Tạo Lập Mô Hình Kinh Doanh - Phần 5
Phần V: Quy trình
Quy trình thiết kế mô hình kinh doanh
Trong chương này, chúng tôi tổng hợp các khái niệm và công cụ đã được nhắc đến trong cuốn sách để đơn giản hóa việc thiết lập và thực hiện một sáng kiến về mô hình kinh doanh. Chúng tôi sẽ đề xuất một quy trình thiết kế mô hình kinh doanh chung thích hợp với những yêu cầu cụ thể của tổ chức bạn.
Mọi dự án mô hình kinh doanh đều là duy nhất, và cho thấy các thử thách, chướng ngại và cả những nhân tố thành công trọng yếu của nó. Mỗi tổ chức đều đứng trước một xuất phát điểm khác nhau với những bối cảnh và mục tiêu khác nhau khi bắt tay vào giải quyết một vấn đề mang tính nền tảng như mô hình kinh doanh. Một số có thể đang phải đối mặt với hành động trong một tình huống khủng hoảng, một số khác lại đang tìm kiếm một triển vọng tăng trưởng, một số còn đang trong giai đoạn bắt đầu và tất nhiên vẫn còn một số khác nữa đang dự định mang đến cho thị trường một sản phẩm hay công nghệ mới.
Quy trình chúng tôi đang mô tả cung cấp một xuất phát điểm mà dựa vào đó, bất cứ tổ chức nào cũng có thể tùy chỉnh phương pháp tiếp cận của mình. Quy trình của chúng tôi bao gồm 5 giai đoạn: Vận động, Nhận thức, Thiết kế, Triển khai và Quản lý. Chúng tôi trình bày từng giai đoạn này theo cùng một hình thức, sau đó xem xét lại chúng từ quan điểm của một tổ chức đã có thâm niên hoạt động, vì cải tiến mô hình kinh doanh trong các doanh nghiệp đã thực hiện một hay nhiều mô hình kinh doanh đòi hỏi bạn phải cân nhắc thêm một số yếu tố.
Cải tiến mô hình kinh doanh bắt nguồn từ một trong bốn mục tiêu: (1) thỏa mãn những nhu cầu đang tồn tại nhưng chưa được đáp ứng của thị trường, (2) đưa vào thị trường những công nghệ, sản phẩm hay dịch vụ mới, (3) mang lại sự cải thiện, đột phá, hay biến đổi cho thị trường hiện tại bằng một mô hình kinh doanh mới tốt hơn, hay (4) tạo ra một thị trường hoàn toàn mới.
Trong các doanh nghiệp lâu năm, những nỗ lực đổi mới mô hình kinh doanh thường phản ánh mô hình và cơ cấu tổ chức hiện tại. Nỗ lực này thường do một trong bốn động lực sau thúc đẩy: (1) mô hình kinh doanh hiện tại rơi vào khủng hoảng (trong một số trường hợp đó là kinh nghiệm “cận kề cái chết”), (2) điều chỉnh, cải thiện hay duy trì mô hình kinh doanh hiện tại để thích nghi với môi trường đang biến đổi, (3) đưa những công nghệ, dịch vụ hay sản phẩm mới vào thị trường, hoặc (4) chuẩn bị cho tương lai bằng cách khám phá và thử nghiệm những mô hình kinh doanh hoàn toàn mới, những mô hình này cuối cùng có thể thay thế những mô hình hiện tại.
XUẤT PHÁT ĐIỂM CHO QUY TRÌNH CẢI TIẾN MÔ HÌNH KINH DOANH
Thiết kế và cải tiến mô hình kinh doanh
Thỏa mãn thị trường: Đáp ứng nhu cầu chưa được thoả mãn của thị trường
(ví dụ: Tata car, NetJets, GrameenBank, Lulu.com)
Cung cấp cho thị trường: Đưa một công nghệ, sản phẩm hay dịch vụ mới vào thị trường; hoặc khai thác sản phẩm trí tuệ hiện có
(ví dụ: Xerox 914, Swatch, Nespresso, Red Hat)
Cải thiện thị trường: Tạo sự cải thiện hay bước đột phá cho thị trường hiện tại
(ví dụ: Dell, EFG Bank, Nintendo Wii, IKEA, Bharti Airtel, Skype, Ryanair, chuỗi bán lẻ của Amazon.com, các thị trường tiềm năng)
Tạo thị trường mới: Tạo ra một hình thức kinh doanh hoàn toàn mới
(Diners Club, Google)
THỬ THÁCH
Tìm ra mô hình phù hợp
Thử nghiệm mô hình trước khi đưa vào thực tế
Thuyết phục thị trường chấp nhận mô hình mới
Liên tục điều chỉnh mô hình đáp ứng những phản hồi của thị trường
Kiểm soát sự bất ổn
Những yếu tố đặc thù của các tổ chức lâu đời
Khả năng phản kháng: Nổi lên từ một cuộc khủng hoảng của mô hình kinh doanh hiện tại
(ví dụ: IBM vào những năm 1990, Nintendo Wii, động cơ máy bay Roll Royce)
Khả năng thích nghi: Điều chỉnh, cải thiện, hay duy trì mô hình kinh doanh hiện tại
(dòng sản phẩm “đến cùng âm nhạc” của Nokia, cải tiến mở của P&G, Hilti)
Khả năng mở rộng: Ra mắt công nghệ, sản phẩm hay dịch vụ mới
(ví dụ: Nespresso, Xerox 914 vào những năm 1960, iPod/iTunes)
Khả năng chủ động khám phá: Chuẩn bị cho tương lai
(ví dụ: Car2go của Daimler, Dịch vụ mạng của Amazon)
THỬ THÁCH
Nuôi dưỡng nhu cầu về các mô hình mới
Điều chỉnh để tránh xung đột giữa mô hình cũ và mới
Kiểm soát những quyền lợi bất biến
Chú trọng tính dài hạn
Quan điểm từ phía người thiết kế
Ý tưởng cải tiến mô hình kinh doanh không mấy khi tình cờ xảy ra, cũng không phải là lĩnh vực độc quyền của những thiên tài kinh doanh đầy tính sáng tạo. Bạn có thể kiểm soát nó, biến nó thành các quy trình từ đó có thể thúc đẩy tiềm năng sáng tạo của cả tổ chức.
Tuy nhiên, thử thách đặt ra là đổi mới mô hình kinh doanh sẵn có. Đây là một vấn đề phức tạp và khó dự đoán, bất chấp bao nỗ lực thúc đẩy tiến trình. Nó đòi hỏi bạn phải có khả năng đối phó với sự không rõ ràng và tính bất ổn của hoàn cảnh cho đến khi một giải pháp hay xuất hiện. Điều này cần có thời gian. Những người tham gia phải sẵn lòng đầu tư không ít thời gian và công sức để khám phá nhiều khả năng chứ không thể nhảy cóc để áp dụng một giải pháp. Phần thưởng đền đáp cho sự đầu tư đó rất có thể là một mô hình kinh doanh hiệu quả đảm bảo mang lại sự tăng trưởng trong tương lai.
Chúng tôi gọi hướng tiếp cận này là quan điểm từ phía người làm thiết kế. Nó khác biệt đáng kể so với quan điểm từ tầng lớp ra quyết định vốn thống trị trong các ban quản trị tại những doanh nghiệp truyền thống. Fred Collopy và Richard Boland từ ban quản trị trường Weatherhead đã trình bày vấn đề này một cách thuyết phục bằng bài viết “Những vấn đề trong thiết kế” trong cuốn Managing as Designing [tạm dịch: Quản trị cũng như Thiết kế]. Theo đó phía ra quyết định thường cho rằng nảy ra các sáng kiến thì dễ nhưng lựa chọn một trong số chúng mới là khó. Ngược lại, theo quan điểm của người làm thiết kế thì cái khó là đưa ra một sáng kiến xuất chúng, và khi bạn đã có nó, quyết định lựa chọn sáng kiến nào chỉ là chuyện nhỏ.
Điều này đặc biệt chính xác đối với quá trình đổi mới mô hình kinh doanh. Bạn có thể tiến hành phân tích bằng mọi cách có thể nhưng sẽ vẫn không thể phát triển một mô hình kinh doanh vừa ý. Lĩnh vực này chứa đựng nhiều vấn đề không rõ ràng và mang tính bất ổn đến mức một mô hình kinh doanh hiệu quả gần như chỉ có thể ra đời từ quan điểm của một nhà thiết kế dám tìm tòi và thử nghiệm nhiều khả năng khác nhau. Những quá trình khám phá như thế bao gồm sự trao đổi giữa các nghiên cứu và phân tích thị trường, thử nghiệm nguyên mẫu và sáng tạo ý tưởng. Quan điểm từ phía người thiết kế ít tuyến tính và không chắc chắn hơn nhiều so với quan điểm từ đầu ra quyết định vốn chú trọng tới các phân tích, quyết định và sự tối ưu hóa. Hơn nữa, một công cuộc tìm kiếm những mô hình tăng trưởng mới và mang tính cạnh tranh thật sự cần đến quy trình thiết kế.
Damien Newman từ công ty thiết kế Central đã thể hiện quan điểm của mình một cách mạnh mẽ trên lập trường của một nhà thiết kế bằng hình ảnh mà ông gọi là “Những nét phác thảo nguệch ngoạc”. Chúng tượng trưng cho những đặc tính của quá trình thiết kế: khởi đầu với sự bất ổn, hỗn độn, đâu đâu cũng là những cơ hội, và chỉ tập trung vào một tiêu điểm rõ ràng khi thiết kế đã vào giai đoạn hoàn thiện.
Năm giai đoạn
Có 5 giai đoạn trong quy trình thiết kế mô hình kinh doanh của chúng tôi: Vận động, Nhận thức, Thiết kế, Triển khai và Quản lý. Như đã đề cập ở các phần trước, quy trình 5 giai đoạn này không mấy khi diễn ra đúng từng bước như được minh họa trong bảng sau đây. Đặc biệt, giai đoạn Nhận thức và Thiết kế thường có xu hướng cùng diễn ra một lúc. Giai đoạn chạy thử nguyên mẫu mô hình kinh doanh có thể bắt đầu sớm ngay từ giai đoạn Nhận thức, dưới hình thức phác thảo những ý tưởng nguyên sơ về mô hình kinh doanh. Tương tự, chạy thử nguyên mẫu trong giai đoạn thiết kế có thể dẫn tới những ý tưởng mới, những ý tưởng này cần được nghiên cứu thêm và bạn lại quay về giai đoạn Nhận thức.
Giai đoạn cuối cùng là Quản lý, xoay quanh vấn đề liên tục kiểm soát các mô hình kinh doanh. Trong xu thế hiện nay, tốt nhất bạn nên giả định rằng hầu như mọi mô hình kinh doanh, ngay cả những mô hình thành công nhất cũng chỉ tồn tại trong một thời gian ngắn. Vì doanh nghiệp phải tốn một khoản đầu tư lớn để thiết lập một mô hình kinh doanh, nên mô hình này cần được duy trì dưới sự quản lý và cải tiến liên tục cho đến khi nó thật sự cần được cân nhắc lại hoàn toàn. Giám sát sự vận động của mô hình sẽ quyết định thành phần nào vẫn còn thích hợp và thành phần nào đã lạc hậu.
Đối với mỗi giai đoạn trong tiến trình, chúng tôi đều tóm lược các mục tiêu, trọng điểm và nêu rõ nội dung nào trong cuốn Tạo lập Mô hình Kinh doanh nói về giai đoạn đó. Sau đó, chúng tôi trình bày 5 giai đoạn một cách chi tiết hơn, cũng như lý giải các tình huống và trọng tâm có thể thay đổi như thế nào khi bạn làm việc với một mô hình kinh doanh hiện hữu trong một tổ chức lâu đời.
Vận động
Chuẩn bị cho một dự án thiết kế mô hình kinh doanh thành công
Những hoạt động chính trong giai đoạn đầu tiên này là lên khung mục tiêu dự án, thử nghiệm các ý tưởng ban đầu và tập hợp nhóm thực hiện.
Tiến trình thiết lập các mục tiêu thay đổi theo từng dự án, nhưng quá trình này thường bao gồm xây dựng cơ sở lý luận, phạm vi dự án và các mục tiêu chính. Hoạt động lên kế hoạch ban đầu có thể diễn ra trong các giai đoạn đầu của một dự án thiết kế mô hình kinh doanh: Phát động, Nhận thức và Thiết kế. Giai đoạn Triển khai và Quản lý phụ thuộc nhiều vào kết quả của ba giai đoạn này. Ba giai đoạn đó còn được gọi là Pha định hướng mô hình kinh doanh. Do đó, chỉ sau khi đã hoàn tất ba giai đoạn đầu, bạn mới có thể lên kế hoạch cho hai giai đoạn sau.
Những hoạt động quan trọng trong giai đoạn đầu tiên này bao gồm tập hợp đội dự án và tiếp cận những con người và những thông tin thích hợp. Hãy nhớ rằng mỗi dự án là duy nhất, do đó không có quy tắc chung nào cho việc huấn luyện một đội ngũ hoàn hảo. Bởi vậy bạn nên tìm kiếm một tập hợp các cá nhân với những kinh nghiệm quản lý và hiểu biết về ngành sâu rộng, có các ý tưởng mới, mạng lưới quan hệ cá nhân thích hợp, và tận tụy với việc đổi mới mô hình kinh doanh. Có thể bạn sẽ muốn khởi động một số chương trình thử nghiệm sơ bộ cho ý tưởng kinh doanh cơ bản trong suốt giai đoạn Phát động. Tuy vậy thực hiện việc đó cũng không dễ vì tiềm năng của một ý tưởng kinh doanh phụ thuộc chặt chẽ vào quyết định lựa chọn mô hình kinh doanh chuẩn xác. Khi Skype ra mắt, ai mà tưởng tượng được công ty này sẽ trở thành nhà cung cấp dịch vụ gọi đường dài lớn nhất thế giới?
Dù sao trong mọi trường hợp, hãy xây dựng Khung Mô hình Kinh doanh như một ngôn ngữ chung cho nỗ lực thực hiện những ý tưởng thiết kế. Điều này sẽ giúp bạn thiết lập và trình bày hiệu quả hơn các ý tưởng ban đầu, cũng như cải thiện quá trình truyền đạt thông tin. Có thể bạn cũng sẽ muốn thử trình bày các ý tưởng về mô hình kinh doanh của mình qua những câu chuyện để thử nghiệm chúng.
Một nguy cơ rõ ràng trong giai đoạn Vận động là mọi người thường có xu hướng đánh giá quá cao tiềm năng của những ý tưởng ban đầu về mô hình kinh doanh. Điều này có thể dẫn tới một cái nhìn thiển cận và ngăn cản quá trình khám phá những khả năng khác. Hãy chú ý ngăn chặn nguy cơ này bằng cách liên tục thử nghiệm những ý tưởng mới cùng những đồng sự đến từ nhiều lĩnh vực khác nhau. Có thể bạn sẽ muốn cân nhắc để tổ chức một hoạt động mà chúng tôi tạm gọi là một buổi “tiêu diệt và phấn khích” [kill/thrill session]. Tại đây, mọi đối tượng tham gia đều được giao hai nhiệm vụ: đầu tiên là nỗ lực tìm ra nguyên nhân khiến một ý tưởng không mang lại hiệu quả (phần “tiêu diệt”), và sau đó là dành 20 phút để cân nhắc về lý do cho thấy ý tưởng đó có thể bùng nổ (phần “phấn khích”). Đó là một cách hữu hiệu để kiểm chứng giá trị nền tảng của một ý tưởng.
* * *
Hành động trên lập trường của một công ty lâu đời
Tính chính thống của dự án: Xây dựng tính chính thống của dự án là một nhân tố quan trọng dẫn tới thành công khi bạn đang làm việc trong những tổ chức đã có thâm niên. Các dự án thiết kế mô hình kinh doanh ảnh hưởng đến các cá nhân ở mọi bộ phận trong tổ chức, do đó một cam kết chắc chắn và rõ ràng từ phía ban giám đốc hay các lãnh đạo cấp cao là cần thiết để đạt được sự hợp tác. Một cách không quá phức tạp để thiết lập tính chính thống và sự ủng hộ công khai là vận động một thành viên được nể trọng trong ban quản trị trực tiếp tham gia dự án ngay từ đầu.
Quản lý các lợi ích cá nhân: Chú ý phát hiện và kiểm soát các quyền lợi của mọi cá nhân trong tổ chức. Không phải ai trong tổ chức cũng hứng thú với việc đổi mới mô hình kinh doanh hiện tại. Trên thực tế, nỗ lực tái thiết thậm chí có thể đe dọa lợi ích của một số cá nhân.
Đội ngũ tập hợp từ các bộ phận: Như đã trình bày, lực lượng lý tưởng để giao phó nhiệm vụ thiết kế mô hình kinh doanh được tập hợp từ các cá nhân ở mọi bộ phận trong tổ chức, bất kể sự khác biệt về đơn vị công tác, nhiệm vụ kinh doanh (như tài chính, tiếp thị, công nghệ thông tin, v.v…), mức độ thâm niên và trình độ chuyên môn, v.v… Các quan điểm khác nhau đến từ nhiều bộ phận trong tổ chức góp phần đưa ra những ý tưởng hiệu quả hơn và gia tăng khả năng thành công của dự án. Một đội ngũ như thế giúp xác định và khắc phục những chướng ngại tiềm ẩn nhằm thúc đẩy sự tự đổi mới từ ngay nội bộ trong giai đoạn đầu của quá trình cũng như khuyến khích sự xem xét và đồng tình trong cả tổ chức.
Những người ra quyết định mang tính định hướng: Bạn nên dự kiến dành một khoảng thời gian đáng kể để định hướng và thuyết phục tầng lớp ra quyết định về các mô hình kinh doanh, tầm quan trọng của chúng, cũng như quy trình thiết kế và đổi mới. Cần kêu gọi sự xem xét để tiến tới đồng thuận và khắc phục tình trạng mọi người phản kháng trước những điều họ chưa biết hay chưa hiểu là rất quan trọng. Tùy thuộc vào hình thức quản lý của tổ chức mình, có thể bạn sẽ muốn hạn chế nhấn mạnh những khía cạnh mang tính khái niệm trong các mô hình kinh doanh. Hãy bám vào tính thực tiễn và truyền tải thông điệp của bạn bằng những câu chuyện và hình ảnh thay vì các khái niệm và lý thuyết.
Nhận thức
Nghiên cứu và phân tích các yếu tố cần thiết để tiến hành thiết kế mô hình kinh doanh
Giai đoạn thứ hai diễn ra khi bạn bắt đầu phát triển một nhận thức sâu hơn về bối cảnh và diễn tiến của mô hình kinh doanh.
Việc rà soát môi trường của mô hình kinh doanh là sự tổng hợp của nhiều hoạt động, bao gồm nghiên cứu thị trường, điều tra và thu hút khách hàng, phỏng vấn các chuyên gia đầu ngành, và phác thảo mô hình kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh. Đội dự án nên tự suy ngẫm về những tài liệu và hoạt động cần thiết để phát triển một vốn hiểu biết sâu sắc về “không gian thiết kế” mô hình kinh doanh.
Tuy nhiên, hành vi rà soát triệt để dễ sa vào việc nghiên cứu quá nhiều. Hãy nâng cao nhận thức của cả nhóm về nguy cơ này ngay từ ban đầu và đảm bảo rằng mọi người đều nhất trí hạn chế nghiên cứu vượt quá mức cần thiết. Bạn có thể tránh hội chứng “tê liệt phân tích” bằng cách chạy thử nguyên mẫu mô hình kinh doanh từ sớm. Một lợi ích cộng thêm của điều này là nó cho phép bạn thu thập phản hồi một cách nhanh chóng. Như chúng tôi đã đề cập, nghiên cứu, nhận thức và thiết kế có liên hệ chặt chẽ, ranh giới giữa chúng thường khá mờ nhạt.
Trong quá trình nghiên cứu, xây dựng hiểu biết sâu về khách hàng cũng là một khía cạnh đáng quan tâm. Điều này nghe có vẻ hiển nhiên, nhưng thật ra lại thường bị bỏ qua, đặc biệt là trong những dự án chú trọng công nghệ. Biểu đồ thấu cảm khách hàng có thể đóng vai trò là công cụ đắc lực hỗ trợ bạn xây dựng những nghiên cứu về khách hàng. Một vướng mắc thường thấy là phân khúc khách hàng không phải luôn bộc lộ rõ ràng ngay từ đầu. Một công nghệ vẫn đang trong giai đoạn “chưa phát hiện được vấn đề để giải quyết” trong thị trường này lại có thể đưa vào được một số thị trường khác.
Một nhân tố quan trọng làm nên thành công trong giai đoạn này là kiểm tra những giả định về ngành và các hình mẫu về mô hình kinh doanh đã được thiết lập. Ngành kinh doanh thiết bị trò chơi điện tử vẫn tiếp tục cho ra đời và bán những thiết bị điều khiển có ưu thế vượt trội và được trợ giá cho đến tận khi Nintendo Wii lật đổ những giả định đang được chấp nhận rộng rãi. Khi kiểm tra những giả định, bạn khảo sát tiềm năng của “một phần chưa được chú trọng” trong những thị trường lâu đời, như Scott Anthony đã chỉ ra trong The Silver Lining [tạm dịch: Lớp lót bạc]. Khi bạn rà soát tình hình và đánh giá các xu hướng, thị trường và đối thủ cạnh tranh, hãy nhớ rằng có thể tìm thấy những hạt giống tiềm năng của sự cải tiến ở bất cứ đâu.
Trong suốt giai đoạn Nhận thức chủ động tìm kiếm đầu tư vào từ nhiều nguồn, kể cả từ các khách hàng. Hãy bắt đầu thử nghiệm các xu hướng ban đầu được phác trong mô hình kinh doanh và cố thu thập các phản hồi về Khung mô hình. Và luôn nhớ rằng mọi đột phá trong ý tưởng đều dễ vấp phải sự phản đối mãnh liệt.
Hành động trên lập trường của một công ty lâu đời
Sắp xếp/Đánh giá những mô hình kinh doanh hiện tại: Những tổ chức lâu năm bắt đầu từ những mô hình có sẵn. Tốt nhất là ngay từ giai đoạn thu thập các sáng kiến và ý tưởng, bạn nên sắp xếp và đánh giá mô hình kinh doanh hiện tại của mình trong nhiều cuộc hội thảo khác nhau có sự góp mặt của những nhân viên làm việc ở mọi bộ phận trong tổ chức. Điều này sẽ mang lại nhiều cách nhìn nhận về các ưu điểm và hạn chế trong mô hình kinh doanh của bạn, và cung cấp những sáng kiến đầu tiên về mô hình mới.
Không hạn chế tầm nhìn vào tình trạng hiện tại: Phát triển một tầm nhìn vượt khỏi khuôn khổ của mô hình kinh doanh hiện tại và những hình mẫu của nó là một thử thách đặc biệt khó khăn. Vì tình trạng hiện tại thường là kết quả của thành công trong quá khứ, nên nó dễ dàng được khắc sâu trong văn hóa của tổ chức.
Tìm kiếm bên ngoài cơ sở khách hàng hiện có: Điều này vô cùng quan trọng trong quá trình khai phá những mô hình kinh doanh mới hấp dẫn. Tiềm năng mang lại lợi nhuận trong tương lai có thể nằm ở bất cứ đâu.
Chứng minh sự tiến triển: Việc tiến hành quá nhiều phân tích có thể đẩy bạn vào nguy cơ mất đi sự ủng hộ của tầng lớp lãnh đạo cấp cao vì họ không thể nhận thấy tính hiệu suất của công việc. Hãy chứng minh những bước tiến của mình bằng cách thuyết minh những hiểu biết mà bạn gặt hái được về quan điểm của khách hàng hay trình bày một loạt phác thảo mô hình kinh doanh dựa trên những gì bạn đã tích lũy được trong quá trình nghiên cứu.
Thiết kế
Điều chỉnh và sửa đổi mô hình kinh doanh thích ứng với phản ứng của thị trường
Thử thách chính trong giai đoạn Thiết kế là xây dựng và kiên trì bám trụ với những mô hình mới táo bạo. Tư duy rộng mở là nhân tố chủ đạo dẫn tới thành công trong giai đoạn này. Để sản sinh ra những ý tưởng mang tính đột phá, các thành viên trong đội phải phát triển khả năng vượt khỏi mô hình hiện tại (những mô hình kinh doanh và kiểu mẫu đang có) trong quá trình tạo lập ý tưởng. Một quan điểm chú trọng nghiệp vụ thẩm tra cũng rất quan trọng trong giai đoạn thiết kế. Các đội phải dành thời gian khảo sát những ý tưởng, vì hầu hết những sáng kiến tốt nhất đều xuất hiện trong quá trình khai phá những con đường khác nhau.
Tránh rơi vào tình trạng “chìm đắm” trong những ý tưởng quá nhanh. Cần có thời gian cân nhắc các phương án về mô hình kinh doanh trước khi chọn ra mô hình bạn muốn triển khai. Thử nghiệm cả những mô hình đối tác khác nhau, tìm kiếm các dòng doanh thu thay thế, và khảo sát giá trị của nhiều kênh phân phối. Hãy thử áp dụng những kiểu mẫu khác nhau của các mô hình kinh doanh để tìm hiểu và kiểm chứng những khả năng mới.
Để thử nghiệm những mô hình kinh doanh tiềm năng với những chuyên gia bên ngoài hay những khách hàng tương lai, hãy phát triển một câu chuyện riêng cho mỗi mô hình và thu thập phản hồi về mỗi câu chuyện mà bạn kể. Điều này không có nghĩa là bạn cần điều chỉnh mô hình của mình theo mọi ý kiến bình luận. Bạn sẽ được nghe những lời phê bình như “mô hình này không hiệu quả, khách hàng không cần nó”, “không khả thi, đi ngược lại tư duy kinh doanh” hay “thị trường chưa sẵn sàng”. Những lời góp ý như thế chỉ ra những chướng ngại phía trước, nhưng bạn không nên dừng bước vì chúng. Quá trình khảo sát sâu hơn có thể cho phép bạn điều chỉnh mô hình của mình chi tiết hơn.
Hành trình mang điện thoại di động tới những vùng quê nghèo hẻo lánh tại Bangladesh của Iqbal Quadir vào cuối những năm 1990 là một minh họa sống động. Hầu hết các chuyên gia trong ngành đều phủ định ý tưởng đó, họ cho rằng những làng quê nghèo luôn chịu áp lực nặng nề từ những nhu cầu cơ bản và không thể chi trả cho những chiếc điện thoại di động. Nhưng quá trình thu thập thông tin phản hồi và không ngừng liên hệ với các doanh nghiệp ngoài ngành đã mở ra cho ông cơ hội thiết lập quan hệ đối tác với tổ chức tài chính vi mô Grameen Bank. Đây là bước ngoặt quan trọng trong mô hình kinh doanh của Grameenphone. Trái ngược với những nhận định của các chuyên gia, thực chất người dân tại những ngôi làng nghèo khó vẫn sẵn sàng chi trả cho dịch vụ kết nối di động, và Grameenphone đã trở thành nhà cung cấp dịch vụ viễn thông hàng đầu ở Bangladesh.
* * *
Hành động trên quan điểm của một công ty có thâm niên hoạt động
Tránh việc kìm hãm những ý tưởng táo bạo: Những doanh nghiệp có thâm niên hoạt động thường có xu hướng kiềm chế những sáng kiến liều lĩnh về các mô hình kinh doanh mới. Thử thách đặt ra cho bạn là vừa phải bảo vệ sáng kiến táo bạo của chính mình, vừa phải đảm bảo rằng một khi chúng được triển khai sẽ không vấp phải những rào cản khủng khiếp.
Để giải được bài toán hóc búa này, bạn nên thảo ra một lược đồ nguy cơ/thành quả cho mỗi mô hình. Mỗi lược đồ có thể bao gồm các câu hỏi như: Triển vọng mang lại lợi nhuận/Nguy cơ gây ra thua lỗ là gì? Mô tả những xung đột có thể xảy ra với các đơn vị kinh doanh hiện tại. Điều đó có thể ảnh hưởng đến thương hiệu của chúng ta như thế nào? Những khách hàng mà bạn đang có sẽ phản ứng ra sao? Phương pháp này có thể giúp bạn làm rõ và giải quyết những bất ổn trong mỗi mô hình. Mô hình càng táo bạo thì mức độ bất ổn càng cao. Nếu bạn xác định rõ những bất ổn trong đó (ví dụ như cơ chế định giá mới, các kênh phân phối mới), bạn có thể chạy thử và kiểm nghiệm các nguyên mẫu trên thị trường để dự đoán tốt hơn liệu mô hình mới sẽ hoạt động ra sao khi được tiến hành với quy mô như đã thiết kế.
Tạo cơ hội cho các cá nhân tham gia thiết kế: Một cách khác để nâng cao khả năng những ý tưởng táo bạo được thông qua và đưa vào triển khai là tập hợp một đội thiết kế đặc biệt bao gồm thành viên đến từ tất cả các bộ phận trong tổ chức. Hãy cùng sáng tạo với những người đến từ các đơn vị kinh doanh, những tầng lớp trong bộ máy tổ chức và những lĩnh vực chuyên môn khác nhau. Bằng cách tổng hợp các ý kiến và mối quan tâm từ mọi đơn vị trong tổ chức, thiết kế của bạn có thể lường trước được những chướng ngại trong quá trình triển khai và nhờ đó khắc phục được chúng.
Xung đột giữa cũ và mới: Một câu hỏi lớn là nên chia tách hay sáp nhập những mô hình kinh doanh cũ và mới. Lựa chọn chuẩn xác trong quá trình thiết kế sẽ ảnh hưởng sâu sắc tới cơ hội thành công.
Tránh quá chú trọng vào những kết quả ngắn hạn: Một hạn chế cần tránh là tập trung thái quá vào những ý tưởng mang lại tiềm năng lợi nhuận lớn ngay trong năm đầu tiên. Đặc biệt, những công ty lớn có thể trải qua giai đoạn tăng trưởng cực kỳ ấn tượng. Ví dụ, với doanh số bán hàng năm lên tới 5 tỷ đô-la Mỹ, một công ty có thể tạo ra doanh thu mới lên tới 200 triệu đô-la chỉ với tốc độ tăng trưởng khiêm tốn nhất là 4%. Hầu như rất ít mô hình kinh doanh mang tính đột phá nào có thể đạt doanh thu lớn đến thế trong năm đầu tiên (để làm vậy công ty đó phải kiếm được 1,6 tỷ khách hàng mới, mỗi khách hàng thanh toán một khoản phí trị giá 125 đô-la). Do đó, bạn phải có tầm nhìn dài hạn khi khảo sát những mô hình kinh doanh mới. Nếu không, tổ chức của bạn sẽ có nguy cơ để lỡ nhiều cơ hội phát triển trong tương lai. Liệu bạn có hình dung được doanh thu của Google trong năm đầu tiên là bao nhiêu không?
Triển khai
Triển khai nguyên mẫu mô hình kinh doanh trên hiện trường
Trọng tâm của Tạo lập Mô hình Kinh doanh là vấn đề nhận thức và phát triển các mô hình kinh doanh tân tiến, nhưng chúng tôi cũng mong muốn đưa ra một số đề xuất về việc triển khai các mô hình kinh doanh mới, đặc biệt là trong các tổ chức có thâm niên hoạt động.
Bước sang giai đoạn dự án mô hình kinh doanh cuối cùng, bạn sẽ bắt đầu phát triển nó thành một kế hoạch triển khai. Trong quá trình này, bạn sẽ xác định mọi dự án liên quan, vạch ra các cột mốc, xây dựng cơ cấu pháp lý, chuẩn bị ngân sách chi tiết và đề xuất lộ trình dự kiến, v.v… Giai đoạn Triển khai thường được phác thảo trong một bản kế hoạch kinh doanh và chi tiết hóa trong một văn kiện quản lý dự án.
Bạn cần đặc biệt chú ý tới những bất ổn trong khâu quản lý. Nói cách khác bạn phải giám sát chặt chẽ xem những kết quả thực tế so với những dự kiến về rủi ro/thành quả chênh lệch thế nào. Bạn cũng nên phát triển những cơ chế để giúp mô hình kinh doanh của mình nhanh chóng thích nghi với những phản hồi của thị trường.
Ví dụ, khi Skype bắt đầu gặt hái thành công và được đăng nhập bởi hàng vạn người sử dụng mỗi ngày, công ty này lập tức xây dựng những cơ chế nhằm xử lý những thông tin phản hồi và phàn nàn của khách hàng theo hướng tận dụng hiệu quả chi phí. Nếu không, nó sẽ sụp đổ vì chi phí tăng vọt và sự không hài lòng của khách hàng.
* * *
Hành động trên lập trường của một công ty lâu năm
Chủ động kiểm soát những “chướng ngại”: Luôn có duy nhất một nhân tố đóng vai trò cốt yếu trong việc gia tăng khả năng thành công của một mô hình kinh doanh mới. Nhân tố này cần được xác định đúng trong một thời gian đủ dài trước khi triển khai thật sự. Nhờ đó, chúng ta có thể tin cậy vào sự tham gia của các cá nhân từ mọi bộ phận trên khắp tổ chức trong suốt các giai đoạn Vận động, Nhận thức và Thiết kế. Phương pháp tạo cơ hội cho mọi người cùng tham gia sẽ tạo được nhận thức hướng tới đồng thuận của cả tổ chức và phát hiện những trở ngại từ trước khi lên kế hoạch triển khai dự án. Sự đóng góp của mọi cá nhân trong khắp tổ chức cho phép bạn trực tiếp giải quyết mọi nghi ngại vướng mắc về mô hình kinh doanh mới trước khi thảo ra lộ trình triển khai.
Tài trợ dự án: Nhân tố thành công thứ hai là sự ủng hộ bền bỉ và rõ rệt từ phía nhà tài trợ cho dự án của bạn. Đây là tín hiệu cho tầm quan trọng và tính chính thống của những nỗ lực thiết kế mô hình kinh doanh mà bạn đang thực hiện. Cả hai yếu tố này đều cần thiết để những lợi ích cá nhân không gây phương hại đến sự triển khai thành công của một mô hình kinh doanh mới.
Xung đột giữa mô hình kinh doanh cũ và mới: Nhân tố thứ ba là một cơ cấu tổ chức thích hợp với mô hình kinh doanh mới của bạn. Liệu cơ cấu đó nên là một chủ thể độc lập hay một đơn vị kinh doanh trực thuộc công ty mẹ? Liệu mô hình mới này có khiến các nguồn lực đang được chia sẻ bởi cả hai mô hình mới và mô hình sẵn có sẽ kiệt quệ? Liệu cơ cấu mới này có thừa hưởng nền văn hóa doanh nghiệp từ công ty mẹ?
Chiến dịch truyền thông: Cuối cùng, hãy thực hiện một chiến dịch truyền thông nội bộ nhiều kênh để thông báo rõ về mô hình kinh doanh mới. Điều này giúp bạn đối mặt với nỗi “nghi ngại trước cái mới” tồn tại trong tổ chức. Như đã đề cập đến trong phần trước, những câu chuyện và hình thức biểu đạt thông qua hình ảnh là các công cụ hữu hiệu và hấp dẫn góp phần giúp mọi người nhận thức được tính lô-gic và căn gốc của việc hình thành mô hình kinh doanh mới.
Quản trị
Điều chỉnh và sửa đổi mô hình kinh doanh trước những phản ứng của thị trường
Đối với những tổ chức thành công, quá trình sáng tạo một mô hình kinh doanh mới hay xem xét lại mô hình hiện tại không bao giờ chỉ diễn ra một lần. Hoạt động này vẫn được tiến hành ngay cả sau giai đoạn triển khai. Khâu quản lý bao gồm hoạt động đánh giá mô hình và rà soát tình hình liên tục để tìm hiểu cách các nhân tố bên ngoài trong dài hạn có thể tác động đến mô hình.
Nếu như tổ chức của bạn không thiết lập một nhóm mới thì ít nhất một thành viên trong nhóm chiến lược của tổ chức nên được phân trách nhiệm về những mô hình kinh doanh cùng sự biến đổi của chúng trong dài hạn. Hãy cân nhắc việc tổ chức những buổi hội thảo thường xuyên với các nhóm có chức năng khác trong tổ chức để cùng đánh giá mô hình kinh doanh của bạn. Điều này sẽ giúp bạn đánh giá xem liệu mô hình chỉ cần vài thay đổi nhỏ hay nên được xem xét lại toàn bộ.
Tốt nhất là, nhận thức về cải thiện và tái thiết mô hình kinh doanh của tổ chức nên đi vào mọi tầng lớp nhân viên chứ không chỉ đội ngũ lãnh đạo. Với Khung Mô hình Kinh doanh, giờ đây bạn đã có một công cụ đắc lực để làm rõ các mô hình với mọi thành viên trong doanh nghiệp. Những ý tưởng về mô hình kinh doanh mới thường xuất hiện từ những bộ phận ít ai ngờ tới nhất trong tổ chức.
Những phản hồi tích cực trước chuyển biến của thị trường cũng ngày càng quan trọng. Bạn nên xem xét việc quản lý một “quỹ đầu tư” dành cho các mô hình kinh doanh. Chúng ta đang sống trong một kỷ nguyên trong đó những mô hình kinh doanh liên tục được sáng tạo ra, và tuổi thọ của các mô hình thành công đang ngắn lại nhanh chóng. Tương tự những gì đã thực hiện để kiểm soát khoảng thời gian tồn tại của một mô hình, chúng ta nên bắt đầu nghĩ tới việc thay thế những mô hình hiện đang mang lại doanh thu bằng những mô hình có khả năng tăng trưởng trong thị trường tương lai.
Dell đã tạo nên một bước đột phá trong ngành công nghiệp sản xuất máy tính cá nhân khi giới thiệu mô hình kinh doanh trực tuyến và hình thức sản xuất theo đơn đặt hàng (build to order). Theo thời gian, Dell tăng trưởng thành công đến mức công ty này đã có thể xác lập vị trí dẫn đầu thị trường. Tuy vậy, Dell lại không thể xem xét mô hình đột phá của mình một cách toàn diện. Do vậy, trước những biến chuyển của toàn ngành, Dell đứng trước nguy cơ mắc kẹt trong một thị trường máy tính cá nhân đã trở nên thông dụng, trong khi sự tăng trưởng và lợi nhuận lại phát sinh ở nơi nằm ngoài tầm với của mình.
* * *
Hành động trên lập trường của một công ty lâu năm
Quản lý mô hình kinh doanh: Hãy cân nhắc việc thiết lập một “Ban quản lý mô hình kinh doanh” để kiểm soát tốt hơn mô hình kinh doanh trên toàn doanh nghiệp. Vai trò của nhóm này là bố trí lại các mô hình kinh doanh, lôi kéo cổ đông, giới thiệu những cải cách và thiết kế các dự án, cũng như theo dõi sự biến chuyển có tính tổng thể của mọi mô hình kinh doanh trong tổ chức. Nhóm này cũng nên quản lý mô hình kinh doanh “chính”. Mô hình kinh doanh này đại diện cho toàn bộ tổ chức; đóng vai trò như một xuất phát điểm cho mọi đề án về mô hình kinh doanh trong phạm vi tổ chức; cũng như hỗ trợ những đơn vị có chức năng khác như bộ phận vận hành, sản xuất hay kinh doanh phối hợp đồng bộ theo các mục tiêu bao quát của tổ chức.
Quản lý sự phối hợp và những xung đột: Một trong những nhiệm vụ chính của Ban quản lý mô hình kinh doanh là đồng bộ hoạt động những mô hình kinh doanh để tận dụng sự đồng vận phối hợp cũng như hạn chế hay kiểm soát những xung đột. Dữ liệu từ Khung Mô hình Kinh doanh cho mỗi mô hình của tổ chức sẽ giúp bạn minh họa tình hình toàn cảnh và tiến hành hoàn thiện các mô hình.
Quỹ đầu tư dành cho mô hình kinh doanh: Những công ty thành đạt và lâu năm nên chủ động quản lý một “quỹ đầu tư” dành cho các mô hình kinh doanh. Không ít các công ty trong những lĩnh vực âm nhạc, báo chí và xe hơi đã từng gặt hái thành công nhưng rồi lại thất bại trong việc kiểm tra mô hình kinh doanh của mình, và rơi vào khủng hoảng. Một phương pháp đầy hứa hẹn để tránh kết cục này là phát triển một quỹ đầu tư dành cho mô hình kinh doanh, nhờ đó từ những nghiệp vụ kinh doanh mang lại thu nhập có thể cấp vốn cho các thử nghiệm của những mô hình kinh doanh trong tương lai.
Tư duy của người mới bắt đầu: Duy trì tư duy của một người mới giúp chúng ta tránh việc tự biến mình thành nạn nhân của thành công do chính mình tạo ra. Tất cả chúng ta đều cần liên tục rà soát tình hình và không ngừng đánh giá mô hình kinh doanh của mình. Hãy luôn nuôi dưỡng một cái nhìn mới mẻ về mô hình của bạn. Có thể bạn sẽ cần cải tổ lại toàn bộ mô hình thành công của mình sớm hơn bạn tưởng.
Còn gì khác nữa
* * *
Chạy thử nguyên mẫu có tiềm năng là công cụ quan trọng nhất trong cuốn sách này.
Suy luận của tôi dựa trên những áp lực và trở ngại mà những doanh nghiệp lâu năm phải đối mặt trong quá trình cải tiến mô hình kinh doanh của mình. Do đó chạy thử nguyên mẫu là một chiến lược hữu hiệu nhằm thiết lập quy trình đồng thuận cần thiết trong tổ chức.
Terje Sand, Na Uy
* * *
Một tổ chức thường chỉ xem xét cách để cải thiện mô hình kinh doanh của mình khi họ nhận thấy những thiếu sót của nó. Hữu hình hóa mô hình kinh doanh hiện tại có thể vạch ra những khiếm khuyết về lý luận đang tồn tại và làm chúng trở nên rõ ràng qua những hoạt động thực tiễn.
Ravila White, Hoa Kỳ
* * *
Trong những công ty lâu năm, nhiều “sáng kiến kinh doanh” thường không bao giờ được chú trọng cân nhắc vì chúng không lập tức tương thích với mô hình kinh doanh hiện tại.
Gert Steens, Hà Lan
* * *
Đừng sa vào ý tưởng đầu tiên hay cam kết thực hiện nó quá sớm. Hãy tập hợp những mắt xích thông tin phản hồi và kiểm tra những tín hiệu cảnh báo ban đầu để có thể dứt khoát phủ nhận quan điểm ban đầu và sẵn sàng thay đổi triệt để nếu cần thiết.
Erwin Fielt, Úc
* * *
Mô hình kinh doanh Freemium (miễn phí dịch vụ cơ bản và tính phí dịch vụ đặc biệt sau đó) trái ngược với mô hình kinh doanh bảo hiểm – thật sáng suốt! Nó làm tôi muốn thử những mô hình hoàn toàn khác biệt!
Victor Lombardi, Hoa Kỳ
* * *
Một mô hình kinh doanh là
“NỘI DUNG CỐT LÕI”
hay “
CÂU CHUYỆN VẮN TẮT”
của công ty (thực tế hoặc viễn cảnh). Một đề án kinh doanh là “chỉ dẫn hành động” hay “câu chuyện chi tiết”.
Fernandp Saenz-Marrero, Tây Ban Nha
* * *
Khi làm việc với những tổ chức phi lợi nhuận, điều đầu tiên tôi nói với họ là thực tế họ có một (mô hình) “kinh doanh” mà trong đó họ phải tạo lập và nắm bắt giá trị. Tôi cũng tư vấn cho họ liệu giá trị đó đến từ các quỹ ủng hộ, nguồn thu từ đăng ký sử dụng dài hạn, v.v…
Kim Korn, Hoa Kỳ
* * *
Hãy khởi đầu quy trình làm việc với việc nhìn nhận rõ ràng về mục tiêu và phương hướng mà bạn theo đuổi nếu đứng trên lập trường của khách hàng.
Karl Burrow, Nhật Bản
* * *
Khung Mô hình Kinh doanh là một công cụ không thể thiếu. Song để tạo lập một mô hình kinh doanh hỗ trợ cho sự ra đời của những đổi mới mang tính đột phá, bạn cũng nên sử dụng những công cụ đã được dùng để tạo nên những thay đổi quan trọng trong những lĩnh vực khác, chẳng hạn trong thiết kế.
Ellen Di Resta, Hoa Kỳ
* * *
Aravind sử dụng mô hình kinh doanh Freemium để hiện thực hóa các cuộc phẫu thuật mắt miễn phí cho những người nghèo tại Ấn Độ. Đổi mới mô hình kinh doanh thật sự mang đến sự khác biệt.
Anders Sundelin, Thụy Điển
* * *
Tôi nhận ra rằng dù hầu hết các nhà quản lý đều hiểu quan điểm của các chiến lược gia, nhưng với địa vị trong tổ chức của mình, họ phải trải qua một khoảng thời gian khó khăn để áp dụng những quan điểm này. Tuy nhiên, các cuộc thảo luận về mô hình kinh doanh liên kết những quan điểm của các tầng lớp lãnh đạo với những quyết định được đưa ra hằng ngày. Nó là cấp trung gian hoàn hảo.
Bill Welter, Hoa Kỳ
* * *
Cá nhân hóa, Lên kịch bản, Hữu hình hóa, Bản đồ thấu cảm, v.v… đều là những kỹ thuật tôi đã sử dụng trong những dự án về các loại hình trải nghiệm của người sử dụng kể từ cuối những năm 1990. Trong vài năm gần đây, tôi nhận thấy chúng mang lại hiệu quả bất ngờ cho những chiến lược/nghiệp vụ kinh doanh.
Eirik V Johnsen, Na Uy
* * *
Nếu như giải quyết những vấn đề thời sự của nhân loại đòi hỏi bạn phải suy xét giá trị được tạo lập cho ai và ra sao, thì đổi mới mô hình kinh doanh là công cụ đặc biệt để tổ chức, truyền đạt, và triển khai suy nghĩ đó.
Nabil Harfoush, Canada
* * *
Tôi cảm thấy hứng thú khi nghe về cách những sáng kiến công nghệ được tích hợp vào mô hình kinh doanh nhờ Khung Mô hình. Chúng tôi đã phát hiện ra cách bổ sung công cụ này vào như một lớp riêng biệt (trên hay dưới lớp tài chính), nhưng hiện tại chúng tôi mới chỉ hoàn tất việc tích hợp nó dưới hình thức những ghi chú theo từng mục trong 9 khu vực chính. Rồi từ đó, chúng tôi quay lại và xây dựng một đề án công nghệ được tích hợp riêng.
Rob Manson, Úc
* * *
MÔ HÌNH KINH DOANH CỦA BẠN KHÔNG PHẢI LÀ CÔNG VIỆC KINH DOANH CỦA BẠN
Đây là một phương pháp giúp bạn xem xét những gì cần làm tiếp theo. Bí quyết là kiểm chứng và lặp lại sự kiểm chứng.
Matthew Milan, Canada
* * *
Không khó để thiết kế những mô hình kinh doanh đa nền tảng; sự khó khăn nằm ở quá trình thực hiện chúng: thu hút “phía được trợ cấp”, định giá cho cả hai phía, thống nhất theo phương dọc hay ngang, làm thế nào để tiến hành từng bước thay đổi mô hình kinh doanh cho đồng bộ với quy mô thị trường tại mỗi phía.
Hampus Jakobsson, Thụy Điển
* * *
QUÁ TRÌNH ĐỔI MỚI MÔ HÌNH KINH DOANH LÀ SỰ KẾT HỢP CỦA SỨC SÁNG TẠO VÀ MỘT CÁCH TIẾP CẬN TỪ GÓC ĐỘ TỔ CHỨC – VẸN CẢ ĐÔI ĐƯỜNG.
Ziv Baida, Hà Lan
* * *
Nhiều khách hàng của tôi thiếu cái nhìn tổng quát về mô hình kinh doanh của mình. Họ có xu hướng chú trọng giải quyết những vấn đề trước mắt. Khung Mô hình Kinh doanh mang đến một hình mẫu giúp bạn làm rõ đáp án cho mọi câu hỏi tại sao? ai? cái gì? khi nào? ở đâu? và như thế nào?
Patrick van Abberna, Canada
* * *
Tôi thích ý tưởng sử dụng những công cụ này để sắp đặt công việc kinh doanh và hàn gắn những rạn nứt trong bộ máy của tổ chức theo một cách đơn giản hơn nhiều.
Michael Anton Dila, Canada
* * *
Có hàng nghìn mô hình kinh doanh đang chờ được khám phá và hàng nghìn người quan tâm đến chúng.
Steven Devijver, Bỉ
* * *
Đặc tính đơn giản và dễ hiểu là vô cùng quan trọng trong việc thuyết minh về các hình mẫu và thu hút các chuyên gia tham gia vào công cuộc đổi mới kinh doanh.
Gertjan Verstoep, Hà Lan
* * *
Chúng tôi đã hao tốn quá nhiều thời gian và công sức cho những công ty gặp vấn đề với những mô hình kinh doanh tệ hại hoặc không phù hợp.
Lytton He, Trung Quốc
* * *
Thuật ngữ mô hình kinh doanh được sử dụng nhiều đến mức bừa bãi và quá nửa trong đó không truyền đạt được nhận thức hoàn chỉnh về yếu tố then chốt làm nên một công việc kinh doanh thật sự (hầu hết chỉ dừng lại ở khía cạnh tài chính/doanh thu).
Livia Labate, Hoa Kỳ
* * *
Đổi mới mô hình kinh doanh là một trong số những PHƯƠNG PHÁP ÍT ĐƯỢC SỬ DỤNG NHƯNG LẠI HIỆU QUẢ NHẤT trong việc mang lại tăng trưởng lợi nhuận bền vững, sự phát triển kinh tế và thiết lập những “thị trường” và “lĩnh vực kinh doanh” mới.
Deborah Mills-Scofield, Hoa Kỳ
Triển vọng
Hy vọng rằng chúng tôi đã giúp bạn thấy được cách những chuyên gia có tầm nhìn, các nhà cải cách và những người dám đương đầu với thử thách giải quyết vấn đề sống còn về những mô hình kinh doanh. Chúng tôi cũng mong mình đã trang bị cho bạn ngôn ngữ, công cụ, kỹ thuật và phương pháp cần thiết để thiết kế những mô hình tân tiến và có sức cạnh tranh. Song vẫn còn nhiều điều cần nói. Do đó, tại đây, chúng tôi đề cập đến 5 chủ điểm, mỗi chủ điểm trong số đó đều xứng đáng được góp mặt trong cuốn sách này.
Chủ điểm đầu tiên là khảo sát các mô hình kinh doanh ở những khía cạnh vượt ngoài phạm vi lợi nhuận: Khung mô hình có thể định hướng quá trình đổi mới mô hình kinh doanh cho khu vực công cộng và phi lợi nhuận như thế nào. Chủ điểm thứ hai đề xuất giả thuyết rằng quy trình thiết kế mô hình kinh doanh có sự trợ giúp của máy tính có thể tăng hiệu quả của các phương pháp bàn giấy và cho phép bạn thực hiện những thao tác phức tạp liên quan đến các yếu tố trong mô hình kinh doanh. Chủ điểm thứ ba thảo luận về mối liên hệ giữa mô hình kinh doanh và đề án kinh doanh. Chủ điểm thứ tư giải quyết những vấn đề nảy sinh khi hiện thực hóa các mô hình kinh doanh trong những tổ chức mới và cả những tổ chức hiện tại. Đề tài cuối cùng xem xét cách thức để hoàn thiện mô hình kinh doanh và những điều chỉnh về công nghệ thông tin.
Những mô hình kinh doanh vượt xa hơn mục tiêu lợi nhuận
Ứng dụng của Khung Mô hình Kinh doanh không hề bị giới hạn trong phạm vi những tổ chức vị lợi nhuận. Bạn có thể dễ dàng áp dụng kỹ thuật này vào các tổ chức phi lợi nhuận, quỹ từ thiện, những cơ quan công quyền và những doanh nghiệp xã hội theo đuổi mục tiêu lợi nhuận.
Mọi tổ chức đều có một mô hình kinh doanh, ngay cả khi thuật ngữ “kinh doanh” không được dùng để mô tả về tổ chức đó. Để tồn tại, các tổ chức tạo lập và phân phối giá trị đều phải tạo ra một lượng doanh thu đủ để bù đắp các chi phí. Đó chính là đặc trưng của một mô hình kinh doanh. Điểm khác biệt chỉ là hoạt động trọng tâm: mục tiêu của một doanh nghiệp theo đuổi lợi nhuận là tối đa hóa doanh thu, trong khi các tổ chức sẽ được thảo luận trong những trang tiếp theo lại gánh vác những sứ mệnh cao cả tập trung vào hệ sinh thái, các tác nhân xã hội, và những dịch vụ công. Chúng tôi tán đồng đề xuất hữu ích của Tim Clark, rằng thuật ngữ “mô hình doanh nghiệp” nên được dùng để xem xét những tổ chức này.
Chúng tôi phân chia các mô hình phi lợi nhuận này thành hai loại: những mô hình doanh nghiệp được tài trợ bởi bên thứ ba (ví dụ như tổ chức từ thiện, hội cứu tế, chính phủ) và những mô hình kinh doanh có tên gọi Bộ ba cốt lõi bền vững [Triple bottom line - TBL(1)] với một sứ mệnh cao cả là giải quyết các vấn đề về sinh thái và/hay xã hội, TBL đề cập tới việc thực hiện những trách nhiệm với môi trường và xã hội song song với các vấn đề tài chính, chi phí.) Hai loại hình này chủ yếu chỉ khác nhau ở nguồn tạo doanh thu, và chính vì thế chúng có hai hình mẫu và tác nhân định hướng hoàn toàn khác biệt. Nhiều tổ chức đang thử nghiệm việc kết hợp hai mô hình này để khai thác những thế mạnh của chúng.
Mô hình được tài trợ bởi bên thứ ba
Trong loại mô hình doanh nghiệp này, đối tượng tiêu thụ sản phẩm hay dịch vụ không phải là người thanh toán. Các sản phẩm và dịch vụ được chi trả bởi một bên thứ ba. Bên này có thể là một tổ chức quyên góp hay cơ quan thuộc khối công cộng. Bên thứ ba này thanh toán cho tổ chức để thực hiện một sứ mệnh, có thể là một nhiệm vụ với xã hội, hệ sinh thái hay đáp ứng nhu cầu về dịch vụ công cộng. Ví dụ, chính phủ (và một cách gián tiếp là người nộp thuế) chi trả cho các trường học để cung cấp dịch vụ giáo dục. Tương tự, những nhà hảo tâm quyên góp cho Oxfam, một tổ chức phi lợi nhuận lớn ở Vương Quốc Anh, nhằm xóa bỏ nghèo đói và bất công trong xã hội thông qua hoạt động của tổ chức này. Các bên thứ ba này hầu như không mong đợi nhận được lợi ích kinh tế trực tiếp từ sự trao đổi này. Các nhà quảng cáo vốn có mặt trong những mô hình kinh doanh vì lợi nhuận cũng được đặc trưng bởi sự trợ cấp của bên thứ ba, nhưng họ không hề giống với các bên thứ ba trong mô hình phi lợi nhuận kể trên.
Một rủi ro mà các doanh nghiệp thuộc bên thứ ba phải đối mặt là những động cơ thúc đẩy quá trình tạo lập giá trị có thể bị sai lệch. Nói cách khác, các nhà cấp vốn hay bên thứ ba trở thành “khách hàng” chính trong khi người tiếp nhận chỉ đơn thuần là người tiếp nhận. Vì sự tồn tại của doanh nghiệp phụ thuộc vào các khoản quyên góp, nên động lực thúc đẩy sự tạo lập giá trị cho những người đóng góp có thể mạnh hơn động lực tạo lập giá trị vì người tiếp nhận.
Nhưng như vậy không có nghĩa là mô hình doanh nghiệp được tài trợ bởi bên thứ ba là không tốt còn mô hình kinh doanh được tài trợ bởi người tiếp nhận là tốt. Những hoạt động kinh doanh sản phẩm và dịch vụ thông thường không phải bao giờ cũng hiệu quả: các dịch vụ giáo dục, chăm sóc sức khỏe và dịch vụ công cộng là những ví dụ rõ ràng. Chẳng có đáp án đơn giản nào cho những câu hỏi dấy lên từ những mô hình doanh nghiệp được tài trợ bởi bên thứ ba cũng như nguy cơ về động lực bất cân xứng có thể xảy ra sau đó. Chúng ta phải tiến hành khảo sát xem mô hình nào hợp lý, rồi cố gắng thiết kế những giải pháp tối ưu.
Giải pháp cho những vấn đề lớn lao của thế hệ chúng ta đòi hỏi những mô hình kinh doanh mới và táo bạo
Những mô hình kinh doanh dựa trên TBL
Ở phần trước, chúng tôi đã chia sẻ với các bạn câu chuyện về quá trình Iqbal Quadirm, giám đốc một ngân hàng đầu tư ở New York, khởi lập Grameenphone như thế nào. Mục tiêu của ông là phổ cập dịch vụ viễn thông tới những vùng quê xa xôi hẻo lánh tại quê hương Bangladesh của mình. Ông đã đạt được mục tiêu bằng một mô hình mang lại lợi nhuận. Mô hình này đã tác động toàn diện và tích cực tới vùng nông thôn Bangladesh. Cuối cùng, Grameenphone đã mang lại cơ hội cải thiện thu nhập cũng như địa vị xã hội cho hơn 200.000 phụ nữ, kết nối 60.000 ngôi làng với mạng điện thoại di động, tiếp cận 100 triệu người dân, gặt hái lợi nhuận và trở thành công ty đóng thuế nhiều nhất cho chính quyền Bangladesh.
Để điều tiết các mô hình kinh doanh dựa trên TBL, chúng ta có thể mở rộng Khung Mô hình Kinh doanh bằng những ô thành tố minh họa hai kết quả: (1) những phí tổn mà mô hình gây ra cho xã hội và môi trường (ví dụ các tác động tiêu cực), và (2) những lợi ích về xã hội và môi trường mà mô hình mang lại (như các tác động tích cực). Cùng với nguồn doanh thu được gia tăng nhờ giảm thiểu chi phí tài chính và tối đa hóa thu nhập, mô hình dựa trên TBL cũng tìm kiếm giải pháp tối thiểu hóa những tác động tiêu cực cũng như tối đa hóa những tác động tích cực lên xã hội và môi trường.
Hỗ trợ thiết kế mô hình kinh doanh bằng máy tính
Mike, một chuyên gia phân tích kinh doanh có thâm niên làm việc trong một tập đoàn tài chính lớn mạnh, vừa kết thúc nửa đầu của cuộc hội thảo kéo dài hai ngày. Tại đây, ông đang hỗ trợ cho một nhóm gồm 24 nhà điều hành. Ông tập hợp các nguyên mẫu và ý tưởng về mô hình kinh doanh mà những người tham gia đã phác thảo trên các tấm áp phích Khung Mô hình lớn và vội vã trở về văn phòng.
Ở đó, Mike và đội của mình đưa các ý tưởng vào một chương trình máy tính hỗ trợ thiết kế mô hình kinh doanh để phát triển các nguyên mẫu xa hơn. Những nhà phân tích kinh doanh làm việc tại nước ngoài khác sẽ bổ sung những ước tính về nguồn lực và chi phí hoạt động, cũng như những tính toán về các dòng doanh thu tiềm năng. Sau đó phần mềm này sẽ đưa ra 4 kịch bản tài chính khác nhau, cùng các dữ liệu về mô hình kinh doanh và những đồ thị nguyên mẫu được hiển thị trên áp phích khổ lớn. Buổi sáng tiếp theo, Mike trình bày các kết quả với những nhà điều hành, những người này tập trung lại trong ngày thứ hai của cuộc hội thảo để thảo luận về những rủi ro và thành quả tiềm năng của mỗi nguyên mẫu.
Trong tương lai gần, kịch bản sẽ sớm phản ánh đúng thực tế. Một Khung Mô hình Kinh doanh được in trên tấm áp phích rộng và một chiếc hộp lớn đựng giấy ghi chú vẫn là những công cụ hữu hiệu nhất để khơi gợi sáng tạo những ý tưởng về mô hình kinh doanh. Tuy nhiên, phương pháp tiếp cận trên giấy này có thể được bổ sung nhờ có máy tính hỗ trợ.
Chuyển một mô hình kinh doanh nguyên mẫu vào một bảng tính khá tốn thời gian, và bạn thường phải điều chỉnh bằng tay trên bảng tính mỗi khi có một thay đổi trong nguyên mẫu. Một chương trình máy tính có thể thực hiện công việc này một cách tự động và giúp cho sự ra đời những hình mẫu mô phỏng mô hình kinh doanh toàn diện trong một thời gian rất ngắn trở nên khả thi. Hơn thế nữa, máy tính có thể giúp bạn tạo lập, lưu trữ, mô phỏng, theo dõi và truyền đạt thông tin về mô hình kinh doanh dễ dàng hơn rất nhiều. Có vẻ như đây là sự trợ giúp không thể thiếu nếu có sự cách biệt về địa lý giữa các đội hợp tác làm việc về mô hình kinh doanh.
Bạn không thấy đáng ngạc nhiên sao nếu chúng ta có thể cùng thiết kế, mô phỏng và sản xuất những chiếc máy bay hay phát triển những phần mềm từ nhiều nơi trên lục địa, nhưng lại không thể mô phỏng những mô hình kinh doanh mang lại giá trị cao bên ngoài phòng họp của ban giám đốc mà không có giấy bút? Đã đến lúc mang tốc độ và sức mạnh của những bộ vi xử lý vào quá trình phát triển và quản lý những mô hình kinh doanh mới. Tất nhiên luôn cần có óc sáng tạo của con người để phát minh những mô hình kinh doanh tân tiến, nhưng những hệ thống có sự hỗ trợ của máy tính có thể giúp chúng ta mô phỏng những mô hình kinh doanh theo các cách tinh vi và phức tạp hơn.
Sức mạnh của quy trình thiết kế với sự hỗ trợ của máy tính được minh họa qua một ví dụ trong lĩnh vực thiết kế. Trong những năm 1980, chi phí cho các hệ thống thiết kế có sự hỗ trợ của máy tính [Computer-Aided Design] - CAD bắt đầu trở nên dễ chấp nhận hơn và dần được thông qua tại các công ty kiến trúc. Nhờ CAD mà các kiến trúc sư có thể tạo ra những mô hình ba chiều và nguyên mẫu một cách đơn giản và tiết kiệm chi phí hơn. Chúng mang đến tốc độ, sự tích hợp, sự cộng tác được cải thiện, sự mô phỏng và cách lập quy hoạch tốt hơn cho các công việc trong ngành kiến trúc. Chúng loại bỏ những việc đòi hỏi thao tác tay chân phức tạp như vẽ lại hay chia sẻ bản in phơi liên tục, và mở ra cả một thế giới mới đầy ắp cơ hội như khảo sát hình ảnh ba chiều lập tức và chạy thử nguyên mẫu. Ngày nay, những bản phác thảo trên giấy và hệ thống CAD vẫn cùng được sử dụng, mỗi phương pháp vẫn giữ lại những ưu thế và nhược điểm của mình.
Nguyên mẫu của một công cụ chỉnh sửa mô hình kinh doanh được máy tính hỗ trợ: www.bmdesigner.com
Trong lĩnh vực các mô hình kinh doanh cũng vậy, những hệ thống được máy tính hỗ trợ có thể giúp nhiều công việc trở nên dễ dàng và nhanh chóng hơn, cùng lúc mở ra những cơ hội còn chưa từng được biết đến. Ít nhất thì hệ thống CAD cũng có thể giúp bạn hiển thị, lưu trữ, mô phỏng, theo dõi, chú thích và truyền đạt thông tin về các mô hình kinh doanh. Những chức năng phức tạp hơn bao gồm mô phỏng những lớp hay những bản khác nhau của cùng một mô hình kinh doanh, hay dịch chuyển những thành tố trong các mô hình kinh doanh một cách linh hoạt và đánh giá tác động trong thực tế. Những hệ thống tinh vi này có thể tạo điều kiện cho bạn tiến hành phản biện mô hình kinh doanh, cung cấp một phương tiện lưu trữ những kiểu mẫu về mô hình kinh doanh cũng như những thành tố đã được thiết lập sẵn, cho phép bạn phát triển và quản lý những mô hình kinh doanh đã được phân phối, giả lập những mô hình, hay tích hợp với các hệ thống doanh nghiệp khác (ví dụ như ERP hay chương trình quản lý quy trình kinh doanh).
Những hệ thống thiết kế mô hình kinh doanh được máy tính hỗ trợ có khả năng sẽ biến chuyển từng bước để đồng bộ với những tiến bộ về giao diện máy tính. Giả lập những mô hình kinh doanh trên các màn hình cảm ứng có kích cỡ bằng một bức tường sẽ kéo quy trình thiết kế sử dụng máy tính lại gần hơn với phương pháp tiếp cận trên giấy vốn mang tính trực giác cũng như cải thiện độ khả dụng.
Các mô hình kinh doanh và kế hoạch kinh doanh
Mục đích của bản kế hoạch kinh doanh là mô tả và truyền đạt thông tin về một dự án vị lợi nhuận hay phi lợi nhuận cũng như cách thức triển khai dự án đó, cả trong và ngoài phạm vi tổ chức. Động lực đằng sau kế hoạch kinh doanh có thể là nhu cầu “bán” một dự án cho những nhà đầu tư tiềm năng hay những cổ đông thuộc nội bộ tổ chức. Một bản kế hoạch kinh doanh có thể đóng vai trò chỉ dẫn cho quá trình triển khai.
Thực tế, việc bạn đã hoàn thành khâu thiết kế và nghiên cứu mô hình kinh doanh của mình là cơ sở hoàn hảo cho một kế hoạch kinh doanh vững chắc. Chúng tôi đề xuất bạn nên cơ cấu kế hoạch kinh doanh của mình theo 6 phần: Đội ngũ quản lý, Mô hình kinh doanh, Phân tích tài chính, Môi trường ngoại cảnh, Lộ trình thực hiện và Phân tích rủi ro.
Đội ngũ quản lý
Một yếu tố trong kế hoạch kinh doanh được các nhà đầu tư đặc biệt nhấn mạnh là đội ngũ quản lý. Đội ngũ này có đủ kinh nghiệm, kiến thức và có thể phối hợp để hoàn tất những gì họ đề ra hay không? Các thành viên có thành tích gì không? Nêu bật lý do mà đội của bạn là lựa chọn thích hợp để xây dựng và thực hiện thành công mô hình kinh doanh mà bạn đã đề xuất.
Mô hình kinh doanh
Phần này hiển thị các chỉ số về mức độ hấp dẫn của mô hình kinh doanh. Hãy sử dụng Khung Mô hình Kinh doanh để minh họa trực quan ngay tức thì cho người đọc về mô hình của bạn. Tốt nhất là bạn nên thể hiện các yếu tố bằng hình vẽ. Sau đó hãy mô tả giải pháp giá trị, cung cấp dẫn chứng về nhu cầu của khách hàng và giải trình cách thức bạn sẽ tiếp cận thị trường. Nhớ sử dụng những câu chuyện. Cần nhấn mạnh sự hấp dẫn của những phân khúc mà bạn đang hướng tới để khơi gợi sự hứng thú của người đọc. Cuối cùng, thuyết trình về những nguồn lực và hoạt động chính cần thiết trong quá trình xây dựng và triển khai mô hình kinh doanh.
Phân tích tài chính
Đây là bộ phận quan trọng làm nên một kế hoạch kinh doanh truyền thống cũng như thu hút được nhiều sự chú ý. Bạn có thể lập bản dự toán dựa trên những thành tố trong Khung và ước tính số lượng khách hàng có thể lôi kéo được. Hãy tính đến những yếu tố như phân tích điểm hòa vốn, kịch bản kinh doanh và chi phí vận hành. Khung Mô hình Kinh doanh cũng có thể giúp bạn dự toán chi phí đầu tư cũng như các phí tổn trong quá trình triển khai. Những dự toán về tổng chi phí, doanh thu và luồng tiền mặt sẽ quyết định yêu cầu về vốn của bạn.
Môi trường ngoại cảnh
Phần này mô tả cách thức mô hình kinh doanh của bạn được định vị tương ứng với môi trường bên ngoài. Bốn lực lượng bên ngoài đã được đề cập đến trong các phần trước cung cấp cơ sở cho bản thuyết trình này. Đừng quên tổng kết những ưu thế cạnh tranh trong mô hình kinh doanh của bạn.
Lộ trình triển khai
Phần này chỉ ra bạn cần gì để triển khai mô hình kinh doanh và bạn sẽ thực hiện điều đó như thế nào. Trong phần này, bạn nên tổng kết mọi kế hoạch và sự kiện quan trọng mang tính tổng thể. Hãy phác thảo chương trình hành động bằng một lộ trình dự án bao gồm các sơ đồ ngang Gantt. Những kế hoạch có thể được trích dẫn trực tiếp từ Khung Mô hình Kinh doanh của bạn.
Phân tích rủi ro
Trong phần kết thúc, hãy thuyết trình những yếu tố hạn chế và trở ngại, cũng như những yếu tố sẽ dẫn đến thành công. Những yếu tố này có thể được rút ra từ một phân tích SWOT về mô hình kinh doanh của bạn.
Triển khai những mô hình kinh doanh tại các tổ chức
Chúng tôi đã trình bày những nguyên tắc cơ bản về cải tiến mô hình kinh doanh, lý giải quỹ đạo vận động của các hình mẫu khác nhau, cũng như phác họa những phương pháp sáng tạo và thiết kế các mô hình. Tất nhiên vẫn còn nhiều điều cần nói về quá trình triển khai, những điều làm nên thành công của một mô hình kinh doanh.
Chúng tôi đã giải đáp khúc mắc về cách thức quản lý nhiều mô hình kinh doanh trong cùng một tổ chức. Bây giờ, chúng ta hãy chuyển sang một khía cạnh khác của quá trình triển khai: biến mô hình kinh doanh của bạn thành một doanh nghiệp bền vững, hay triển khai nó trong một tổ chức đã có sẵn. Để minh họa, chúng tôi đã kết hợp Khung mô hình với mô hình ngôi sao (Star Model) của Jay Galbraith nhằm gợi ý cho bạn về những khía cạnh trong quy trình thiết kế tổ chức mà bạn hẳn sẽ muốn cân nhắc khi thực hiện một mô hình kinh doanh.
Galbraith xác định rõ 5 bộ phận cần có trong một tổ chức: Chiến lược, Cơ cấu, Quy trình, Chế độ khen thưởng và Nhân lực. Chúng tôi đặt mô hình kinh doanh tại vị trí chính giữa của ngôi sao như “trọng tâm” kéo 5 lĩnh vực đó lại với nhau.
Chiến lược
Chiến lược là bộ phận chèo lái mô hình kinh doanh. Bạn có muốn đạt mức tăng trưởng 20% tại những phân khúc thị trường mới? Nếu có thì điều đó nên được phản ánh trong mô hình kinh doanh của bạn, ở phần phân khúc khách hàng mới, kênh phân phối, hay hoạt động trọng yếu.
Cơ cấu
Các đặc điểm của một mô hình kinh doanh quyết định cơ cấu tổ chức tối ưu cho việc thực hiện nó. Mô hình kinh doanh của bạn cần một cơ cấu tổ chức mang tính tập trung hay phân quyền? Nếu triển khai mô hình này trong một doanh nghiệp lâu năm, bạn nên vận hành bộ máy theo hướng tích hợp hay phân lập?
Quy trình
Mỗi mô hình kinh doanh đều cần những quy trình riêng. Thao tác vận hành một mô hình kinh doanh tiết kiệm chi phí nên được tối giản và tự động hóa ở mức cao. Nếu mô hình đề xuất bán những máy móc có giá trị cao thì các quy trình chất lượng phải đặc biệt nghiêm ngặt.
Chế độ khen thưởng
Những mô hình kinh doanh khác nhau đòi hỏi những chế độ khen thưởng khác nhau. Một chế độ khen thưởng phải áp dụng những hình thức khuyến khích thích hợp để thúc đẩy nhân viên làm việc ngày càng tốt hơn. Liệu mô hình của bạn có cần một lực lượng bán hàng trực tiếp để thu hút khách hàng mới? Nếu vậy chế độ khen thưởng của bạn nên được định hướng bởi hiệu suất lao động. Liệu mô hình của bạn có phụ thuộc chặt chẽ vào mức độ thỏa mãn của khách hàng? Nếu vậy thì chế độ khen thưởng của bạn phải phản ánh được sự tận tụy với khách hàng.
Nhân lực
Một số mô hình kinh doanh nhất định cần tới những nhân viên có óc tư duy đặc biệt. Ví dụ, một số mô hình kinh doanh đòi hỏi những cơ chế kinh doanh cụ thể để mang sản phẩm và dịch vụ tới thị trường. Những mô hình như thế phải tạo cơ hội cho nhân viên hoạt động tự do, tức là thuê những người chủ động với tư duy tự do khoáng đạt nhưng vẫn đáng tin cậy.
Điều chỉnh hệ thống công nghệ thông tin thích hợp với doanh nghiệp
Đồng bộ các hệ thống thông tin và mục tiêu kinh doanh là nguyên tắc nền tảng dẫn tới thành công của một doanh nghiệp. Những cán bộ điều hành cấp cao thường chất vấn các nhà quản lý lĩnh vực thông tin (CIOs) rằng: Liệu hệ thống công nghệ thông tin của chúng ta có đáp ứng yêu cầu kinh doanh hay không? Làm thế nào để biết điều đó? Chúng ta có thể điều chỉnh công việc kinh doanh của mình để tương thích với các hệ thống công nghệ đến mức nào?
Công ty nghiên cứu và tư vấn công nghệ thông tin Gartner đã nêu bật vấn đề này trong báo cáo “Xây dựng hệ thống công nghệ thông tin thích hợp: Ứng dụng trong những mô hình kinh doanh”. Gartner đánh giá khung mô hình kinh doanh là một công cụ hữu hiệu giúp các cán bộ quản lý công nghệ thông tin nhanh chóng nắm bắt được cách thức vận hành của một doanh nghiệp mà không bị sa vào những tiểu tiết vụn vặt về vấn đề thao tác. Gartner đề xuất các cán bộ quản lý công nghệ thông tin nên sử dụng Khung Mô hình Kinh doanh để điều chỉnh các quy trình công nghệ thông tin cũng như những quy trình kinh doanh cơ bản khác. Điều này sẽ giúp họ điều tiết việc kinh doanh và các quyết định trong lĩnh vực công nghệ thông tin mà không cần phải đi sâu vào những vấn đề mang tính chiến thuật.
Chúng tôi nhận thấy sự hữu ích trong việc kết hợp Khung Mô hình Kinh doanh với phương pháp xây dựng doanh nghiệp. Nhiều quan điểm xây dựng doanh nghiệp khác nhau mô tả về một doanh nghiệp trong ba viễn cảnh: viễn cảnh doanh nghiệp, viễn cảnh ứng dụng và viễn cảnh công nghệ thông tin. Chúng tôi đề nghị bạn nên sử dụng Khung Mô hình Kinh doanh để định hướng viễn cảnh kinh doanh, từ đó điều chỉnh doanh nghiệp tương thích với các viễn cảnh ứng dụng và công nghệ thông tin.
Trong viễn cảnh ứng dụng, bạn thuyết minh danh mục đầu tư dành cho một số ứng dụng. Những ứng dụng này có thể thúc đẩy hiệu suất của các thành tố trong mô hình kinh doanh của bạn (ví dụ các hệ thống khuyến nghị, ứng dụng quản trị chuỗi cung ứng, v.v…). Ngoài ra, bạn trình bày mọi yêu cầu về thông tin của mô hình kinh doanh (như hồ sơ khách hàng, tình trạng lưu kho, v.v…). Trong viễn cảnh công nghệ, bạn giải trình hệ thống hạ tầng công nghệ cho sự vận hành mô hình kinh doanh của mình (như các trạm máy chủ, hệ thống lưu trữ dữ liệu, v.v…)
Các tác giả Weill và Vitale gợi ý một cách thú vị khác để khảo sát quá trình bố trí hệ thống công nghệ thông tin. Họ kết hợp các loại hình dịch vụ hạ tầng công nghệ với những mô hình kinh doanh thành các cặp. Weill và Vitale đề xuất sắp xếp các mô hình kinh doanh tương ứng với hạ tầng ứng dụng, quản trị thông tin liên lạc, quản lý dữ liệu, quản trị công nghệ thông tin, hệ thống an ninh, kiến trúc công nghệ thông tin, quản lý các kênh, nghiên cứu và phát triển công nghệ thông tin, và giáo dục đào tạo về công nghệ thông tin.
Chúng tôi đã tập hợp những yếu tố này lại trong biểu đồ dưới đây nhằm giúp bạn đặt ra một số câu hỏi cơ bản về doanh nghiệp và công tác bố trí công nghệ thông tin.
Cuốn sách này ra đời như thế nào?
BỐI CẢNH
2004: Alexander Osterwalder hoàn tất luận án tiến sỹ về đổi mới mô hình kinh doanh cùng Giáo sư Yves Pigneur tại Khoa Kinh doanh và Kinh tế của Trường Đại học Lausanne (HEC Lausanne), Thụy Sỹ. 2006: Phương pháp tiếp cận ông trình bày trong luận án này bắt đầu được áp dụng trên toàn thế giới dựa vào mô hình kinh doanh trên trang cá nhân của Alexander. Đặc biệt, phương pháp này được thông qua tại những công ty như 3M, Ericsson, Deloitte và Telenor. Trong một cuộc hội thảo ở Hà Lan, Patrick van der Piji chất vấn “Tại sao không có cuốn sách nào khai triển theo lý thuyết này?” Alexander và Yves đã chấp nhận thách thức này. Nhưng làm thế nào để cuốn sách nổi bật lên giữa một thị trường đầy những tác phẩm về chiến lược và quản trị được xuất bản hằng năm?
ĐỔI MỚI MÔ HÌNH
Alexander và Yves quyết định họ không thể chỉ trông cậy vào việc viết một cuốn sách về mô hình kinh doanh mà không có một mô hình kinh doanh tiến bộ. Họ bỏ qua các nhà xuất bản và giới thiệu cho the Hub, một diễn đàn trực tuyến để chia sẻ các bài viết của mình từ những ngày đầu. Bất cứ ai hứng thú với đề tài này đều có thể gia nhập diễn đàn với một mức phí (khởi điểm là 24 đô-la, sau đó được nâng dần lên đến 243 đô-la dành cho những thành viên đặc biệt). Dòng doanh thu này cùng những nguồn thu nhập mới mẻ khác đã tài trợ cho quá trình xuất bản cuốn sách. Chính điều này cũng là một đột phá. Nó phá vỡ khuôn mẫu của những cuốn sách về chiến lược và quản trị thông thường để tạo ra nhiều giá trị cho độc giả hơn: nó ra đời từ sự cộng tác của các tác giả, mang tính trực quan sinh động và được bổ sung các bài tập cũng như lời khuyên dành cho các buổi hội thảo.
ĐỐI TƯỢNG ĐỘC GIẢ CHÍNH
Có tầm nhìn và dám đương đầu với thử thách…
Những doanh nhân /
chuyên gia tư vấn /
cán bộ điều hành
THỰC HIỆN, TẠI…
Viết tại: Lausanne, Thụy Sĩ
Thiết kế tại: London, Anh
Biên tập tại: Portland, Mỹ
Ảnh chụp: Toronto, Canada
Sản xuất: Amsterdam, Hà Lan
Tổ chức sự kiện: Amsterdam và Toronto
QUÁ TRÌNH TIẾN HÀNH
Đội hình cốt lõi, trong đó có Alexander và Patrick, bắt đầu dự án bằng một số cuộc họp với mục đích phác thảo mô hình kinh doanh cuốn sách. Những người áp dụng lý thuyết mô hình kinh doanh vào công cuộc đổi mới mô hình kinh doanh trên khắp thế giới đã góp sức cho ra mắt The Hub. Alan Smith, Giám đốc sáng tạo của The Movement đã nghe tới dự án và huy động các nguồn lực của công ty mình để ủng hộ dự án. Cuối cùng là sự gia nhập của Tim Clark, một thành viên trên diễn đàn Hub, sau khi ông thấy rõ cần phải có ai đó biên tập cho cuốn sách. Thành viên cuối cùng là JAM, một công ty sử dụng phương pháp tư duy trực quan để giải quyết các vấn đề. Một chu trình thăm dò ý kiến được bắt đầu để đưa các “dữ liệu” mới ra cộng đồng Hub và thu thập phản hồi cũng như đóng góp từ diễn đàn này. Quá trình hoàn thành cuốn sách trở nên hoàn toàn minh bạch. Từ nội dung, thiết kế, minh họa đến kết cấu đều được các thành viên của Hub trên toàn thế giới chia sẻ liên tục và góp ý kỹ lưỡng. Các thành viên trong đội hạt nhân trả lời từng bình luận và tích hợp các thông tin phản hồi vào nội dung và thiết kế cuốn sách. Một “buổi giới thiệu thân mật” cuốn sách được tổ chức ở Amsterdam để mọi thành viên của Hub đều có thể trực tiếp gặp mặt và trao đổi kinh nghiệm về cải tiến mô hình kinh doanh. Cùng JAM phác thảo những mô hình kinh doanh của những thành viên tham dự trở thành công việc chính mỗi ngày. 200 bản giới hạn đặc biệt của cuốn sách (trước khi cuốn sách được hoàn tất) đã được in và một cuốn băng ghi lại quá trình thực hiện đã được Fisheye Media sản xuất. Sau vài bước nữa, bản in đầu tiên đã ra đời.
CÁC CÔNG CỤ ĐƯỢC SỬ DỤNG
CHIẾN LƯỢC:
• Rà soát tình hình
• Khung Mô hình Kinh doanh
• Bản đồ thấu cảm khách hàng
NỘI DUNG VÀ R&D:
• Nhận thức từ quan điểm của khách hàng
• Khảo sát tình huống
QUY TRÌNH MỞ:
• Diễn đàn trực tuyến
• Cùng tham gia thiết lập mô hình
• Tiếp cận công trình trên từng bước hoàn thành
• Bình luận và phản hồi thông tin
THIẾT KẾ:
• Quy trình thiết kế mở
• Bảng ý tưởng
• Mô hình trên giấy
• Hữu hình hóa mô hình
• Minh họa
• Tranh ảnh
CÁC CON SỐ
9 năm nghiên cứu và thực hành
470 Tác giả
19 bản dữ liệu của cuốn sách
8 Nguyên mẫu
200 Bản in thử
77 Cuộc thảo luận trên diễn đàn
287 Cuộc gọi qua Skype
1360 Bình luận
45 Quốc gia
137.757 Lượt xem trực tuyến trước khi cuốn sách được in
13,18 GB nội dung
28.456 Mảnh giấy ghi chú Post-itTM được sử dụng
4.000+ Giờ làm việc
521 Bức ảnh
Tài liệu tham khảo
Boland, Richard Jr., và Collopy, Fred. Managing as Designing . Stanford: Stanford Business Books. 2004.
Buxton, Bill. Sketching User Experience, Getting the Design Right and the Right Design. New York: Elsevier. 2007.
Denning, Stephen. The Leader’s Guide to Storytelling: Mastering the Art and Discipline of Business Narrative. San Francisco: Jossey-Bass. 2005.
Galbraith, Jay R. Designing Complex Organizations. Reading: Addison Wesley. 1973.
Goodwin, Kim. Designing for the Digital Age: How to Create Human-Centered Products and Services. New York: John Wiley &Sons, Inc. 2009.
Harrison, Sam. Ideaspotting: How to Find Your Next Great Idea. Cincinnati: How Books. 2006.
Heath, Chip, and Heath, Dan. Made to Stick: Why Some IdeasSurvive and Others Die. New York: Random House. 2007.
Hunter, Richard, and McDonald, Mark, “Getting the Right IT: Using Business Models.” Gartner EXP CIO Signature report, tháng 10 năm 2007.
Kelley, Tom, et. al. The Art of Innovation: Lessons in Creativity from IDEO, America’s Leading Design Firm. New York: Broadway Business. 2001.
Kelley, Tom. The Ten Faces of Innovation: Strategies for Heightening Creativity. New York: Profile Business. 2008.
Kim, W. Chan, và Mauborgne, Renée. Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant. Boston: Harvard Business School Press. 2005.
Markides, Constantinos C. Game-Changing Strategies: How to Create New Market Space in Established Industries by Breaking the Rules. San Francisco: Jossey-Bass. 2008.
Medina, John. Brain Rules: 12 Principles for Surviving and Thriving at Work, Home, and School. Seattle: Pear Press. 2009.
Moggridge, Bill. Designing interactions. Cambridge: MIT Press. 2007.
O’Reilly, Charles A., III, và Michael L. Tushman. “The Ambidextrous Organization.” Harvard Business Review 82, số 4 (tháng 4 năm 2004): 74-81.
Pillkahn, Ulf. Using Trends and Scenarios as Tools for Strategy Development. New York: John Wiley & Sons, Inc. 2008.
Pink, Daniel H. A Whole New Mind: Why Right-Brainers Will Rule the Future. New York: Riverhead Trade. 2006.
Porter, Michael. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press. 1980.
Roam, Dan. The Back of the Napkin: Solving Problems and Selling Ideas with Pictures. New York: Portfolio Hardcover. 2008.
Schrage, Michael. Serious Play: How the World’s BestCompanies Simulate to Innovate. Boston: Harvard Business School Press. 1999.
Schwartz, Peter. The Art of the Long View: Planning for the Future in an Uncertain World. New York: Currency Doubleday. 1996.
Weill, Peter, and Vitale, Michael. Place to Space: Migrating to Ebusiness Models. Boston: Harvard Business School Press. 2001.
Phản hồi của thị trường
Phản ứng của thị trường đối với cuốn sách Tạo lập Mô hình Kinh doanh thật đáng phấn khởi. 5.000 bản in đầu tiên bán hết trong hai tháng mà không cần đến bất cứ chi phí tiếp thị hay sự trợ giúp nào của các nhà xuất bản truyền thống. Thông tin về cuốn sách chủ yếu được truyền miệng chia sẻ, trên các trang cá nhân, trang mạng, thư điện tử, và Twitter. Đáng mừng hơn cả là những cuộc gặp gỡ tự phát tại địa phương ở nhiều nơi trên toàn thế giới, tại đó những độc giả và thành viên theo dõi diễn đàn Hub gặp nhau để cùng thảo luận về nội dung của Tạo lập Mô hình Kinh doanh.
#BMGEN
@business_design Ba bước để sử dụng Tạo lập Mô hình Kinh doanh một cách hiệu quả: 1) Mua sách 2) Thử nghiệm trong thực tế 3) Kinh ngạc
@Acluytens
* * *
Thật hào hứng! Cuốn sách Tạo lập Mô hình Kinh doanh đã xuất hiện! Nó sẽ trở thành cuốn sách “anh sẽ đọc trong cả cuối tuần,” xin lỗi em yêu!
@tkeppins
* * *
Sáng Chủ Nhật, ngôi nhà chìm trong tĩnh lặng. Thưởng thức một tách capucinno và đọc cuốn Tạo lập Mô hình Kinh doanh.
@hvandenbergh
* * *
Giờ tôi đang lâm vào một tình thế khó xử: nghiên cứu tài liệu đọc cho lớp học hay hưởng thụ niềm thích thú với cuốn Tạo lập Mô hình Kinh doanh cùng @business_design…
@vshamanov
* * *
Tôi vừa nhận được cuốn Tạo lập Mô hình Kinh doanh. Nó được thực hiện bởi @business_design và thiết kế bởi @thinksmith. Thậm chí nó tuyệt vời hơn cả những gì tôi đã tưởng tượng
@remarkk
Đang trên đường tới #fjico để thăm @ryan-taylor và mượn cuốn sách tối nay. Một buổi tối hoàn hảo!
@bgilham
* * *
Tôi bị cám dỗ KHỦNG KHIẾP bởi việc chú thích lên khắp cuốn sách của mình, nhưng cuốn sách lại quá tuyệt vời đến mức tôi không muốn làm hỏng nó. Tôi nghĩ tôi cần 2 cuốn
@skanwar
* * *
Tôi vừa nhận được cuốn Tạo lập Mô hình Kinh doanh của mình - thiết kế hoàn hảo như chính sự hữu dụng của nó vậy. Xin chúc mừng!
@francoisnel
* * *
@business_design Tôi bị CHOÁNG NGỢP trước những điều mình học được từ cuốn sách! Thật không biết cảm ơn các bạn vì đã viết nên cuốn sách thế nào cho đủ!
@will_lam
* * *
Đang đọc… Đây có thể là cuốn sách hàm súc và tân tiến nhất mà tôi từng đọc!
@jhemlig
* * *
Tôi đang chìm đắm vào cuốn sách của mình! Cảm ơn @business_design
@evelynso
* * *
Có phải mình tôi hay là tất cả mọi người ở Toronto đều đang cầm trên tay cuốn Tạo lập Mô hình Kinh doanh nhỉ?
@will_iam
* * *
Tôi vừa nhận được cuốn Tạo lập Mô hình Kinh doanh của mình. Quá xuất sắc! Một kỷ nguyên mới trong công cuộc đổi mới quy trình viết sách.
@Neerumarya
* * *
Tôi vừa nhận được cuốn Tạo lập Mô hình Kinh doanh của mình. Đây là cuốn sách mà những doanh nhân tân tiến phải có.
@Peter_Engel
* * *
Tạo lập Mô hình Kinh doanh thật sự là một cuốn sách tuyệt vời. Với cuốn sách trên tay, tôi có cảm giác như mình là một đứa trẻ vào ngày Giáng sinh.
@mrchrisadams
* * *
Bản in của http://www.businessmodelgeneration.com đã được phát hành. Đây là cuốn sách về kinh doanh thú vị nhất từng có! Wow!
@snuikas
* * *
Cuốn Tạo lập Mô hình Kinh doanh sẽ mang đến một chiều sâu tư tưởng mới cho những trường phái hiện tại, phần lớn mới chỉ dừng lại ở mức độ những cuộc thảo luận thiển cận thông thường về mô hình kinh doanh.
@provice
* * *
Vừa đọc cuốn Tạo lập Mô hình Kinh doanh vừa thưởng thức bữa tối một mình giữa Luân Đôn. Cuốn sách được thiết kế thật xuất sắc. Một khi đã nhìn thấy, bạn sẽ không thể làm ngơ.
@roryoconnor
* * *
Tôi đã vô cùng hào hứng khi được tham gia vào thực hiện cuốn Tạo lập Mô hình Kinh doanh. Giờ đây nó đã được xuất bản!!
@pvanabbema
* * *
Tôi bị choáng ngợp như một đứa trẻ khi nhận được cuốn Tạo lập Mô hình Kinh doanh của mình. http://tinyurl.com/l847fj Một cuốn sách được thiết kế thật độc đáo.
@santiago_rdm
* * *
Tôi đang đọc cuốn Tạo lập Mô hình Kinh doanh của Alex Osterwalder và Yves Pigneur: Nó là cuốn sách hay nhất tôi được đọc trong suốt một thời gian dài.
@JoostC
* * *
Cuộc thử nghiệm quan trọng của bạn đã xuất hiện ở Nhật Bản. Lần phát hành đầu tiên của cuốn Tạo lập Mô hình Kinh doanh. Đó là một cuốn sách gây chấn động trong thực tiễn.
@CoCreatr
* * *
Cuốn Tạo lập Mô hình Kinh doanh của @business_design và Yves Pigneur đã ra mắt. Thật tuyệt vời khi được góp một phần dù nhỏ nhoi vào thành quả đó.
@jaygoldman
* * *
@thinksmith @business_design @patrickpijl Thưa các bạn, tôi đang vô cùng hạnh phúc! Tôi phát điên lên mất. Thật là tuyệt vời.
@dulk
* * *
Tôi đã được cầm cuốn sách vào ít ngày trước, thật tuyệt vời! các bạn đã làm rất tuyệt! @business_design, @thinksmith et al!
@evangineer
* * *
Thật ngạc nhiên khi được chứng kiến hơn 40 người cùng ôm ấp ý tưởng về tạo lập mô hình kinh doanh ở Toronto – thành phố này như sắp nổ tung!
@davidfeldt
Alex Osterwalder, Tác giả
Tiến sỹ Osterwalder là một tác giả, diễn giả kiêm chuyên gia tư vấn trong lĩnh vực đổi mới mô hình kinh doanh. Ông đã xây dựng một phương pháp tiếp cận mang tính thực tiễn cho việc thiết kế những mô hình kinh doanh tân tiến và phát triển nó cùng tiến sỹ Yves Pigneur. Phương pháp này đã được sử dụng trong nhiều ngành nghề và lĩnh vực trên toàn thế giới bởi các công ty như 3M, Ericsson, Capgemini, Deloitte, Telenor, và nhiều công ty khác. Trước đó, ông đã góp phần thiết lập và bán một công ty tư vấn chiến lược, tham gia vào dự án phát triển một tổ chức phi lợi nhuận toàn cầu tại Thái Lan nhằm chống lại đại dịch HIV/AIDS và bệnh sởi. Ông cũng thực hiện nhiều nghiên cứu tại Đại học Lausanne, Thụy Sỹ.
Yves Pigneur, Đồng tác giả
Tiến sỹ Pigneur từng là giảng viên về Hệ thống thông tin quản trị tại Đại học Lausanne từ năm 1984. Ông cũng từng giữ vị trí giảng viên thỉnh giảng tại Đại học Georgia ở Atlanta và Đại học British Columbia ở Vancouver. Ông là nhà nghiên cứu chính trong nhiều dự án nghiên cứu về thiết kế các hệ thống thông tin, xác định yêu cầu hệ thống [Requirement Engineering], quản trị công nghệ thông tin, đổi mới và thương mại điện tử.
Alan Smith, Giám đốc sáng tạo
Alan là một nhà lý luận có tầm nhìn vĩ mô nhưng cũng không hề xem nhẹ các vấn đề chi tiết. Anh nằm trong số những người sáng lập nên một tổ chức hoạt động trong lĩnh vực đổi mới mà chỉ cái tên thôi cũng đầy đủ ý nghĩa: The Movement [tạm dịch: Bước tiến]. Tại đó, anh hỗ trợ các khách hàng đang tràn đầy cảm hứng của mình bằng những kiến thức về cộng đồng, lý luận về kinh doanh, và tư duy về thiết kế. Những dự án về chiến lược, thông tin liên lạc hay tương tác ra đời không khác nào những viễn cảnh tương lai nhưng vẫn kết nối với con người trong hiện tại. Tại sao ư? Bởi lẽ mỗi ngày trôi qua, trong mỗi dự án anh đều thiết kế như thể mình quan tâm đến mọi thứ.
Tim Clark, Biên tập kiêm Đồng tác giả
Là một giáo viên, tác giả, và diễn giả trong lĩnh vực doanh nghiệp, quan điểm của Tim được hình thành dựa trên nền tảng kinh nghiệm có được từ việc sáng lập và bán một công ty tư vấn nghiên cứu tiếp thị. Công ty này đã hỗ trợ các doanh nghiệp lớn như Amazon.com, Bertelsmann, General Motors, LVMH, và PeopleSoft. Những ý tưởng về mô hình kinh doanh là chủ đề chính trong phương pháp Entrepreunership for Everyone [tạm dịch: Tinh thần làm chủ dành cho mọi người] của ông. Phương pháp này nhằm trợ giúp cả quá trình học hỏi mang tính cá nhân cũng như mang tính nghề nghiệp, đây cũng là trọng tâm luận án tiến sỹ của ông về tính khả chuyển của các mô hình kinh doanh trong môi trường quốc tế. Tạo lập Mô hình kinh doanh là cuốn sách thứ tư của ông.
Patrick van der Pijl, Nhà sản xuất
Patrick van der Pijl là nhà sáng lập của công ty Business Models, một doanh nghiệp tư vấn về mô hình kinh doanh quốc tế. Patrick hỗ trợ các tổ chức, doanh nghiệp, cũng như đội ngũ quản lý tìm ra những phương thức kinh doanh mới mẻ bằng cách hình dung, đánh giá và triển khai những mô hình kinh doanh mới. Patrick giúp các khách hàng thực hiện thành công những hội thảo chuyên đề, các khóa đào tạo và huấn luyện.
1. Mô hình Freemium là một mô hình kinh doanh hoạt động dựa trên việc cung cấp miễn phí các dịch vụ/sản phẩm với các chức năng cơ bản nhưng thu phí nếu người sử dụng muốn sử dụng các chức năng cao cấp hơn (premium) của dịch vụ/sản phẩm. Freemium là một từ ghép được tạo ra bởi: Free + Premium. 1. Tham khảo: W. Chan Kim và R. Mauborgne, Chiến lược đại dương xanh, NXB LĐXH, tái bản tháng 6/2012 1. Là gánh xiếc lớn nhất hành tinh với hơn 4.000 diễn viên đến từ 40 quốc gia khác nhau, Cirque du Soleil từng khiến hơn 90 triệu khán giả ở mọi lứa tuổi kinh ngạc. Không có những tiết mục xiếc thú bị lên án, không có những màn trình diễn đơn điệu phô diễn kỹ năng rèn luyện của các diễn viên, những đêm diễn của Cirque du Soleil là những live show có sự phối hợp trong việc dàn dựng công phu đến từng chi tiết, dàn nhạc rhapsody diễn live tại chỗ và hơn cả là những câu chuyện kể khác nhau lấy cảm hứng từ nền văn học của nhân loại (ND). 1. Thuật ngữ này còn được dịch là “ba cạnh đáy”, “ba chủ yếu cơ bản”, ví như mặt đáy của kim tự tháp, thường được dùng để tượng trưng cho ba mặt kinh tế, môi trường, con người trong phát triển bền vững. Bộ ba cốt lõi còn được hiển thị như ba trụ cột con người, kinh tế, môi trường mà các phân vùng giao giữa chúng thể hiện những nhiệm vụ và thành tố trong phát triển. Từ đây chúng tôi viết vắt thuật ngữ này là TBL (ND).
