Phần II. Hình mẫu.

Tôi đã áp dụng Khung Mô hình kinh doanh để giúp một công ty sắp xếp nhân sự chủ chốt, thông qua đó xác định những mục tiêu chung và các ưu tiên chiến lược. Những mục tiêu và ưu tiên này sẽ được sử dụng trong suốt quá trình hoạch định và thống nhất trong phương pháp kịch bản kinh doanh (BSC). Nó cũng đảm bảo rằng các phương án được chọn được định hướng rõ ràng bởi những ưu tiên chiến lược mới.

Martin Fanghanel, Bolivia

“Thuật ngữ Hình mẫu xuất phát từ lĩnh vực kiến trúc là khái niệm chỉ việc thu thập các ý tưởng thiết kế về mặt kiến trúc thành các bản mô tả mẫu mực và có thể tái sử dụng."

Christopher Alexander, Kiến trúc sư

Chương này mô tả những mô hình kinh doanh có các đặc trưng, quy ước tương tự với các thành tố trong mô hình kinh doanh [đã được liệt kê ở phần Một], hay những hành vi tương tự. Chúng tôi gọi những điểm tương đồng này là các hình mẫu mô hình kinh doanh. Những hình mẫu được mô tả sau đây sẽ giúp các bạn hiểu thêm về quá trình vận động của mô hình kinh doanh cũng như mang lại nguồn cảm hứng cho bạn trong công việc kinh doanh của mình.

Chúng tôi đã phác thảo 5 hình mẫu về mô hình kinh doanh được xây dựng dựa trên những khái niệm quan trọng trong lĩnh vực kinh doanh. Chúng tôi đã “dịch” chúng theo ngôn ngữ của Khung Mô hình kinh doanh nhằm khiến những khái niệm này trở nên dễ hiểu, có thể so sánh và áp dụng. Mỗi mô hình kinh doanh có thể sử dụng kết hợp một vài trong số hình mẫu này.

Các khái niệm làm cơ sở xây dựng hình mẫu của chúng tôi bao gồm Chuyên biệt hóa kênh phân phối (Unbundling), Cái đuôi dài (the Long Tail), Nền tảng đa phương (Multi-sided Platforms), Miễn phí (Free) và các mô hình kinh doanh Mở (Open Business Models). Theo thời gian, chắc chắn sẽ xuất hiện thêm những hình mẫu mới trên cơ sở những ý niệm kinh doanh khác.

Mục tiêu của chúng tôi trong việc xác định và mô tả những hình mẫu mô hình kinh doanh này là viết lại những khái niệm kinh doanh được nhiều người biết tới theo một khuôn mẫu chuẩn mực hơn - Khung Mô hình kinh doanh - nhờ đó những khái niệm này có thể giúp ích cho bạn trong quá trình thiết kế và sáng tạo mô hình kinh doanh của mình ngay từ bây giờ.

Tham khảo:

1. "Unbundling the corporation ( Tạm dịch: "Chuyên biệt hóa các kênh trong doanh nghiệp") Harvard Business review. Hagel. John, Singer, Marc. Tháng 3/4 năm 1999

2. The Discipline of Market Leaders: Choose Your Customers, Narrow Your Focus, Dominate Your Market (Tạm dịch: Quy tắc của doanh nghiệp dẫn đầu thị trường: Chọn lựa khách hàng, Thu hẹp trọng tâm, chiếm lĩnh thị trường). Treacy, Michael, Wiersema, Fred. 1995.

[Ví dụ]

Ngành viễn thông di động, ngành ngân hàng tư nhân

Ba dạng nghiệp vụ cốt lõi

Ngân hàng tư nhân: Ba nghiệp vụ trong một

Lĩnh vực ngân hàng tư nhân tại Thụy Sỹ, một ngành kinh doanh cung cấp các dịch vụ ngân hàng cho tầng lớp cực kỳ giàu có, từ lâu vẫn được biết đến như một ngành công nghiệp bảo thủ, trì trệ. Tuy nhiên, trong vòng hơn một thập kỷ vừa qua, bộ mặt của ngành ngân hàng tư nhân Thụy Sỹ đã thay đổi đáng kể. Trước đây, theo truyền thống, các tổ chức ngân hàng cá nhân thường được hợp nhất theo ngành dọc và thực hiện các nhiệm vụ từ quản lý tài sản đến môi giới hay thiết kế các sản phẩm tài chính. Có nhiều lý do chính đáng cho sự hợp nhất theo chiều dọc tương đối chặt chẽ này. Sử dụng các nguồn lực từ bên ngoài đã từng rất tốn kém, và các ngân hàng tư nhân thích giữ mọi khâu trong phạm vi nội bộ hơn để đảm bảo tính tuyệt mật và những mối quan tâm kín đáo.

Mặc dù vậy, môi trường này đã thay đổi. Vấn đề tuyệt mật trở nên không còn quá nghiêm trọng như trước nữa vì màn sương bí ẩn bao quanh hoạt động của các ngân hàng Thụy sỹ đã tan. Bên cạnh đó, phương pháp sử dụng các nguồn lực từ bên ngoài trở nên hấp dẫn cùng với sự tan vỡ của chuỗi giá trị ngân hàng do sự nổi lên của các nhà cung cấp dịch vụ chuyên môn đóng vai trò của cả những ngân hàng giao dịch và nơi kinh doanh các sản phẩm tài chính. Trọng tâm trước đây chủ yếu tập trung vào xử lý các giao dịch ngân hàng trong khi mối quan tâm duy nhất sau này lại là thiết kế những sản phẩm tài chính. Tổ chức ngân hàng tư nhân Maerki Baumann có trụ sở chính tại Zurich là ví dụ về một ngân hàng đã chuyên biệt hóa các kênh phân phối trong mô hình kinh doanh của mình. Ngân hàng này đã chuyển nghiệp vụ kinh doanh nền tảng phục vụ định hướng giao dịch của mình thành một chủ thể riêng biệt dưới cái tên Ngân hàng Incore, một ngân hàng cung cấp dịch vụ ngân hàng cho các ngân hàng khác cũng như các nhà kinh doanh chứng khoán. Giờ đây, Maerki Baumann chỉ chú trọng vào xây dựng các mối quan hệ khách hàng và tư vấn cho khách hàng.

Mặt khác, ngân hàng tư nhân lớn nhất Thụy Sỹ, Pictet, có trụ sở chính đặt tại Geneva lại ưu tiên duy trì sự thống nhất các nghiệp vụ. Tổ chức có thâm niên 200 năm này phát triển những mối quan hệ sâu sắc với khách hàng, xử lý giao dịch cho nhiều khách hàng và tự mình thiết kế những sản phẩm tài chính. Mặc dù đã và đang thành công với mô hình này, song ngân hàng Pictet vẫn phải quản lý một cách cẩn trọng những lựa chọn có tính đánh đổi để đạt tới sự cân bằng giữa ba dạng nghiệp vụ cơ bản khác nhau.

Hình dưới minh họa mô hình ngân hàng tư nhân truyền thống, mô tả những cân nhắc lựa chọn có tính đánh đổi, và tách riêng mô hình kinh doanh này thành ba nghiệp vụ cơ bản: Quản trị quan hệ khách hàng, cải tiến sản phẩm và quản trị cơ sở hạ tầng.

Những cân nhắc lựa chọn để đạt tới sự cân bằng

Ngân hàng phục vụ hai thị trường với những quy trình vận động hoàn toàn khác biệt. Tư vấn cho tầng lớp giàu có là một công việc kinh doanh dài hạn dựa trên nền tảng là những mối quan hệ. Bán các sản phẩm tài chính cho các ngân hàng tư nhân lại là việc đòi hỏi sự linh động và biến đổi nhanh chóng.

Mục tiêu của ngân hàng là bán các sản phẩm của mình cho các ngân hàng cạnh tranh nhằm gia tăng doanh thu - nhưng điều đó lại tạo ra một sự mâu thuẫn về lợi ích.

Bộ phận thiết kế sản phẩm của ngân hàng thúc ép các nhà tư vấn đề xuất sản phẩm của chính mình cho khách hàng. Điều này mâu thuẫn với lợi ích của khách hàng xét trên khía cạnh tư vấn trung lập. Khách hàng muốn đầu tư vào những sản phẩm tốt nhất trên thị trường bất kể nguồn gốc của chúng.

Hoạt động kinh doanh lấy giao dịch chú trọng tính hiệu quả và dựa trên chi phí làm nền tảng mâu thuẫn với hoạt động kinh doanh sản phẩm tài chính và dịch vụ tư vấn nặng về thù lao. Kiểu thứ hai đòi hỏi phải thu hút các tài năng với chi phí tốn kém.

Hoạt động kinh doanh lấy giao dịch làm nền tảng cần tính quy mô để giảm thiểu chi phí, điều khó có thể đạt được trong phạm vi một ngân hàng riêng lẻ.

Việc cải tiến sản phẩm được định hướng bởi tốc độ và khả năng gia nhập thị trường nhanh chóng, điều này đối lập với kiểu hoạt động kinh doanh dài hạn là cung cấp dịch vụ tư vấn cho tầng lớp giàu có.

Mô hình ngân hàng tư nhân

Chuyên biệt hóa các kênh phân phối trong ngành truyền thông di động

Các doanh nghiệp truyền thông di động đã bắt đầu chuyên biệt hóa các kênh trong nghiệp vụ kinh doanh của họ. Họ từng cạnh tranh với nhau về chất lượng mạng như một truyền thống, nhưng giờ đây họ đang tiến hành những thương vụ chia sẻ mạng với các đối thủ hay sử dụng các nguồn lực bên ngoài để cùng nhau cung cấp dịch vụ mạng cho các nhà sản xuất thiết bị. Bởi họ nhận ra rằng, giờ đây, chính thương hiệu và các mối quan hệ với khách hàng mới là tài sản chính của họ chứ không phải là sự liên kết mạng.

Các nhà sản xuất thiết bị

Những công ty viễn thông như France Telecom, KPN và Vodafone đã sử dụng các nguồn lực từ bên ngoài để vận hành và bảo trì một vài trong số các mạng của họ từ những nhà sản xuất thiết bị như Nokia Siemens Networks, Alcatel-Lucent và Ericsson. Các nhà sản xuất thiết bị có thể vận hành mạng với chi phí thấp hơn vì họ phục vụ một số công ty viễn thông cùng lúc và do đó có ưu thế về tính kinh tế của quy mô.

Công ty viễn thông đã tiến hành chuyên biệt hóa các kênh phân phối

Sau khi chuyên biệt hóa các kênh trong hoạt động kinh doanh cơ bản của mình, một công ty viễn thông có thể tiếp tục chú trọng sâu thêm vào xây dựng thương hiệu và phân khúc khách hàng cũng như dịch vụ. Các mối quan hệ khách hàng bao gồm những tài sản chính và hoạt động kinh doanh chủ chốt. Bằng cách tập trung vào khách hàng và gia tăng phần trăm doanh số bán trên thị trường với cùng lượng khách hàng thuê bao hiện tại, công ty này có thể thúc đẩy các khoản đầu tư được tạo ra qua nhiều năm tiếp nhận và duy trì khách hàng. Một trong số những công ty viễn thông đầu tiên theo đuổi mô hình chuyên biệt hóa chiến lược này là Bharti Airtel, hiện đang nằm trong nhóm những công ty viễn thông hàng đầu tại Ấn Độ. Công ty này thuê ngoài quy trình vận hành mạng của Ericsson và Nokia Siemens Network cùng cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin của IBM, nhờ đó công ty có thể tập trung vào năng lực cốt lõi của mình: xây dựng các mối quan hệ với khách hàng.

Các nhà cung cấp nội dung

Để cải tiến sản phẩm và dịch vụ, các công ty viễn thông đã tiến hành chuyên biệt hóa có thể trở thành những doanh nghiệp nhỏ nhưng sáng tạo hơn. Quá trình đổi mới đòi hỏi những tài năng giàu sức sáng tạo, các tổ chức quy mô nhỏ và năng động hơn đặc biệt thích hợp trong việc thu hút những tài năng như thế. Các công ty viễn thông làm việc với nhiều bên thứ ba - đây là những tổ chức đảm bảo cho việc cung ứng các công nghệ, dịch vụ mới cũng như các nội dung truyền thông như bản đồ, trò chơi, hình ảnh và âm nhạc một cách liên tục. Công ty Mobilizy của Áo và Tat của Thụy Điển là hai ví dụ. Mobilizy tập trung vào các giải pháp dịch vụ dựa trên cơ sở định vị cho điện thoại thông minh (công ty này đã phát triển một ứng dụng hướng dẫn du lịch trên điện thoại rất được ưa chuộng và phổ biến), Tat tập trung vào thiết kế những giao diện nâng cao cho người sử dụng điện thoại.

Hình mẫu chuyên biệt hóa các kênh phân phối x 3

Mô hình cái đuôi dài

Định nghĩa_Mẫu 2

Các mô hình kinh doanh có tên gọi Cái đuôi dài xoay quanh việc bán nhiều loại sản phẩm với số lượng ít hơn (selling less of more): Họ tập trung chào bán nhiều sản phẩm ngách, mỗi sản phẩm chỉ bán chạy trong một khoảng thời gian nhất định.

Tổng doanh số của những mặt hàng ngách này có thể sinh lợi nhiều như mô hình truyền thống, mô hình mà trong đó một số nhỏ các sản phẩm bán chạy nhất mang lại phần lớn doanh thu.

Mô hình kinh doanh Cái đuôi dài đòi hỏi chi phí tồn kho thấp hơn và nền tảng mạnh hơn để các sản phẩm nổi bật luôn sẵn sàng đến với những người mua ưa chuộng chúng.

[Tham khảo]

1. The Long Tail: Why the Future of Business Is Selling Less of More. (Tạm dịch: Cái đuôi dài: Tại sao tương lai của doanh nghiệp nằm trong việc bán nhiều sản phẩm hơn nhưng với số lượng ít) Anderson, Chris. 2006

2. The Long Tail (tạm dịch: Cái đuôi dài) Wired Magazine. Anderson, Chris. Tháng 10 năm 2004.

[Ví dụ]

Netflix, eBay, YouTube, Facebook, Lulu.com

Quá trình chuyển đổi của ngành xuất bản sách

Mô hình cũ

Tất cả chúng ta đều đã nghe những câu chuyện về các tác giả đầy hoài bão đã cẩn thận trau chuốt bản thảo của mình rồi gửi cho nhà xuất bản với hy vọng tác phẩm của mình được in - và rồi cuối cùng đối mặt với tình trạng liên tục bị từ chối. Hình ảnh đó về các nhà xuất bản và những người viết sách là vô cùng chân thực và quen thuộc. Mô hình xuất bản sách truyền thống được xây dựng dựa trên một quy trình chọn lọc, trong đó các nhà xuất bản thẩm định nhiều tác giả cùng bản thảo và chọn ra những bản thảo có khả năng đạt mục tiêu doanh số chấp nhận được. Những nhà văn cùng với các tiêu đề sách ít hứa hẹn hơn sẽ bị loại vì việc biên tập, thiết kế, in ấn, và quảng bá những cuốn sách ế ẩm sẽ không đem lại lợi nhuận. Các nhà xuất bản dành nhiều sự quan tâm nhất đến những cuốn sách họ có thể in với số lượng lớn nhằm phục vụ một lượng độc giả đông đảo.

Một mô hình mới

Lulu.com đã thay đổi hoàn toàn mô hình xuất bản truyền thống vốn tập trung vào những cuốn sách bán chạy bằng cách cho phép mọi tác phẩm đều có thể được xuất bản. Cơ sở xây dựng mô hình kinh doanh của Lulu.com là giúp những tác giả nghiệp dư và độc đáo mang tác phẩm của họ đến với thị trường. Nó dỡ bỏ những rào cản truyền thống bằng cách cung cấp cho nhà văn những công cụ để sáng tác, in ấn và phân phối tác phẩm của họ thông qua thị trường trực tuyến. Điều này tương phản mạnh mẽ với mô hình truyền thống chú trọng những tác phẩm có “giá trị thị trường”. Thực tế, Lulu.com thu hút càng nhiều tác giả thì mô hình này càng thành công vì chính các tác giả lại trở thành khách hàng. Tóm lại, Lulu.com là một mô hình đa nền tảng, mô hình này phục vụ và liên kết tác giả với độc giả với một “Cái đuôi dài” được tạo nên bởi nội dung độc đáo do chính người sử dụng sáng tạo ra. Hàng nghìn nhà văn sử dụng các công cụ tự phục vụ của Lulu.com để xuất bản và bán sách của họ. Mô hình này hiệu quả vì chỉ những cuốn sách tương ứng với các đơn hàng thực tế mới được in ra. Không có tác phẩm cụ thể nào rơi vào tình trạng ế ẩm ở Lulu.com vì cho dù cuốn sách đó có không bán được thì cũng không phát sinh chi phí gì.

“Cái đuôi dài” mới của LEGO

Năm 1949, công ty đồ chơi LEGO của Đan Mạch bắt đầu sản xuất những khối nhựa để lắp ráp mà giờ đây đã trở nên vô cùng nổi tiếng. Chúng đã và đang là những món đồ chơi yêu thích của các thế hệ trẻ em. LEGO đã cho ra đời hàng ngàn bộ đồ chơi xoay quanh vô vàn chủ đề khác nhau, chẳng hạn những trạm du hành không gian, cướp biển và thời kỳ Trung Cổ. Theo thời gian, cuộc cạnh tranh khốc liệt trong ngành công nghiệp sản xuất đồ chơi đã buộc LEGO phải tìm kiếm những con đường đổi mới để tiếp tục phát triển. Công ty này bắt đầu cấp phép sử dụng những nhân vật từ trong các bộ phim bom tấn như Chiến tranh giữa các vì sao (Star Wars), Người dơi (Batman) và Indiana Jones. Mặc dù phí tổn cho nghiệp vụ cấp phép này thực sự tốn kém nhưng nó cũng tỏ ra là một công cụ sản sinh lợi nhuận ấn tượng.

Năm 2005, LEGO bắt đầu thử nghiệm các nội dung được tạo ra bởi người sử dụng. Công ty ra mắt LEGO Factory, một giao diện cho phép khách hàng lắp ráp những bộ xếp hình LEGO chỉ của riêng mình và đặt hàng chúng theo phương thức trực tuyến. Sử dụng phần mềm có tên gọi LEGO Digital Designer, khách hàng có thể lựa chọn giữa hàng nghìn bộ phận và hàng tá màu sắc để thiết kế những tòa nhà, xe cộ, đề tài và nhân vật của chính họ. Thậm chí khách hàng còn có thể thiết kế cả chiếc hộp đựng bộ đồ chơi đã được họ tùy chỉnh. Với LEGO Factory, LEGO đã biến những người tiêu dùng thụ động trở thành những người tham gia chủ động vào các trải nghiệm thiết kế LEGO.

Điều đó đòi hỏi quá trình chuyển đổi cơ sở hạ tầng dây chuyền cung cấp; thêm vào đó, vì sản lượng vẫn còn thấp nên LEGO vẫn chưa thể hoàn toàn thích nghi với nhu cầu về cơ sở hạ tầng hỗ trợ cho mô hình LEGO Factory mới. Thay vào đó, công ty này mới chỉ cải tiến các nguồn lực và hoạt động hiện tại.

Tuy nhiên, xét trên phương diện mô hình kinh doanh, LEGO đã tiến một bước vượt ra ngoài phạm vi chiến lược sản xuất đại trà theo nhu cầu của khách hàng bằng cách tiến vào lĩnh vực của mô hình Cái đuôi dài. Không chỉ giúp người sử dụng thiết kế những bộ đồ chơi LEGO của chính mình, giờ đây LEGO Factory còn bán những bộ đồ chơi được thiết kế bởi người sử dụng theo phương thức trực tuyến. Một số bán chạy, một số ế ẩm hoặc thậm chí không bán được. Điều quan trọng với LEGO là những bộ đồ chơi được thiết kế bởi người sử dụng đã mở rộng dây chuyền sản xuất vốn trước đây chỉ tập trung vào một số ít bộ đồ chơi bán chạy. Ngày nay, lĩnh vực kinh doanh này của LEGO chỉ chiếm một phần nhỏ trong tổng doanh thu, nhưng nó là bước khởi đầu trong công cuộc thực thi mô hình Cái đuôi dài như một sự bổ sung - thậm chí là thay thế - cho mô hình định hướng thị trường đại chúng truyền thống.

* * *

LEGO

+

Người chơi LEGO có thể tự thiết kế và đặt hàng các sản phẩm do mình thiết kế trực tuyến

= LEGO Factory

+

LEGO cho phép người sử dụng đăng và bán thiết kế của mình trực tuyến

=

Danh mục người chơi LEGO

* * *

LEGO Factory: Bộ đồ chơi được thiết kế bởi khách hàng

Mô hình cái đuôi dài

Định nghĩa_Mẫu 3

Các NỀN TẢNG ĐA PHƯƠNG tác hợp trên hai nhóm khách hàng khác biệt nhưng có mối quan hệ phụ thuộc qua lại. Những nền tảng này chỉ mang lại giá trị cho một nhóm khách hàng nếu có sự hiện diện của những nhóm khác. Nền tảng này tạo ra giá trị bằng cách tạo điều kiện thuận lợi cho sự tương tác giữa các nhóm khác nhau. Một nền tảng đa phương tăng trưởng về giá trị đến một mức độ nào đó mà nó có thể thu hút nhiều người sử dụng hơn, một hiện tượng vẫn được biết đến như hiệu ứng mạng (network effect).

[Tham khảo]

1. Strategies for Two-sided Markets (Tạm dịch: Những chiến lược cho thị trường song phương) Harvard Business Review. Eisenmann, Parker, Van Alstyne. Tháng 10 năm 2006.

2. Invisible Engines: How Software Platforms Drive Innovation and Transform Industries (Tạm dịch: Những động cơ vô hình: Các nền tảng ứng dụng phần mềm định hướng quá trình cải tiến và thay đổi diện mạo của các ngành kinh doanh như thế nào) Evans, Hagiu, Schamalensee. 2006.

3. “Managing the Maze of Multisided Markets” (Tạm dịch: Tháo gỡ tình trạng hỗn độn của thị trường đa phương) Strategy & Business. Evans, David. Mùa thu năm 2003.

[Ví dụ]

Visa, Google, eBay, Microsoft Windows, Financial Times

Các nền tảng đa phương, được các nhà kinh tế học biết tới như là các thị trường đa diện, là một hiện tượng kinh doanh quan trọng. Chúng đã tồn tại trong một thời gian dài, nhưng chỉ thực sự lan tỏa mạnh mẽ cùng sự tiến bộ của công nghệ thông tin. Thẻ tín dụng Visa, hệ điều hành Microsoft Windows, tạp chí Financial Times, Google, máy chơi game Wii và Facebook chỉ là một vài trong số các ví dụ về những nền tảng đa phương thành công. Chúng tôi đưa ra các ví dụ này ở đây vì chúng đại diện cho một kiểu mẫu về mô hình kinh doanh đang ngày càng trở nên quan trọng.

Chính xác thì nền tảng đa phương là gì? Đó là những nền tảng kết nối từ hai nhóm khách hàng trở lên, các nhóm này có những đặc trưng khác biệt nhưng đồng thời cũng có mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau. Bằng cách liên kết các nhóm này với nhau, nền tảng đa phương kiến tạo giá trị của mình với tư cách trung gian. Ví dụ, thẻ tín dụng kết nối người bán với các chủ thẻ; hệ điều hành máy tính liên kết những nhà sản xuất phần cứng, nhà phát triển ứng dụng, và người sử dụng; báo chí là cầu nối giữa độc giả và các nhà quảng cáo; thiết bị trò chơi điện tử cầm tay nối kết những nhà phát triển trò chơi với người chơi. Bí quyết là nền tảng phải đồng thời thu hút và phục vụ tất cả các nhóm cùng lúc để tạo ra giá trị. Giá trị của nền tảng đối với một nhóm người sử dụng nhất định phụ thuộc phần lớn vào số lượng người sử dụng ở các “phía khác” trên nền tảng. Một thiết bị điều khiển trò chơi điện tử cầm tay sẽ chỉ thu hút người mua nếu nền tảng có đủ trò chơi. Mặt khác, các nhà phát triển trò chơi sẽ xây dựng những trò chơi cho một thiết bị điều khiển cầm tay chỉ khi có nhiều người chơi sẵn sàng sử dụng thiết bị này. Do đó, các nền tảng đa phương thường phải đối mặt với một tình thế tiến thoái lưỡng nan kiểu “con gà và quả trứng”,

Tài trợ cho một phân khúc khách hàng là một cách để các nền tảng đa phương giải quyết vấn đề này. Mặc dù một nhà vận hành nền tảng phải gánh vác các phí tổn phát sinh bằng cách phục vụ mọi nhóm khách hàng, nhưng thường thì công ty này vẫn quyết định lôi kéo một phân khúc tham gia vào nền tảng bằng một giải pháp giá trị không tốn kém hoặc thậm chí là miễn phí nhằm dựa vào đó để thu hút những người sử dụng ở “phía bên kia” nền tảng. Một khó khăn mà những công ty vận hành nền tảng phải đối mặt là làm thế nào để nhận thức được cần tài trợ phía nào cũng như định giá thế nào cho chính xác đề thu hút khách hàng.

Một ví dụ là Metro, tờ nhật báo miễn phí xuất phát từ Stockholm và giờ đây có thể được tìm thấy ở rất nhiều thành phố lớn trên khắp thế giới. Tạp chí này ra đời vào năm 1995 và ngay lập tức thu hút một lượng lớn độc giả nhờ được phân phát miễn phí cho giới công chức đô thị tại các nhà ga và bến xe buýt trên khắp Stockholm. Điều này cho phép nó hấp dẫn các nhà quảng cáo và nhanh chóng gặt hái lợi nhuận. Một ví dụ khác là Microsoft, một công ty đã cung cấp miễn phí bộ sản phẩm phát triển phần mềm Windows của mình (SDK) để khuyến khích quá trình phát triển các ứng dụng dành riêng cho hệ điều hành của mình. Nhiều ứng dụng lại thu hút nhiều người sử dụng nền tảng Windows hơn cũng như gia tăng doanh thu cho Microsoft. Mặt khác, thiết bị điều khiển trò chơi điện tử cầm tay Playstation 3 của Sony là ví dụ về một chiến lược sử dụng nền tảng đa phương đã đem lại kết quả ngược với sự mong đợi. Chiến lược này hoạt động kém hiệu quả vì doanh số bán trò chơi Playstation 3 thấp hơn so với những gì ban đầu Sony dự đoán.

Những công ty vận hành nền tảng đa phương phải tự đặt ra một số câu hỏi cơ bản: Liệu chúng ta có thể thu hút đủ khách hàng cho mỗi phía của nền tảng? Phía nào nhạy cảm với sự biến đổi về giá hơn? Liệu phía này có thể bị lôi kéo bởi một sản phẩm được đưa ra miễn phí? Liệu phía còn lại của nền tảng có mang lại đủ doanh thu để bù đắp cho các khoản tài trợ?

Những trang tiếp theo tóm lược ba ví dụ về hình mẫu nền tảng đa phương. Đầu tiên, chúng tôi sẽ phác họa mô hình kinh doanh áp dụng nền tảng đa phương của Google. Sau đó, chúng tôi sẽ chỉ ra cách Nintendo, Sony và Microsoft cạnh tranh bằng những kiểu nền tảng đa phương chỉ có đôi chút khác biệt. Cuối cùng, chúng tôi mô tả quá trình tiến hóa dần dần của Apple trở thành công ty vận hành một nền tảng đa phương hùng mạnh.

Mô hình kinh doanh của Google

Trọng tâm mô hình kinh doanh của Google nằm ở giải pháp giá trị của nó. Đó là cung cấp những quảng cáo bằng văn bản có mục đích nhắm tới các đối tượng khách hàng trên toàn cầu qua Internet. Thông qua một dịch vụ có tên AdWords, những nhà quảng cáo có thể đăng tải quảng cáo và tài trợ chi phí cho các đường dẫn trên các trang tìm kiếm của Google (và trên cả hệ thống các trang web tham gia vào mạng quảng cáo liên kết mà chúng ta sẽ tìm hiểu sau đây). Những quảng cáo này được hiển thị cùng với các kết quả tìm kiếm khi người sử dụng kích hoạt công cụ tìm kiếm của Google. Google cam đoan rằng chỉ những quảng cáo liên quan tới từ khóa tìm kiếm mới được hiển thị. Dịch vụ này hấp dẫn các nhà quảng cáo vì nó cho phép họ thay đổi các chiến dịch quảng cáo trực tuyến thích ứng với những nội dung tìm kiếm cụ thể và các mục tiêu nhân khẩu học đặc biệt. Tuy nhiên, mô hình này chỉ phát huy hiệu quả nếu có nhiều người sử dụng công cụ tìm kiếm của Google. Càng nhiều người truy cập Google, càng nhiều quảng cáo được biết đến thông qua trang web này cũng như giá trị nó tạo ra cho các nhà quảng cáo càng lớn hơn.

Giải pháp giá trị Google mang đến cho các nhà quảng cáo phụ thuộc sâu sắc vào số lượng khách hàng mà trang mạng này thu hút. Do vậy, Google phục vụ nhóm khách hàng tiêu dùng thứ hai của mình bằng một công cụ tìm kiếm hiệu quả và ngày càng nhiều các công cụ khác như Gmail (hòm thư trên mạng), bản đồ Google Maps, và Picasa (album ảnh trực tuyến) so với các nhà cung cấp ứng dụng trực tuyến khác. Để mở rộng phạm vi của mình xa hơn nữa, Google đã thiết kế một dịch vụ thứ ba cho phép các quảng cáo được hiển thị trên cả những trang mạng khác không được thiết lập bởi Google. Dịch vụ này có tên gọi AdSense, cho phép các bên thứ ba tiếp nhận một phần doanh thu của Google khi họ hiển thị các quảng cáo của Google lên trang web của mình. AdSense tự động phân tích nội dung của một trang web thành viên và hiển thị các văn bản, hình ảnh có liên quan cho khách tham quan. Giải pháp giá trị cho những bên thứ ba - các bên sở hữu những trang mạng này, cũng là phân khúc khách hàng thứ ba của Google, cho phép công ty này có thể gia tăng được doanh thu từ nội dung của mình.

Hoạt động trên một nền tảng đa phương, Google có một mô hình doanh thu vô cùng đặc trưng. Google thu lợi nhuận từ một phân khúc khách hàng, các nhà quảng cáo, cùng lúc tài trợ bằng hình thức miễn phí dịch vụ tới hai nhóm khách hàng khác: Những người tham quan trang mạng và chủ sở hữu các nội dung mạng. Điều này là hợp lý vì Google càng hiển thị nhiều quảng cáo cho những người sử dụng Internet thì nó càng kiếm được nhiều tiền từ các nhà quảng cáo. Đổi lại, doanh thu từ quảng cáo càng tăng thì nó thậm chí càng thúc đẩy nhiều chủ sở hữu nội dung trở thành đối tác của AdSense. Các nhà quảng cáo không trực tiếp mua không gian dành cho quảng cáo từ Google. Họ thầu những từ khóa có liên quan đến nội dung quảng cáo đã được liên kết với các thuật ngữ tìm kiếm hoặc các nội dung trên trang mạng của bên thứ ba. Quá trình thầu này được tổ chức thông qua dịch vụ đấu giá AdWords: Từ khóa càng phổ biến thì cái giá nhà quảng cáo phải trả cho nó càng cao. Nguồn thu dồi dào mà Google có được từ AdWords cho phép công ty liên tục hoàn thiện những dịch vụ miễn phí của mình cho bộ máy tìm kiếm và những người sử dụng AdSense.

Tài nguyên chủ chốt của Google chính là nền tảng ứng dụng tìm kiếm của nó, nền tảng này cung cấp nguồn lực cho ba dịch vụ khác nhau: Tìm kiếm trên mạng (Google.com), quảng cáo (AdWords) và kinh doanh thu lợi nhuận từ nội dung của bên thứ ba (AdSense). Những dịch vụ này dựa trên một công cụ tìm kiếm độc quyền và các thuật toán liên kết vô cùng phức tạp được hỗ trợ bởi một hạ tầng công nghệ thông tin mạnh mẽ. Ba hoạt động chính của Google có thể được xác định như sau: (1) xây dựng và duy trì hạ tầng tìm kiếm, (2) quản lý ba dịch vụ chính, và (3) quảng bá nền tảng tới những người sử dụng mới, chủ sở hữu thông tin, và các nhà quảng cáo.

Wii đối đầu với PSP/Xbox

Hình mẫu tương tự, trọng tâm khác biệt

Mục tiêu trọng tâm của PSP/Xbox

Bảng điều khiển trò chơi điện tử (video game), ngành kinh doanh trị giá hàng tỷ đô-la hiện nay, là những ví dụ tốt cho các nền tảng song phương. Một mặt, một nhà sản xuất thiết bị điều khiển phải lôi kéo nhiều người chơi hết mức có thể để thu hút các nhà sản xuất trò chơi. Mặt khác, người chơi sẽ chỉ mua thiết bị phần cứng nếu có đủ trò chơi sẵn có trong thiết bị đó. Trong ngành kinh doanh trò chơi, điều này dẫn đến một trận chiến khốc liệt giữa ba đối thủ cạnh tranh chính và những thiết bị tương ứng của họ: Loạt sản phẩm Playstation của Sony, loạt sản phẩm Xbox của Microsoft và Wii của Nintendo. Cả ba đều được thiết lập dựa trên những nền tảng song phương, nhưng có một số khác biệt giữa mô hình kinh doanh của Sony/Microsoft và phương pháp của Nintendo, điều này cho thấy rằng không có giải pháp nào là được “kiểm chứng vĩnh viễn” cho một thị trường cho trước.

Sony và Microsoft đã thống trị thị trường bảng điều khiển trò chơi điện tử cho đến khi Wii của Nintendo càn quét thị trường với hướng tiếp cận công nghệ mới và mô hình kinh doanh khác biệt một cách đáng kinh ngạc. Trước khi cho ra mắt Wii, Nintendo đang trên đà tụt dốc không phanh, thị phần suy giảm đến chóng mặt, và đang tiến đến bờ vực phá sản. Bảng điều khiển Wii đã thay đổi toàn bộ điều đó và trở thành bệ phóng đưa công ty bật lên vị trí dẫn đầu thị trường.

Như một truyền thống, những nhà sản xuất bảng điều khiển trò chơi điện tử nhắm vào những người chơi háo hức và cạnh tranh bằng giá cả cùng tính năng thiết bị. Đối với những khán giả thường xuyên chơi điện tử, chất lượng hình ảnh và chất lượng trò chơi cũng như tốc độ xử lý là những tiêu chuẩn lựa chọn chủ yếu. Do đó, các nhà sản xuất đã phát triển những bảng điều khiển cực kỳ phức tạp, đắt tiền và bán chúng với mức giá lỗ trong nhiều năm bằng cách sử dụng hai nguồn thu khác để trợ cấp cho phần cứng.

Đầu tiên, họ đã phát triển và bán trò chơi của mình trên chính thiết bị mình sản xuất. Thứ hai, họ nhận được tiền bản quyền từ các nhà phát triển thứ ba, đó là khoản phí những bên này trả cho họ để có quyền sản xuất những trò chơi chuyên dành cho những bảng điều khiển đặc biệt. Đây là hình mẫu tiêu biểu cho một mô hình kinh doanh dựa trên nền tảng song phương: Một phía là người sử dụng, càng nhiều thiết bị điều khiển được phân phối ra thị trường thì họ càng được trợ cấp nhiều; sau đó, tiền được thu lại từ phía bên kia của nền tảng: những nhà sản xuất trò chơi.

Cùng hình mẫu nhưng là mô hình kinh doanh khác:

Wii của Nintendo

Mục tiêu trọng tâm của Wii

Wii của Nintendo đã thay đổi tất cả. Giống như các đối thủ cạnh tranh của mình, Wii được xây dựng dựa trên mô hình nền tảng song phương, nhưng với những yếu tố cấu thành tương đối khác biệt. Nintendo hướng sản phẩm bảng điều khiển của mình tới đối tượng đông đảo là những người có thái độ bình thường với trò chơi điện tử hơn là thị trường “truyền thống” với số lượng nhỏ hơn bao gồm những người thực sự say mê trò chơi điện tử. Wii đã chiếm được cảm tình của những người chơi điện tử bình thường bằng những chiếc máy tương đối rẻ tiền, chiếc máy này được trang bị một thiết bị điều khiển từ xa đặc biệt cho phép người chơi có thể điều khiển hoạt động bằng các cử động cơ thể. Sự hứng thú và vui nhộn của những trò chơi thao tác vận động như Wii Sports, Wii Music và Wii Fit đã thu hút đông đảo khách hàng là những người chơi game bình thường. Bộ vi phân này cũng là cơ sở để Nintendo sáng tạo ra một hình thức nền tảng song phương mới.

Sony và Microsoft cạnh tranh bằng công nghệ tốn kém, độc quyền và tân tiến nhằm vào những người chơi game chuyên nghiệp và chấp nhận tài trợ cho công nghệ này để giành thị phần cũng như giữ cho thiết bị phần cứng ở mức giá có thể chi trả. Trong khi đó, Nintendo tập trung vào một phân khúc thị trường ít nhạy cảm hơn với tính năng công nghệ. Thay vào đó, nó hấp dẫn khách hàng bằng “nhân tố vui nhộn” được điều khiển bằng cử động của mình. Đó là một bước đổi mới về công nghệ ít tốn kém hơn nhiều so với những bộ vi xử lý mới và mạnh mẽ hơn. Do vậy, giá thành sản xuất của Nintendo Wii thấp hơn, cho phép công ty này không còn cần đến trợ cấp thương mại hóa. Đó là sự khác biệt chính giữa Nintendo và các đối thủ Sony, Microsoft: Nintendo kiếm tiền từ cả hai phía trên nền tảng song phương Wii của mình. Ninten do thu lợi nhuận từ mỗi bảng điều khiển bán ra cho khách hàng và đút túi tiền bản quyền từ những nhà sản xuất trò chơi.

Tóm lại, thành công của Wii được lý giải bởi ba yếu tố trong mô hình kinh doanh được liên kết với nhau: (1) sự khác biệt hóa sản phẩm ở mức chi phí thấp (điều khiển cử động), (2) tập trung vào một thị trường mới, chưa được khai thác, và ít quan tâm hơn tới công nghệ (những người có thái độ bình thường với trò chơi điện tử) và (3) một hình mẫu nền tảng song phương sản sinh lợi nhuận từ cả hai phía của Wii. Cả ba yếu tố này là đại diện tiêu biểu cho những bước chuyển mình mạnh mẽ khỏi những truyền thống xưa cũ trong lĩnh vực trò chơi điện tử.

Bước tiến hóa của Apple trở thành một nhà khai thác nền tảng

Bước tiến hóa trong dây chuyền sản xuất của Apple từ sản phẩm iPod đến iPhone đã đánh dấu quá trình chuyển đổi của công ty trở thành một hình mẫu kinh doanh hiệu quả. Ban đầu, iPod là một thiết bị hoạt động tách biệt. Ngược lại, iPhone đã phát triển thành một nền tảng đa phương mà nhờ đó Apple có thể kiểm soát các ứng dụng của các bên thứ ba thông qua AppStore.

Apple giới thiệu iPod vào năm 2001 như một sản phẩm hoạt động độc lập. Người sử dụng có thể sao chép đĩa CD và tải nhạc từ Internet vào thiết bị. iPod từng là đại diện cho một nền tảng công nghệ dành cho việc lưu trữ nhạc từ nhiều nguồn khác nhau. Tuy nhiên, vào thời điểm đó, Apple vẫn chưa khai thác khía cạnh nền tảng của iPod và ứng dụng vào mô hình kinh doanh của mình.

Apple cho ra mắt cửa hàng âm nhạc iTunes Music Store, một ứng dụng tích hợp chặt chẽ với iPod. Cửa hàng này cho phép người sử dụng mua và tải nhạc một cách vô cùng thuận tiện. Nó là nỗ lực đầu tiên của Apple trong công cuộc khai thác những hiệu ứng nền tảng. Về cơ bản, iTunes đã kết nối trực tiếp “các nhà sở hữu bản quyền của các bản nhạc” với người mua. Chiến lược này tạo bệ phóng cho Apple bật lên vị trí ngày nay là nhà bán lẻ âm nhạc trực tuyến lớn nhất thế giới.

Năm 2008, Apple hợp nhất chiến lược nền tảng của mình bằng cách cho ra mắt ứng dụng App Store dành cho sản phẩm cực kỳ phổ biến là iPhone. App Store cho phép người sử dụng thực hiện các thao tác trình duyệt, mua, và tải ứng dụng trực tiếp từ iTunes Store và cài đặt chúng vào những chiếc iPhone của họ. Các nhà phát triển ứng dụng phải chuyển kênh kinh doanh của mọi ứng dụng thông qua App Store, trong đó Apple thu 30% tiền bản quyền cho mỗi ứng dụng được bán.

Hình mẫu nền tảng đa phương

Miễn phí với tư cách một mô hình kinh doanh

Định nghĩa_Mẫu 4

MIỄN PHÍ Trong mô hình kinh doanh MIỄN PHÍ, ít nhất một phân khúc khách hàng đông đảo có thể hưởng lợi từ một mặt hàng miễn phí một cách liên tục. Những hình mẫu khác nhau có thể đưa ra mặt hàng miễn phí. Những khách hàng không phải thanh toán được tài trợ bởi một thành phần khác trong mô hình kinh doanh hoặc một phân khúc khách hàng khác.

[Tham khảo]

1. Free! Why $0.00 is the Future of Business (Tạm dịch: Miễn phí! Tại sao $0.00 là tương lai của ngành Kinh doanh.) Wired Magazine. Anderson, Chris. Tháng 2 năm 2008.

2. How about Free? The Price Point That Is Turning Industries on Their Heads (Tạm dịch: Miễn phí thì thế nào? Mức giá thay đổi hoàn toàn mọi ngành kinh doanh) Knowledge@ Wharton. Tháng 3 năm 2009.

3. Free: The Future of a Radical Price (Tạm dịch: Miễn phí: Tương lai của một mức giá cách mạng), Anderson, Chris. Năm 2008.

[Ví dụ]

Metro (Tạp chí miễn phí), Flickr, Open Source, Skype, Google, Điện thoại di động miễn phí

Bạn có thể cung cấp miễn phí (như thế nào)?

Quảng cáo: Một mô hình nền tảng đa phương

Quảng cáo là một nguồn doanh thu vững chắc cho phép doanh nghiệp chào bán một số mặt hàng miễn phí. Chúng ta đã biết về quảng cáo trên truyền hình, phát thanh, Internet và một trong số những dạng thức phức tạp nhất của quảng cáo là các quảng cáo có định hướng mục tiêu của Google. Trên phương diện mô hình kinh doanh, MIỄN PHÍ dựa trên quảng cáo là một dạng đặc biệt của hình mẫu nền tảng đa phương. Một phía của nền tảng được thiết kế để thu hút người sử dụng với nội dung, sản phẩm hay dịch vụ miễn phí. Phía kia của nền tảng tạo ra doanh thu nhờ bán không gian mạng cho các nhà quảng cáo.

Một ví dụ nổi bật về mô hình này là Tạp chí Metro. Tinh thần của Metro nằm ở cách tạp chí này cải cách mô hình kinh doanh nhật báo truyền thống. Đầu tiên, Metro phân phát tạp chí miễn phí cho khách hàng. Thứ hai, họ tập trung vào phân phối tại các khu vực tập trung đông người đi làm bằng các phương tiện công cộng và mạng lưới giao thông công cộng bằng hình thức giao tận tay cũng như các giá báo tự phục vụ. Điều này đòi hỏi Metro phải phát triển mạng lưới phân phối của riêng mình, nhưng điều này cũng cho phép công ty nhanh chóng mở rộng phạm vi lưu hành. Thứ ba, Metro cắt giảm chi phí biên tập cho tạp chí sao cho nội dung của nó vừa đủ để đáp ứng nhu cầu giải trí của các viên chức trẻ trên quãng đường ngắn từ nhà đến công sở và ngược lại. Những đối thủ cạnh tranh sử dụng cùng mô hình này nhanh chóng bắt chước, nhưng Metro đã ngăn không cho họ rút ngắn cự li bằng những động thái khôn khéo. Ví dụ, công ty này đã kiểm soát nhiều giá báo mới tại ga tàu điện và bến xe buýt, buộc các đối thủ phải sử dụng đến phương pháp phân phối trực tiếp tận tay rất tốn kém tại những khu vực quan trọng.

Metro

Hạ thấp chi phí bằng cách cắt giảm đội ngũ biên tập để xuất bản một nhật báo chỉ "vừa đủ tốt" nhằm đáp ứng nhu cầu đọc trong thời gian di chuyển trên các phương tiện công cộng của những người đi làm bằng các phương tiện này.

Đảm bảo lượng lưu hành lớn nhờ phân phát miễn phí và tập trung vào các khu vực có tần xuất đi lại cao của những người đi làm bằng các phương tiện công cộng và có mạng lưới phương tiện công cộng dày đặc.

Sự khác biệt về giá cả giữa quảng cáo đại chúng và quảng cáo tự động

Một lượng lớn người sử dụng không tự nhận thức được ích lợi to lớn của các nguồn doanh thu từ quảng cáo, như đã được chứng minh bởi dịch vụ liên kết mạng xã hội Facebook. Công ty này xác nhận đến tháng 5 năm 2009 có hơn 200 triệu người chủ động sử dụng mạng này, và hơn 100.000 người đăng nhập vào địa chỉ này hằng ngày. Những con số này khiến Facebook trở thành mạng xã hội lớn nhất trên thế giới. Song, theo các chuyên gia kinh doanh nhận định, những người sử dụng không dễ dàng thích ứng với việc quảng cáo trên Facebook bằng các quảng cáo tại những trang web truyền thống. Mặc dù quảng cáo chỉ là một trong số vài dòng doanh thu tiềm năng của Facebook thì rõ ràng một lượng lớn người sử dụng cũng không đảm bảo mang lại nguồn doanh thu quảng cáo khổng lồ.

Báo chí: Miễn phí, nên hay không?

Xuất bản báo chí là ngành kinh doanh đang sụp đổ dưới tác động của mô hình MIỄN PHÍ. Bị chèn ép giữa nội dung Internet và báo chí miễn phí, một số tạp chí truyền thống đang nối đuôi nhau phá sản. Theo một nghiên cứu được tiến hành bởi Trung tâm Nghiên cứu Pew, ngành công nghiệp tin tức của Mỹ đã đạt tới điểm bùng phát vào năm 2008 khi số người đọc tin tức trực tuyến miễn phí vượt xa số người phải chi trả cho báo chí và các tin tức từ tạp chí.

Đã từ lâu, doanh thu của báo và tạp chí vẫn dựa vào ba nguồn chính: thu nhập tại các quầy báo, phí đặt mua báo dài hạn và quảng cáo. Hai nguồn thu đầu đang suy giảm nhanh chóng và nguồn thứ ba thì không tăng đủ nhanh với tốc độ tương ứng. Mặc dù nhiều tờ báo đã tăng lượng người đọc trực tuyến, họ vẫn không thể đạt được doanh thu từ quảng cáo đủ lớn để bù lại sự sụt giảm từ hai nguồn thu kia. Trong khi đó, chi phí cố định để đội ngũ phóng viên có thể nắm bắt được nguồn tin tức tốt và duy trì đội ngũ biên tập vốn rất cao vẫn không suy giảm.

Một số tờ báo đã thử nghiệm mô hình thuê bao trực tuyến có thu phí nhưng kết quả mang lại không rõ ràng. Không dễ để thu phí cho một bài viết khi người sử dụng có thể đọc nội dung tương tự một cách miễn phí tại một số trang web như CNN.com hay MSNBC.com. Hiếm có tờ báo nào thành công trong việc khuyến khích người đọc chi trả cho việc truy cập vào các nội dung trực tuyến đặc biệt.

Về phía ngành in ấn, những tờ báo truyền thống đang bị tấn công dữ dội bởi các ấn phẩm miễn phí như Metro. Mặc dù Metro cung cấp sản phẩm với một hình thức và chất lượng báo chí hoàn toàn khác biệt cũng như chú trọng chủ yếu vào lớp người đọc trẻ tuổi, những người trước kia vẫn không mấy bận tâm đến báo chí; tạp chí này đang gia tăng áp lực lên những nhà cung cấp dịch vụ tin tức có thu phí mới xuất hiện trên thị trường. Đề nghị khách hàng trả tiền cho tin tức đang ngày càng trở nên khó khăn hơn.

Một số doanh nghiệp báo chí đã và đang thí điểm những mô hình mới tập trung vào lĩnh vực kinh doanh không gian trực tuyến. Chẳng hạn, nhà cung cấp tin tức True/Slant (trueslant.com) tập hợp bài viết của hơn 60 nhà báo trên một trang web, mỗi người là một chuyên gia trong một lĩnh vực cụ thể. Các tác giả được trả một phần doanh thu từ quảng cáo và tài trợ từ True/Slant. Các nhà quảng cáo có thể trả phí để xuất bản tài liệu của mình trên những trang song song với nội dung tin tức.

Quảng cáo miễn phí: Kiểu mẫu về Nền tảng đa phương

Freemium: Miễn phí các sản phẩm cơ bản, thu phí với các tính năng cao cấp hơn

Thuật ngữ “freemium” được Jarid Lukin sáng tạo ra và nhà đầu tư mạo hiểm Fred Wilson phổ biến rộng rãi qua blog của ông. Nó chỉ các mô hình kinh doanh, mà phần lớn là kinh doanh qua mạng, trong đó các dịch vụ cơ bản không thu phí được kết hợp với các dịch vụ đặc biệt có thu phí. Mô hình freemium có đặc trưng là một cơ sở người dùng lớn được hưởng lợi ích từ một dịch vụ miễn phí không ràng buộc. Phần lớn những người sử dụng này không bao giờ trở thành các khách hàng sẽ sử dụng những dịch vụ có trả phí; chỉ một số nhỏ, thường ít hơn 10% tổng lượng người sử dụng, đăng ký thuê bao sử dụng dài hạn các dịch vụ đặc biệt có thu phí. Một lượng nhỏ những người sử dụng có trả phí này “bao sân” cho số người sử dụng dịch vụ miễn phí còn lại. Điều này có thể khả thi vì chi phí ngoại biên phát sinh thêm nhằm phục vụ nhu cầu của những người sử dụng miễn phí tương đối thấp. Trong mô hình freemium, những tiêu chuẩn để theo dõi chủ yếu là (1) chi phí trung bình nhằm phục vụ một người sử dụng không trả phí, và (2) tỷ lệ người sử dụng dịch vụ miễn phí trở thành khách hàng của các dịch vụ đặc biệt (có trả phí). Flickr, trang web chia sẻ hình ảnh nổi tiếng bị thâu tóm bởi Yahoo! vào năm 2005 là một ví dụ điển hình về mô hình kinh doanh freemium. Người sử dụng Flickr có thể đăng ký thuê bao một tài khoản cơ bản mà không phải trả phí, tài khoản này cho phép họ tải lên và chia sẻ các hình ảnh. Dịch vụ miễn phí này có một số hạn chế nhất định, như không gian lưu trữ hình ảnh có hạn và dung lượng tối đa được tải lên hằng tháng. Với một khoản phí thường niên khiêm tốn, người sử dụng có thể mua một tài khoản “pro” (chuyên nghiệp) rồi thoải mái tải lên và tận hưởng không gian lưu trữ không giới hạn, cộng thêm một vài tính năng phụ trợ khác.

Các chi phí cố định phát sinh trong quá trình phát triển nền tảng hạ thấp dần. Chi phí biến đổi phụ thuộc vào số lượng hình ảnh được lưu trữ

Cơ sở khách hàng lớn bao gồm những tài khoản cơ bản dành cho những người sử dụng thường xuyên. Cơ sở khách hàng nhỏ bao gồm những người sử dụng "chuyên nghiệp"

Nguồn mở: Đỉnh cao của Freemium

Các mô hình kinh doanh trong ngành kinh doanh phần mềm quản trị doanh nghiệp thường được đặc trưng bởi hai đặc điểm tiêu biểu: Thứ nhất, chi phí cố định cao được cấp cho đội ngũ chuyên gia phát triển phần mềm, những người làm nên sản phẩm; thứ hai là một mô hình doanh thu dựa trên việc nâng cấp định kỳ các phần mềm và việc cấp phép sử dụng cho nhiều những người sử dụng khác nhau.

Red Hat, một công ty phần mềm tại Hoa Kỳ, đã thay đổi hoàn toàn mô hình này. Thay vì sáng tạo phần mềm từ hệ điều hành, công ty này thiết kế sản phẩm nhằm kiểm soát những phần mềm vẫn được gọi là nguồn mở. Hàng nghìn kỹ sư phần mềm trên toàn thế giới đã tự nguyện xây dựng nên phần mềm nguồn mở này. Red Hat hiểu rằng các công ty rất quan tâm đến những phần mềm nguồn mở hiệu quả và không tốn chi phí cấp phép sử dụng này, nhưng đồng thời họ cũng ngần ngại trong việc áp dụng nó vì mối nghi ngại rằng không chủ thể riêng biệt nào thực sự chịu trách nhiệm về mặt pháp lý trong việc cung cấp và duy trì chúng. Red Hat đã bù đắp thiếu hụt đó bằng cách đưa ra những phiên bản phần mềm nguồn mở ổn định, đã được kiểm chứng và sẵn sàng đưa vào sử dụng, đặc biệt là Linux.

Mỗi bản phát hành của Red Hat được hỗ trợ trong 7 năm. Khách hàng được hưởng lợi ích từ phương pháp tiếp cận này vì nó cho phép họ tận hưởng lợi thế về chi phí và độ ổn định của phần mềm nguồn mở, đồng thời bảo vệ họ khỏi những bất ổn xung quanh một sản phẩm không được chính thức “sở hữu” bởi bất kỳ ai. Red Hat cũng được lợi vì hạt nhân phần mềm của nó không ngừng được hoàn thiện bởi cộng đồng nguồn mở miễn phí. Về căn bản, điều này giảm thiểu các chi phí phát triển của Red Hat

Dĩ nhiên, Red Hat cũng phải kiếm tiền. Do đó, thay vì thu phí khách hàng cho mỗi bản phát hành mới - mô hình doanh thu từ phần mềm truyền thống - công ty này kinh doanh phí thuê bao. Với phí thường niên, mỗi khách hàng được tận hưởng quyền truy cập liên tục vào phiên bản Red Hat được phát hành mới nhất, dịch vụ hỗ trợ không giới hạn, và sự an toàn trong quá trình tương tác với người sở hữu hợp pháp của sản phẩm. Các công ty sẵn sàng chi trả cho những quyền lợi này mặc dù họ có thể sử dụng miễn phí nhiều phiên bản Linux cũng như các phần mềm nguồn mở khác.

Red Hat

Skype

Skype đưa ra một ví dụ hấp dẫn về hình mẫu freemium. Hình mẫu này đã tạo một bước đột phá trong lĩnh vực viễn thông bằng cách miễn phí dịch vụ gọi qua Internet. Skype đã phát triển phần mềm cùng tên, khi được cài đặt vào máy tính hay điện thoại thông minh, phần mềm này cho phép người sử dụng thực hiện cuộc gọi từ thiết bị này sang thiết bị khác mà không phải trả phí.

Skype có thể đưa ra dịch vụ này vì cơ cấu chi phí của nó hoàn toàn khác biệt với cơ cấu chi phí của một nhà cung cấp dịch vụ viễn thông. Các cuộc gọi miễn phí hoàn toàn được gửi đi qua Internet dựa trên một công nghệ được gọi là ngang hàng (peer to peer), công nghệ này sử dụng phần cứng và Internet như cơ sở hạ tầng liên lạc. Do đó, Skype không cần phải quản lý mạng của mình như một công ty viễn thông và chỉ tốn một khoản chi phí ít ỏi để hỗ trợ những người dùng nội bộ. Skype gần như không đòi hỏi cơ sở hạ tầng gì thuộc sở hữu của mình ngoài phần mềm phụ trợ và bộ trợ giúp tài khoản người sử dụng.

Người sử dụng chỉ phải thanh toán cho cuộc gọi bằng điện thoại cố định hoặc di động qua một dịch vụ đặc biệt được gọi là SkypeOut, nhưng với một mức giá rất thấp. Thực tế, mức phí người sử dụng phải trả chỉ nhiều hơn chút ít so với chi phí cho thiết bị đầu cuối mà chính Skype phải gánh cho những cuộc gọi qua đường truyền của những mạng có dung lượng truyền tải lớn như iBasis và Level 3, những mạng này xử lý lưu lượng mạng của Skype.

Skype xác nhận mình có hơn 400 triệu người sử dụng đã được đăng ký, những người này đã thực hiện hơn 100 tỷ cuộc gọi miễn phí kể từ khi công ty được sáng lập vào năm 2004. Skype báo cáo doanh thu của mình trong năm 2008 vào khoảng 550 triệu đô-la, mặc dù công ty này và eBay, chủ sở hữu của Skype, không tiết lộ bất kỳ dữ liệu tài chính chi tiết nào bao gồm thông tin về lợi nhuận. Có thể chúng ta sẽ sớm nắm được nhiều thông tin hơn khi eBay công bố những kế hoạch nhằm niêm yết Skype trên sàn chứng khoán thông qua lượt phát hành cổ phiếu lần đầu.

Skype

Hơn 5 năm

Trên 400 triệu người sử dụng

Trên 100 tỷ cuộc gọi miễn phí

Doanh thu 550 triệu đô-la trong năm 2008

Skype đã bứt phá trong ngành viễn thông và giúp hạ thấp chi phí liên lạc xuống gần mức bằng 0. Ban đầu, các nhà vận hành dịch vụ viễn thông không hiểu vì sao Skype miễn phí các cuộc gọi và không điều hành công ty một cách đúng đắn. Quan trọng hơn nữa, chỉ một phần nhỏ những khách hàng của các mạng truyền thống sử dụng Skype. Nhưng theo thời gian, ngày càng nhiều khách hàng thực hiện các cuộc gọi quốc tế của mình bằng Skype, mang lại một trong những nguồn doanh thu từ mạng viễn thông hấp dẫn nhất. Hình mẫu này, điển hình cho một mô hình kinh doanh có tính đột phá, đã ảnh hưởng nghiêm trọng tới ngành kinh doanh dịch vụ liên lạc bằng âm thanh truyền thống. Và ngày nay, Skype là nhà cung cấp các dịch vụ liên lạc bằng âm thanh quốc tế lớn nhất trên thế giới, theo nghiên cứu về lĩnh vực viễn thông của công ty Telegeography.

Skype đối đầu với các công ty viễn thông

Skype là một công ty cung cấp dịch vụ cuộc gọi dưới hình thức một công ty phần mềm

Công ty chỉ tốn một khoản chi phí rất nhỏ để cung cấp miễn phí phần mềm và cho phép khách hàng sử dụng phần mềm Skype thực hiện các cuộc gọi mà không phải trả phí

Mô hình kinh doanh bảo hiểm: Đảo ngược của mô hình Freemium

Trong mô hình Freemium một lượng khách hàng nhỏ chi trả cho các dịch vụ đặc biệt sẽ trợ cấp cho một lượng lớn người sử dụng miễn phí. Mô hình kinh doanh bảo hiểm lại đi ngược lại hoàn toàn - đó là mô hình đối lập với freemium. Trong mô hình kinh doanh bảo hiểm, một lượng lớn khách hàng trả những khoản phí thường kỳ nhỏ để bảo vệ chính mình khỏi những biến cố không thường xuyên xảy ra nhưng có tác động tiêu cực về mặt tài chính. Tóm lại, một lượng lớn khách hàng trả tiền cho những khoản bồi thường của một nhóm nhỏ - tuy nhiên, bất kỳ ai trong số những người trả phí cũng có thể đứng vào nhóm những người thụ hưởng vào bất cứ lúc nào. Hãy xem xét REGA như một ví dụ. Đây là một tổ chức phi lợi nhuận của Thụy Sỹ, họ sử dụng trực thăng và máy bay để chở các nhân viên y tế tới hiện trường tai nạn, đặc biệt là những khu vực núi non hiểm trở ở Thụy Sỹ. Hơn 2 triệu người vẫn được gọi là các “nhà tài trợ” chu cấp tài chính cho tổ chức này. Đổi lại, các nhà tài trợ được miễn mọi chi phí phát sinh nếu như họ được cứu trợ bởi REGA. Quá trình giải cứu tại vùng núi non có thể cực kỳ tốn kém, bởi vậy các nhà tài trợ cho REGA nhận thấy dịch vụ này hấp dẫn trong việc giúp họ không phải chi trả những khoản tiền tốn kém do tai nạn trong các kỳ nghỉ trượt tuyết, leo núi vào mùa hè, hay lái xe trong các vùng đồi núi.

Nhiều người dùng cùng chịu phí tổn cho một vài khiếu nại. “Mọi ngành kinh doanh số hóa cuối cùng cũng sẽ trở thành miễn phí.”

Chris Anderson

Trưởng Ban Biên tập tạp chí Wired

“Nhu cầu bạn có được ở mức giá bằng không cao hơn nhiều lần so với nhu cầu ở mức giá cực thấp.”

Kartik Hosanagar

Trợ lý Giáo sư, Wharton

“Chúng ta không thể ủng hộ và nhìn những người khác nẫng đi công việc của chúng ta bằng những lý thuyết hợp pháp nhưng sai lệch.”

Dean Singleton

Chủ tịch, Báo Associated

“Google không thực sự là một công ty. Đó là một cửa hàng và mặt hàng là các quảng cáo.”

Steve Ballmer

Giám đốc Điều hành, Microsoft

Bait & Hook (Mồi câu và Móc câu)

“Bait & Hook” ám chỉ một kiểu mẫu mô hình kinh doanh đặc trưng bởi một sản phẩm chào bán lần đầu hấp dẫn, rẻ tiền hoặc miễn phí. Mặt hàng này sẽ khuyến khích khách hàng tiếp tục mua những sản phẩm hoặc dịch vụ có liên quan. Kiểu mẫu này cũng được biết tới như mô hình “loss leader” (Định giá lỗ để kéo khách) hay “razor and blades”(Dao cạo và lưỡi dao). “Loss leader” nhắc đến một sản phẩm ban đầu được trợ giá, thậm chí được bán ra với mức giá lỗ nhằm mục đích tạo lợi nhuận từ những đơn đặt hàng tiếp sau đó. “Razor & blades” nhắc đến một mô hình kinh doanh được phổ biến bởi một doanh nhân người Mỹ có tên King C. Gillette, người đã phát minh ra dao cạo dùng một lần. Chúng tôi sử dụng thuật ngữ hình mẫu Bait & Hook để mô tả ý tưởng chung về việc thu hút khách hàng bằng một sản phẩm ban đầu, đồng thời thu lợi nhuận từ doanh số tiếp sau đó.

Ngành viễn thông di động mang lại một ví dụ minh họa hữu ích cho hình mẫu này bằng một đề nghị về dịch vụ miễn phí cho khách hàng. Giờ đây, quy trình thực hành tiêu chuẩn cho các nhà điều hành mạng di động là cung cấp điện thoại cầm tay miễn phí khi khách hàng đăng ký thuê bao dịch vụ. Ban đầu, các nhà điều hành mạng chịu lỗ khi cung cấp điện thoại di động miễn phí nhưng họ dễ dàng bù đắp khoản lỗ nhờ phí dịch vụ hàng tháng tiếp sau đó. Các nhà mạng mang lại sự hài lòng tức thì bằng một sản phẩm miễn phí, sau đó sản phẩm này sẽ sản sinh ra một nguồn thu nhập tuần hoàn.

Mô hình Bait & Hook với điện thoại di động miễn phí

Razor and Blades được biết đến như một dạng thức của mô hình Bait & Hook bắt nguồn từ cách thức những chiếc dao cạo dùng một lần đầu tiên được bán. Năm 1904, King C. Gillette, người kinh doanh hệ thống dao cạo và lưỡi dao dùng một lần đầu tiên, đã quyết định giảm giá mạnh những chiếc tay cầm dao cạo hoặc thậm chí cho không khi bán kèm những sản phẩm khác để tạo ra nhu cầu cho những lưỡi dao dùng một lần của mình. Ngày nay, Gillette vẫn là thương hiệu vượt trội trong dòng sản phẩm cạo râu. Bí quyết của mô hình này là mối liên hệ chặt chẽ giữa sản phẩm ban đầu rẻ tiền, thậm chí là miễn phí với sản phẩm tiếp theo - thường chỉ dùng một lần - nhờ đó công ty kiếm được một mức lợi nhuận cao. Kiểm soát “mối kết dính” là việc thiết yếu để mô hình này có thể thành công. Nhờ mô hình khối, Gillette đảm bảo rằng các đối thủ cạnh tranh không thể bán lưỡi dao cạo thích hợp cho những chiếc tay cầm thương hiệu Gillette với mức giá thấp hơn. Thực tế, ngày nay dao cạo là một trong số những sản phẩm tiêu dùng có độc quyền sáng chế nhiều nhất, với hơn 1.000 bằng sáng chế bao trùm mọi lĩnh vực hàng hóa, từ những vạch nhỏ có tác động bôi trơn cho dao cạo đến hệ thống đầu dao cạo.

Hình mẫu này phổ biến trong giới kinh doanh và đã được ứng dụng vào nhiều lĩnh vực, bao gồm máy in phun mực. Điển hình là nhiều nhà sản xuất như HP, Epson và Canon đã bán máy in với giá cực thấp, nhưng họ tạo ra lợi nhuận dồi dào từ việc bán ống mực sau đó.

Dao cạo và lưỡi dao: Gillette

Hình mẫu “Bait & Hook”

Mô hình kinh doanh mở

Định nghĩa Mẫu_5

MÔ HÌNH KINH DOANH MỞ là mô hình được các công ty sử dụng nhằm tạo ra và nắm giữ giá trị nhờ hợp tác một cách có hệ thống với các đối tác bên ngoài. Điều này có thể xảy ra “từ ngoài vào trong” thông qua khai thác những ý tưởng bên ngoài trong phạm vi công ty, hoặc “từ trong ra ngoài” bằng cách cung cấp ý tưởng hoặc tài sản không được sử dụng trong doanh nghiệp cho các đối tác bên ngoài.

[Tham khảo]

1. Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation Landscape (Tạm dịch: Mô hình kinh doanh mở: Làm thế nào để phát triển trong bối cảnh đổi mới.) Chesbrough, Henry. 2006

2. The Era of Open Innovation (tạm dịch: Kỷ nguyên cải tiến mở). MIT Sloan Management Review. Chesbrough, Henry. Quý 3 năm 2006

[Ví dụ]

P&G, GlaxoSmithKline, Innocentive

“Quá trình cải tiến tự do” và “những mô hình kinh doanh mở” là hai thuật ngữ được đặt ra bởi Henry Chesbrough. Hai thuật ngữ này đề cập đến việc cho phép các tổ chức bên ngoài tham gia vào quy trình nghiên cứu của một công ty. Chesbrough lập luận rằng trong một thế giới được đặc trưng bởi nguồn kiến thức bị phân tán, các tổ chức có thể tạo ra nhiều giá trị hơn và khai thác những công trình nghiên cứu của mình hiệu quả hơn bằng cách hợp nhất và bổ sung các kiến thức, tài sản trí tuệ và sản phẩm bên ngoài vào các quy trình cải tiến của mình. Thêm vào đó, Chesbrough chỉ ra rằng các sản phẩm, công nghệ, kiến thức và tài sản trí tuệ để không trong một công ty có thể được quy đổi ra tiền bằng cách cho phép các tổ chức bên ngoài tiếp cận chúng thông qua việc cấp bằng, liên doanh hay thị trường phái sinh. Chesbrough phân biệt giữa các cải tiến “từ ngoài vào trong” và “từ trong ra ngoài”. Quá trình cải tiến “từ ngoài vào trong” xảy ra khi một tổ chức mang những ý tưởng, công nghệ hay tài sản trí tuệ từ bên ngoài ứng dụng vào quy trình phát triển và thương mại hóa của mình. Bảng biểu dưới đây minh họa quá trình các công ty phụ thuộc ngày càng nhiều vào những nguồn tài nguyên công nghệ của các tổ chức bên ngoài trong việc củng cố mô hình kinh doanh của họ. Quá trình đổi mới “từ trong ra ngoài” diễn ra khi các tổ chức cấp bằng hay bán các sản phẩm trí tuệ hoặc công nghệ, đặc biệt là những tài sản không còn được sử dụng của mình. Trong phần này, chúng tôi mô tả các kiểu mẫu mô hình kinh doanh của những doanh nghiệp đang ứng dụng quy trình cải tiến mở.

Procter & Gamble: Liên kết và phát triển

Tháng 6 năm 2000, giữa lúc giá cổ phiếu của Procter & Gamble (P&G) đang liên tục trượt dốc, một chuyên viên lâu năm của P&G, A.G. Lafley nhận được cuộc gọi tuyên bố ông trở thành Giám đốc Điều hành mới của đế chế vĩ đại trong lĩnh vực sản phẩm tiêu dùng này. Lafley quyết tâm đổi mới hệ thống cốt lõi của công ty. Thay vì tăng đầu tư vào nghiên cứu và phát triển sản phẩm, ông tập trung vào xây dựng một cơ cấu cải tiến mới: Một cơ cấu chuyển dịch từ phương pháp chú trọng nghiên cứu và phát triển có tính nội bộ sang một quy trình nghiên cứu và phát triển mở rộng. Yếu tố chủ chốt là một chiến lược “Liên kết và phát triển” nhằm khai thác các công trình nghiên cứu nội bộ thông qua các quan hệ đối tác bên ngoài. Lafley đặt ra một mục tiêu đầy tham vọng: Thực hiện 50% quy trình đổi mới của P&G trong sự hợp tác với các đối tác bên ngoài trong thời điểm con số này mới đạt gần 15%. Công ty đã vượt định mức vào năm 2007. Trong khi đó, năng suất nghiên cứu và phát triển đạt tới 85%, cho dù ngân sách chi cho hoạt động nghiên cứu và phát triển chỉ cao hơn không đáng kể so với thời điểm Lafley tiếp quản vị trí Giám đốc Điều hành.

Để liên kết các nguồn lực nội bộ và các hoạt động nghiên cứu và phát triển với thế giới bên ngoài, Procter & Gamble đã xây dựng ba “chiếc cầu” trong mô hình kinh doanh của họ: Các chuyên gia đảm trách lĩnh vực công nghệ, các nền tảng Internet và những cán bộ đã nghỉ hưu.

Các thị trường bằng sáng chế của GlaxoSmithKline

Phương pháp tiếp cận quy trình cải tiến mở theo hướng từ trong ra ngoài thường tập trung vào nghiệp vụ tiền tệ hóa những tài sản nội bộ không còn được sử dụng, chủ yếu là các bằng sáng chế và công nghệ. Tuy nhiên, trong trường hợp chiến lược nghiên cứu “thị trường bằng sáng chế” của GlaxoSmithKline, động cơ thúc đẩy lại có chút khác biệt. Mục tiêu của công ty là giúp các quốc gia nghèo nhất trên thế giới tiếp cận dễ dàng với thuốc men hơn và tạo điều kiện thuận lợi cho việc nghiên cứu các căn bệnh còn chưa được tìm hiểu kỹ càng. Một cách để đạt được điều đó là đặt những quyền về tài sản trí tuệ liên quan đến phát triển thuốc cho những căn bệnh như thế vào một thị trường bằng sáng chế mở, không giới hạn phạm vi khai thác của những nhà nghiên cứu khác. Vì các công ty dược phẩm tập trung chủ yếu vào phát triển các loại thuốc thành công và nổi tiếng, tài sản trí tuệ liên quan đến những căn bệnh ít được nghiên cứu hơn thường bị bỏ không. Thị trường bằng sáng chế thu thập tài sản trí tuệ từ các chủ sở hữu khác nhau và các quyền sử dụng này trở nên dễ tiếp cận hơn. Điều đó giúp những tiến bộ trong nghiên cứu và phát triển không bị phong tỏa bởi một người nắm quyền độc nhất.

Những ý tưởng, thành quả nghiên cứu và phát triển, cũng như các tài sản trí tuệ liên quan đến những căn bệnh tại các quốc gia nghèo đói có thể mang lại giá trị to lớn khi được "hợp nhất trong một thị trường chung".

Người kết nối: Innocentive

Các công ty săn tìm ý tưởng từ các nhà nghiên cứu phải chịu nhiều chi phí cho nỗ lực thu hút cá nhân hay tổ chức nắm giữ những kiến thức có thể giải quyết vấn đề của họ. Mặt khác, các nhà nghiên cứu muốn đưa những hiểu biết của mình ứng dụng ra bên ngoài tổ chức của họ cũng phải chịu những chi phí tìm kiếm khi săn lùng những cơ hội hấp dẫn. Chính tại điểm này, một công ty có tên gọi Innocentive đã nhận thấy cơ hội kinh doanh của mình.

Innocentive cung cấp liên kết giữa các tổ chức với những vấn đề nghiên cứu cần được tháo gỡ và các nhà nghiên cứu từ khắp nơi trên thế giới, những người luôn háo hức được chinh phục những thử thách. Nguyên là một bộ phận của hãng sản xuất thuốc Eli Lilly, giờ đây Innocentive thực hiện chức năng như một trung gian độc lập niêm yết danh sách các cơ quan chính phủ phi lợi nhuận và các tổ chức thương mại như P&G, Solvay và Quỹ Rockefeller. Các công ty đăng tải những vướng mắc trong quá trình cải tiến của mình lên trang web của Innocentive được gọi là “những người tìm kiếm”. Họ trao giải thưởng tiền mặt từ 5.000 đến 1 triệu đô-la Mỹ cho những người tháo gỡ được vấn đề. Các nhà khoa học nỗ lực tìm kiếm giải pháp cho những vấn đề đó nên được gọi là “những người giải quyết”. Giải pháp giá trị của Innocentive nằm trong việc tổng hợp và liên kết “người tìm kiếm” với “người giải quyết”. Bạn có thể nhận ra những tính chất này là đặc trưng của kiểu mẫu mô hình kinh doanh nền tảng đa phương. Những công ty có mô hình kinh doanh mở thường được xây dựng dựa trên những nền tảng như trên để giảm thiểu chi phí tìm kiếm.

Innocentive

“Về cơ bản quá trình cải tiến mở xoay quanh việc vận hành công việc trong một thế giới dư thừa tri thức, nơi mà không phải tất cả những người thông minh đều làm việc cho bạn, do đó, bạn nên đi tìm họ, liên kết với họ và tin tưởng vào những gì họ có thể làm.”

-Henry Chesbrough

Giám đốc Điều hành, Trung tâm Cải tiến mở,

Trường Kinh doanh Haas, UC Berkeley

“Nổi tiếng từ lâu như một công ty ưa thích tự tiến hành mọi việc trong nội bộ, chúng tôi đã bắt đầu tìm ra sự cải tiến từ bất kỳ nguồn nào, kể cả trong và ngoài công ty.”

-A. G. Lafley

Chủ tịch và Giám đốc Điều hành, P&G

“Nestlé nhận thấy một cách rõ ràng rằng để đạt được mục tiêu tăng trưởng của mình, chúng tôi phải mở rộng những năng lực nội bộ để thiết lập được nhiều mối quan hệ đối tác chiến lược. Nestlé đã nắm bắt được quy trình cải tiến mở và làm việc hăng say với các đối tác chiến lược để cùng nhau tạo ra những cơ hội quan trọng mới về thị trường và sản phẩm.”

-Helmut Traitler

Trưởng bộ phận Quan hệ đối tác đổi mới, Nestlé

Hình mẫu từ ngoài vào trong

Hình mẫu từ trong ra ngoài

Tổng quan về các hình mẫu doanh nghiệp