuyên môn để hỗ trợ, cũng như đã có sẵn những chương trình trên phần mềm được cài sẵn trong laptop để xử lý.

Chỉ có một vị trí mà nhất thiết phải mướn người tài: Đó là mảng sáng tạo. Nhưng ở mảng này, bạn chớ nên giữ nhân tài quá lâu, vì đơn giản, không ai trên đời có thể liên tục sáng chế năm này qua năm khác. Hơi của họ không dài! Sự kiên trì của nhân tài cần phải luôn luôn được xét lại.

Bạn ạ, không phải ai cũng là nhân tài. Ngược lại, không phải vị trí nào cũng cần có nhân tài, đôi khi chỉ cần một sự đóng góp nhiệt tình, thường trực và kiên trì sẽ giúp cho doanh nghiệp một vạn lần so với những gì nhân tài đem lại. Quản trị giỏi là biết chọn đúng người cho đúng việc vào đúng lúc, và biến người tầm thường thành những nhân viên phi thường, chứ không phải là mướn nhân tài, cho họ lương khủng rồi bỏ họ vào xó!