Tạo Lập Mô Hình Kinh Doanh - Phần 1
Đồng sáng tác:
Bạn là người có đầu óc kinh doanh?
Đúng_ Sai_
Bạn luôn trăn trở nghĩ cách tạo ra giá trị và xây dựng nên những doanh nghiệp mới, hoặc làm sao để cải thiện hay thay đổi tổ chức của mình?
Đúng_ Sai_
Bạn đang tìm kiếm những phương thức kinh doanh sáng tạo để thay thế những phương thức đã lỗi thời, lạc hậu?
Đúng_ Sai_
Nếu câu trả lời của bạn cho bất kỳ câu hỏi nào trên đây là “đúng”, thì xin hoan nghênh bạn gia nhập cùng chúng tôi!
Bạn đang cầm trên tay cuốn cẩm nang dành cho những người có tầm nhìn xa trông rộng, những người thay đổi cuộc chơi, và những kẻ thách thức - những người muốn phá vỡ những mô hình kinh doanh lỗi thời để kiến tạo các doanh nghiệp của tương lai. Đây là cuốn sách về việc tạo lập mô hình kinh doanh.
Hiện nay, vô vàn những mô hình kinh doanh mới mẻ đang xuất hiện. Những ngành kinh doanh hoàn toàn mới mọc lên trong khi những ngành cũ dần sụp đổ. Những doanh nhân mới nổi thách thức đội ngũ “vệ binh già”, trong số đó có không ít người đang trằn trọc tìm cách đổi mới chính mình.
Bạn hình dung ra sao về mô hình kinh doanh của tổ chức mình sau hai, năm hay mười năm nữa? Liệu công ty bạn có đứng trong hàng ngũ thống lĩnh? Hay bạn sẽ phải đối mặt với những đối thủ được trang bị những mô hình kinh doanh mới đáng gờm?
Cuốn sách này sẽ cung cấp cho bạn vốn hiểu biết sâu sắc về bản chất của các mô hình kinh doanh. Nó mô tả những mô hình truyền thống và những mô hình mới nhất trên thế giới hiện nay cũng như cơ chế hoạt động của chúng, những kỹ thuật sáng tạo, cách định vị mô hình kinh doanh trong một môi trường cạnh tranh khắc nghiệt, và cách định hướng quá trình tái thiết mô hình kinh doanh trong tổ chức.
Hiển nhiên, chắc bạn đã nhận ra đây không phải là một cuốn sách chiến lược hay quản trị điển hình. Chúng tôi đã thiết kế sách để có thể truyền tải tới bạn những thông tin bạn cần biết một cách nhanh chóng, đơn giản, và trực quan. Các ví dụ được trình bày bằng hình ảnh và phần nội dung được bổ sung các bài tập và kịch bản thực hành mà bạn có thể sử dụng tức thì. Thay vì viết một cuốn sách thông thường về sáng tạo mô hình kinh doanh, chúng tôi đã cố gắng soạn ra một cuốn sổ tay hướng dẫn thiết thực dành cho những người có tầm nhìn xa trông rộng, những người thay đổi cuộc chơi, và những kẻ thách thức nôn nóng muốn thiết kế hoặc cải tổ các mô hình kinh doanh. Chúng tôi cũng đã rất cố gắng để tạo nên một cuốn sách đẹp nhằm giúp bạn thêm phần thích thú trong khi đọc. Hy vọng bạn sẽ cảm thấy hân hoan khi đọc nó như chúng tôi đã hân hoan khi viết ra nó vậy.
Góp phần hoàn thiện cuốn sách này là một cộng đồng trực tuyến (khi đọc sách, bạn sẽ nhận thấy rằng họ cũng đóng vai trò hữu cơ trong quá trình thực hiện cuốn sách). Sáng tạo mô hình kinh doanh là một lĩnh vực phát triển với tốc độ chóng mặt, do đó, có thể bạn sẽ không muốn dừng lại ở những thông tin thiết yếu được đề cập đến trong cuốn sách Tạo lập Mô hình Kinh doanh mà muốn khám phá những công cụ mới trên mạng. Vậy mời bạn gia nhập cộng đồng toàn cầu của chúng tôi, bao gồm các chuyên gia nghiên cứu và doanh nhân, những người đã cùng góp sức tạo nên cuốn sách này. Tại trung tâm trực tuyến này, bạn có thể tham gia vào các cuộc thảo luận về các mô hình kinh doanh, học hỏi quan điểm của những người khác và thử nghiệm những công cụ mới do các tác giả cuốn sách cung cấp.
(Hãy ghé thăm Trung tâm Mô hình Kinh doanh tại địa chỉ: www.BusinessModelGeneration.com/hub.)
Sáng tạo mô hình kinh doanh không phải là đề tài quá mới mẻ. Khi những nhà sáng lập Diners Club giới thiệu thẻ tín dụng vào năm 1950, đó là họ đang thực hành sáng tạo mô hình kinh doanh. Xerox cũng vậy khi họ giới thiệu dịch vụ cho thuê máy photocopy và chế độ thanh toán theo số lượng bản sao năm 1959. Kỳ thực, có thể truy nguồn gốc của nó tới tận thế kỷ XV khi Johannes Gutenberg tìm kiếm những phương thức ứng dụng cho thiết bị in cơ khí mà ông đã phát minh.
Nhưng chưa bao giờ các mô hình kinh doanh sáng tạo lại làm biến chuyển diện mạo của nền công nghiệp với quy mô lớn và tốc độ nhanh như hiện nay. Đã tới lúc các doanh nhân, các nhà lãnh đạo, các cố vấn, và các học giả phải nhận thức được tác động của bước tiến hóa phi thường này. Giờ là lúc phải tìm hiểu và giải quyết một cách có phương pháp những thách thức của công cuộc sáng tạo mô hình kinh doanh.
Điểm cốt lõi trong sáng tạo mô hình kinh doanh là kiến tạo giá trị cho công ty, cho khách hàng, và cho xã hội. Mục đích của nó là thay thế những mô hình đã lỗi thời. Với máy nghe nhạc kỹ thuật số iPod và cửa hàng nhạc trực tuyến iTunes.com, Apple đã tạo ra một mô hình kinh doanh sáng tạo, biến họ trở thành lực lượng thống trị trong lĩnh vực nhạc trực tuyến. Skype đã mang đến cho chúng ta cước cuộc gọi quốc tế không thể rẻ hơn và những cuộc gọi miễn phí giữa những người cùng sử dụng Skype bằng một mô hình kinh doanh sáng tạo được xây dựng dựa trên công nghệ peer-to-peer (kết nối ngang hàng). Hiện tại, đây là công ty có lưu lượng truyền tải tín hiệu âm thanh quốc tế lớn nhất. Zipcar đã giải phóng các cư dân đô thị khỏi những bất tiện của việc sở hữu xe riêng bằng cách mở dịch vụ cho thuê xe theo giờ hoặc theo ngày với chính sách thu phí thành viên. Đây là một mô hình kinh doanh đáp ứng nhu cầu mới của người sử dụng cũng như những mối lo ngại bức thiết về môi trường. Ngân hàng Grameen đang giúp xóa đói giảm nghèo thông qua một mô hình kinh doanh sáng tạo là cung cấp tín dụng vi mô cho người nghèo.
Nhưng chúng ta làm thế nào để có thể phát minh, thiết kế và thực hiện những mô hình kinh doanh mới mẻ và hiệu quả này một cách có hệ thống? Chúng ta làm thế nào để có thể đặt nghi vấn, thách thức, và biến đổi những mô hình đã lỗi thời, lạc hậu? Chúng ta làm thế nào để có thể biến những ý tưởng mang tầm nhìn rộng thành các mô hình kinh doanh mang tính cách mạng, có khả năng thách thức cả một tổ chức - hay trẻ hóa nó nếu như chúng ta đang ở trong hàng ngũ những người lãnh đạo? Cuốn sách Tạo lập Mô hình Kinh doanh ra đời nhằm trả lời những câu hỏi đó.
Thuyết giáo không bằng thực hành, do vậy chúng tôi đã áp dụng một mô hình mới để viết nên cuốn sách này. 470 thành viên của Trung tâm Đổi Mới Mô Hình Kinh Doanh [Business Model Innovation Hub] đã đóng góp các tình huống, ví dụ và nhận xét phê bình bản thảo - chúng tôi đã vô cùng cảm kích và tôn trọng ý kiến phản hồi của họ. Hãy đọc thêm về quá trình trải nghiệm của chúng tôi trong chương cuối cùng của cuốn sách này.
Bảy gương mặt tiêu biểu Trong đổi mới mô hình kinh doanh
Lãnh đạo cấp cao
Jean-Pierre Cuoni,
Chủ tịch / EFG International
Trọng tâm: Thiết lập mô hình kinh doanh mới trong một lĩnh vực cũ.
Jean-Pierre Cuoni là chủ tịch của EFG International, một ngân hàng tư nhân có mô hình kinh doanh thuộc dạng sáng tạo nhất trong ngành. Với EFG, ông đang làm biến đổi mạnh mẽ những quan hệ truyền thống giữa ngân hàng, khách hàng và cách quản lý mối quan hệ khách hàng. Hình dung, tạo lập và điều hành một mô hình kinh doanh sáng tạo trong một lĩnh vực bảo thủ với những đối thủ đã có vị thế vững chắc là cả một nghệ thuật. Chính nghệ thuật đó đã đưa EFG International trở thành một trong số những ngân hàng có tốc độ phát triển nhanh nhất.
Người sáng tạo
Dagfinn Myhre,
Lãnh đạo bộ phận Nghiên cứu và Cải tiến các Mô hình Kinh doanh/Telenor
Trọng tâm: Hỗ trợ khai thác những tiến bộ mới nhất về công nghệ bằng các mô hình kinh doanh phù hợp.
Dagfinn đứng đầu một đơn vị nghiên cứu mô hình kinh doanh tại Telenor, một trong mười mạng điện thoại di động lớn nhất thế giới. Lĩnh vực viễn thông đòi hỏi sự sáng tạo không ngừng và những sáng kiến của Dagfinn đã giúp Telenor nhận diện cũng như nắm bắt được những mô hình bền vững, nhờ đó họ có thể khai thác tiềm năng của các tiến bộ mới nhất về công nghệ. Thông qua những nghiên cứu chuyên sâu về các xu hướng chủ đạo trong ngành, song song với phát triển và sử dụng những công cụ phân tích hàng đầu, nhóm của Dagfinn đã khám phá ra được những khái niệm và cơ hội kinh doanh mới.
Doanh nhân
Mariëlle Sijgers,
Doanh nhân/Công ty Cổ phần CDEF
Trọng tâm: Đáp ứng nhu cầu chưa được thỏa mãn của khách hàng và xây dựng những mô hình kinh doanh dựa trên các nhu cầu đó.
Mariëlle Sijgers là một doanh nhân có bản lĩnh dầy dạn. Cùng với đối tác của mình là Ronald van den Hoff, bà đang làm khuấy động ngành dịch vụ khách hàng, tổ chức hội nghị bằng những mô hình kinh doanh sáng tạo. Thôi thúc trước những nhu cầu chưa được thỏa mãn của khách hàng, cả hai đã phát minh ra những khái niệm mới như Seats2meet.com, website cho phép khách hàng đặt lịch tổ chức hội nghị cấp tốc tại những địa điểm phi truyền thống. Sijgers và van den Hoff vẫn không ngừng mày mò những ý tưởng mô hình kinh doanh mới và hiện thực hóa những ý tưởng hứa hẹn nhất thành các công ty mới.
Nhà đầu tư
Gert Steens,
Chủ tịch kiêm Chuyên gia phân tích đầu tư/Công ty Oblonski
Trọng tâm: Đầu tư vào những công ty có mô hình kinh doanh cạnh tranh nhất.
Gert kiếm sống bằng cách phát hiện những mô hình kinh doanh tốt nhất. Đầu tư vào một công ty có mô hình kinh doanh sai lầm có thể khiến khách hàng của ông tổn thất tới hàng triệu euro và tên tuổi của ông bị ảnh hưởng. Một phần quan trọng trong công việc của ông là tìm hiểu các mô hình kinh doanh mới mẻ và sáng tạo. Ông không dừng lại ở những phân tích tài chính thông thường mà còn so sánh các mô hình kinh doanh để phát hiện ra những điểm khác biệt về mặt chiến lược hứa hẹn mang lại ưu thế cạnh tranh. Gert vẫn đang liên tục tìm kiếm những sáng tạo mới về mô hình kinh doanh.
Cố vấn
Bas van Oosterhout,
Cố vấn cấp cao /Công ty tư vấn Capgemini
Trọng tâm: Hỗ trợ khách hàng phân tích mô hình kinh doanh hiện tại, đồng thời hình dung và xây dựng những mô hình mới.
Bas là một thành viên trong Đội Sáng tạo Kinh doanh của Capgemini. Cùng với khách hàng của mình, ông luôn mong muốn vận dụng sự sáng tạo để thúc đẩy hiệu quả hoạt động và đổi mới khả năng cạnh tranh. Nhờ có tính tương thích cao với các dự án của khách hàng nên Sáng tạo Mô hình Kinh doanh hiện là thành phần cốt lõi trong công việc của ông. Mục tiêu của ông là khuyến khích và hỗ trợ khách hàng qua những mô hình kinh doanh mới, từ khâu ý tưởng cho tới hành động. Để đạt được điều đó, Bas vận dụng vốn hiểu biết của mình về những mô hình kinh doanh hiệu quả nhất, bất kể ngành nghề áp dụng.
Nhà thiết kế
Trish Papadakos,
Chủ doanh nghiệp /Công ty The Institute of You
Trọng tâm: Tìm kiếm mô hình kinh doanh phù hợp để ra mắt một sản phẩm sáng tạo.
Trish là một nhà thiết kế trẻ tuổi đầy tài năng. Cô đặc biệt có năng khiếu thiên bẩm trong việc nắm bắt bản chất của một ý tưởng và truyền đạt ý tưởng đó trong quá trình giao tiếp với khách hàng. Hiện tại, cô đang thực hiện một trong những ý tưởng của mình - một dịch vụ hỗ trợ những người đang trong giai đoạn thay đổi sự nghiệp. Sau nhiều tuần nghiên cứu chuyên sâu, hiện cô đang giải quyết khâu thiết kế. Trish biết cô sẽ phải tìm ra mô hình kinh doanh phù hợp để đưa dịch vụ của mình ra thị trường. Cô hiểu nhiệm vụ của mình khi đối diện với khách hàng - đó cũng chính là những gì cô vẫn làm hằng ngày trong vai trò một nhà thiết kế. Tuy nhiên, vì cô vẫn thiếu nền tảng đào tạo về kinh doanh chuẩn tắc nên cô cần phải trang bị cho mình các khái niệm và công cụ để có thể đảm đương những công việc ở quy mô lớn.
Doanh nhân có đạo đức
Iqbal Quadir,
Doanh nhân xã hội/Nhà sáng lập công ty viễn thông Grameen Phone
Trọng tâm: Mang lại những thay đổi kinh tế xã hội tích cực thông qua các mô hình kinh doanh tân tiến.
Iqbal không ngừng theo sát những mô hình kinh doanh đổi mới hứa hẹn sẽ ảnh hưởng sâu sắc đến xã hội. Mô hình chuyển đổi của ông đã tận dụng mạng lưới tín dụng vi mô của ngân hàng Grameen và mang dịch vụ viễn thông tới hơn 100 triệu người dân Banglades. Hiện ông đang tìm kiếm một mô hình mới nhằm cung cấp điện cho người nghèo. Là người đứng đầu Trung tâm Legatum trực thuộc Viện Nghiên cứu Công nghệ Massachusetts, ông đề xướng phương pháp ứng dụng công nghệ thông qua những doanh nghiệp đổi mới như một con đường đi tới sự phát triển kinh tế và xã hội.
Phần I. Khung mô hình kinh doanh.
Định nghĩa Mô hình kinh doanh
Mô hình kinh doanh diễn giải tính hợp lý trong cách thức một tổ chức tạo lập, phân phối và nắm bắt giá trị
Bất kỳ một cuộc thảo luận, hội nghị, chuyên đề thực hành có giá trị nào về đổi mới mô hình kinh doanh nên bắt đầu bằng một nền tảng kiến thức chung về bản chất thực sự của mô hình kinh doanh. Chúng ta cần một khái niệm về mô hình kinh doanh mà ai cũng có thể hiểu, một khái niệm giúp quá trình thuyết minh và thảo luận được dễ dàng hơn. Vấn đề hóc búa là làm sao để khái niệm đó vừa đơn giản, phù hợp và có thể hiểu được cho dù chỉ bằng trực giác, nhưng đồng thời nó cũng không được đơn giản hóa một cách thái quá sự tinh vi phức tạp trong cách vận hành chức năng của một doanh nghiệp.
Trong những trang tiếp theo, chúng tôi sẽ đưa ra một khái niệm cho phép bạn mô tả và xem xét mô hình kinh doanh đang được áp dụng cho tổ chức của mình, của đối thủ cạnh tranh, hay của một doanh nghiệp bất kỳ. Khái niệm này đã và đang được chấp nhận, kiểm nghiệm trên khắp thế giới, cũng như vừa mới được áp dụng trong các tổ chức như IBM, Ericsson, Deloitte, các công trình công cộng và dịch vụ công (the Public Works and Government Services) của Canada và nhiều tổ chức khác nữa.
Khái niệm này có thể trở thành một ngôn ngữ chung cho phép bạn dễ dàng mô tả và nhân bản các mô hình kinh doanh nhằm tạo ra các mô hình thay thế mới có tính chiến lược. Thật khó để một tổ chức có thể bác bỏ một cách hệ thống mô hình kinh doanh đang ngự trị và tiến hành đổi mới thành công nếu thiếu một ngôn ngữ chung như thế.
Chúng tôi tin rằng một mô hình kinh doanh có thể được mô tả chính xác nhất thông qua 9 thành tố cơ bản. Những thành tố này cho thấy tính logic trong cách một công ty theo đuổi mục tiêu gặt hái lợi nhuận. Chúng bao trùm bốn khu vực chính của một doanh nghiệp: Khách hàng, sản phẩm chào bán, cơ sở hạ tầng và năng lực tài chính. Mô hình kinh doanh giống như bản kế hoạch chi tiết để thực thi một chiến lược xuyên suốt mọi cơ cấu tổ chức, quy trình và hệ thống.
9 thành tố
1. CS
Customer Segments Phân khúc khách hàng - Một tổ chức phục vụ một hay một số phân khúc khách hàng
2. VP
Value Propositions Giải pháp giá trị - Tổ chức này cố gắng tháo gỡ những vấn đề của khách hàng và thỏa mãn các nhu cầu của họ bằng những giải pháp giá trị.
3. CH
Channels Kênh kinh doanh - Những giải pháp giá trị được chuyển tới khách hàng thông qua các kênh thông tin liên lạc, phân phối và bán hàng.
4. CR
Customer Relationships Quan hệ khách hàng - Mối quan hệ với khách hàng được thiết lập và duy trì đối với từng nhóm khách hàng.
5. RS
Revenue Streams Dòng doanh thu - Các dòng doanh thu từ những giải pháp giá trị tác động hiệu quả đến khách hàng.
6. KR
Key Resources Các nguồn lực chủ chốt - Những nguồn lực chủ chốt là các tài sản cần thiết để có thể đưa ra và cung cấp những yếu tố vừa được mô tả ở trên...
7. KA
Key Activities Những hoạt động trọng yếu ... bằng cách thực hiện một số hoạt động trọng yếu.
8. KP
Key Partnerships Những đối tác chính - Một số hoạt động được thuê ngoài và một số nguồn lực thu hút được từ bên ngoài phạm vi doanh nghiệp.
9. CS
Cost Structure Cơ cấu chi phí - Các yếu tố trong mô hình kinh doanh tạo ra cơ cấu chi phí.
1. Phân khúc khách hàng
Thành tố Phân khúc khách hàng xác định những tập hợp cá nhân hay tổ chức khác nhau mà doanh nghiệp tiếp cận và phục vụ
Khách hàng là trọng tâm của mọi mô hình kinh doanh. Không công ty nào có thể tồn tại lâu dài mà không có khách hàng (nguồn sản sinh lợi nhuận). Để phục vụ khách hàng tốt hơn, một công ty có thể sắp xếp những cá nhân hay tổ chức này vào các nhóm đặc thù bởi các nhu cầu chung, hành vi chung hoặc những yếu tố khác. Một mô hình kinh doanh có thể xác định một hoặc số nhóm khách hàng, có thể là lớn hoặc nhỏ. Một tổ chức phải đưa ra một quyết định tỉnh táo về việc mình sẽ phục vụ nhóm khách hàng nào và nhóm nào nên bỏ qua. Sau khi quyết định này được đưa ra, một mô hình kinh doanh có thể được thiết kế cẩn thận dựa trên vốn hiểu biết đầy đủ về những nhu cầu cụ thể riêng biệt của khách hàng.
Các nhóm khách hàng đại diện cho những phân khúc riêng biệt nếu:
Nhu cầu của họ đòi hỏi và điều chỉnh một mặt hàng riêng biệt
Họ được tiếp cận thông qua những kênh phân phối khác nhau
Họ đòi hỏi những kiểu quan hệ khác nhau
Họ mang lại những nguồn lợi nhuận thực tế khác nhau về cơ bản
Họ sẵn sàng chi trả cho những khía cạnh [giá trị] khác nhau được đưa ra chào bán
Chúng ta tạo lập giá trị cho ai?
Đâu là khách hàng quan trọng nhất của chúng ta?
Có nhiều loại phân khúc khách hàng khác nhau. Sau đây là một số ví dụ:
Thị trường đại chúng
Các mô hình kinh doanh tập trung vào thị trường đại chúng không phân biệt giữa các nhóm khách hàng khác nhau. Giải pháp giá trị, kênh phân phối và quan hệ khách hàng đều chú trọng vào một phân khúc khách hàng rộng lớn với những nhu cầu và khúc mắc tương đối giống nhau. Loại mô hình kinh doanh này thường xuất hiện trong lĩnh vực kinh doanh hàng điện tử gia dụng.
Thị trường ngách
Những mô hình kinh doanh nhắm vào thị trường ngách phục vụ các phân khúc khách hàng riêng nhất định. Giải pháp giá trị, kênh phân phối và quan hệ khách hàng đều được thiết kế riêng nhằm phục vụ yêu cầu cụ thể của một thị trường ngách. Những mô hình kinh doanh này thường được tìm thấy trong mối quan hệ giữa nhà cung cấp và người bán lẻ. Ví dụ, nhiều nhà sản xuất phụ tùng ô tô phụ thuộc đa phần vào các thương vụ với những nhà sản xuất ô tô lớn.
Phân khúc thị trường
Một số mô hình kinh doanh phân loại các phân khúc thị trường dựa trên những khác biệt rất nhỏ về nhu cầu và vấn đề của khách hàng. Chẳng hạn, nhánh bán lẻ của một Ngân hàng như Credit Suisse có thể phân biệt giữa một nhóm khách hàng lớn trong đó mỗi khách hàng sở hữu lượng tài sản lên tới 100.000 đô-la, và một nhóm nhỏ hơn bao gồm những khách hàng giàu có với khối tài sản thuần vượt quá 500.000 đô-la. Cả hai phân khúc này đều có những nhu cầu và vấn đề tương tự nhưng dễ thay đổi. Điều này kéo theo sự điều chỉnh của các thành tố khác trong mô hình kinh doanh của Credit Suisse, như giải pháp giá trị, kênh phân phối, quan hệ khách hàng và dòng doanh thu. Hãy cùng xem xét Micro Precision Systems, một tổ chức chuyên hoạt động trong lĩnh vực cung cấp các giải pháp về quy trình sản xuất và các thiết kế cơ khí vi mô cho các doanh nghiệp có nhu cầu thuê ngoài. Công ty này phục vụ ba phân khúc khách hàng khác nhau: Ngành công nghiệp sản xuất đồng hồ đeo tay; công nghiệp y tế; và lĩnh vực tự động hóa công nghiệp; cũng như đưa ra các giải pháp giá trị riêng với những sự khác biệt nhỏ cho mỗi nhóm khách hàng.
Đa dạng hóa
Một tổ chức với một mô hình kinh doanh đa dạng hóa đối tượng khách hàng sẽ phục vụ hai phân khúc khách hàng không có sự liên hệ nào với nhau và có những nhu cầu, vấn đề hoàn toàn khác biệt. Chẳng hạn, năm 2006, Amazon.com quyết định đa dạng hóa hoạt động kinh doanh bán lẻ của mình bằng cách bán các dịch vụ “cloud computing” (điện toán đám mây hay điện toán máy chủ): Không gian lưu trữ dữ liệu trực tuyến và sử dụng server theo nhu cầu. Vì thế, nó bắt đầu phục vụ một phân khúc khách hàng hoàn toàn khác biệt - các công ty mạng - với một giải pháp giá trị cũng hoàn toàn khác biệt. Nguyên nhân có tính chiến lược đằng sau sự đa dạng hóa này có thể được nhận thấy trong hệ thống cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin mạnh mẽ của Amazon.com, một hệ thống có thể được chia sẻ giữa các trung tâm vận hành bán lẻ và đơn vị cung cấp dịch vụ điện toán đám mây mới được thành lập.
Nền tảng đa phương (thị trường hỗn hợp)
Một số tổ chức phục vụ nhiều hơn hai phân khúc khách hàng nhưng giữa các phân khúc này tồn tại những mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau. Chẳng hạn như một công ty kinh doanh thẻ tín dụng cần một nền tảng khách hàng lớn gồm nhiều người sử dụng thẻ tín dụng và một nền tảng khác gồm nhiều người buôn bán chấp nhận những thẻ tín dụng này. Tương tự, một doanh nghiệp đưa ra một tạp chí miễn phí cần một khối lượng người đọc lớn để lôi kéo các nhà quảng cáo. Mặt khác, nó cũng cần những nhà quảng cáo cung cấp vốn cho quá trình sản xuất và phân phối. Cả hai phân khúc này đều cần thiết để vận hành mô hình kinh doanh.
2. Giải pháp giá trị
Thành tố giải pháp giá trị mô tả gói sản phẩm và dịch vụ mang lại giá trị cho một phân khúc khách hàng cụ thể
Giải pháp giá trị là nguyên nhân của việc các khách hàng chuyển sang sử dụng sản phẩm của công ty này thay cho sản phẩm của một công ty khác. Nó giải quyết một vấn đề hay thỏa mãn một nhu cầu của khách hàng. Mỗi giải pháp giá trị bao gồm một gói sản phẩm và/hoặc dịch vụ nhằm phục vụ những đòi hỏi của một phân khúc khách hàng chuyên biệt. Theo nghĩa đó, giải pháp giá trị là một tổ hợp, hay một gói lợi ích mà công ty đưa tới cho khách hàng.
Một số giải pháp giá trị có thể được cải tiến và đại diện cho một đề xuất bán hàng mới mẻ hay có tính đột phá. Những giải pháp khác có thể không mấy khác biệt so với những sản phẩm đang được chào bán trên thị trường nhưng được bổ sung thêm một số đặc trưng và thuộc tính.
Chúng ta mang lại giá trị gì cho khách hàng?
Chúng ta đang giúp khách hàng giải quyết được điều gì trong số những vấn đề của họ?
Chúng ta đang đáp ứng nhu cầu nào của họ?
Chúng ta đang chào bán gói sản phẩm và dịch vụ nào cho mỗi phân khúc khách hàng?
Một giải pháp giá trị tạo ra giá trị cho một phân khúc khách hàng thông qua một hỗn hợp đặc biệt bao gồm các yếu tố phục vụ nhu cầu của nhóm khách hàng đó. Những giá trị này có thể thuộc về phạm trù số lượng (ví dụ như giá cả, tốc độ phục vụ) hay chất lượng (ví dụ như thiết kế, trải nghiệm của khách hàng khi sử dụng sản phẩm/dịch vụ).
Các yếu tố góp phần tạo lập giá trị cho khách hàng được liệt kê trong danh sách chưa đầy đủ dưới đây.
Sự mới mẻ
Một số Giải pháp giá trị phục vụ một nhóm nhu cầu hoàn toàn mới. Các khách hàng cũng chưa từng nhận thức được các nhu cầu này trước đó do chưa sản phẩm nào tương tự từng được chào bán. Điều này thường, nhưng không phải luôn luôn, xảy ra trong lĩnh vực công nghệ. Ví dụ, điện thoại di động đã tạo nên cả một nền công nghiệp mới về viễn thông di động. Mặt khác, những dịch vụ như các quỹ đầu tư từ thiện hầu như không liên quan đến công nghệ mới.
Tính hiệu quả
Từ lâu, nâng cao hiệu quả của sản phẩm hay dịch vụ đã trở thành một phương thức tạo lập giá trị phổ biến như một truyền thống kinh doanh. Khu vực sản xuất máy tính cá nhân thể hiện sự tin tưởng kiên định vào yếu tố này bằng cách mang lại những chiếc máy hiệu quả hơn cho thị trường. Tuy nhiên, việc cải thiện hiệu quả cũng có giới hạn của nó. Chẳng hạn, trong vài năm gần đây, sự phát triển của những sản phẩm máy tính cá nhân với tốc độ xử lý nhanh hơn, ổ đĩa lưu trữ dữ liệu lớn hơn và hình ảnh sinh động hơn vẫn không thể bắt kịp sự đòi hỏi tăng lên của khách hàng.
Chuyên biệt hóa theo nhu cầu của khách hàng
Thiết kế riêng các sản phẩm và dịch vụ chuyên biệt nhằm đáp ứng những nhu cầu cụ thể của các khách hàng đơn lẻ hay các phân khúc khách hàng cũng tạo nên giá trị. Trong vài năm gần đây, các quan điểm về chuyên biệt hóa sản phẩm theo nhu cầu khách hàng với khối lượng lớn và đồng sáng tạo với khách hàng đã đóng một vai trò ngày càng quan trọng. Hướng tiếp cận này cho phép các sản phẩm và dịch vụ được điều chỉnh trong khi vẫn đảm bảo khai thác được lợi thế kinh tế của quy mô.
“Thực hiện công việc”
Giá trị có thể được tạo lập đơn giản bằng cách hỗ trợ khách hàng thực hiện được một công việc nào đó. Rolls-Royce đã nhận thức rất sâu sắc điều này: Những khách hàng của họ cũng là các hãng hàng không tuyệt đối tin tưởng vào Rolls-Royce khi giao phó cho hãng này sản xuất và bảo trì các động cơ máy bay của họ. Sự sắp xếp này cho phép khách hàng tập trung vào vận hành công việc kinh doanh hàng không của họ. Đổi lại, các hãng hàng không trả cho Rolls-Royce một khoản phí cho mỗi giờ hoạt động của động cơ.
Thiết kế
Thiết kế là một yếu tố trọng yếu nhưng tương đối khó đánh giá. Một sản phẩm có thể nổi bật nhờ thiết kế ưu việt. Trong ngành công nghiệp thời trang và đồ điện tử gia dụng, thiết kế có thể đóng một vai trò đặc biệt quan trọng trong giải pháp giá trị.
Thương hiệu / Vị thế
Khách hàng có thể tìm thấy giá trị khi thực hiện một hành vi đơn giản là sử dụng và trưng bày sản phẩm của một thương hiệu đặc biệt. Chẳng hạn, đeo một chiếc đồng hồ Rolex là hành vi biểu thị cho sự giàu có. Mặt khác, những người chơi ván trượt có thể sử dụng các thương hiệu cổ vũ cho “những trào lưu ngầm” mới nhất để chứng tỏ họ là những người “thức thời”.
Giá cả
Mang lại giá trị tương đương ở một mức giá thấp hơn là phương thức thường gặp để thỏa mãn đòi hỏi của phân khúc khách hàng nhạy cảm với sự thay đổi về giá. Tuy nhiên, những giải pháp giá trị đưa ra ở mức giá thấp có mối quan hệ mật thiết với những phần còn lại của mô hình kinh doanh. Những hãng hàng không bình dân như Southwest, easyJet và Ryanair đã thiết kế toàn bộ mô hình kinh doanh của họ theo một hướng riêng biệt nhằm cắt giảm chi phí cho hành trình bay. Ta có thể thấy một ví dụ khác về giải pháp giá trị dựa trên giá cả là Nano, một sản phẩm xe hơi mới được thiết kế và sản xuất bởi tập đoàn Ấn Độ Tata. Đơn giá thấp một cách đáng kinh ngạc khiến cho mọi phân khúc khách hàng trong các tầng lớp dân cư Ấn Độ đều có thể mua được những chiếc xe hơi này. Những sản phẩm miễn phí đang bắt đầu tràn sang nhiều ngành kinh doanh khác, từ các ấn phẩm báo chí miễn phí, đến dịch vụ di động không thu phí và hơn thế nữa.
Cắt giảm chi phí
Giúp khách hàng giảm bớt chi phí là một cách quan trọng để tạo nên giá trị. Ví dụ, Salesforce.com bán một ứng dụng quản trị quan hệ khách hàng (CRM-Customer Relationship Management) trên máy chủ. Ứng dụng này giải phóng khách hàng khỏi gánh nặng về chi phí cũng như các vấn đề họ gặp phải khi tự mua bán, lắp đặt và quản lý phần mềm CRM.
Giảm thiểu rủi ro
Khách hàng đánh giá cao việc doanh nghiệp giảm thiểu những rủi ro có thể xảy ra với sản phẩm hoặc dịch vụ mà khách hàng mua. Đối với những khách hàng mua một chiếc xe đã qua sử dụng, dịch vụ bảo hành có thời hạn một năm làm giảm nguy cơ về các sự cố hay việc sửa chữa xảy ra sau khi mua. Cam kết về dịch vụ cũng góp phần giảm thiểu rủi ro mà một khách hàng phải chịu khi sử dụng dịch vụ công nghệ thông tin do một tổ chức bên ngoài cung cấp.
Dễ tiếp cận
Mang sản phẩm hay dịch vụ đến với những khách hàng không có khả năng tiếp cận chúng là một cách khác để tạo ra giá trị. Đó là thành quả có được từ quá trình cải tiến mô hình kinh doanh, từ những công nghệ mới hay từ sự kết hợp của hai yếu tố này. Ví dụ, NetJets đã phổ biến khái niệm về sở hữu một phần máy bay tư nhân. Bằng cách sử dụng một mô hình kinh doanh tân tiến, NetJets đã giúp các cá nhân và tổ chức tiếp cận với việc sử dụng các chuyên cơ tư nhân, một dịch vụ mà trước đây hiếm có khách hàng nào đủ khả năng chi trả. Các quỹ tương hỗ cung cấp một ví dụ khác về tạo lập giá trị nhờ hỗ trợ khách hàng gia tăng khả năng tiếp cận dịch vụ. Sản phẩm tài chính mới mẻ này đã khiến ngay cả những khách hàng có khả năng tài chính khiêm tốn nhất cũng có thể xây dựng một danh mục đầu tư đa dạng.
Sự tiện lợi / Tính khả dụng
Giúp khách hàng cảm thấy thuận tiện hơn hay sử dụng sản phẩm một cách dễ dàng hơn có thể tạo ra giá trị to lớn. Với iPod và iTunes, Apple đã mang tới cho khách hàng sự thuận tiện chưa từng có khi tìm kiếm, mua, tải xuống và nghe nhạc số. Hiện hãng này đang chiếm lĩnh vị trí thống trị thị trường.
3. Các kênh kinh doanh
Thành tố kênh kinh doanh diễn tả cách thức một công ty giao thiệp và tiếp cận các phân khúc khách hàng của mình nhằm chuyển đến họ một giải pháp giá trị
Các kênh liên lạc, phân phối và bán hàng là hình ảnh đại diện cho công ty trước khách hàng. Các kênh này là những giao thức tiếp xúc với khách hàng và đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra trải nghiệm của khách hàng. Chúng phục vụ một số chức năng, bao gồm:
Gia tăng nhận thức của khách hàng về sản phẩm và dịch vụ của công ty
Hỗ trợ khách hàng đánh giá giải pháp giá trị của công ty
Cho phép khách hàng mua các sản phẩm và dịch vụ chuyên biệt
Mang lại cho khách hàng một giải pháp giá trị
Cung cấp dịch vụ hỗ trợ hậu mãi cho khách hàng
Các phân khúc khách hàng của chúng ta muốn được tiếp cận thông qua các kênh kinh doanh nào? Hiện tại chúng ta đang tiếp cận họ theo cách nào? Các kênh kinh doanh của chúng ta được hợp nhất như thế nào? Kênh nào hoạt động tốt nhất? Kênh nào có hiệu quả kinh tế cao nhất? Chúng ta đang kết nối chúng với những thói quen thường ngày của khách hàng như thế nào?
Các kênh này bao gồm năm giai đoạn rõ ràng. Mỗi kênh có thể được thực hiện dàn trải trên một vài hoặc trên cả năm giai đoạn này. Chúng ta có thể phân biệt giữa các kênh trực tiếp và gián tiếp, cũng như giữa các kênh sở hữu bởi chính doanh nghiệp và các kênh thuộc sở hữu của đối tác.
Tìm kiếm cách thức phối hợp giữa các kênh sao cho phù hợp với phương thức tiếp cận mà khách hàng mong muốn là nghiệp vụ không thể thiếu trong quá trình truyền bá một giải pháp giá trị tới thị trường. Một tổ chức có thể lựa chọn giữa việc tiếp cận khách hàng bằng chính các kênh do mình vận hành, hay các kênh đối tác hoặc bằng cả hai. Các kênh do chính doanh nghiệp sở hữu có thể có tính trực tiếp, như lực lượng bán hàng tại quầy hay trên một trang web, hoặc cũng có thể có tính gián tiếp, như các cửa hàng bán lẻ được sở hữu hay vận hành bởi tổ chức đó chẳng hạn. Các kênh đối tác có tính gián tiếp và có thể được thực hiện bởi nhiều phương án như hệ thống phân phối bán buôn, bán lẻ hay các trang web của đối tác. Các kênh đối tác mang lại lợi nhuận thấp, nhưng chúng cho phép tổ chức mở rộng phạm vi tiếp cận cũng như tăng lợi ích nhờ tận dụng sức mạnh của đối tác. Các kênh do chính tổ chức sở hữu cũng như các kênh trực tiếp nói riêng có lợi nhuận cao hơn, nhưng lại tốn nhiều chi phí hơn cho việc thiết lập và vận hành. Câu đố hóc búa ở đây là tìm ra điểm cân bằng giữa các loại hình kênh kinh doanh khác nhau, thống nhất chúng theo một cách phù hợp để tạo ra trải nghiệm tốt đẹp nhất đối với khách hàng cũng như tối đa hóa doanh thu.
4. Quan hệ khách hàng
Thành tố này diễn tả các hình thức quan hệ mà một công ty thiết lập với các phân khúc khách hàng cụ thể
Một công ty nên xác định rõ hình thức quan hệ mình muốn thiết lập với từng phân khúc khách hàng. Các mối quan hệ có thể dàn trải từ các hình thức cá nhân tới các hình thức được tự động hóa. Những mối quan hệ với khách hàng có thể được thúc đẩy bởi các động lực dưới đây:
Thu hút khách hàng
Duy trì khách hàng
Đẩy mạnh doanh số
Chẳng hạn, ban đầu các mối quan hệ khách hàng của một công ty vận hành mạng di động được định hướng bởi những chiến lược thu hút khách hàng táo bạo, trong đó có hình thức cung cấp điện thoại di động miễn phí. Khi thị trường đã bão hòa, các công ty mạng chuyển sang tập trung vào duy trì nguồn khách hàng và gia tăng doanh thu trung bình thu được từ mỗi khách hàng.
Những quan hệ khách hàng cần thiết trong mô hình kinh doanh của một công ty có ảnh hưởng sâu sắc tới toàn bộ trải nghiệm của khách hàng.
Các khách hàng thuộc mỗi phân khúc mong đợi chúng ta thiết lập và duy trì hình thức quan hệ nào với họ? Chúng ta đã thiết lập hình thức quan hệ nào? Chi phí của chúng ra sao? Chúng ta thống nhất chúng với các phần còn lại của mô hình kinh doanh như thế nào?
Chúng ta có thể phân biệt giữa một số hình thức quan hệ khách hàng, các hình thức này có thể cùng tồn tại trong giao thức giữa một công ty với một phân khúc khách hàng cụ thể:
Hỗ trợ cá nhân
Mối quan hệ này được thiết lập dựa trên sự tương tác qua lại giữa con người với con người. Khách hàng có thể tiếp xúc trực tiếp với một nhân viên chăm sóc khách hàng để yêu cầu hỗ trợ trong quá trình mua hàng hoặc sau đó. Điều này có thể diễn ra ngay tại địa điểm bán hàng, thông qua tổng đài, bằng thư điện tử hay các phương tiện khác.
Hỗ trợ cá nhân đặc biệt
Mối quan hệ này đòi hỏi phải có từng nhân viên chăm sóc mỗi khách hàng cá nhân. Đây là hình thức quan hệ khách hàng sâu sắc và gần gũi nhất. Nó thường phát triển sau một khoảng thời gian. Chẳng hạn, trong dịch vụ ngân hàng cá nhân, những nhân viên ngân hàng tận tình phục vụ các khách hàng cá nhân có giá trị tài sản cao. Những mối quan hệ tương tự có thể được tìm thấy trong các lĩnh vực kinh doanh khác, chẳng hạn như các nhà quản lý khách hàng chủ chốt luôn duy trì mối quan hệ cá nhân thân thiết với các khách hàng quan trọng.
Tự phục vụ
Trong mối quan hệ này, công ty không duy trì mối liên hệ trực tiếp nào với khách hàng mà cung cấp mọi phương tiện cần thiết để khách hàng có thể tự thỏa mãn nhu cầu của mình.
Dịch vụ tự động hóa
Đây là sự phối hợp của hình thức khách hàng tự phục vụ ở một cấp độ tinh vi hơn với các quy trình tự động hóa. Chẳng hạn, các hồ sơ cá nhân trực tuyến giúp khách hàng truy cập vào các dịch vụ đã được tùy chỉnh. Những dịch vụ tự động hóa có thể nhận diện những khách hàng cá nhân và đặc tính của họ, sau đó đưa ra thông tin liên quan đến đơn hàng hay giao dịch của họ. Trong điều kiện tốt nhất, các dịch vụ tự động hóa có thể mô phỏng một mối quan hệ cá nhân (như giới thiệu một cuốn sách hay một bộ phim chẳng hạn).
Cộng đồng
Các công ty đang tận dụng ngày càng nhiều các cộng đồng người sử dụng để gia tăng mối liên hệ với khách hàng hiện tại / khách hàng tiềm năng cũng như tạo cơ hội thuận lợi để kết nối các thành viên trong cộng đồng. Nhiều công ty duy trì các cộng đồng trực tuyến cho phép người sử dụng trao đổi kiến thức và trợ giúp lẫn nhau trong việc giải quyết các vấn đề của từng cá nhân. Các cộng đồng cũng có thể giúp các công ty hiểu biết cặn kẽ hơn về khách hàng của họ. Người khổng lồ trong ngành công nghiệp dược phẩm GlaxoSmithKline đã ra mắt một cộng động trực tuyến riêng khi công ty này giới thiệu alli, một sản phẩm giảm cân mới có thể được sử dụng mà không cần đến đơn kê của bác sỹ.
GlaxoSmithKline muốn hiểu thêm về các thách thức mà những người thừa cân ở độ tuổi trưởng thành phải đối mặt, nhờ đó tìm cách đáp ứng những kỳ vọng của khách hàng.
Đồng sáng tạo
Ngày càng nhiều công ty vượt khỏi phạm vi mối quan hệ người mua-người bán truyền thống để đưa khách hàng cùng tham gia vào quá trình tạo lập giá trị. Amazon.com mời khách hàng viết lời bình và nhờ đó mang lại lợi ích cho những người yêu sách khác. Một số công ty kêu gọi khách hàng hỗ trợ trong quá trình thiết kế và cải tiến những sản phẩm mới. Một số khác, như Youtube.com, khuyến khích khách hàng sáng tạo nội dung nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu thụ của công chúng.
5. Dòng doanh thu
Thành tố này phản ánh lượng tiền mặt mà một công ty thu được từ mỗi phân khúc khách hàng (các chi phí phải được khấu trừ khỏi doanh thu để tạo ra thu nhập)
Nếu trong mô hình kinh doanh, khách hàng giống như trái tim thì dòng doanh thu chính là những mạch máu. Một công ty phải tự hỏi rằng các khách hàng trong mỗi phân khúc thực sự sẵn sàng chi trả cho giá trị gì? Giải đáp được câu hỏi đó cho phép doanh nghiệp tạo ra một hay nhiều dòng doanh thu từ mỗi phân khúc khách hàng. Mỗi dòng doanh thu có thể có nhiều cơ chế định giá khác nhau, như giá cố định, giá có thể thương lượng, đấu giá, giá phụ thuộc thị trường, giá phụ thuộc số lượng, hay quản lý lợi nhuận.
Một mô hình kinh doanh có thể bao gồm hai loại dòng doanh thu khác nhau:
1. Doanh thu từ khoản thanh toán của những khách hàng vãng lai:
2. Doanh thu tuần hoàn thu được từ những khoản thanh toán liên tục của khách hàng cho giải pháp giá trị họ nhận được hay cho dịch vụ hỗ trợ hậu mãi họ được cung cấp
Khách hàng của chúng ta sẵn sàng chi trả cho giá trị gì?
Hiện tại họ đang chi trả cho giá trị gì và chi trả như thế nào?
Họ thích thanh toán theo hình thức nào hơn?
Mỗi dòng doanh thu đóng góp vào tổng doanh thu như thế nào?
Một số cách để tạo ra các dòng doanh thu:
Bán tài sản
Dòng doanh thu được biết đến rộng rãi nhất bắt nguồn từ việc kinh doanh quyền sở hữu một sản phẩm hàng hóa hữu hình. Amazon.com bán các sản phẩm sách, nhạc, điện tử dân dụng và hầu hết là rao bán trực tuyến. Hãng Fiat kinh doanh xe hơi, mặt hàng mà người tiêu dùng có thể tùy ý sử dụng, bán lại hoặc tiêu hủy.
Phí sử dụng
Dòng doanh thu này được tạo ra dựa trên quyền sử dụng một dịch vụ cụ thể. Dịch vụ này càng được sử dụng nhiều thì khách hàng càng phải thanh toán nhiều. Một công ty vận hành mạng viễn thông có thể thu phí theo số phút khách hàng sử dụng điện thoại. Một khách sạn thu phí khách hàng theo số lượng phòng họ sử dụng. Một dịch vụ chuyển phát bưu kiện thu phí khách hàng cho việc chuyển phát bưu kiện từ địa điểm này sang địa điểm khác.
Phí thuê bao
Dòng doanh thu này được tạo ra nhờ việc kinh doanh quyền sử dụng dịch vụ trong một khoảng thời gian liên tục. Một phòng tập thể hình thu phí thành viên theo tháng hay năm để đổi lấy quyền sử dụng các dụng cụ thể dục tại đó. World of Warcraft Online, một trò chơi điện tử có giao diện như một trang web, cho phép người sử dụng chơi các trò chơi trực tuyến, đổi lại họ phải trả một khoản phí thuê bao hằng tháng. Với dịch vụ âm nhạc của Nokia’s Cornnes, người sử dụng phải trả một khoản phí thuê bao để truy cập vào một thư viện âm nhạc.
Cho thuê
Dòng doanh thu này được tạo ra bằng cách tạm thời cho khách hàng sử dụng độc quyền một tài sản cụ thể trong một khoảng thời gian đã được ấn định để đổi lấy một khoản phí. Đối với người cho thuê, hình thức này mang lại cho họ lợi thế từ những dòng doanh thu tuần hoàn. Mặt khác, những người thuê có thể tận hưởng lợi ích của việc có thể trả các khoản chi phí tuần hoàn này trong một khoản thời gian giới hạn thay vì phải trả một khoản chi phí lớn cho việc sở hữu tài sản. Zipcar.com là một minh họa sống động. Công ty này cho phép khách hàng thuê xe theo giờ tại các thành phố ở Bắc Mỹ. Dịch vụ của Zipcar.com đã khiến nhiều người quyết định thuê xe thay vì mua chúng.
Cấp phép
Dòng doanh thu này có được từ việc cho khách hàng quyền sử dụng tài sản trí tuệ để thu phí cấp phép. Nghiệp vụ cấp phép cho phép người giữ bản quyền tạo ra doanh thu từ tải sản của họ mà không cần trực tiếp sản xuất mặt hàng hay kinh doanh dịch vụ. Cấp phép phổ biến trong ngành truyền thông, nơi mà các chủ sở hữu nội dung giữ bản quyền đồng thời bán quyền sử dụng cho các bên thứ ba. Tương tự, trong lĩnh vực công nghệ, những người giữ bằng sáng chế cấp cho các công ty khác quyền sử dụng một công nghệ đã được cấp bằng sáng chế để thu phí cấp phép.
Phí môi giới
Dòng doanh thu này bắt nguồn từ các dịch vụ trung gian được tiến hành với tư cách đại diện cho hai hay nhiều bên. Ví dụ như các nhà cung cấp thẻ tín dụng thu lợi nhuận bằng cách trích phần trăm giá trị của mỗi giao dịch mua bán được tiến hành giữa những người bán chấp nhận thẻ tín dụng và các khách hàng. Người môi giới và đại lý bất động sản kiếm được một khoản hoa hồng cho mỗi lần họ tác hợp thành công một người mua và một người bán.
Quảng cáo
Dòng doanh thu này là kết quả của các khoản phí thu được từ hoạt động quảng cáo sản phẩm, dịch vụ hay thương hiệu. Ngành truyền thông và các nhà tổ chức sự kiện phụ thuộc chủ yếu vào nguồn doanh thu từ quảng cáo. Trong những năm gần đây, các khu vực kinh doanh khác bao gồm phần mềm và dịch vụ cũng đã bắt đầu dựa vào nguồn thu nhập từ quảng cáo.
Mỗi dòng doanh thu có thể có cơ chế giá khác nhau. Loại cơ chế giá được chọn có thể gây nên khác biệt to lớn về doanh thu được tạo ra. Có hai loại cơ chế giá là cố định và linh hoạt.
Cơ chế giá
Giá cố định Giá được định trước dựa trên những biến số tĩnh
Giá niêm yết Giá cố định cho các sản phẩm, dịch vụ riêng lẻ hay các giải pháp giá trị
Giá phụ thuộc tính năng sản phẩm Giá phụ thuộc vào số lượng hoặc chất lượng của các đặc trưng về giải pháp giá trị
Giá phụ thuộc phân khúc khách hàng Giá phụ thuộc vào loại hình và đặc tính của Phân khúc khách hàng
Giá phụ thuộc khối lượng sản phẩm Giá là hàm số của số lượng sản phẩm được mua
Giá linh hoạt Giá thay đổi dựa trên những điều kiện thị trường
Giá đàm phán (thương lượng) Giá được thỏa thuận giữa hai hay nhiều đối tác phụ thuộc vào hiệu quả thương lượng và/hoặc kỹ năng đàm phán
Giá quản lý lợi nhuận Giá phụ thuộc vào lượng tồn kho và thời gian bán hàng (thường được áp dụng với những nguồn hàng quay vòng nhanh như phòng khách sạn hay chỗ trên máy bay)
Giá thị trường thời gian thực Giá được quyết định một cách linh động dựa trên cung cầu
Giá đấu giá Giá được quyết định bởi kết quả của các cuộc đấu thầu cạnh tranh
6. Nguồn lực chủ chốt
Thành tố các nguồn lực chủ chốt mô tả những tài sản quan trọng nhất cần có để vận hành một mô hình kinh doanh
Mỗi mô hình kinh doanh đều đòi hỏi những nguồn lực chủ chốt. Những nguồn lực này cho phép doanh nghiệp sáng tạo và mang đến cho khách hàng giải pháp giá trị, tiếp cận các thị trường, duy trì mối quan hệ với các phân khúc khách hàng và gặt hái doanh thu. Những nguồn lực chủ chốt khác nhau cần phải tùy thuộc vào dạng thức mô hình kinh doanh. Một nhà sản xuất chip điện tử siêu vi có thể cần những phương tiện sản xuất thâm dụng vốn, trong khi một nhà thiết kế cùng mặt hàng này lại chú trọng hơn vào nguồn nhân lực.
Các nguồn lực trọng tâm có thể là các tài sản vật chất, tài chính, trí tuệ hoặc con người. Các công ty có thể sở hữu hay thuê lại chúng, hoặc tiếp nhận chúng từ các đối tác chính.
Các giải pháp giá trị, kênh phân phối, quan hệ khách hàng, dòng doanh thu của chúng ta đòi hỏi những nguồn lực chủ chốt nào?
Các nguồn lực chủ chốt có thể được phân loại như sau:
Vật chất
Loại này bao gồm các tài sản vật chất hữu hình như phương tiện sản xuất, nhà xưởng, xe cộ, máy móc, hệ thống, chuỗi cửa hàng và mạng lưới phân phối. Những nhà bán lẻ như Wal-Mart và Amazon.com phụ thuộc mạnh mẽ vào nguồn lực vật chất. Những nguồn lực này thường đòi hỏi đầu tư nhiều vốn. Hệ thống bán lẻ thứ nhất sở hữu một mạng lưới khổng lồ trên toàn cầu bao gồm các cửa hàng và cơ sở hậu cần có liên quan. Hệ thống còn lại có các cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin, nhà kho và hậu cần chuyên sâu.
Trí tuệ
Các tài nguyên trí tuệ như thương hiệu, thông tin độc quyền, bằng sáng chế và bản quyền, thỏa thuận hợp tác và dữ liệu về khách hàng đang trở thành yếu tố cấu thành ngày càng quan trọng trong mô hình kinh doanh. Phát triển các nguồn lực trí tuệ không hề dễ dàng, nhưng một khi đã được tạo lập thành công, chúng có thể mang lại những giá trị dồi dào. Các công ty kinh doanh hàng hóa tiêu dùng như Nike và Sony phụ thuộc mạnh mẽ vào thương hiệu như một nguồn lực nòng cốt. Microsoft và SAP lại dựa vào phần mềm và những tài sản trí tuệ có liên quan đã được phát triển qua nhiều năm. Qualcomm, một công ty thiết kế và cung cấp bộ vi mạch dành cho các thiết bị di động băng thông rộng, đã xây dựng một mô hình kinh doanh xoay quanh những thiết kế bộ vi mạch đã được cấp phép, chính chúng mang lại cho công ty này nguồn phí cấp phép dồi dào.
Con người
Mỗi doanh nghiệp đều đòi hỏi phải có nguồn nhân lực, nhưng yếu tố con người đóng vai trò đặc biệt nổi bật trong một số mô hình kinh doanh nhất định. Ví dụ, nguồn nhân lực là thiết yếu trong các ngành công nghiệp chuyên về kiến thức và sáng tạo. Một công ty dược phẩm như Novartis chẳng hạn, trông cậy hoàn toàn vào nguồn nhân lực của mình: Mô hình kinh doanh của nó dựa trên một đội ngũ các nhà khoa học giàu kinh nghiệm và lực lượng bán hàng giàu kỹ năng.
Tài chính
Một số mô hình kinh doanh đòi hỏi những nguồn lực tài chính và/hoặc các khoản đảm bảo tài chính, như lượng tiền mặt, các dòng tín dụng, hay một quỹ tạo lập từ quyền chọn cổ phiếu dành cho việc thuê những nhân công chính. Nhà sản xuất mặt hàng viễn thông Ericsson là một ví dụ về ảnh hưởng của nguồn lực tài chính trong một mô hình kinh doanh. Ericsson có thể quyết định vay vốn từ ngân hàng và thị trường vốn, sau đó sử dụng một phần doanh thu để tài trợ vốn cho người bán các thiết bị tới người tiêu dùng, để đảm bảo rằng các đơn hàng được đặt cho Ericsson chứ không phải những đối thủ cạnh tranh khác.
7. Hoạt động trọng yếu
Thành tố hoạt động trọng yếu mô tả những việc quan trọng nhất mà một công ty phải làm để vận hành mô hình kinh doanh của mình.
Mọi mô hình kinh doanh đều cần đến một số hoạt động trọng yếu. Đó là những hoạt động quan trọng nhất mà một công ty phải triển khai để có thể đi vào hoạt động. Tương tự như vai trò của nguồn lực chủ chốt, chúng cũng cần thiết để có thể tạo lập và mang đến một giải pháp giá trị, tiếp cận thị trường, duy trì các mối quan hệ khách hàng và thu lợi nhuận. Và cũng giống như nguồn lực chủ chốt, các hoạt động trọng yếu có thể khác nhau phụ thuộc vào dạng thức mô hình kinh doanh. Đối với một công ty sản xuất phần mềm như Microsoft, nghiệp vụ phát triển phần mềm là một trong những hoạt động trọng yếu.
Đối với một nhà sản xuất máy tính cá nhân như Dell, hoạt động chủ yếu của họ là nghiệp vụ quản trị dây chuyền cung cấp sản phẩm. Còn hoạt động chính của công ty tư vấn McKinsey là tháo gỡ các vấn đề.
Giải pháp giá trị, kênh phân phối, quan hệ khách hàng, và dòng doanh thu của chúng ta đòi hỏi những hoạt động trọng yếu gì?
Các hoạt động trọng yếu có thể được phân loại như sau:
Sản xuất
Những hoạt động liên quan đến thiết kế, sản xuất và phân phối một sản phẩm theo số lượng lớn và/hoặc chất lượng ưu việt. Hoạt động sản xuất thống trị mô hình kinh doanh của các doanh nghiệp sản xuất.
Giải quyết vấn đề
Các hoạt động chính của hình thức này liên quan tới việc tạo ra những giải pháp mới cho các vấn đề của riêng từng khách hàng. Tiêu biểu là quá trình vận hành các công ty tư vấn, bệnh viện và những tổ chức dịch vụ khác chịu sự chi phối của nghiệp vụ giải quyết vấn đề. Mô hình kinh doanh của các tổ chức này cần tới những hoạt động như quản trị kiến thức và đào tạo liên tục.
Nền tảng / Mạng lưới
Một số mô hình kinh doanh được thiết kế theo cách nền tảng đóng vai trò là nguồn lực chủ chốt. Các mô hình này chịu sự chi phối của nền tảng hoặc mạng lưới liên kết với những hoạt động trọng yếu. Các mạng lưới, diễn đàn đầu mối, phần mềm và thậm chí cả những thương hiệu có thể thực hiện chức năng của một nền tảng. Mô hình kinh doanh của eBay đòi hỏi công ty này phải không ngừng phát triển và duy trì nền tảng của mình: Trang web tại ebay.com. Mô hình kinh doanh của Visa yêu cầu những hoạt động liên quan tới việc giao dịch bằng thẻ tín dụng dành cho các nhà kinh doanh, khách hàng và ngân hàng. Mô hình kinh doanh của Microsoft cần có sự quản lý các giao diện giữa phần mềm của các thương nhân khác với nền tảng vận hành hệ điều hành Windows của nó. Những hoạt động trọng yếu thuộc loại này liên quan đến nghiệp vụ quản trị nền tảng, cung cấp dịch vụ và quảng bá nền tảng.
8. Những đối tác chính
Thành tố đối tác chính mô tả mạng lưới bao gồm các nhà cung cấp và đối tác mà nhờ đó mô hình kinh doanh có thể vận hành
Các công ty hình thành mối quan hệ đối tác vì nhiều nguyên nhân và các mối quan hệ này đang ngày càng trở thành nền tảng quan trọng trong nhiều mô hình kinh doanh. Các công ty thiết lập các liên minh để tối ưu hóa mô hình kinh doanh của mình, giảm thiểu rủi ro, hay tiếp nhận các nguồn lực.
Chúng ta có thể phân loại quan hệ đối tác thành bốn hình thức sau:
1. Liên minh chiến lược giữa các công ty không cạnh tranh lẫn nhau
2. Cộng tác: Quan hệ đối tác chiến lược giữa các đối thủ cạnh tranh
3. Liên doanh nhằm phát triển nghiệp vụ kinh doanh mới
4. Quan hệ người mua - nhà cung cấp để đảm bảo nguồn cung cấp tin cậy
Những đối tác chính của chúng ta là ai? Nhà cung cấp chính của chúng ta là ai? Chúng ta đang thu hút được những nguồn lực chủ chốt nào từ các đối tác? Các đối tác đang thực hiện những hoạt động trọng yếu nào?
Có thể sẽ hữu ích khi phân biệt ba loại động cơ của việc thiết lập quan hệ đối tác như sau:
Sự tối ưu hóa và tính kinh tế của quy mô
Hình thức đối tác cơ bản nhất hay chính là mối quan hệ giữa người mua hàng và nhà cung cấp được xây dựng nhằm tối ưu hóa quá trình phân bổ các nguồn lực và hoạt động. Có phần bất hợp lý khi một công ty tự mình sở hữu toàn bộ nguồn lực và thực hiện mọi hoạt động. Các mối quan hệ đối tác mang lại sự tối ưu hóa và tính kinh tế của quy mô thường được hình thành nhằm mục đích giảm thiểu chi phí và thường bao gồm quy trình sử dụng nguồn lực từ bên ngoài doanh nghiệp cũng như chia sẻ cơ sở hạ tầng.
Giảm thiểu rủi ro và sự bất ổn
Các quan hệ đối tác có thể giúp doanh nghiệp giảm thiểu rủi ro trong một môi trường cạnh tranh có đặc trưng là tính bất ổn. Các đối thủ cạnh tranh thường không thiết lập liên minh chiến lược trong một lĩnh vực mà họ đang cạnh tranh lẫn nhau. Blu-ray là một ví dụ. Công nghệ định dạng đĩa quang học này được phát triển bởi một nhóm liên doanh bao gồm các nhà sản xuất hàng đầu thế giới trong lĩnh vực điện tử dân dụng, máy tính cá nhân và truyền thông. Nhóm này đã cộng tác để đưa công nghệ Blu-ray ra thị trường, song chính mỗi thành viên lại cạnh tranh với nhau trong quá trình tiêu thụ sản phẩm của mình.
Tiếp nhận những nguồn lực và hoạt động đặc biệt
Hầu như rất ít công ty sở hữu mọi nguồn lực hay tự thực hiện mọi hoạt động được mô tả trong mô hình kinh doanh của họ. Thay vào đó, họ tập trung vào năng lực chuyên môn của mình bằng cách dựa vào các công ty khác trong việc trang bị những nguồn lực đặc biệt hay tiến hành một số hoạt động nhất định. Những quan hệ đối tác này có thể được thúc đẩy bởi nhu cầu về tri thức, bằng sáng chế hay nhu cầu tiếp cận tốt hơn với khách hàng. Chẳng hạn, một nhà sản xuất điện thoại di động có thể cấp phép cho một hệ thống khác vận hành thiết bị thu phát cầm tay của mình thay vì tự phát triển một hệ thống nội bộ của chính mình. Một công ty bảo hiểm có thể chọn cách trông cậy vào các đại lý môi giới độc lập để bán các hợp đồng của mình hơn là phát triển lực lượng kinh doanh của mình.
9. Cơ cấu chi phí
Cơ cấu chi phí mô tả mọi chi phí phát sinh để vận hành một mô hình kinh doanh
Thành tố này diễn giải những chi phí quan trọng nhất phát sinh trong khi công ty vận hành một mô hình kinh doanh cụ thể. Các hoạt động tạo lập và phân phối giá trị, duy trì quan hệ với khách hàng và tạo nguồn doanh thu đều làm phát sinh chi phí. Có thể tính toán những chi phí này một cách tương đối dễ dàng sau khi xác định các nguồn lực chủ chốt, hoạt động trọng yếu và các quan hệ đối tác chính. Tuy nhiên, một số mô hình kinh doanh nghiêng về hoạt động theo hướng định giá dựa trên cơ sở chi phí nhiều hơn những mô hình khác. Ví dụ, những hãng hàng không “bình dân” có những mô hình kinh doanh xây dựng hoàn toàn xoay quanh cơ cấu chi phí thấp.
Những chi phí quan trọng nhất gắn liền với mô hình kinh doanh của chúng ta là gì?
Những nguồn lực chủ chốt và hoạt động trọng yếu nào phát sinh nhiều chi phí nhất?
Lẽ tự nhiên là mọi mô hình kinh doanh nên giảm tối đa chi phí. Nhưng những cơ cấu chi phí thấp đóng vai trò quan trọng hơn trong một số mô hình kinh doanh nhất định. Do đó, có thể sẽ hữu ích nếu bạn phân biệt được hai loại cơ cấu chi phí trong mô hình kinh doanh: Cơ cấu định hướng bởi chi phí và cơ cấu định hướng bởi giá trị (nhiều mô hình kinh doanh nằm trong khoảng giữa hai cơ cấu tuyệt đối này):
Định giá theo chi phí
Mô hình kinh doanh định giá theo cơ sở chi phí tập trung vào việc giảm tối đa chi phí tại bất cứ khâu nào có thể. Mục tiêu của phương pháp này là tạo lập và duy trì cơ cấu chi phí thấp nhất có thể, sử dụng các giải pháp giá trị với mức giá thấp, tối đa hóa quy trình tự động, và gia tăng sử dụng nguồn lực từ bên ngoài. Các hãng hàng không bình dân như Southwest, easyJet và Ryanair là điển hình cho mô hình kinh doanh định giá theo cơ sở chi phí.
Định giá theo giá trị
Một số công ty ít quan tâm hơn đến chi phí với một mô hình kinh doanh được thiết kế chuyên biệt, thay vào đó, họ tập trung vào tạo lập giá trị. Các giải pháp giá trị tối ưu và các dịch vụ được cá nhân hóa ở một trình độ cao thường đặc trưng cho mô hình kinh doanh kiểu đó. Những khách sạn sang trọng, với các tiện nghi xa xỉ và dịch vụ dành riêng rơi vào hạng mục này.
Cơ cấu chi phí có thể có một số đặc trưng sau:
Chi phí cố định
Các chi phí không đổi tại bất kỳ khối lượng hàng hóa hay dịch vụ được sản xuất nào. Các ví dụ bao gồm tiền lương, phí thuê nhà xưởng và các phương tiện sản xuất hữu hình. Một số ngành kinh doanh, như các công ty sản xuất hàng loạt, là đặc trưng cho mô hình có tỷ lệ chi phí cố định cao.
Chi phí thay đổi
Các chi phí biến đổi tỷ lệ với khối lượng sản phẩm hoặc dịch vụ được sản xuất. Một số ngành kinh doanh, ví dụ như các nhạc hội, là đặc trưng cho mô hình có tỷ lệ chi phí biến đổi cao.
Tính kinh tế của quy mô
Đó là các ưu thế về chi phí mà một doanh nghiệp có được nhờ nâng cao sản lượng. Những công ty lớn là một ví dụ, họ hưởng lợi từ việc mua khối lượng hàng lớn với giá thấp. Yếu tố này cùng các yếu tố khác khiến chi phí trung bình để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm giảm khi sản lượng tăng.
Tính kinh tế của phạm vi
Đó là các ưu thế về chi phí mà một doanh nghiệp có được nhờ mở rộng phạm vi hoạt động. Ví dụ, trong một doanh nghiệp lớn, hoạt động tiếp thị hay kênh phân phối có thể được sử dụng để hỗ trợ cho nhiều sản phẩm cùng lúc.
9 thành tố của mô hình kinh doanh cấu thành nền tảng cho một công cụ thuận tiện mà chúng tôi gọi là Khung Mô hình kinh doanh.
Công cụ này tương tự như khung dựng sẵn - được định dạng sẵn với 9 ô thành tố - cho phép bạn vẽ lên đó những hình ảnh về các mô hình kinh doanh mới hoặc đang tồn tại.
Khung Mô hình kinh doanh phát huy hiệu quả tốt nhất khi được in ra trên một mặt giấy khổ rộng để các nhóm có thể cùng phác họa những nét chính và thảo luận về những yếu tố trong mô hình kinh doanh bằng giấy dán ghi chú hay bút viết bảng. Đó là công cụ cầm tay rất thuận lợi cho việc tìm hiểu, thảo luận, sáng tạo và phân tích.
Khung mô hình kinh doanh
Ví dụ: Mô hình kinh doanh sản phẩm iPod/iTunes của Apple
Apple cho ra mắt iPod, thương hiệu máy nghe nhạc di động có tính biểu tượng của mình vào năm 2001. Thiết bị này liên kết với iTunes, một phần mềm cho phép người sử dụng chuyển các bản nhạc và nội dung khác từ iPod vào máy tính cá nhân. Phần mềm này cũng hỗ trợ kết nối không dây tới cửa hàng trực tuyến của Apple, nhờ đó người sử dụng có thể mua và tải nội dung.
Sự phối hợp hiệu quả của các thiết bị, phần mềm và cửa hàng trực tuyến này nhanh chóng mang tới bước đột phá trong ngành kinh doanh âm nhạc và giúp Apple thống trị được thị trường. Song Apple không phải là công ty đầu tiên tung ra sản phẩm máy nghe nhạc di động. Những đối thủ cạnh tranh khác như Diamond Multimedia, cùng thương hiệu máy nghe nhạc di động Rio của mình đã từng thành công trước khi bị thế chỗ bởi Apple.
Bằng cách nào Apple có thể vươn tới tầm ảnh hưởng lớn đến vậy? Bởi công ty này đã cạnh tranh bằng mô hình tốt hơn. Một mặt, Apple đưa người sử dụng tới với những trải nghiệm âm nhạc không dây nhờ phần mềm nghe nhạc iTunes và cửa hàng trực tuyến iTunes. Mục tiêu của giải pháp giá trị mà Apple đưa ra là cho phép người sử dụng dễ dàng tìm kiếm, mua và thưởng thức nhạc số. Mặt khác, để tăng tính khả thi cho giải pháp giá trị của mình, Apple đã phải đàm phán với những công ty thu âm lớn để thiết lập thư viện âm nhạc trực tuyến lớn nhất thế giới.
Bí quyết ở đây là Apple gặt hái phần lớn doanh thu liên quan đến lĩnh vực âm nhạc của mình từ việc bán sản phẩm iPod đồng thời từ việc sử dụng kết nối với cửa hàng âm nhạc trực tuyến nhằm bảo vệ chính mình khỏi các đối thủ cạnh tranh.
Não trái - Tư duy logic; Não phải - Cảm xúc
Sử dụng khung mô hình như thế nào?
Thông thường, bạn khó có thể triển khai những quy tắc của khu vực tư nhân trong khu vực công cộng. Tôi đã và đang sử dụng Khung Mô hình để giúp một cơ quan nhìn nhận chính mình với tư cách một đơn vị kinh doanh được định hướng về dịch vụ và thiết lập những mô hình kinh doanh hiện tại và tương lai.
Điều đó đã tạo ra một cuộc đối thoại hoàn toàn mới mẻ về vấn đề thuyết minh và cải tiến hoạt động kinh doanh.
Mike Lachapelle, Canada
* * *
Tôi tham khảo những công ty nhỏ về cách sử dụng mô hình kinh doanh Freemium(1). Mô hình này bao gồm việc miễn phí những sản phẩm cốt lõi, một điều hoàn toàn đi ngược lại trực giác của hầu hết những nhà kinh doanh. Nhờ Khung Mô hình kinh doanh, tôi có thể dễ dàng minh họa rằng nó hợp lý thế nào xét trên phương diện tài chính.
Peter Froberg, Đan Mạch
* * *
Tôi giúp các chủ doanh nghiệp hoạch định quá trình chuyển đổi và lối thoát cho công ty của họ. Điều này có thành công hay không còn dựa vào tính khả thi và sự phát triển bền vững về lâu dài của công ty. Bí quyết để đạt được điều này là chương trình cải cách mô hình kinh doanh. Phương pháp dùng Khung Mô hình kinh doanh giúp chúng tôi nhận dạng và đổi mới những mô hình kinh doanh của họ.
Nicholas K. Niemann, Hoa Kỳ
* * *
Tôi đang sử dụng Khung Mô hình kinh doanh tại Brazil để giúp các nghệ sỹ, nhà sản xuất văn hóa và những nhà thiết kế trò chơi hình dung ra những mô hình kinh doanh đổi mới cho ngành công nghiệp văn hóa và sáng tạo. Tôi áp dụng nó vào chương trình đào tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh trong lĩnh vực sản xuất văn hóa tại Fundação Getulio Vargas (FGV) và Phòng thí nghiệm Trò chơi Đổi mới tại Vườn ươm Doanh nghiệp COPPE / UFRJ.
Claudio D’Ipolitto, Brazil
* * *
Khi nghĩ đến mô hình kinh doanh, người ta thường cho rằng đó là một công việc hoàn toàn “vì lợi nhuận”. Tuy nhiên, tôi đã nhận ra Khung Mô hình kinh doanh cũng rất hiệu quả trong những lĩnh vực phi lợi nhuận. Chúng tôi đã sử dụng nó để THIẾT KẾ + SẮP XẾP những thành viên của đội ngũ lãnh đạo trong suốt quá trình xây dựng một chương trình phi lợi nhuận mới. Khung Mô hình đủ linh hoạt để xem xét những mục tiêu của dự án đầu tư có tính xã hội này cũng như làm sáng tỏ giải pháp giá trị đích thực của doanh nghiệp và làm thế nào để nó trở nên bền vững.
Kevin Donaldson, Hoa Kỳ
* * *
Tôi ước chi mình biết đến Khung Mô hình kinh doanh từ sớm hơn! Với một dự án đặc biệt khó khăn và phức tạp như chuyển từ công nghệ in ấn sang công nghệ số trong ngành xuất bản, sẽ thật hữu ích nếu bạn có thể làm cho mọi thành viên trong dự án hình dung một cách rõ ràng về toàn bộ viễn cảnh, vai trò (quan trọng) của chính họ và cả sự phụ thuộc qua lại của họ.
Lẽ ra chúng tôi đã có thể tiết kiệm hàng giờ giải thích, tranh luận và hiểu lầm.
Jille Sol, Hà Lan
* * *
Một người bạn thân của tôi đang tìm một công việc mới. Tôi đã sử dụng Khung Mô hình kinh doanh để đánh giá mô hình kinh doanh của cá nhân cô ấy. Năng lực cốt lõi và giải pháp giá trị của cô thật sự nổi bật nhưng cô thất bại trong việc thúc đẩy các đối tác chiến lược và phát triển những quan hệ khách hàng thích hợp. Việc điều chỉnh vấn đề trọng tâm này đã giúp mở ra nhiều cơ hội mới.
Daniel Pandza, Mexico
* * *
Thử hình dung về 60 sinh viên năm đầu chưa hề có hiểu biết gì về doanh nghiệp. Chỉ trong chưa đầy 5 ngày, nhờ có Khung Mô hình kinh doanh, họ đã có thể diễn tả một ý tưởng khả thi một cách rõ ràng và thuyết phục. Họ đã sử dụng nó như một công cụ để thâu tóm toàn bộ các phương diện của quá trình khởi động.
Guilhem Bertholet, Pháp
* * *
Tôi sử dụng Khung Mô hình kinh doanh trong quá trình đào tạo các doanh nhân non trẻ đến từ nhiều lĩnh vực kinh doanh như một cách hiệu quả hơn rất nhiều để
BIẾN CÁC
KẾ HOẠCH
KINH DOANH THÀNH
QUÁ TRÌNH
KINH DOANH THỰC SỰ,
mà theo đó họ (sẽ) cần vận hành công việc kinh doanh của mình và đảm bảo rằng họ đã chú trọng đến khách hàng của mình theo cách khiến công việc kinh doanh mang lại nhiều lợi nhuận nhất có thể.
Bob Dunn, Hoa Kỳ
* * *
Tôi đã sử dụng Khung Mô hình kinh doanh cùng một cộng sự đồng sáng lập để thiết kế một đề án kinh doanh cho một cuộc thi tầm cỡ quốc gia được tổ chức bởi tờ The Economic Times, India. Phương pháp Khung Mô hình cho phép tôi nghiên cứu mọi khía cạnh của quá trình khởi động và thống nhất chúng trong một đề án mà các nhà tài trợ vốn có thể sẽ thấy là nó đã được cân nhắc kỹ càng và tương đối hấp dẫn để rót vốn.
Praveen Singh, Ấn Độ
* * *
Chúng tôi đã được yêu cầu tái thiết Dịch vụ ngôn ngữ cho một tổ chức phi chính phủ tầm cỡ quốc tế. Khung Mô hình đặc biệt hữu ích trong việc chỉ ra những mối liên kết giữa những nhu cầu mà công việc hằng ngày của mọi người đòi hỏi với một dịch vụ từng được cho là quá chuyên môn và từng chỉ được cân nhắc đến như một giải pháp cực chẳng đã và xa rời với những ưu tiên của họ.
Paola Valeri, Tây Ban Nha
* * *
Như một nhà huấn luyện trong giai đoạn khởi động, tôi hỗ trợ các nhóm sáng tạo ra một sản phẩm mới và thiết kế mô hình kinh doanh của họ. Khung Mô hình kinh doanh đã rất hữu ích trong việc hỗ trợ tôi nhắc nhở các nhóm suy nghĩ về công việc kinh doanh của mình với cái nhìn tổng thể và giúp họ tránh mắc kẹt trong các tiểu tiết.
Điều đó đã giúp họ gặt hái thành công trong dự án kinh doanh mới mẻ của mình.
Christian Schuller, Đức
* * *
Khung Mô hình kinh doanh đã cho phép tôi thiết lập một ngôn ngữ và khuôn khổ chung giữa các đồng nghiệp.
Tôi đã sử dụng Khung Mô hình để khám phá những cơ hội phát triển mới, đánh giá những tác dụng của các mô hình kinh doanh mới của các đối thủ cạnh tranh và truyền đạt cách thức xúc tiến công nghệ, thị trường cũng như cải tiến mô hình kinh doanh trong khắp tổ chức.
Bruce Mac Varish, Hoa Kỳ
* * *
Khung Mô hình kinh doanh đã giúp một số tổ chức chăm sóc sức khỏe tại Hà Lan chuyển đổi từ một tổ chức chính phủ hoạt động dựa trên ngân sách thành một tổ chức doanh nghiệp mang lại lợi nhuận.
Huub Raemakers, Hà Lan
* * *
Tôi đã áp dụng phương pháp Khung Mô hình kinh doanh với các nhà quản lý cấp cao của một doanh nghiệp nhà nước nhằm giúp họ tái cơ cấu chuỗi giá trị bằng cách thay đổi luật lệ. Nhân tố chủ chốt mang lại thành công là hiểu giải pháp giá trị mới nào có thể đem tới cho khách hàng rồi truyền tải hiểu biết đó vào quá trình vận hành bên trong tổ chức.
Leandro Jesus, Brazil
* * *
CHÚNG TÔI ĐÃ SỬ DỤNG 15.000 MẢNH GIẤY GHI CHÚ VÀ HƠN 100 MÉT GIẤY NÂU để thiết kế cơ cấu tổ chức tương lai của một công ty sản xuất toàn cầu. Tuy nhiên, bí quyết của mọi hoạt động là Khung Mô hình kinh doanh. Nó đã thuyết phục chúng tôi bởi khả năng thực tiễn, sự đơn giản và mối quan hệ nhân quả hợp lý.
Daniel Egger, Brazil
* * *
Tôi đã sử dụng Khung Mô hình để thực hiện một bản KIỂM NGHIỆM TÍNH THỰC TẾ cho giai đoạn khởi động Mupps, sản phẩm mới của tôi, một nền tảng cho phép các nhạc sỹ tự tạo ra những ứng dụng âm nhạc của chính mình trên iPhone hay các điện thoại sử dụng hệ điều hành Android trong vài phút. Bạn biết không? Khung Mô hình thậm chí đã giúp tôi đảm bảo thành công chắc chắn hơn! Do đó tôi phải tiến bước, phải thực hiện nó!
Erwin Blorn, Hà Lan
* * *
Khung Mô hình kinh doanh đã chứng tỏ nó là một công cụ nắm bắt ý tưởng và giải pháp vô cùng hữu ích cho các dự án thương mại điện tử. Hầu hết khách hàng của tôi đều là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Khung Mô hình giúp họ làm sáng tỏ mô hình kinh doanh hiện tại của mình cũng như nhận thức và chú trọng vào sức ảnh hưởng của thương mại điện tử tới tổ chức của họ.
Marc Castricum, Hà Lan
